中化化肥全面预算管理体系

中化化肥全面预算管理体系介绍目录全面预算管理流程现状全面预算管理发展历程全面预算管理信息化建设全面预算管理体系改进方向全面预算管理发展历程--98年以前改革开放前大锅饭96年前外贸承包96-98年简单盈亏预算单纯结果考核旧方法的弊端：预算没有战略规划的指导，指标是讨价还价的结果，缺乏过程控制评价没有基础：计划经济情况下要素非市场化，利润来自垄断，不代表经营者的价值贡献评价者所采用的预算和评价依据本身有问题：预算和评价指标短期化，单纯考核帐面利润，不管经营质量和企业的可持续发展后劲平均主义，一团和气，预算和评价与资源配置基本不挂钩被评价者不接受评价者的权威：评价结果约束力差短期化行为严重全面预算管理发展历程—改进历程对经营成果预算进行区分，预算仍主要发挥考核作用搭建并不断改进预算管理体系，在强化考核作用的同时，进一步发挥资源配置和过程监控的作用1999-2001年2002年-2011年改革预算管理体系建立以经营计划为基础的预算管理体系，与战略规划相结合将过程控制预算和资源配置预算纳入管理体系2011年至今经营成果区分当期、非当期，重点关注当期的经营成果服务于公司战略发展，有效促进公司价值创造及核心竞争力的提升以公司战略转型为中心，构建国内领先、国际一流的专业化分析评价体系，全面监控经营和战略实施，构筑较强的决策支持服务能力和战略增值服务能力目录全面预算管理流程现状全面预算管理发展历程全面预算管理信息化建设全面预算管理体系改进方向全面预算管理的体系现状涵盖财务、战略、风险、科技、团队建设、HSE、信息管理等指标的绩效评价指标体系主要特点全流程全方位涵盖事前、事中、事后全流程的绩效管理体系涵盖各层级、各部门的管理体系全员参与经过多年来的持续改进，目前公司已形成一套适合中化经营特点的预算及绩效管理体系特点1：全员参与的管理体系全面预算管理工作在系统内逐级延伸、逐级落实

直线经营者员工中心主任事业部总经理“金字塔”式管理责任链全员参与制定过程执行过程预算制定日常监督、评价总裁总裁*****单位预算及评价机构公司和各经营单位均建立了预算及评价管理机构预算及评价委员会在预算管理工作中具有独立性和权威性*****单位预算及评价机构*****单位预算及评价机构*****单位预算及评价机构公司预算及评价委员会特点1：全员参与的管理体系特点2：全方位的预算指标体系经营成果指标过程控制指标资源配置指标营业收入成本费用EBIT利润EVA……现金流经营效率库存、授信成本费用率产能利用率市场占有率……资金人工成本投资固定资产维修改造……指标体系不仅关注经营成果，同时关注经营过程和经营质量，而且通过资源配置与经营成果相匹配，鼓励经营者追求高绩效特点3：全流程的管理体系事前事中事后预算制定预算监控绩效考核预算外审批绩效评价资源调整预算批复目标制定质询对话全方位监控公司预算经营单位业务预算交易合同预算风险评估合规检查严控货权、严管资金监控授信风险、市场风险出险紧急处理合同决算预算差异分析预算合同执行决算本次规划与上次规划在战略取向和规划目标等方面的差异分析外部环境分析（市场供求、竞争对手、政策变化等）内部能力判断（商品结构、利润来源、优劣势等）确定战略方向制订规划目标将战略方案细化为可操作的战略举措根据年度经营计划分解落实规划目标战略规划业务经营计划项目投资与管理计划科技创新计划成本费用控制计划精益管理计划人力资源开发计划风险管控计划HSE、节能减排计划……经营计划经营成果指标经营质量指标经营预算资源配置指标结合战略规划，制定经营计划和经营预算结合战略规划，制定详细的经营计划和经营预算战略规划财务预算经营计划经营计划是战略规划的细化，是重点战略议题在规划期第一年的细化和落实，更是连接战略规划和经营预算的桥梁扎实做好经营计划的编制工作，对指导下一年的经营及保障战略落地具有重要意义经营预算是战略规划和经营计划的细化经营预算是绩效考核的主要依据，是集团公司和各预算责任单位的“年度经营责任合同”，也是年度业绩评价的主要依据经营预算是资源配置的主要依据经营预算管理是经营管控的主要手段通过质询对话确定经营预算各经营单位根据经营计划确定经营目标，并据此提出资源配置要求公司与各经营单位进行质询对话，在客观分析其可利用资源及经营现状的基础上，讨论其经营计划的可行性，经营目标的成长性，经营过程的安全性，资源配置的合理性等问题通过对话质询,公司和经营单位之间通过“预算”明确了契约关系经营单位的预算须经过与公司的质询对话后确定规划、计划/预算编制工作流程9月中下旬公司布置规划、计划/预算工作9月中下旬－10月上旬各经营单位编制规划、计划、预算10月中下旬

