改性环氧树脂公司企业风险管理方案

改性环氧树脂公司

企业风险管理方案

目录

一、公司基本情况..................................................3

二、战略风险的含义及分类.........................................4

三、战略风险的应对...............................................10

四、运营风险的含义及其主要内容..................................12

五、运营风险管理的一般程序......................................19

六、流动性风险的识别和评估......................................21

七、流动性风险及其产生原因......................................24

八、资本结构风险与财务杠杆......................................26

九、筹资风险的应对...............................................29

十、信用风险的应对...............................................30

十一、信用风险及其产生原因......................................32

十二、因果图分析的作月与缺点....................................33

十三、因果图的绘制...............................................34

十四、风险识别的概念............................................36

十五、风险识别的方法............................................38

十六、流程图的缺陷...............................................39

十七、运用流程图识别风险........................................39

十八、产业环境分析...............................................40

十九、风电叶片用树脂行业概况....................................41

二十、必要性分析.................................................43

二十一、发展规划分析............................................43

二十二、人力资源分析............................................51

劳动定员一览表...................................................52

二十三、SWOT分析...............................................53

二十四、项目风险分析............................................64

二十五、项目风险对策............................................67

一、公司基本情况

（一）公司简介

公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业

专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信

息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和

效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链,

促进带动产业链上下游企业协同发展。

公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障，坚持

合规是底线、合规高于经济利益的理念，确立了合规管理的战略定位,

进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项

的合规论证审查，加强合规风险防控，确保依法管理、合规经营。严

格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求，重点领域合规管理不断强

化，各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建

立，广大员工合规意识普遍增强，合规文化氛围更加浓厚。

（二）核心人员介绍

1、唐XX,中国国籍，无永久境外居留权，1958年出生，本科学

历，高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事

长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；2016年

11月至今任xxx有限公司董事、经理；2019年3月至今任公司董事。

2、杜xx,中国国籍，1977年出生，本科学历。2018年9月至今

历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事。

3、Txx,中国国籍，1978年出生，本科学历，中国注册会计师。

2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公

司董事。2019年1月至今任公司独立董事。

4、谢xx,中国国籍，无永久境外居留权，1971年出生，本科学

历，中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司

董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。

2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。

5、叶xx,1957年出生，大专学历。1994年5月至2002年6月就

职于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董

事。2018年3月至今任公司董事。

二、战略风险的含义及分类

（一）战略风险的定义

战略风险研究是战略研究和风险研究的交叉学科。国外对企业战

略风险的研究可以追溯到不确定性、变化对组织和绩效的影响，战略

管理学者对风险的系统研究始于20世纪70年代末期，在90年代初期

达到顶峰，目前已经成为风险和战略管理交叉领域的前沿课题之一。

虽然战略风险的研究已经有20年的历史，但是尚未形成普遍接受

的研究成果，各种观点还处于“丛林”状态，其中战略风险的定义一

直是战略风险研究领域一个争论的焦点。大部分学者以所使用的研究

方法为基础对战略风险进行定义，例如，Andrews(1971)在其决策理

论中认为，战略风险就是战略性决策所带来的风险。

MichaelH.Lubatki(1990)等金融学者认为,战略风险是企业收益受

宏观产业经济波动影响而发生损失的可能性，战略风险主要分为系统

风险和非系统风险。JanEmblemsvag(2002)等组织行为学学者认为，

战略风险是组织在市场竞争中为实现目标而呈现出的不可避免的风险。

而在管理学研究领域，JamesBrianQuinn(1980)认为，战略风险是影

响整个公司的发展方向、公司文化、信息和生存能力或公司业绩的因

素；SidneyBarton(1990)将战略风险定义为当企业面临破产等不确

定性经营后果时进行决策所面临的风险；RobertSimons(1998)认为

战略风险指的是一个未预料的事件或一系列事件，它们会严重削弱管

理实施其原定企业战略的能力。Christopher认为企业战略风险是企业

战略层的风险，是整个企业范围的风险，把战略风险管理看作是企业

建立竞争优势的手段。

上述对战略风险的定义还存在一定的分歧，主要集中在战略风险

是战略性风险还是战略的风险。一般认为，战略风险的定义应当从企

业战略和战略管理的角度来看。企业战略是指企业为实现长期的生存

与发展，充分估计未来环境的不确定性，以最小化其风险的一系列行

动的规划和措施。企业战略是企业长期生存与发展的前提和基础，也

是企业实现长期生存与发展的方式和手段0它具有长期性、全局性、

指导性、竞争性、相对稳定性、以长期利益为导向等特征。由于企业

战略是基于企业外部环境和内部资源与能力制定的，而外部环境和内

部资源是处于动态变化之中的，再加之人们认识和知识、经验的局限

性，注定企业战略从其诞生之初就存在风险。经营环境的更加动态化

和复杂化，致使企业只能在动态竞争的条件下制定战略，战略风险必

须作为动态风险进行研究，而不仅仅涉及静态的战略性风险要素或可

保风险要素。而战略管理是指企业选择适当的战略为实现企业长期生

存与发展的战略目标而进行的一系列决策和采夙的行动。随着战略思

想意识的深入以及日益加剧的市场竞争环境，企业战略以及战略管理

的重心也在不断发生着转移。以竞争优势为目标的企业战略管理强调

企业外部环境与内部条件的结合，注重影响企业战略的各种风险因素

的管理和控制。这些风险因素包括诸如政治、法律、技术、人口、社

会、文化、企业所处行业等的外生因素和基于企业内生的诸如增长、

文化、资源及信息管理等方面的因素。

由此可见，从企业战略管理的角度看，战略风险因素实际包含了

影响企业战略的各种因素。这些因素实际上就是企业所有的外部环境

因素和内部条件因素。因此，从这个意义上，可以将战略风险定义为:

