第3讲-企业战略创新的逻辑与途径

刁兆峰（武汉理工大学管理学院教授、博导）内容提纲一、战略创新的提出——时代的新要求二、战略创新的逻辑——顾客价值创新三、战略创新的途径——战略变革与战略革命一、战略创新的提出——时代的新要求（1）信息网络化：信息技术（IT）的广泛应用，正在改变我们传统的时空观念、生活方式及企业的经营方式；（2）经济全球化：社会经济活动正在打破地区和国家的界限，在全球范围内优化资源配置，并形成统一市场；（3）资源知识化：知识正在成为经济发展中最重要、最关键的资源；（4）管理人本化：一方面顾客或利益相关者利益成为社会经济活动的动力；另一方面，作为知识创新的人，成为社会经济活动的真正主体。一、战略创新的提出——时代的新要求20世纪90年代以来，在全球经济变革的大背景下，中国发生了根本的转变：

短缺经济过剩经济

卖方市场买方市场

计划经济市场经济

封闭经济开放经济一、战略创新的提出——时代的新要求具体体现在三个方面：（1）企业的体制与政策环境变迁一、战略创新的提出——时代的新要求具体体现在三个方面：（2）企业的竞争环境变迁一、战略创新的提出——时代的新要求具体体现在三个方面：（3）企业的生命周期阶段一、战略创新的提出——时代的新要求企业间采取相同或相似的战略称为战略趋同。表现为：（1）战略模式趋同※一个成功的新经营模式被那些没有足够创新能力来开发具有

自身特点经营模式的公司所模仿；※大量咨询者在全世界范围内传播成功企业的战略模式；※企业经营者参加相同的产品展示会，阅读相同的产业杂志，

收听相同的电子商务评论家主持的节目，战略趋同的步伐会

因此而加速。一、战略创新的提出——时代的新要求（2）业务转型趋同在相关业务间，由于资源和能力可转移性高，特别是从核心竞争力的共享出发，同质化程度高的企业在做出选择时，往往也会不约而同地选择相同的行业进行多元化和业务转型。在我国家电行业就出现过这种现象，过去从事白色家电的企业（如制造冰箱、空调的企业）集体向黑色家电领域（如电视机等）渗透，而一贯专注黑色家电的企业却纷纷向白色家电领域进军。一、战略创新的提出——时代的新要求（3）行业选择趋同不同企业会根据行业的吸引力分析，在多元化及业务转型的过程中，不约而同地选择那些平均利润率高的行业，特别是一些新兴产业往往成为企业蜂拥而至的对象。这种现象往往导致企业形成不相关的多元化。在我国曾多次出现过类似的情况：※20世纪80年代中期，大批各类企业涌入房地产业，形成房地产的

泡沫。※90年代末期，VCD再次成为众多企业追逐的热点，高峰时期生产VCD

的企业达到2000多家。※进入二十一世纪，网络经济兴起，许多企业竞争先恐后地开展网络

业务，从而形成网络泡沫。※近几年，汽车、手机等又成为追逐对象。

这种盲目地趋同现象，形成了一次次的产业泡沫，但大家仍然乐此不疲。这是市场经济发育不成熟的表现。一、战略创新的提出——时代的新要求当一家企业的收入增长率、投资报酬率、营业利润或者市盈率极为趋近产业平均水平时，就可以肯定其战略正在趋同。反过来说，正是战略趋同导致了产业利润趋于一个相对较低的平均水平。如何“从成本中再挤出一分钱，让产品上市再提前几个星期，对客户询问的响应再稍稍快一点，产品质量再上一个等级，市场份额再提高一个百分点”？？成为经理们“头痛”的事！！二、战略创新的选择——顾客价值创新※两种战略逻辑比较：二、战略创新的选择——顾客价值创新※实例：西南航空、法国阿高、比利时的金宝利斯人们通常认为，产品会无一例外地依次经过导入期、成长期和成熟期，最后走进衰退期。其实，我们可以用3种重新定位战略打破这种宿命。三、战略创新的途径——战略变革与战略革命三、战略创新的途径——战略变革与战略革命（1）A战略——隐匿定位战略把有“暇疵”的产品跟消费者乐于接受的某个类别挂上钩，能消除消费者对该产品的抵制，推动该产品从导入期快速进入成长期。主要适用于消费类高技术产品。成功案例：索尼的AIBO机器狗和“爱淘儿”（EyeToy）游戏机。三、战略创新的途径——战略变革与战略革命（2）B战略——分离定位战略：将明显不同的几个类别的产品属性组合起来，能对成熟的产品进行重新定位，使其重获增长动力。主要适用于包装类消费品。成功案例：亨氏的“唧唧装”蕃茄酱；瑞士的新沃琪手表；TCL的宝石手机。三、战略创新的途径——战略变革与战略革命（3）C战略——逆向定位战略：将成熟产品中消费者司空见惯的属性剥离出去，同时出人意料地增加一些新的属性，能促使该产品从成熟期重返成长期。主要适用于各类服务业。成功案例：宜家家居；西南航空；招商银行。三、战略创新的途径——战略变革与战略革命三、战略创新的途径——战略变革与战略革命三、战略创新的途径——战略变革与战略革命行业沿着独特的变化轨迹演变。如果你能了解自身行业的变化，你就可以判断哪些战略有可能获得成功，哪些战略会令人失望。核心业务活动：公司吸引和留住供应商和顾客的经常性行为。核心资产：使公司经营核心业务效率更高的耐用资源，包括无形资产。三、战略创新的途径——战略变革与战略革命行业变化轨迹三、战略创新的途径——战略变革与战略革命（1）处于激进式或媒介式变化轨迹上的行业应对策略：①追求短期利润＋谨慎投资②共同利益者联盟＋同业合并③消除内部冲突＋集权式领导三、战略创新的途径——战略变革与战略革命（2）处于激进式和创新式变化中的行业应对策略：①评估核心资产贬值速度，区分业务②谨慎保护知识产权（盗版影碟）③投资商关系管理三、战略创新的途径——战略变革与战略革命（3）处于渐进式变化轨迹上的行业应对策略：形成一种由相关业务活动组成的保护性体制，提高业务门槛（沃尔玛）三、战略创新的途径——战略变革与战略革命※三种类型的公司①规则制定者（行业开创者）如IBM、波音、可口可乐等②规则遵循者（行业追随者）如富士通、麦道等③规则破坏者（行业颠覆者）如戴尔、西南航空、宜家家居等三、战略创新的途径——战略变革与战略革命※杰克·韦尔奇：“当你想让火车提速10公里，那么你只需要加大马力；当你想把速度提高一倍，那么你就需要更换轨道。”三、战略创新的途径——战略变革与战略革命※蓝色海洋战略的内涵红色海洋：现存的行业，已知的市场空间，越来越拥挤；在过度拥挤的行业竞争，是无法长久保持出色业绩。蓝色海洋：现今还不存在的行业，也就是未知的，尚未被竞争染指的市场空间；