各经营单位上报规划、计划、预算材料公司相关职能部门对各经营单位上报的规划、

计划、预算进行审核10月下旬-11月上旬

汇总编制公司整体计划、预算11月中下旬接受集团公司的质询

公司对未通过质询的单位进行二次质询12月下旬公司经办会、公司董事会审议批准预算方案12月31日前规划和预算批复特点3：全流程的管理体系事前事中事后预算制定预算监控绩效考核预算外审批绩效评价资源调整预算批复目标制定质询对话全方位监控公司预算经营单位业务预算交易合同预算风险评估合规检查严控货权、严管资金监控授信风险、市场风险出险紧急处理合同决算预算差异分析预算合同执行决算全方位监控加强过程管理：保障经营计划和预算实施分析质询及纠正偏差资金集中会计信息监督风险管控审计稽核监控手段

定期绩效报告制度经营计划和经营预算实施战略实施HSE管理以经营活动现金流为切入点，通过分析库存、应收的安全性及流动性，监控经营质量通过分析总资产报酬率、净资产收益率、营业利润率、营运资产收益率等指标，监控营运效率营业收入：分析增量的主要来源、商品的价量影响、市场份额及同行业比较利润：分析核心业务的盈利能力经营内涵：分析资源要素，关注业务的核心竞争力及持续发展能力动态监控运营态势经营成果重点对公司经营计划推进、经营成果及经营质量进行动态监控经营质量经营计划战略议题及经营计划执行情况定期绩效考核绩效考核会绩效评价报告一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月年度会议计划及预算实施

扩大会议：—全年工作会议重在评价各经营单位上年度业绩，总结经验教训，并在分析环境的基础上，提出下一年度工作目标—年中工作会议重在对比经营计划和预算实施进度，查找差距，提出下半年工作重点视频会议：四月、十月季度会议，针对重点单位，质询差距，改进不足

小规模会议：—月度中旬，重点关注经营中存在的问题，异常单位质询差异原因及改进举措季度会议年中会议季度会议预算外审批严格审核超追加资源预算申请，一事一批预算具有严肃性，各单位无权进行预算调整，必须经过公司的批准经营单位提出申请公司预算委员会主任审批经营单位执行预算外主审部门必要性财务部预算审批预算委员会审核特点3：全流程的管理体系事前事中事后预算制定预算监控绩效考核预算外审批绩效评价资源调整预算批复目标制定质询对话全方位监控公司预算经营单位业务预算交易合同预算风险评估合规检查严控货权、严管资金监控授信风险、市场风险出险紧急处理合同决算预算差异分析预算合同执行决算根据业务类型将单位分类根据各单位不同经营特点及所处不同战略发展阶段制定差异化的关键评价指标收入、货量、客户结构利润、毛利率、成本费用营运资产收益率一体化运营…….商品营销类科研类

生产类物业酒店类产销量采购管理、生产管理利润、单位成本、单耗总资产收益率…….科研投入科研费用科研成果转化率…….建立差异化的评分卡评分卡设计原则传导国资委、集团公司2015年考核指导思想，分解集团业务指标充分发挥考核的价值导向与激励作用，促进公司核心竞争力的提升传导化肥公司营销、产业转型的理念，与公司的规划、经营计划相衔接123目录过程考核年度考核增加过程考核，健全考核机制过程考核侧重当期经营业绩兑现，通过过程考核促进“以月促季，以季保年”确保公司全年经营目标的实现；年度考核体现全面综合性、注重战略落地，兼顾当期与长远发展过程考核由预算及评价委员会负责，为提升过程考核工作效率，预算及评价委员会下设贸易单元和生产单元两个过程考核小组，由考核小组具体负责过程考核事宜贸易单元过程考核小组生产单元过程考核小组预算及评价委员会战略发展部财务管理部人力资源部企业管理部过程考核方案2014年2015年11月12月1.5/1.71.9/1.14/1.30启动月度绩效考核体系讨论考核小组讨论：针对一体化考核内容；针对发货、总部产品部绩效考核王总主持视频会议听取分子公司意见和建议；预算及评价委员会讨论分子公司及产品部的意见和建议并修改方案考核小组讨论：主要针对分公司量利指标及权重2.53.183.19/23经办会汇报过程考核方案经办会通过方案，6家单位试行财务部与复合肥、企管部、人力资源部讨论实施细节4.34.8下发方案方案宣讲考核频率：生产企业按照月度进行绩效考核；分公司、产品部按照季度进行绩效考核指标设定：考核指标简化、可量化，HSE事故、违法违纪、风险事故等为扣分项考核结果运用：产品部的考核结果运用范围为副总及以上关键岗位（负责产品部的公司领导的薪酬不与此挂钩），生产企业、分公司的考核结果运用范围为所有领导班子成员试点范围：复合肥事业部、山东分公司、江苏分公司、广东分公司、江西分公司、山东肥业过程和年度考核挂钩：过程考核得分在年度考核中占比25%（与试点单位一致），非试点单位过程考核只记分不兑现薪酬分公司产品部生产企业过程考核评分卡2.1分公司季度评分卡及考核方案整体介绍（1/2）考核方案：季度考核，考核实行百分制，根据分公司经营特点确定不同的指标权重，基本保持量利占比60%、战略事项占比40%（战略事项根据各家经营特点单独设定），并附加扣分项和一票否决事项的结构，每季度根据各项实际完成情况汇总考核分值季度绩效评分卡结构（例：山东分）序号考核指标指标分值1利润30/402销量30/203战略事项（重点产品推进）40合计