影响企业实现战略目标的各种事件或可能性。这个定义有两层含义Q

首先，战略风险的来源包含了各种因素，既有已经发生的一系列的事

件，也包括可以预测到的将来会影响战略目标实现的事物的变化趋势,

即可能性。这是由企业战略的特点所决定的。因为战略本身就是一个

长远的过程，各种因素对其目标的影响并不一定会马上显现，需要有

一个时间过程。其次，尽管战略风险因素来源广泛，但并不是所有的

事件或可能性都构成了战略风险，只有当这些事件或可能性影响战略

目标的实现时，才称得上是战略风险。

战略风险性质包括损失的不确定、动态性、特质性、主观性、不

可消除性等。

(1)损失的不确定性是一切风险所具有的性质。

(2)战略风险的动态性更强调时间的变化，因为战略实施过程是

一个比较长的过程，在不同的时点上，由于经营环境和内部资源的变

化，企业的战略风险也很有可能发生变化Q

(3)战略风险的特质性是指不同的企业由于其战略目标的不同、

企业规模不同、拥有资源的多少不同、管理能力和经验的不同，其含

义也是不同的。这是很容易理解的，对小企业来说的战略风险，对大

企业来说可能仅仅是一般的风险。

（4）战略风险的主观性是指对战略风险的认识要受到战略管理者

个人因素的影响，其阅历、经验、能力以及风险倾向都会对企业战略

风险产生影响，尤其是对未来可能性的判断上更具有主观的色彩。

（5）战略风险的不可消除性是指战略风险管理的目标更多的不是

消除风险，而是控制风险。这是企业战略的性质所决定的。企业战略

的一个本质特点就是创新性，因此其本身就是与风险联系在一起的。

因此从根本的意义上说，战略风险管理的目标是控制风险而不是消除

风险。

战略风险是影响整个企业的发展方向、企业文化、信息和生存能

力或企业效益的因素。战略风险因素也就是对企业发展战略目标、资

源、竞争力或核心竞争力、企业效益产生重要影响的因素。

战略风险管理的研究在我国还处在起步阶段，应用于企业实践更

是一个比较新的课题。但是由于企业现实环境的压力，对战略风险管

理的要求会越来越强。可以预见，战略风险管理如同战略管理一样，

将在企业竞争环境中的生存和发展中发挥重要作用。

（二）企业战略风险的分类

企业战略风险，从不同的角度来看有不同的分类。

根据企业战略分析的特点，可以将企业的战略风险分成外部风险

和内部风险。外部风险又可以分为宏观环境风险和产业风险。内部风

险是由企业自身因素所决定的。如破产风险、信息缺失、收益的损失、

信用下降等。需要说明的是，这样的划分只是便于理解，但不科学°

因为企业在日益复杂多变的环境下，其所面临的风险很难用外部因素

或内部因素来说明，更多的是多种因素综合作用的结果。

一种比较好的划分是罗伯特，西蒙斯提出的战略风险的4个来源。

他把战略风险的来源和构成分成4个部分：运营风险、资产损伤风险、

竞争风险、商誉风险。运营风险是指企业在核心运作过程中产生的风

险。主要是由企业制造或流程能力方面出现问题而产生的。所有通过

制造或服务活动创造价值的公司都在不同程度上暴露在运营风险之下。

当出现严重的产品或流程失误时，运营风险就转变成战略风险。资产

损伤风险主要是指对实施战略有重要影响的财务价值（知识产权或者

是资产的自然条件）发生退化并对企业战略造戌影响时，资产损伤就

变成一种战略风险。竞争风险来源于会使企业成功创造价值和使自己

产品或服务与众不同的能力受损伤的竞争环境的变化。如开发高品质

产品或服务方面竞争对手的活动、法令和公共政府方面的变化、顾客

需求的变化、供应商定价和政策上的变化等都可能削弱企业竞争优势,

并成为战略风险。商誉风险是上述3个方面的综合的结果。由于上述

原因，当整个企业的信誉下降而使企业价值减少时，就产生了商誉风

险。战略管理必须解决好这4个方面的问题，这些问题解决不好，会

给企业带来风险。战略风险的构成要素是企业战略风险发生的必要条

件，有学者根据企业战略风险的构成要素，将其分为战略环境风险、

战略资源风险、战略定位风险以及战略执行风险。

战略风险的构成要素是企业战略风险发生的必要条件，有学者根

据企业战略风险的构成要素，将其分为战略环境风险、战略资源风险、

战略定位风险以及战略执行风险。

战略环境是企业赖以生存的土壤，包括政治经济环境、法律制度

环境、技术发展环境和行业竞争环境。战略资源是企业所具有的关键

性资源，对于不同的企业，它是企业独家掌握的先进技术，或者数量

庞大的客户资源，也包括特殊的运营模式等。而战略定位工作需要深

入分析企业所处的环境和所具备的资源，找到有效利用资源满足环境

需要的切入点，制定企业生存的使命和目标。战略执行是保证企业资

源利用方式符合战略定位要求。以上四方面因素中的任何一种不确定

加大，都将增加企业战略目标实现的风险。

三、战略风险的应对

为了减少战略风险发生的概率，降低其损失程度并有效地对风险

加以利用，依据风险的性质和战略风险的管理目标，主要有以下几种

战略风险应对策略。

1、风险回避

回避战略风险是以放弃或拒绝承担风险作为控制方法来回避损失

的可能性。回避战略风险是最消极的风险应对策略，通过回避战略风

险源，进而避免战略风险可能性。风险回避的使用有其局限性，在回

避风险的同时，也失去了市场机会。

2、风险降低

降低策略即通过减少战略风险发生的机会或削弱损失的严重性以

控制战略风险损失。战略风险回避策略和战略风险减弱策略的区别在

于，战略风险减弱策略不消除战略风险发生的可能性，而战略风险回

避策略则使战略风险发生的损失可能性为零。

3、风险分担

战略风险转移是指企业以付出一定的经济成本（如保险费、盈利

机会、担保费和利息等），采取某种方式（如：参加保险、信用担保、

租赁经营、套期交易、票据贴现等）将风险损失转嫁他人承担，以避

免战略管理过程中出现的风险给企业带来灾难性损失。转移战略风险

的基本方式包括保险转移与非保险转移。与战略风险回避和减弱策略

不同的是，战略风险的非保险转移不是通过回避抛弃的方式中止与存

在的战略风险的联系，而是将存在的战略风险的后果转移到其他地方。

4、风险接受

如果企业有足够的战略资源承受该风险损失时，可以采取风险自

担和风险自保自行消化风险损失。战略风险自留策略与战略风险减弱

策略不同之处在于，战略风险自留策略是在战略风险发生之后处理其

风险，而战略风险减弱策略是在风险发生前采取措施，以改变风险事

件发生的概率和影响程度。风险自担就是直接将损失摊入成本或费用,

或冲减利润。风险自保就是企业预留一笔风险金或随着生产经营的进

行，有计划计提风险基金，如呆账损失、大修理基金等，这适用于损

失较小的风险。

企业因承受风险能力不同以及面临战略风险的差异，依据上述战

略风险管理策略而选用合适的战略风险应对技术，主要有4种，即：

多元化风险管理、各种形式的合约、金融衍生工具、实物期权。在选

择战略风险应对技术时，一般是将好几种战略风险应对技术组合起来

以确保收益/成本下的边际利益最大化。

四、运营风险的含义及其主要内容

和所有的其他风险一样，无论是理论界还是实务界对运营风险均

没有一个被一致认可的概念。但一般认为，运营风险是指企业在运营

过程中，由于外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知能力

和适应能力的有限性，而导致的运营失败或使运营活动达不到预期目

标的可能性。运营风险并不是指某一种特定的风险，而是由一系列具

体风险组成。不同行业、不同规模、不同性质的企业，其运营过程可

能相差巨大，而运营风险的内容构成与具体企业的具体运营过程相关。

通常，在对非金融类行业企业的研究中，对“运营”一词的理解

可以限制在“有关整个产品生产和交付系统”的概念之内。而对于金

融类行业的企业，其运营风险则遵从2003年巴塞尔银行监督管理委员

会风险管理小组所提出的概念：“运营风险是指源于失效或挫败的内

部程序，人力资源或系统以及外部事件所带来的风险。”