在蓝色海洋里，需求是创造出来的，而不是争夺而来的。因此，在这里企业有足够多的机会取得快速而又能够赢利的增长。

如福特T型车、通用时尚车、日本省油车、IBM的商用机、康柏服务器、戴尔订单机……。三、战略创新的途径——战略变革与战略革命※迈向蓝色海洋的途径：（1）蓝色海洋的开创并非一定是技术创新；（2）蓝色海洋多为既有企业所开创，而且通常是在自己的核心

业务之内；（3）以企业和行业作为分析单元是错误的，而应以战略举措为

分析单元；（4）开创蓝色海洋有利于打造品牌。三、战略创新的途径——战略变革与战略革命※蓝色海洋战略与红色海洋战略的不同三、战略创新的途径——战略变革与战略革命※行业革命的九条道路三、战略创新的途径——战略变革与战略革命（1）重新理解产品或服务①彻底改进价值等式②将功能与形式分开③得到使用的快感（2）重新界定市场空间④扩大普遍使用的范围⑤争取个性化⑥提高服务的便捷性（3）调整行业边界⑦调整行业规模⑧压缩供应链⑨推动行业融合三、战略创新的途径——战略变革与战略革命星河国际与万科金色家园的产品价值曲线三、战略创新的途径——战略变革与战略革命三、战略创新的途径——战略变革与战略革命产品价值曲线设计五方格模型：①添加。挖掘和发现顾客新需求，添加新的元素于

产品中，为顾客创造新的价值。②增强。对于顾客非常关注的元素，增强其品质，

提升顾客价值。③维持。保持一些元素的品质不变。④减弱。减弱一些产品设计过度的元素，过多的设

计不会给顾客创造更多的价值，但会增加大量的

成本。⑤剔除。剔除一些对目标顾客无价值的元素，顾客

已经不太关注它们的变化，存在一定品质过剩。三、战略创新的途径——战略变革与战略革命实例：碧桂园产品价值曲线设计三、战略创新的途径——战略变革与战略革命实例：碧桂园产品价值曲线设计五方格模型三、战略创新的途径——战略变革与战略革命途径一：放眼其他可选择的行业途径二：放眼行业内的不同战略类型途径三：放眼客户链途径四：放眼互补性产品或服务途径五：放眼客户的功能性或情感性诉求途径六：放眼未来三、战略创新的途径——战略变革与战略革命※途径一：放眼其他可选择的行业三、战略创新的途径——战略变革与战略革命※途径二：放眼行业内不同战略类型战略类型的定义：

战略类型是指同一行业内采取类似战略的企业。在大多数行业中，都可以将战略上的差异将企业分为几个类别。从战略类型中开创蓝海的关键：

去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到另一个业务类别的主要因素，分析不同的战略类型，各取所长。三、战略创新的途径——战略变革与战略革命※途径三：放眼客户链产品客户链的构成产品的购买者产品的影响者（采购）产品的使用者对目标客户群体的传统观念提出挑战就可以发现新的蓝海。三、战略创新的途径——战略变革与战略革命※途径四：放眼互补性产品和服务问题的提出：自身的行业范围之外都存在哪些互补性产品？问题的解决：考虑一下消费者在使用你的产品前、使用过程中和使用后会发生什么事情。从相关的互补性产品和服务中去挖掘蓝海。互补性产品三、战略创新的途径——战略变革与战略革命※途径五：放眼客户的功能性或情感性诉求问题：为何公司投诉率居高不下？思考：作为商业大楼的所有者和管理者，客户事实上不想只是购买空调设备本身，二是需要为大楼使用者提供舒适的环境，客户要的是拥