100加扣分项间接经营及管理费用-5风险事故-5内部采购计划提报的准确性

农村金融+3审计-3纪检-3交通驾驶违章率-5到+3一票否决项内部货源销量

HSE事故

2.1分公司季度评分卡及考核方案整体介绍（2/2）薪酬挂钩原则：考核分值与分公司一把手及领导班子薪酬结构挂钩：将其月度薪酬结构调整为：固定70%+浮动30%，一把手及领导班子浮动薪酬部分根据该单位季度考核分值兑现，季度绩效金额=兑现比例*浮动薪酬金额分档得分范围兑现比例195（含）以上200%290（含）-95150%375（含）-90100%470（含）-7580%560（含）-7050%660以下及一票否决0%薪酬兑现方案2.1分公司季度评分卡及量利指标介绍量利指标权重合计为60，根据分公司经营特点确定不同的指标考核权重税前利润指标：华北区域分公司考核权重为30%，其他区域分公司考核权重为40%销量指标：所有分公司考核权重均为10%内部货源指标：华北区域分公司考核权重为20%，其他区域分公司考核权重为10%，内部货源必须是内部工厂生产装置生产的颗粒。内部货源考核豁免：分公司提出申请，说明豁免数量及原因并经生产企业盖章确认后，由事业部评判后，相应数量递减计划数后计算确定内部货源计划完成比例，作为最终结果评分标准：为加大内部货源考核激励，内部货源季度完成小于50%，且累计完成率低于100%时得分为零，同时对内部货源得分不设置上限，得分按比例计算（完成率/125%）考核指标指标分值评分标准评价依据考核部门税前利润30/40按预算完成率评分，季度完成率权重占比40%，累计完成率权重占比60%，实际值达到预算值的125%可获得满分，其余按比例得分（完成率/125%）2015年分公司预算和分公司量利考核表财务部整体销量10内部货源销量20/102.1分公司季度评分卡战略事项指标介绍战略事项：权重合计为40，根据根据各家经营特点单独设定，以山东分公司为例：考核指标指标分值评分标准评价依据考核部门二铵10按预算完成率评分，季度完成率权重占比40%，累计完成率权重占比60%，完成销量预算125%，考核系数为1；按销量预算完成比例递减考核系数，未达到销量预算50%，考核系数为02015年分公司预算和分公司季度量利考核表战略发展部螯合肥10缓控释10绿植泉102.1分公司季度评分卡加减分项指标介绍（1/2）考核指标指标分值评分标准评价依据考核部门间接经营及管理费用-5间接经营及管理费用未超过预算水平不扣分；超过预算扣分，设超预算率为X，X=((实际费用/费用进度)-1)，0%<X《2%扣1分，2%<X《4%扣2分，4%<X《6%扣3分，6%<X《8%扣4分，8%<X《10%扣5分2015年分公司预算和分公司绩效报表财务部风险事故-5发生一般风险事故扣一分；发生重大风险事故扣3分；发生特大风险事故扣5分风险事故等级的认定标准详见《运营风险事故责任追究及处罚管理办法》风险管理部内部采购计划提报的准确性

计划和流向（量）的偏差度超过±20%，扣1分；偏差度每超过±5%，加扣1分（由复合肥部考核）1、计划量以分公司提交的采购计划量为准。2、实际完成量从SAP中取数，以上一关账日与本月关账日之间的流向提报数据为准。3、核算方式：准确率=当季准确率*0.4+累计准确率*0.6复合肥事业部2.1分公司季度评分卡加减分项指标介绍(2/2)考核指标指标分值评分标准评价依据考核部门农村金融+3每季度完成农村金融操作金额500万元(全年2,000万元):