不同行业的企业或组织面临不同的运营过程，从而承担不同的运

营风险。

运营风险主要来源于企业内部，同时与外部事件密切相关。在过

去的几年中，诸如巴林银行、中航油公司等所发生的重大风险损失事

件，均属于运营风险管理失效的典型案例。运营风险已经日益成为企

业管理层所关注的主题，这主要是基于两个重要的理由。①运营风险

通常与信用和市场风险相关联，并且在复杂的市场条件下运营风险失

败的潜在代价可能极为昂贵。②如果运营风险没有一个分工明确的组

织系统对之进行管理，那么往往难以对之进行有效地应对。这种缺少

系统性的处理可能导致对关键性风险问题的忽略，以及在各种不同业

绩计量中产生偏差，最终还可能导致管理层在不准确信息基础上做出

决策。

本书将运营风险定位为一种主要源自于企业内部失效或失败的企

业战略管理决策、业务管理流程、人为或系统错误而产生经济损失的

可能性，并将它分为战略风险、流程风险、人力资源风险、内部技术

风险等主要类别。

（一）战略风险

战略风险是指影响企业实现战略目标的各种事件或可能性。战略

风险与企业战略管理密切相关，它蕴涵于企业战略管理的各个步骤中。

1、企业外部环境分析

一般将企业的外部环境分为3大类：一般宏观环境、行业环境、

经营环境与竞争优势环境。在战略分析过程中需要对这些外部环境因

素进行分析。宏观环境分析中的关键要素包括：政治和法律因素、经

济因素、社会和文化因素、技术因素。目的是要确定影响行业和企业

的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影

响的程度和性质、机遇与威胁。行业环境分析中的关键要素有行业生

命周期、分析行业竞争结构的迈克尔，波特的“五力模型”，用以确

定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。经营

环境与竞争优势环境分析主要包括市场分析和竞争地位、消费者消费

状况、融资者、劳动力市场状况等。经营环境比宏观环境和行业环境

更容易为企业所影响和控制，也更有利于企业主动应对其带来的机会

和威胁。

2、企业内部条件分析

在对企业进行详尽而全面的外部环境分析之后，接下来要做的就

是通过内部分析找出什么是企业的核心竞争力。企业通过从事一系列

活动提供产品和服务，这些活动形成了提供最终产品和服务的链条，

而价值的创造就是源于顾客购买这些产品和服务的链条，即价值链。

综合价值链的基本活动（如进货后勤、生产作业、发货后勤、营销及

售后服务等物质流基本活动）及辅助活动（技术开发、人力资源、财

务管理）的分析，确认企业内部管理中存在的优势和劣势。企业使用

优于竞争对手的方式从事生产经营活动从而为顾客创造优越价值，这

是企业创造竞争优势，也是企业战略目标的本质。

3、确定企业使命与愿景

企业使命与愿景是对企业存在意义及未来发展远景的陈述，除表

明企业长期存在的合法性及合理性外，还要与所有者和企业主要利益

相关者的价值观或期望相一致，它应富有想像，对企业员工有很强感

召力，并能得到社会公众认可；它应用简单、精练的语言来表达。

4、确定企业战略目标

企业战略目标通常是与企业使命和愿景相一致的、对企业发展方

向的具体陈述。一般情况下，企业战略目标应是定量目标，如企业的

市场占有率。

5、确定企业战略方案

企业高层领导在作战略决策时，应要求战略制订人员尽可能多地

列出可供选择的方案，不要只考虑那些比较明显的方案，因为战略涉

及的因素非常多，有些因素的影响往往不那么明显，因此，在战略选

择过程中形成多种战略方案是战略评价与选择的前提。

6、企业战略方案的评价与选择

高层管理人员要对每个战略方案按一定标准逐一进行分析研究，

以决定哪一种方案最有助于实现战略目标。战略评估过程要坚持三条

基本原则，即适用性、可行性及可接受性。既要使企业资源和能力能

够支持战略方案的实现，同时外界环境的限制条件是在可接受的限度

内，也为企业内的干部、职工所接受。选择可行的战略并不完全是理

性推理的过程，更为重要的要取决于管理者对风险的态度、企业文化

及价值观的影响、利益相关者的期望、企业内部的权力及政治关系，

以及高层管理者的需要及欲望等，因此，战略选择的过程是对各种方

案进行比较权衡，进而决定一个较为满意的方案的过程。

7、企业职能部门策略

根据前述确定的企业战略，进一步具体化做出企业的组织机构策

略、市场营销策略、人力资源开发与管理策略、财务管理策略等各职

能部门策略，这样才能使企业总战略真正落实。要求各职能部门策略

与企业战略保持一致。

8、企业战略的实施与控制

企业战略实施要遵循三个原则，即适度合理性的原则、统一领导

与统一指挥的原则、权变的原则。为贯彻实施战略要建立起贯彻实施

战略的组织机构，配置资源，建立内部支持系统，发挥好领导作用，

使组织机构、企业文化均能与企业战略相匹配，处理好企业内部各方

面的关系，动员全体员工投入到战略实施中来，以保证战略目标的实

现。

（二）流程风险

流程风险是指企业在业务交易流程中出现错误而引致损失的可能

性。一般地，业务交易流程包括：销售与收款、购货与付款、产品生

产或提供服务等环节。

任何企业的常见流程风险都是与其业务交易处理过程相联系的。

这包括了在任何业务交易阶段中失误的潜在可能性。

在交易处理过程的各个具体环节，企业都可能面临着财务、客户

或声誉损失的风险。

（三）人力资源风险

人力资源风险是指因员工缺乏知识和能力，或缺乏诚信，或道德

操守而引致企业损失的风险。它通常缘于员工约束不足、专业胜任能

力不足、不诚实或者由一个无法培养风险意识的企业文化造成。

员工约束主要由于缺乏合适岗位的劳动力或者能够提供能吸引合

格员工的具有竞争力的薪酬。招聘不当，缺乏日常的专业训练可能是

导致专业胜任能力不足的关键因素。对企业的不忠诚会导致欺诈行为

的发生，而它与特定员工的禀性、企业文化的培养相关。那些无法积

极引进风险意识的企业文化，或是为了鼓励利润而不顾所使用的方法

等情况都可能导致有害的员工行为。

（四）内部技术风险

内部技术风险同企业内部所开发或使用的技术或信息系统相关。

随着技术在企业中日益变得必不可少，在越来越多的商业领域，内部

技术风险已经变得日益突出。内部技术风险可分为技术创新风险和信

息系统风险两大类别。

技术创新风险，是指由外部环境的不确定性、技术创新项目本身

的难度与复杂性、创新者自身能力与实力的有限性等导致技术创新活

动达不到预期目标的可能性。这种可能性影响到企业核心竞争力，以

及可持续发展能力的培养。

信息系统风险指因技术落后，或信息系统失灵、数据的存取和处

理、系统的安全和可用性、系统的非法接入与使用而引致损失的可能

性。在信息技术得以广泛运用的今天，信息系统的自动化控制和人工

控制中存在的不确定性对企业整个运营活动安全的影响极为重大。

五、运营风险管理的一般程序

运营风险管理的程序需根据企业运营过程的特点建立，需要对企

业内部的运营活动过程进行全面的控制和监督。

（一）运营风险的识别

识别企业运营风险因素，可以遵循的一个思路是：首先，分析和

研究企业运营活动的特点，识别企业运营系统中的价值创造流程，确

立企业运营系统的核心流程；其次，通过对价值链模型的分析建立基

于价值链的企业运营风险因素模型；再次，通过对企业运营活动中的