1.未完成考核目标不扣分

2.完成考核目标0-50%不得分

3.完成考核目标50%（含）-100%，季末考核加1分

4.完成考核目标100%(含）-150%目标，季末考核加2分

5.完成考核目标150%（含）以上，季末考核加3分在签订三方合作协议的前提下，银行实际放款给客户的用来购买我司化肥的资金金额，季度考核权重占比40%，累计考核权重占比60%财务部审计-3见sheet“审计扣分表-分公司”

审计稽查部纪检-3见sheet“纪检扣分表-分公司”

审计稽查部交通驾驶违章率-5~320-30%为合格，不加扣分；

超过30%的部分，每增加2%就减一分，直至减完5分；

低于20%的部门，10%以上加一分，10%以下加二分，零违章加三分交通驾驶违章记录,季度交通驾驶违章率＝季度车辆违章总次数/车辆总数办公室2.1分公司季度评分卡一票否决项介绍考核指标指标分值评分标准评价依据考核部门内部货源销量

对内部货源实行一票否决考核制度，如季度完成率低于50%，且累计完成率低于100%时季度绩效取消。2015年分公司预算和分公司月度量利考核表财务部HSE事故

发生一般级及以上事故，当季考核实行一票否决以事故报告为考核依据HSE部分公司产品部生产企业过程考核评分卡2.2产品部整体考核方案及评分卡介绍(1/2)考核方案：按照季度考核，考核实行百分制，根据产品部的经营特点确定不同的权重，基本保持量利占比60-70%、战略事项占比40-30%、并附加扣分项的结构，各产品部根据季度实际完成情况得到考核分值季度绩效评分卡结构（例：复合肥事业部部）序号考核指标指标分值1利润452销量15/253战略事项（重点产品推进）40/30合计

100扣分项审计-3纪检-3间接经营及管理费用-5风险事故-5内部货源销量-52.2产品部整体考核方案及评分卡介绍(2/2)薪酬挂钩原则：考核分值与与产品部副总及以上关键岗位的岗薪酬挂钩，将其月度薪酬结构调整为：固定80%+浮动20%；浮动部分根据该部门季度考核分值兑现分档得分范围兑现比例190（含）以上200%285（含）-90150%375（含）-85100%470（含）-7580%560（含）-7050%660以下0%薪酬兑现方案2.2产品部季度评分卡量利指标介绍以复合肥事业部为例，量利指标权重合计为60考核指标指标分值评分标准评价依据考核部门息后利润30按预算完成率评分，季度完成率权重占比40%，累计完成率权重占比60%，实际值达到预算值的125%可获得满分，其余按比例得分（完成率/125%）2015年产品部预算和产品部量利考核表财务管理部产品部税前利润15销量152.2产品部季度评分卡战略事项指标介绍战略事项：权重合计为40，根据各家经营特点单独设定，以复合肥事业部为例：考核指标指标分值评分标准评价依据考核部门螯合肥打造为公司战略性产品10按预算完成率评分，季度完成率权重占比40%，累计完成率权重占比60%，实际值达到预算值的125%可获得满分，其余按比例得分（完成率/125%）2015年战略议题推进情况战略发展部控股企业内部货源销量提升10BB肥产品销量提升10外采供应商布局优化5缓控释肥销量提升52.2产品部季度评分卡扣分项指标介绍考核指标指标分值评分标准评价依据考核部门审计-3见sheet“审计扣分表-业务部门”

审计稽查部纪检-3见sheet“纪检扣分表-业务部门”

审计稽查部间接经营及管理费用-5间接经营及管理费用未超过预算水平不扣分；超过预算扣分，设超预算率为X，X=((实际费用/费用进度)-1)，0%<X《2%扣1分，2%<X《4%扣2分，4%<X《6%扣3分，6%<X《8%扣4分，8%<X《10%扣5分2015年产品部预算和产品部费用报表财务管理部风险事故-5发生一般风险事故扣一分；发生重大风险事故扣3分；发生特大风险事故扣5分风险事故等级的认定标准详见《运营风险事故责任追究及处罚管理办法》风险管理部内部货源销量-5按内部货源累计完成率进行考核，累计完成率大于100%不扣分；累计完成率小于50%扣5分；完成率在100%和50%之间时，扣（1-完成率）*10分，扣分数值保留一位小数2015年产品部预算和产品部月度量利考核表财务管理部扣分项：除复合肥事业部增加内部货源销量考核指标外，其他四个审计、纪检、间接经营及管理费用、风险事故指标各产品部均保持一致分公司产品部生产企业过程考核评分卡2.3月度评分卡及考核方案

——控股工厂（复合肥企业）考核方案：月度考核，考核实行百分制，根据复合肥生产经营特点，强化过程控制以及销售一体化。质量25分，内销计划和生产运行各占20分，产量13分，财务指标（利润及费用）及成本占22分。并附加扣分项和一票否决事项的结构，每月度根据各项实际完成情况汇总考核分值月度绩效评分卡结构（例：山东肥业）序号考核项目项目分值1产量132质量253成本84生产运行205财务指标146复合肥一体化20合计