价值创造过程的分析，确立企业风险因素的管理指标体系，建立基于

价值链的企业运营风险因素指标分解模型。

收集与运营风险相关信息的渠道可分为外部渠道和内部渠道。外

部渠道有：行业信息网络平台、行业与专业机构的报告与调研或其他

沟通平台、重大安全环保事件案例和金融衍生产品风险管理案例等。

内部渠道有企业内部与市场策略制定、采购、销售、售后服务、生产

等相关的工作流程和管理制度；企业重大运营风险事件案例；对现有

流程制度的监管机制与报告；企业信息系统的管理与监控等。

（二）运营风险的评估

识别风险源后，需要对所收集的信息进行整理、分析和综合评估,

为衡量运营风险管理提供更科学的依据。其中，对相关风险管理的现

状和能力的评价，应当检查其是否合理、适当。然后确定企业运营风

险因素指标体系，对运营系统的核心流程进行风险评估。一般可通过

确定控制目标、定位数据来源、区分管理周期、确定指标权重的分配、

从风险性质和风险影响程度两个方面制定量化公式和规则等步骤来设

置风险因素指标体系，采用控制图等方法来实现对关键运营风险指标

的有效管理。

（三）运营风险的应对

需关注以下要点。

（1）对运营风险的不同来源进行衡量和排序，确立运营风险管理

目标及相应的应对方案。为此，需要确定企业风险承受度、风险容量

表述方法、风险容限。在实际执行中超出风险容限时，立即进行风险

预警。

(2)确立风险管理责任人：在企业组织结构内部引入了运营控制

单元的概念，确定每一个OCU的风险管理责任人，负责监控企业日常

运营过程。一旦发现问题，及时将相关信息反馈给OCU管理层，然后

监督相关部门对所发现问题的跟进措施，形成一个动态的、循环的管

理过程。

(3)确定运营风险管理的应对措施：企业应当针对每一领域的运

营风险制定特定的风险应对措施。每一项风险应当有专人负责，并最

终落实到管理层和员工身上。各种应对措施应当为执行人所理解并真

正实施。对风险管理责任人，应当赋予其管理职责范围内风险的责任。

在需要的情况下，制定风险管理手册。

(4)建立集成化运营风险管理信息系统：建立有效沟通渠道传递

信息，及时反馈，确保运营风险管理体系的正常运行。企业可尽可能

地建立集成化运营风险管理信息系统，建立清晰明确的风险等级和完

备的风险数据库，使风险管理的过程简单明了，并实现风险信息的集

成和共享，提高运营风险管理的效果、效率。

六、流动性风险的识别和评估

流动性风险的识别和评估可从定性和定量两个方面来进行。

(一)定性分析

可以通过对现金流入流出的原因来考察现金流的风险状况。现金

流可分为经营现金流、投资现金流和筹资现金流。主要包括以下几点。

(1)分析经营现金流。经营现金流等于息前、税前、折旧和摊销

前的营业收益(利润)，这个值通常也被称为EBITDA。它是企业保持

流动性的根本保障。经营产生的现金流与企业主要从事的营业领域相

关。对于主要从事制造业、商业企业、房地产开发业、建造业等企业

而言，其经营活动是指除投资活动和筹资活动以外的所有交易和事项,

包括销售商品或提供劳务、经营性租赁、购买货物或接受劳务、制造

产品、广告宣传、推销产品、税款的缴纳或返还等。对于专门从事于

投资业务的企业而言，投资活动产生的现金流即为其经营现金流。

当经营产生的现金流入大于经营产生的现金流出，即经营现金净

流量为正值时，说明企业流动性良好。在经营现金净流量正值较高的

情况下，企业需积极为之寻找投资机会。

当经营产生的现金流入小于经营产生的现金流出，即经营现金净

流量为负值时，说明企业经营活动不能产生足够的现金流入。一般地,

企业在创业初期短期内现金净流量为负是可以接受的，但时间如果过

长，企业流动性风险将逐渐加大。如果仍然不能改变状况，则企业将

面临破产危机，直至破产清算。

（2）分析投资现金流。投资是指非流动资产的购建和不包括在现

金等价物范围内的流动资产投资及其处置。分析投资现金流，不能简

单地以现金净流量为正值还是负值来评判。当企业扩大规模或开发新

的利润增长点时，需要大量的现金投入，这时，投资活动产生的现金

流入可能补偿不了现金流出，产生负的现金流；如果投资能在未来产

生足够现金净流入，则不会带来流动性风险。

（3）分析筹资现金流。筹资使企业资本及债务规模和构成发生变

化。其活动包括借款、吸收资本投资、分配利润、支付利息等。分析

筹资现金流，一方面要考虑筹资净现金是正值还是负值，另一方面还

要考虑筹资的结构组成，即资本结构。

筹资净现金流是正是负均可能被接受，要考虑具体情况。当筹资

净现金流为正值时，说明企业扩大生产规模同时也面临偿债的压力。

当筹资净现金流为负值时，可能有大量到期债务需要现金偿还，短期

内会对企业的财务造成一定的压力。在此情况下，如果经营能提供稳

定的正现金净流量，则不会对流动性产生较大影响。一旦经营现金流

出现问题，同时投资现金流也不理想，则企业会陷入严重的流动性风

险之中。

在考虑资本结构时，若其中吸收权益性资本收到的现金占筹资活

动产生的现金总流入比重较大，意味着企业资金实力的增强。

（二）定量分析

流动性风险识别除定性分析外，更多通过定量指标计算。分析流

动性风险主要涉及偿债能力指标的计算。根据可比标准及企业实际情

况，识别和评估相关领域的风险。

七、流动性风险及其产生原因

流动性风险的产生可分为外生性和内生性两个方面。

（一）外生流动性风险

外生流动性风险是指企业因外部环境的变化而可能出现的流动性

问题。例如，汇率、利率和证券价格等基础金融变量发生非预期的变

化。变动的结果是企业蒙受经济损失，即实际收益少于预期收益或实

际成本超过预期成本。

企业外生流动性风险主要受两个因素影响。

（1）外界环境变动的不确定性。企业生产经营所面临的外界环境

十分复杂。外界的种种变化，如宏观经济政策、国际国内政治局势变

动、自然灾害和其他一些偶发事件等不可抗力都会对企业经营发生影

响，进而影响企业资金的流动性。例如，资金回收的安全性，与国家

宏观经济政策尤其是财政金融政策紧密相关。在财政金融双紧缩时期,

整个市场疲软，企业产品销售困难，三角债务链规模巨大，资金回收

困难；而在相反的情况下，资金回收则相对容易。

(2)不同资产具有不同特征属性，其中在流动性方面存在较大差

异。当受到外部冲击时，其流动性程度受到的影响也不一样。而资产

流动性与收益性又是反向变动的，高流动性资产往往只有较低收益率,

低流动性资产往往具有较高收益率，例如，现金流动性最高，但其收

益率最低，非现金资产流动性与现金相比较低，但其收益率却要高得

多。因此，企业资产结构的配置，若不能保持“流动性一收益性一风

险性”的均衡，就可能难以防范和规避因外部冲击造成的流动性风险。

例如，如果流动资产中有大量不适销对路的存货和债务人信用状况不

佳的应收账款，资产变现能力就很差。

(二)内生流动性风险

企业内生流动性风险主要产生于以下领域。

(1)营运资金不足。企业资金来源的根本保障在于其主营业务活

动的现金流量。如果企业不能产生足够的营业现金流量，其结果是直

按侵蚀资产，丧失偿付股利和债务的基础。例如，存货增加、收款延

迟、付款提前等原因造成现金周转速度减缓。此时，若企业没有足够

的现金储备或借款额度，就需要补充投入增量资金。

(2)激进的财务政策。激进的财务政策可能表现在诸多方面。例

如，短期资金长期占用，企业运用杠杆效应，大量借入银行短期借款;

增加流动负债用于购置长期资产，这些政策虽能在一定程度上满足购

置长期资产的资金需求，但造成企业偿债能力下降，容易引发流动性

风险。一旦现金流量不足和融资市场利率变动，企业即会发生偿付困

难甚至破产。

（3）过量交易。企业规模扩张过快，已超过其财务资源允许的业

务量进行经营，即产生过度交易。一个过量交易的企业通常是一个资

金不足的企业。过量交易一般具有以下症状。

①销售额迅速增长。

②流动资产数目迅速增加，固定资产可能也会增加。

③股本资金增长有限（或许只是通过留存利润增加）。资产的增

加大部分是通过举债或减少现金的方式实现的。

八、资本结构风险与财务杠杆

资本结构是指企业长期债务资本与权益资本的比例，有时也以借

人资本除以权益资本来计算资本结构比率。它通常用财务杠杆系数来

衡量。财务杠杆是指企业在筹资活动中对资本戌本固定的债权资本的

利用。企业的全部长期资本由股权资本和债权资本所构成。企业的息

税前利润首先要扣除利息等债权资本成本，然后才归属于股权资本。

因此，企业利用财务杠杆会对股权资本的收益产生一定的影响，可能

带来额外的收益，也可能造成一定的损失。

1、财务杠杆利益（损失）

财务杠杆利益（损失）是指负债筹资经营对所有者收益的影响Q

当企业投资收益率大于负债利率，财务杠杆作用使得资本收益由

于负债经营而绝对值增加，从而使得权益资本收益率大于企业投资收

益率，且产权比率越高，财务杠杆利益越大，所以财务杠杆利益的实

质便是由于企业投资收益率大于负债利率，将负债所取得的一部分利

润转化为权益资本收益，从而使得权益资本收益率上升。而若是企业

投资收益率等于或小于负债利率，那么负债所产生的利润只能或者不

足以弥补负债所需的利息，甚至利用权益资本所取得的利润都不足以

弥补利息，而不得不以减少权益资本来偿债，这便是财务杠杆损失的

本质所在。

2、财务杠杆系数

财务杠杆系数是指企业权益资本收益变动相对税前利润变动率的

倍数，是指普通股每股收益变动率相当于息税前利润变动率的倍数。

企业利用债务资金不仅能提高权益资金的收益率，也能使主权资

金收益率低于息税前利润率，这就是财务杠杆作用产生的财务杠杆利

益（损失）。

3、资本结构风险与财务杠杆的关系

企业资本结构风险的大小与财务杠杆系数的高低密切相关。一般

情况下，财务杠杆系数越大，权益资本收益率对于息税前利润率的弹

性就越大。如果息税前利润率升，则权益资本收益率会以更快的速度

上升，如果息税前利润率下降，那么权益资本利润率会以更快的速度

下降，从而风险也越大。反之，资本结构风险就越小。资本结构风险

存在的实质是由于负债经营从而使得负债所负担的那一部分经营风险

转嫁给了权益资本。

由于资本结构风险随着财务杠杆系数的增大而增大，而且财务杠

杆系数则是财务杠杆作在大小的体现，那么影响财务杠杆作用大小的

因素，也必然影响财务杠杆利益（损失）和筹资风险。对影响两者的

主要因素分析如下。

（1）息税前利润。由计算财务杠杆系数的公式可知，在其他因素

不变的情况下，息税前利润越高，财务杠杆系数越小；反之，财务杠

杆系数越大。因而税前利润率对财务杠杆系数的影响是呈相反方向变

化。由计算权益资本收益率的公式可知，在其他因素不变的情况下息

税前，利润率对权益资本收益率的影响呈相同方向。

（2）负债的利息率。在息税前利润率和负债比率一定的情况下，

负债的利息率越高，财务杠杆系数越大；反之，财务杠杆系数越小。

负债的利息率对财务杠杆系数的影响总是呈相同方向变化的，而对权

益资本收益率的影响则是呈相反方向变化。即负债的利息率越低，权

益资本收益率会相应提高，而当负债的利息率提高时，权益资本收益

率会相应降低。

九、筹资风险的应对

应对筹资风险应当关注以下要点。

(1)合理确定企业一定时期所需资金的总额。在满足经营业务需

要的同时，不造成资金闲置。合理的筹资量应与企业的经营周期、财

务状况，以及企业未来现金流量相匹配。

(2)筹资期限组合优化

按资金运用期限的长短合理安排和筹集相应期限的债务，是应对

筹资风险的有效方法。企业的资金需求可分为短期资金需求和长期资

金需求，企业的资金来源也可分为短期资金来源和长期资金来源。不

同偿债期限的资金来源的不同组合，构成企业不同的筹资期限结构。

一般来说，短期筹资成本较低，风险较大，长期筹资则相反。企业可

以安排相应的筹资期限结构，使资金的偿付日期与资产的变现日期相

匹配。例如，企业流动资金中的短期性变动部分与季节性变动部分用

短期负债筹措资金，非流动性资金则通过非流动负债、股东权益等长

期性资金予以解决。

(3)确定合理的资本结构，从总体上减少收支风险。理论上讲，

能使企业在一定时期内的加权平均资金成本最低、企业价值最大的资

本结构为合理资本结构或称最佳资本结构。

(4)利用衍生金融工具。例如，利用利率期货、期权或外汇期货、

期权、进行套期保值，把利率或汇率确定在企业可以接受的水平，避

免利率、汇率变动给企业造成的不利影响。

其一，在“准金融控股公司”模式下公开信息可能与真实情况发

生较大出人。透明度问题既与个别集团成员及整个集团财务状况有关,

也与集团法人治理结构有关。集团内部的关联交易可能会夸大一个集

团的报告利润和资本水平，集团的净资产可能大大低于所有集团成员

的资本之和。集团结构和内部交易的复杂性使得监管当局和投资人、

债权人难以了解集团内部各成员的授权关系和管理责任，从而无法准

确判断和区分一个集团成员所面临的真实风险。

其二，集团成员缺乏自主决策权。如果一个金融子公司被一个非

金融性企业控股，其金融子公司的自主权就成问题。而母公司和子公

司利用相互担保方式，从金融子公司套取贷款就是一种非常容易的融

资方式。但是只要一家子公司经营稍有不慎，其财务风险在集团内部

像“多米诺骨牌”效应一样马上传播到母公司或其他子公司。

十、信用风险的应对

信用风险管理也可以通过风险回避、风险承担、风险转移、风险

降低等方式进行。以下是对各种风险应对策略在信用风险应对中运用

的示例。

(1)风险回避。例如，对经审核确定在信用标准级别以下的客户

不予赊销。

(2)风险承担。例如，对经审核确定信用等级处于较高级别的客

户予以信用销售，将未来可能坏账的风险承担下来。

(3)风险转移。例如，对经审核确定信用等级在企业标准级别附

近的客户，为保持业务关系又不使企业资产面临过高损失风险，而要

求以适当抵押、担保的形式实施赊销。

(4)风险降低。例如，对所选择的客户进行赊销时，以销售合同、

经审核的信用额度、付款方式、信用期限、折扣与折让方式实施销售。

此外，为了有效地运用各种信用风险应对策略，企业需要建立系

统的防范信用风险机制。要点包括以下3点。

(1)建立专门的信用管理机构。对除销进行管理企业信用风险管

理是一项专业性、技术性和综合性较强的工作。在可能的情况下，企