100扣分项违规违纪5HSE管理5风险管理5一票否决项HSE安全生产

2.3月度评分卡及考核方案

——控股工厂（中化涪陵、中化云龙、中化长山）考核方案：月度考核，考核实行百分制，根据工厂生产经营特点，强化过程控制。产量、质量、生产运行各占20分，财务指标（利润及费用）及成本占40分。并附加扣分项和一票否决事项的结构，每月度根据各项实际完成情况汇总考核分值月度绩效评分卡结构（例：中化涪陵）序号考核项目项目分值1产量202质量203成本124生产运行205财务指标28合计

100扣分项复合肥一体化10违规违纪5HSE管理5风险管理5一票否决项HSE安全生产

2.3月度评分卡及考核方案

——控股工厂整体介绍薪酬挂钩原则：考核分值与控股生产企业领导班子薪酬结构挂钩：将其薪酬结构调整为：固定70%+浮动30%，领导班子浮动薪酬部分根据该单位月度考核分值兑现，月度绩效金额=兑现比例*浮动薪酬金额薪酬兑现方案分档得分范围兑现比例190（含）以上200%285（含）-90150%375（含）-85100%470（含）-7580%560（含）-7050%660以下及一票否决0%2.3控股工厂月度评分卡及考核方案

——产量、质量指标介绍项目项目分值考核指标指标分值评分标准评价依据考核部门产量20生产计划完成进度磷酸一铵8以实际完成进度（完成95%-100%按100%计）乘以指标分值计算当月该项得分，完成进度在100%-105%之间按比例有0.8分加分，105%以上按105%计《中化化肥生产计划管理细则》企业管理部磷酸二铵8复合肥4质量20一次合格率复合肥:≥95.8%4当月指标≥95.8%，得4分；当月指标＜95.8%且≥93.8%，得分=4/2×(当月一次合格率-93.8)；当月指标＜93.8%，扣4分企业月度上报信息及企业管理部核实情况企业管理部磷酸一铵:≥93.5%3当月指标≥93.5%，得3分；当月指标＜93.5%且≥92.5%，得分=3×（当月一次合格率-92.5）；当月指标＜94.5%，扣3分

磷酸二铵:≥93.5%3当月指标≥93.5%，得3分；当月指标＜93.5%且≥92.5%，得分=3×（当月一次合格率-92.5）；当月指标＜94.5%，扣3分

商务事件情况10发生一般质量事故，每次扣2分；严重质量事故，每次扣10分；重大质量事故，当月质量分否决《中化化肥控股企业产品质量事故处罚细则》2.3控股工厂月度评分卡及考核方案

——产量、质量指标介绍项目项目分值考核指标指标分值评分标准评价依据考核部门生产运行20装置停车情况10因设备故障、工艺指标平衡等问题导致非计划停车，A类装置单月单次扣减当月指标分值1分，B类装置单月单次扣减当月指标分值0.5分（由于原料车间问题导致的后续其他车间停工不计入考核范围，只计原料车间停工）。停车时长A类装置在2小时之内、B类装置在4小时之内扣除0.5分，所有装置停车2（4）小时至24小时扣除2分，24小时至72小时扣除3分，72小时以上扣除5分。逐项累计，扣完为止（由于原料车间问题导致的后续其他车间停工不计入考核范围，只计原料车间停工）《中化化肥非计划停工考核细则》企业管理部能耗吨合成氨电耗（千瓦时/吨）：≤10232单月单项未达指标要求，超出指标2%以内（含2%）不考核，超出指标2%-5%（含5%）扣减当月单项指标平均值的50%，超出指标5%以上，扣减单项指标值全部分数；如单月单项指标完成。且实际消耗值低于指标2%（含2%）-5%（不含5%）之间，奖励当月单项指标平均值5%，低于指标5%以上，奖励当月该项当月单项指标平均值10%。如当月产品项目未生产，则其所占分值均摊至其它在产项目。企业月度上报信息及企业管理部核实情况吨合成氨气耗（m3）：≤806磷酸一铵综合能耗(千克标煤/吨）：≤2283磷酸二铵综合能耗(千克标煤/吨）：≤312物耗磷酸一铵酸耗(t/t)：≤1.303单月单项未达指标要求，超出指标2%以内（含2%）不考核，超出指标2%-5%（含5%）扣减当月单项指标平均值的50%，超出指标5%以上，扣减单项指标值全部分数；如单月单项指标完成。且实际消耗值低于指标2%（含2%）-5%（不含5%）之间，奖励当月单项指标平均值5%，低于指标5%以上，奖励当月该项当月单项指标平均值10%。如当月产品项目未生产，则其所占分值均摊至其它在产项目。磷酸二铵酸耗(t/t)：≤1.275复合肥养分损耗率：≤0.78%22.3控股工厂月度评分卡及考核方案