业应当设立专门的部门或组织来完成此项工作。

(2)建立客户动态资源管理系统。可将客户分为核心客户、重点

客户、普通客户和潜在客户等类别分别管理。对不同类别的客户，设

置不同的评价指标，有针对性地收集和及时更新资料。例如，以往付

款记录、银行信用、财务数据评估、客户的影响力等。对不同评价指

标，确定其权重，对客户的信用状况进行评级、打分，并作为确定对

其收款政策的依据。

(3)建立信用风险的监控体系。信用风险的监控体系应包括赊销

的发生、收账、逾期风险预警等各个环节。

十一、信用风险及其产生原因

(一)信用风险及其特征

信用风险是指企业的债权因为债务人违约而不能收回或者不能够

及时收回而给企业带来损失的可能性。它也可称为应收账款风险、坏

账风险或客户风险。信足风险过高，可能给企业财务带来危机。信用

风险具有以下3个基本特征。

(1)非对称性：即当债权人承受一定的信用风险时，它的预期收

益和预期损失是不对称的。

(2)累计性：是指信用风险具有不断积累、恶性循环、连锁反应、

在一定的临界点可能会突然爆发而引起财务危机的特点。

(3)内源性和行为因素：是指信用风险是含有主观的、无法用客

观数据和事实证实的内在人为因素。

(二)信用风险的来源

债务人不能近期偿还到期债务是信用风险产生的主要原因。而其

不能偿还债务，既有可能是债务人本身诚信因素，也可能由债务人经

营管理，或者外部的政治、经济等因素而造成。例如，企业在一个不

稳定的国家或地区从事经营活动，则其销售存在较多不确定性，应收

款项回收风险较大。

从债权人来看，信用管理不善是信用风险产生的重要原因。通常,

业务经营部门希望通过信用政策的放宽，获得更多的经营业绩。而信

用政策的放宽，信用风险也随之上升。

为了扩大市场份额，一些企业为了吸引客户会给予更长的收账期

及其他优惠收款政策，由此增大信用风险。信用风险主要存在于两种

情形；一是突发性坏账风险，由于非人为的客观情况发生了不可预见

性的变化，造成应收账款无法收回，形成坏账；二为过于宽松的赊销

政策，降低应收账款的可收回性。

十二、因果图分析的作用与缺点

因果图分析主要有以下几方面作用。

(1)可用于事前预测事故及事故隐患，亦可用于事后分析事故原

因，调查处理事故。

(2)可用来建立安全技术档案，一事一图。这样便于保存，为以

后的设计审查、安全管理及技术培训积累技术资料。

(3)指导实践。因果图来源于实践又高于实践。它使存在的问题

系统化、条理化后，再返回到生产实践中去，检验和指导实践，以改

善管理工作。

然而，因果图在识别风险的过程中也具有以下几方面的局限。

(1)对于导致风险事故原因调查的疏漏，会影响因果图分析的结

论。从某种意义上说，风险原因调查是否充分，影响着因果图分析的

结论。

(2)不同风险管理者对风险因素重要度的认识不同，会影响因果

图分析的结论。由于风险管理主体的不同，对风险因素重要度的认识

也不同，因此，风险管理者对于风险因素重要度的认识是否合乎逻辑,

会影响因果图分析的结论。

(3)风险管理者的观念影响因果图识别的结论。风险管理者的主

观想法或者印象，影响着风险管理的结论，因此，在运用因果图分析

问题时，可以采取数据分析来分析风险因素的重要性，这种分析比较

科学，又合乎逻辑。

十三、因果图的绘制

因果图法是一种用于分析风险事故与影响风险事故原因之间关系

的比较有效的分析方法。由于风险事故是许多因素综合作用的结果，

这些因素包括：物、环境、人、管理四方面，也被称之为4M因素。它

们与风险事故的关系是复杂的，且彼此之间的关系也很复杂。当我们

分析发生事故的原因时，应将各种原因进行归纳、分析，用简明的文

字和线条加以全面表示。用这种方法分析事故，可以使复杂的原因系

统化、条理化，把主要原因搞清楚，也就明确了预防对策。因其形状

像一条完整的鱼，也名鱼刺图。因果图按照以下步骤绘制。

(1)确定风险事故。因果图中的风险事故是根据具体的风险管理

目标确定的，因果图分析有助于识别风险事故。

(2)将风险事故用方框画在图面的最右边，从左至右画一个箭头,

作为风险因素分析的主骨，接下来将影响主骨的主要原因作为大骨，

即风险分析的第一层次原因。

(3)列出影响大骨(主要原因)的原因作为中骨，作为风险分析

的第二层次原因；用小骨列出影响中骨的原因，作为风险分析的第三

层次原因，依此类推。

(4)根据影响风险事故各因素的重要程度，将对风险事故产生显

著影响的重要因素标示出来，有助于识别导致风险事故的原因。

(5)记录必要的相关信息。在因果图中，所有的因素与结果不一

定有紧密地联系，将对结果有显著影响的风险因素做出标记，可以比

较清楚地再现风险因素和风险事故的内在联系。

导致风险事故的因果图中，风险事故与主骨、大骨、中骨和小骨

之间存在着逻辑上的因果关系。其中，主骨在引发风险事故的过程中

起决定作用，大骨、中骨和小骨在因果图中起次要作用，但是，就具

体的大骨、中骨和小骨等来说，每一骨所起的作用也是不同的。尽管

如此，这些因素会引起主骨的变化，最终导致风险事故的发生。

十四、风险识别的概念

风险识别是指在风险事故发生前，企业运用各种方法系统、全面、

连续地认识生产经营过程中所面临的各种风险及风险事故发生的潜在

原因。它是整个风险管理过程的基本环节。风险识别实际上就是收集

有关风险因素、风险事故和损失暴露等方面的信息，发现导致潜在损

失的因素。对于风险识别的概念，可以从以下几个方面进行理解。

（一）风险识别具有系统性

风险识别是一项复杂的系统工程，系统性是指风险识别不能局限

于某一部门和环节，而应对整个企业各个方面的风险进行识别和分析。

不仅包括识别实物资产风险、金融资产风险，还包括识别客户资产、

雇员/供应商资产和组织资产的风险。同时，风险识别不仅是风险管理

部门的工作，还需要其他职能部门，如生产部门、财务部门、信息处

理部门、人事部门等的密切配合。否则，难以准确、全面地识别风险。

（二）风险识别具有连续性

风险识别是一项连续性的工作，连续性是指风险识别不可能是一

成不变、一劳永逸的，随着企业及其经营环境的不断变化，风险经理

必须时刻关注新出现的风险和各种潜在的风险。例如，企业从其他渠

道中撤出进入新的商业渠道，企业被收购或破产，企业经营的环境发

生变化等，都会使企业面临旧风险消失、新风险出现。企业要发展，

就必须不断地识别各种风险，分析其对本企业的各种风险暴露的影峋。

风险识别是一个长期的过程，不能偶尔为之，更不能一蹴而就。此外,

政府法令和行政管理条例的变化，也会导致企业出现新的风险。例如,

政府对职工权益保护法律法规的变化，会使企业面临法律诉讼风险。

（三）风险识别具有制度性

风险识别是一项制度性的工作，制度性是指风险管理作为一项科

学的管理活动本身需要组织上和制度上的保障，否则就难以保证此项

工作的持续性和稳定性。

（四）识别引发风险的来源

风险是客观存在的，风险事故的发生也有一个从量变到质变的过

程，风险事故的发生是风险因素积聚、增加的结果。对此，风险管理

人员在识别企业面临的风险时，最重要、最困难的工作是了解企业可

能遭受损失的来源。自然环境是最基本的风险源，如洪涝、干旱、台

风、地震等自然灾害都可能导致企业损失。此外，风险还可能源于社

会经济、政治及法制环境，营运和认知环境等方面。如果风险管理人

员不能识别企业所面临的潜在风险因素，使其聚集或增加，都会导致

风险事故的发生；如果风险管理人员不能识别企业所面临的潜在风险

因素，也就不能确定应对风险的办法。

（五）风险识别的目的是衡量风险和应对风险

风险识别是否全面、深刻，直接影响风险管理的质量，进而影响

到风险管理的成果，识别风险的目的是为衡量风险和应对风险提供依

据。例如，风险调查员的风险调查报告，是保险企业确定承保决策和

保险费率的依据。

十五、风险识别的方法

风险管理的主体不同，以及不同的风险识别阶段，运用的风险识

别方法也是不同的。通常，风险管理单位不可能有足够的损失资料和

风险管理人员识别经济单位面临的风险。为了更好地识别风险，风险

管理者首先获得具有普遍意义的风险管理资料，然后，运用一系列具

体的风险识别方法，去发现风险管理单位面临的风险。

风险识别的方法有许多，主要有风险清单分析法、风险源分析法、

标准调查表法、财务报表分析法、流程图分析法、事件树分析法和故

障树分析法等。这些分析方法各具特色，都具有自身的优势和不足，

因此，在具体的风险识别中，需要灵活运用各种风险识别方法，及时

发现各种可能引发风险事故的风险因素。

十六、流程图的缺陷

流程图是识别风险比较有效的办法，但是，流程图在识别风险方

面存在着一定的缺陷，主要表现在以下几个方面。

（1）流程图法不能识别企业面临的一切风险。任何一种方法不可

能揭示风险管理单位面临的全部风险，更不可能全面揭示导致风险事

故的所有因素，因此，必须根据风险管理单位的性质、规模及每种方

法的用途将各种方法结合起来使用。

（2）流程图是否准确，决定着风险管理部门识别风险的准确性。

制作企业生产、销售等方面的流程图，需要准确地反映生产、销售的

全貌，任何部分的疏漏和错误都有可能导致风险管理部门无法准确地

识别风险。

（3）流程图识别风险的管理成本比较高。一般来说，流程图由具

有专业知识的风险管理人员绘制，需要花费的时间较多，其管理成本

也比较高。企业的生产工序、经营活动越复杂，越能够表现出流程图

识别风险的优势。

十七、运用流程图识别风险

根据生产条件和工作目的的不同，可以将风险主体的生产经营活

动制成不同的流程图，以便于识别风险。一般来说，风险主体的经营

规模越大，生产工艺越复杂，流程图分析就越具有优势。

（1）流程图可以比较清楚地显示产品生产销售各个环节的风险。

从原材料的来源、生产、包装、存储、销售等产品生产的不同阶段都

可以反映在流程图上。在产品生产销售流程中，一个环节出现问题，

就会引发企业生存的危机。如果原材料供应不上或者遭遇意外损失，

会导致生产的中断；生产过程中的意外事故，也会导致生产的中断，

还会引起企业财产和人员的损失；成品仓库的事故，会引起企业财产

和人员的损失，会导致企业利润的损失；产成品批发不出去，会引发

企业利润的损失和经营的危机。

（2）流程图强调某一事物的结果。流程图只是生产、经营过程的

简单概括，其目的是揭示生产、经营过程中的所有风险。可见，流程

图并不是寻求损失的原因，诸如火灾、盗窃、责任等风险，而是强调

某一事物的结果。

（3）流程图的解释。通常，对流程图进行解释的常用方法是填写

简表。

十八、产业环境分析

2019年，坚持稳中求进工作总基调，深入贯彻新发展理念，落实

高质量发展要求，深化供给侧结构性改革，统筹推进稳增长、促改革、

调结构、惠民生、防风险、保稳定，全力建设“高质量产业之区、高

品质宜居之城“，经济高质量发展动能持续增强，社会大局保持和谐

稳定，人民群众获得感、幸福感、安全感显著提升。

2020年，是“十三五”规划的收官之年，是全面建成小康社会的

决胜之年。当前，世界经济格局复杂多变，但中国稳中向好、长期向

好的基本态势没有改变，坚持从全局谋划一域、以一域服务全局，对

标对表抓落实，沉心静气谋发展，努力推动经济社会各项事业再上台

阶。

十九、风电叶片用树脂行业概况

1、风电叶片用树脂基本情况

风力发电机组在恶劣的环境中长期不停运转，不仅要承受强大的

风载荷，还要经受气体冲刷、砂石粒子冲击以及强烈的紫外线照射等

外界侵蚀。在风力发电初期，由于发电机功率小，所需叶片尺寸也小,

其质量分布的均匀性对发电机和塔座的影响并不明显，叶片的类型主

要有木制叶片、布蒙皮叶片、钢梁玻璃纤维蒙皮叶片、铝合金等弦长

挤压成型叶片等。随着风力发电机功率不断提高，安装发电机的塔座

和捕捉风能的叶片也越做越大，叶片质量也越来越大，对叶片的要求

也越来越高：质量轻且分布均匀，外形尺寸精度控制准确；具有最佳

的疲劳强度和机械性能，能经受暴风等极端恶劣条件和随即负荷的考

验；叶片旋转时的振动频率特性曲线正常，传递给整个发电系统的负

荷稳定性好；耐腐蚀、抗紫外线照射和抗雷击的性能好；发电成本较

低，维护费用最低。因此，轻质高强、耐蚀性好、具有可设计性的复

合材料成为大型风机叶片的首选材料。

生产大型风电叶片用复合材料主要有材料和工艺两方面，材料方

面，目前主要用于生产风电叶片的复合材料为玻璃纤维增强树脂基复

合材料，玻璃纤维增强材料用于提供结构足够的刚度与强度，基体材

料有环氧树脂、不饱和聚酯树脂和环氧乙烯基酯树脂等。在风电叶片

用基体树脂材料方面，目前市场上主要的叶片制造商均采用环氧树脂

作为叶片灌注成型的基体材料，有少数厂商采用乙烯基酯树脂或不饱

和聚酯树脂。从功能角度来说，环氧树脂、乙烯基酯树脂或不饱和聚

酯树脂均是作为风电叶片制造的基体材料，与玻璃纤维或碳纤维复合

后成为复合材料，用于风电叶片的灌注成型。环氧树脂被广泛应用于

叶片的生产制造主要是因为其具有良好的力学性能、耐化学腐蚀性和

尺寸稳定性，更有利于叶片在严苛的环境下保证运作效率和使用寿命。

就工艺而言，传统叶片制造采用手糊工艺容易导致叶片含胶量不均匀、

树脂对纤维的浸润性不良或固化不完全而出现裂纹、断裂和变形等问

题，对于人工操作要求极高，产品质量亦不稳定，目前真空灌注成型

工艺（VARTM）作为生产玻璃纤维复合材料的主要成型工艺被广泛运用。

2、风电叶片用树脂需求情况

随着世界各国对环境问题认识的不断深入，以及可再生能源综合

利用技术的不断提升，近年来全球风力发电行业高速发展.根据全球

风能理事会的统计数据，2020年全球新增风电装机容量为93GW,新增

风电装机容量较2019年二曾长52.96%,实现全球新增风电装机容量新高;