——成本、财务指标介绍项目项目分值考核指标指标分值评分标准评价依据考核部门成本12主要产品单位加工费用磷酸一铵4主要产品分三个品种，一铵、二铵和复合肥。单位加工费占财务指标总评分的20%，制造费用总额占财务指标总评分的10%。单位加工费和制造费用按超出比例扣分；制造费用单项超过20%，加扣1分。当月考核评分占70%，累计考核评分占30%。企业绩效报表以及年度预算财务部磷酸二铵4复合肥4财务指标28期间费用4期间费用指企业本期发生的、直接计入当期损益的各项费用，包括销售费用、管理费用和财务费用。其中销售费用考核占比40%、管理费用考核占比40%、财务费用考核占比20%；期间费用按超出比例扣分；单项超过20%，加扣1分。当月考核评分占70%，累计考核评分占30%。企业月度上报信息及财务管理部核实情况财务部税前利润24税前利润占财务指标总评分的60%。当月利润评分占80%、累计利润评分占20%。2.3控股工厂月度评分卡及考核方案

——复合肥一体化指标介绍项目项目分值考核指标指标分值评分标准评价依据考核部门复合肥一体化20（10）发运及时率5

[3%，10%)，扣减2分；[10%，15%)，扣减4分；[15%，20%)，扣减6分；[20%，25%)，扣减8分；高于25%(含)扣减10分。计算方法：分公司提出的“已报但未发”数量之和/该工厂当月实际对分公司发运总量。复合肥事业部销售计划完成比5完成比高于90%(含)，得10分；[80%，90%)，扣减2分；[75%，80%)，扣减4分；[70%，75%)，扣减6分；[65%，70%)，扣减8分；低于65%(不含)，扣减10分所有分公司当月发运计划兑现比例，即“该工厂当月实际对分公司发运总量（分公司提报且工厂确认）/该工厂对分公司流向总量（分公司提报且工厂确认）”复合肥一体化指标在山东肥业、中化智胜、中化东方作为基础考核项，分值为20分，在其他企业为扣分项，分值为10分2.3控股工厂月度评分卡及考核方案

——扣分项及一票否决指标介绍链接项目项目分值考核指标评分标准评价依据考核部门违规违纪5

审计部HSE管理5过程管理扣分项：1）HSE重点工作未按要求或计划推进，或因HSE管理不到位受到集团、化肥公司通报批评，扣1分/项；2）事故（所有事故）迟报扣1分/次，事故瞒报、谎报扣5分

HSE部风险管理5风险事故发生一般风险事故扣1分；发生重大风险事故扣3分；发生特大风险事故扣5分。风险事故等级的认定标准详见《运营风险事故责任追究及处罚管理办法》风险管理部HSE安全生产

一票否决

发生一般及以上HSE事故，实行一票否决此事故考核项与风险抵押金事故考核单独进行，互不干涉HSE部其他事项一、过程考核与全年考核：产品部与分公司在过程考核中，考核一、二、三季度，第四季度的过程考核与全年绩效一起考核；控股企业在过程考核中，考核1-11月，12月的过程考核与全年绩效一起考核二、追溯机制：对于前三季度/前11个月过程考核均超额发放浮动工资，但全年未完成利润预算的单位，则在年终考核时扣发前三季度/前11个月过程考核获得的超额奖励部分；对于前三季度/前11个月过程考核均被扣发浮动工资，但全年完成利润预算的单位，则在年终考核时补发过程考核被扣发的部分三、本方案为试运行方案，考核小组将对结果进行跟踪评估并根据结果调整方案各经营单位目录过程考核年度考核2015年绩效评分卡修订工作概况—年度考核2.163.203.20-27启动修订通知、征询下属单位及预算及评价委员会意见各职能部室初步完成各自负责考核部分修订初稿财务管理部确定评分卡的总体结构及考核指标4.28预算及评价委员会：讨论对各经营单位、总部职能部门及科研单位的考核方案4.3-274.28-财务部与成员部门多次讨论与修改、形成正式稿形成定稿、与经营单位沟通，拟与近日下发年度考核推进计划自2015年2月启动各经营单位的年度考核方案修订，已收集了各考核部门的修订意见，财务管理部确定了绩效评分卡的总体结构及考核指标，并与成员部门多次讨论与修改、形成正式稿，计划于4月28日（周二）召开预算及评价委员会讨论对各经营单位、总部职能部门及科研单位的考核方案2015年度绩效评分主要特点—公司整体结合公司面临的内外部环境，传导集团公司的考核要求，与公司战略导向和经营计划相衔接，在2014年绩效评分卡的基础上，进行了如下改进：1.做好过程考核与年度考核的衔接2.加强价值创造考核，提升EVA管理水平5.强化全面风险管理3.产品部和分公司突出营销服务转型4.控股生产企业突出三基管理水平提升6.优化基础管理考核方式1.做好过程考核与年度考核的衔接

—产品部、分公司（1/2）当期业绩考核整体量利指标战略事项围绕重要战略性产品推进加减分项：将间接经营及管理费用控制、审计、纪检、风险事故、分公司内部采购计划提报的准确性、农村金融等纳入加减分项考核一票否决：分公司内部货源销量、HSE事故实行一票否决制过程考核适当增加中长期建设指标权重，中长期建设主要关注影响长期能力建设的指标当期业绩指标考核整体及分类指标相结合提高全面风险管理考核力度加减分项：将与管理相关的管理及保障事项全部纳入加减分项考核年度考核2015年绩效评价加强过程考核、过程考核与全年评价有机结合，对产品部和分公司的季度考核侧重当期经营业绩兑现，年度考核体现全面综合性、注重发展战略转型的落地1.做好过程考核与年度考核的衔接

—产品部、分公司（2/2）板块单位2015年季度2015年度备注经营业绩：战略事项当期经营：中长期建设产品部氮肥部70:3065:35当期业绩季度考核注重量利指标完成情况；年度考核综合经营成果与经营质量考核中长期建设季度考核侧重重点产品推进情况；全年考核承接战略转型、夯实营销管理与采购基础管理磷肥部钾肥部国际业务部复合肥事业部60:4060:40作物技术事业部分公司各单位60:4060:40年度考核综合经营成果、效率、战略议题及全面风险、采购管理保障1.做好过程考核与年度考核的衔接—控股企业板块单位2015年月度2015年度备注生产管控：财务指标当期经营：中长期建设控股企业中化云龙50:5060:40当期业绩考核指标主要分为生产和财务以及扣分项。注重产量、质量、成本、生产运营以及利润和费用完成情况全年中长期建设考核侧重核心战略运营，并承接工程管理、产品结构优化、生产管控与采购基础管理中化涪陵/中化长山60:4060:40板块单位2015年月度2015年度备注生产管控：财务指标：销售当期经营：中长期建设控股企业复合肥企业58:22:2060:40当期业绩考核指标除生产管控和财务外，更强调复合肥一体化（销售计划的完成和发运及时性）全年中长期建设侧重核心战略运营，并承接一体化协同、采购基础管理及产品研发中化烟台58:30:1260:402.加强价值创造考核，提升EVA管理水平（1/2）①加大控股企业EVA考核权重，引导企业追求价值创造按照国资委以及集团对EVA考核的要求，加大了控股企业EVA考核权重，取消重复指标EBIT②加强营运资本占用考核，增加运营效率考核指标产品部、分公司增加营运资本占用指标：考核产品部和分公司营运资本占用同比改善情况，引导其在合理范围，尽量降低营运资本占用，提高营运资本收益率，进而提高贸易营销业务整体的投入产出效率控股企业增加投资管理考核指标，调整重点企业的项目管理考核权重：引导企业重视投资管理，从资产形成的前端进行控制，提高资本投入产出效益2.加强价值创造考核，提升EVA管理水平（2/2）③大幅简化、聚焦考核指标产品部分类指标：取消分销及技术营销型产品的量利同时考核，聚焦战略性产品的单吨息后利润考核，避免战略议题重复考核重点产品销量分公司销量指标：各肥种销量指标聚焦为分销及技术营销型产品整体销量指标成本费用指标：成本费用占收入比聚焦为单吨直接经营费用、间接经营及管理费用，因分公司多个产品按照单吨标准考核，成本主要受产品部控制控股企业盈利指标：取消EBIT和总资产报酬率同行业比较指标，避免重复考核占用权重分数，着重突出税前利润、EVA和盈利内涵三方面生产管控：从中长期建设调整为当期经营考核，产量预算完成率不单独列支，包含进生产管控考核明细项中3.产品部和分公司突出营销服务转型

—产品部（1/2）增加战略性产品单吨息后利润考核，强调提升战略性产品盈利能力，体现化肥公司营销服务转型的战略引导各产品战略性产品包括绿植泉、国产二铵、农用钾、螯合肥、BB肥、缓控释肥、垦宝、蓝力士等项目序号指标氮肥部磷肥部钾肥部国际业务部复合肥事业部作物技术事业部当期经营1盈利

32.00

32.00

32.00

40.00

20.00

30.002销量

11.00

11.00

11.00

11.00

16.00

8.003经营效率

6.00

6.00

6.00

6.00

6.00

6.004战略性产品

8.00

8.00

8.00

-10.008.005经营质量

8.00

8.00

8.00

8.00

8.00

8.00小计

65.00

65.00

65.00

65.00

60.00

60.00当期经营3.产品部和分公司突出营销服务转型

—产品部（2/2）中长期建设关键管理保障在巩固采购基础管理的基础上，增加营销管理考核指标，促进公司加快营销服务转型从价格、品牌、产品和客户四个方面考核产品部营销管理相关工作项目序号指标氮肥部磷肥部钾肥部国际业务部复合肥事业部作物技术事业部中长期建设6核心战略运营