截至2020年底，全球风电累计装机容量达到743GW,同比增长14.31%。

2020年，全球新增风电装机容量前五的国家分别为中国、美国、巴西、

荷兰和德国，占全球风电当年新增装机容量的比例分别为56%、18%、

3取2%和2%。中美两国占全球风电新增装机容量比例合计已接近75%o

二十、必要性分析

1、提升公司核心竞争力

项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充

流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用

水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流

动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支

持，提高公司核心竞争力。

二十一、发展规划分析

(一)公司发展规划

1、发展计划

(1)发展战略

作为高附加值产业的重要技术支撑，正在转变发展思路，由“高

速增长阶段”向“高质量发展”迈进。公司顺应产业的发展趋势，以

“科技、创新”为经营理念，以技术创新、智能制造、产品升级和节

能环保为重点，致力于构造技术密集、资源节约、环境友好、品质优

良、持续发展的新型企业，推进公司高质量可持续发展。

(2)经营目标

目前，行业正在从粗放式扩张阶段转向高质量发展阶段，公司将

进一步扩大高端产品的生产能力，抓住市场机遇，提高市场占有率；

进一步加大研发投入，注重技术创新，提升公司科技研发能力；进一

步加强环境保护工作，积极开发应用节能减排染整技术，保持清洁生

产和节能减排的竞争优势；进一步完善公司内部治理机制，按照公司

治理准则的要求规范公司运行，提升运营质量和效益，努力把公司打

造成为行业的标杆企业。

2、具体发展计划

(1)市场开拓计划

公司将在巩固现有市场基础上，根据下游行业个性化、多元化的

消费特点，以新技术新产品为支撑，加快市场开拓步伐。主要计划如

下：

a、密切跟踪市场消费需求的变化，建立市场、技术、生产多部门

联动机制，提高公司对市场变化的反应能力；

b、进一步完善市场营销网络，加强销售队伍建设，优化以营销人

员为中心的销售责任制，激发营销人员的工作积极性；

c、加强品牌建设，以优质的产品和服务赢得客户，充分利用互联

网宣传途径，扩大公司知名度，增加客户及市场对迎丰品牌的认同感;

d、在巩固现有市场的基础上，积极开拓新市场，推进省内外市场

的均衡协调发展，进一步提升公司市场占有率。

（2）技术开发计划

公司的技术开发工作将重点围绕提升产品品质、节能环保、知识

产权保护等方面展开。公司将在现有专利、商标等相关知识产权的基

础上，进一步加强知识产权的保护工作，将技术研发成果整理并进行

相应的专利申请，通过对公司无形资产的保护，切实做好知识产权的

维护。

为保证上述技术开发计划的顺利实施，公司将加大科研投入，强

化研发队伍素质，创新管理机制和服务机制，积极参加行业标准的制

定，不断提高企业的整体技术开发能力。

(3)人力资源发展计划

培育、拥有一支有事业心、有创造力的人才队伍，是企业核心竞

争力和可持续发展的原动力。随着经营规模的不断扩大，公司对人才

的需求将更为迫切，人才对公司发展的支撑作用将进一步显现。为此,

公司将重点做好以下工作：

a、加强人才的培养与引进工作，培育优秀技术人才、管理人才；

b、加强与高校间的校企人才合作，充分利用高校的人才优势和教

育资源优势，开展技术合作和人才培养，全面提升技术人员的整体素

质；

c、加强对基层员工的技能培训和岗位培训，提高劳动熟练程度和

自动化设备的操作能力，有效提高劳动效率和产品质量。

d、积极探索员工激励机制，进一步完善以绩效为导向的人力资源

管理体系，充分调动员工的积极性。

(4)企业并购计划

公司将抓住行业整合机会，根据自身发展战略，充分利用现有的

综合竞争优势，整合有价值的市场资源，推进收购、兼并、控股或参

股同行业具有一定互补优势的公司，实现产品经营和资本经营、产业

资本与金融资本的有机结合，进一步增强公司的经营规模和市场竞争

能力。

(5)筹融资计划

目前公司正处于快速发展期，新生产线建设、技术改造、科技开

发、人才引进、市场拓展等方面均需较大的资金投入。公司将根据经

营发展计划和需要，综合考虑融资成本、资产结构、资金使用时间等

多种因素，采取多元化的筹资方式，满足不同时期的资金需求，推动

公司持续、快速、健康发展。积极利用资本市场的直接融资功能，为

公司的长远发展筹措资金。

3、面临困难

公司资产规模将进一步增长，业务将不断发展和扩大，但在战略

规划、营销策略、组织设计、资源配置，特别是资金管理和内部控制

等方面面临新的挑战。同时，公司今后发展中，需要大量的管理、营

销、技术等方面的人才，也使公司面临较大的人才培养、引进和合理

使用的压力。公司必须尽快提高各方面的应对能力，才能保持持续发

展，实现各项业务发展目标。

(1)资金不足

发展计划的实施需要足够的资金支持。目前公司融资手段较为单

一，所需资金主要通过银行贷款解决，融资成本较高，还本付息压力

较大，难以满足公司快速发展的要求。因此，能否借助资本市场，将

成为公司发展计划能否成功实施的关键。如果不能顺利募集到足够的

资金，公司的发展计划将难以如期实现。

(2)人才紧缺

随着经营规模的不断扩大，公司在新产品新技术开发、生产经营

管理方面，高级科研人才和管理人才相对缺乏，将影响公司进一步提

高研发能力和管理水平。因此，能否尽快引进、培养这方面人才将对

募投项目的顺利实施和公司未来发展产生较大的影响。

4、采用的方式、方法或途径

建立多渠道融资体系，实现公司经营发展目标公司拟建立资本市

场直接融资渠道，改变融资渠道单一依赖银行贷款的现状，为公司未

来重大投资项目的顺利实施筹集所需资金，确保公司经营发展目标的

实现。同时，加强与商业银行的联系，构建良好的银企合作关系，及

时获得商业银行的贷款支持，缓解公司发展过程中的资金压力。

(1)内部培养和外部引进高层次人才，应对经营规模快速提升面

临的挑战

公司现有人员在数量、知识结构和专业技能等方面将不能完全满

足公司快速发展的需求，公司需加快内部培养和外部引进高层次人才

的力度，确保高素质技术人才、经营管理人才以及营销人才满足公司

发展需要。

为此，公司拟采取下列措施：

(1)加强人力资源战略规划，通过建立有市场竞争力的薪酬体系

和公平有序的职业晋升机制，吸引优秀的技术、营销、管理人才加入

公司，提升公司综合竞争力；

(2)进一步完善以绩效为导向的员工激励与约束机制，努力营造

团结和谐的企业文化，强化员工对企业的归属感和责任感，保持公司

人才队伍的稳定性和积极性；

(3)加强年轻人才的培养，建立人才储备机制，增强公司人才队

伍的深度和厚度，形成完整有序的人才梯队，实现公司可持续发展。

(2)以市场需求为驱动，提高公司竞争能力

公司将以市场为导向，认真研究市场需求，密切跟踪印染行业政

策及最新发展动向，推动科技创新和加大研发投入，优化产品结构，

开拓高端市场，不断提升管理水平和服务质量，丰富服务内容，完善

和延伸产业链，提升公司的核心竞争力和市场地位，最终实现公司的

战略发展目标。

（二）保障措施

1、明确任务分工，协调部门配合

健全协商机制，加强相关部门沟通协调、密切配合，共同做好产

业建设项目立项、投资安排等相关工作，加快推动规划的实施。落实

规划实施的各项责任制度。各有关部门按照职能分工，建立有效的工

作机制，各负其责，加强联动，协同推进，制定完善促进产业改革发

展的措施和办法，形成推动产业改革发展的合力。

2、加大投入力度