24.00

24.00

24.00

26.00

29.00

26.007关键管理保障

11.00

11.0011.00

9.00

11.00

14.007-1采购基础管理

3.00

3.00

3.00

3.00

2.00

5.007-2营销管理

8.00

8.00

8.00

6.00

9.00

9.007-2-1价格管理3.23.23.22.43.63.67-2-2品牌管理1.61.61.61.21.81.87-2-3产品管理0.80.80.80.60.90.97-2-4客户管理2.42.42.41.82.72.7小计

35.00

35.00

35.00

35.00

40.00

40.003.产品部和分公司突出营销服务转型

—分公司2015年分公司绩效评分卡主要指标表在2014年绩效评分卡的基础上，聚焦营销转型等关键指标降低当期业绩的盈利和销量指标权重，加大对中长期建设的营销管理、农化服务等指标考核权重4.控股生产企业突出三基管理水平提升项目序号指标各生产企业当期经营4生产管控154-1产量34-2质量34-3生产运行34-4设备管理34-5三基管理3加减分项7-9三基工作

扣分项8-2质量事故

当期经营和附加项目三基管理强调当期经营的生产管控，紧密结合产量、能物耗、合格率等预算相关指标，落实工艺管理和设备基础管理考核，突出生产计划、生产过程管控和生产基本功等方面的考核根据非计划停车等重要生产管控指标作为三基工作的加减分项，严格推进质量管理，将商务事件等作为质量事故酌情扣减分数5.强化全面风险管理全面风险管理库存和授信控制：加大分公司该项指标考核比重、保持产品部和控股企业考核权重，主要考核库存周转、货权风险管理、授信预付款及逾期的比例等全面风险管理：突出对分公司和控股企业的考核，关注风险管理的中长期建设和三基工作，主要是体系建设和队伍建设等单位2014年风险管理权重2015年风险管理权重分公司710产品部66控股企业11

66.优化基础管理考核方式（1/2）与集团相承接，考虑到化肥公司的实际；充分发挥管理提升事项的“奖优罚劣”的作用，提升公司管理保障水平，与业务经营直接相关的项目纳入百分以内、与管理相关的项目作为加减分项，并进一步明确加减分事项、明确考核标准，同时考虑各单位的管理实际及外部环境因素，将全面风险管理纳入百分项且适当加大权重；具体各板块及指标调整如下：100分内项目加减分项目纯扣分项目采购基础管理营销管理农化服务全面风险管理生产管控HSE管理工程管理科技管理投资项目管理精益管理党建工作内部服务满意度评价研发建议队伍建设预算管理农村金融质量体系建设物流管理信息化建设重大舞弊及违规事件违反党纪事件安全事故质量事故6.优化基础管理考核方式（2/2）优化管理机制专项管理事项考核加减分由专业部门评价后提交，由预算及评价委员会最终认定；各管理事项累计加、减分不超过10分明确加减分项标准加减分项：同时满足该经营单位在此事项上管理水平突出，当年有较大提升，可以成为各单位的标杆学习对象，且经正常百分制考核标准考核得分超过某分值（85分）的，在综合绩效中予以加分处理；当年在管理上出现明显不足、重大失误、或对公司产生重大不利影响的事项，且经正常百分制考核标准考核得分低于某分值（75分）的，在综合绩效中予以减分处理；管理正常发挥作用的单位（介于75-85分之间）在整体考核中不加分、不减分纯扣分项：单项管理加减分值最多为3分，考虑到生产安全和经营风险控制的重要性，HSE管理最多可扣10分，

审计、纪检最多可扣5分产品部当期经营盈利销量经营效率战略性产品经营质量中长期建设战略议题采购基础管理营销管理加减分项精益管理、队伍建设、党建工作扣分项重大舞弊及违规事件、违反党纪事件、安全事故绩效评分卡结构-产品部评价企业价值创造的过程和结果—绩效评分卡（1/3）评价企业价值创造的过程和结果—绩效评分卡（2/3）分公司当期经营盈利及投入产出销量费用控制中长期建设战略议题营销管理农化服务全面风险管理自采基础管理加减分项队伍建设、精益管理、预算管理、农村金融、质量体系建设、物流管理、党建工作扣分项重大舞弊及违规事件、违反党纪事件、安全事故绩效评分卡结构-分公司评价企业价值创造的过程和结果—绩效评分卡（3/3）控股生产企业当期经营盈利及投入产出销量成本费用控