光纤光缆公司绩效管理手册

光纤光缆公司

绩效管理手册

目录

1、公司简介........................................................2

公司合并资产负债表主要数据.........................................3

公司合并利润表主要数据.............................................3

二、绩效薪酬制度体系的主要类型.....................................4

三、技能薪酬制度体系的实施条件....................................15

四、薪酬制度设计的依据............................................19

五、薪酬制度体系设计的流程.......................................22

六、薪酬结构设计的目标............................................25

七、薪酬结构设计的步骤............................................27

八、影响薪酬结构的因素............................................28

九、薪酬结构策略..................................................33

十、宽带薪酬的局限性以及实施条件..................................35

十一、宽带薪酬的内涵..............................................40

十二、确定关键绩效指标的方法.....................................43

十三、KPI的实例分析...............................................44

十四、标杆管理的缺陷..............................................45

十五、标杆管理的含义..............................................47

十六、项目基本情况................................................49

十七、法人治理....................................................54

十八、项目风险分析................................................68

十九、项目风险对策................................................71

二十、发展规划....................................................72

一、公司简介

（一）基本信息

1、公司名称；xx（集团）有限公司

2、法定代表人：余xx

3、注册资本：1000万元

4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期：2014-12-25

7、营业期限：2014-12-25至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（二）公司简介

公司依据《公司法》等法律法规、规范性文件及《公司章程》的

有关规定，制定并由股东大会审议通过了《董事会议事规则》，《董

事会议事规则》对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、

决议及会议记录等进行了规范。

公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一

体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号

召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服

务区域经济与社会发展做出了突出贡献。

（三）公司主要财务数据

公司合并资产负债表主要数据

项目2020年12月2019年12月2018年12月

资产总额3800.303040.242850.23

负债总额1590.551272.441192,91

股东权益合计2209.751767.801657.31

公司合并利润表主要数据

项目2020年度2019年度2018年度

营业收入19330.4215464,3414497.81

营业利润3522.342817.872641.76

利润总额2996.122396.902247.09

净利涧2247.091752.731617.90

归属于母公司所有

2247.091752.731617.90

者的净利润

二、绩效薪酬制度体系的主要类型

绩效薪酬的种类选择与组织经营战略、经营状况、人员及结构等

密切相关°在现代企业中，绩效薪酬具有多种具体的形式。根据激励

对象，我们可以把绩效薪酬分为个体绩效薪酬和群体绩效薪酬（团队

绩效薪酬）；根据时间维度，又可把绩效薪酬分为短期绩效薪酬和长

期绩效薪酬。在实践中，根据绩效与薪酬挂钩的方式不同，可把绩效

薪酬制度体系分为业绩工资和激励工资。业绩工资侧重于对过去工作

的认可，而激励工资则以支付工资的方式影响员工将来的行为；业绩

工资往往不会提前被雇员所知晓，而激励工资制度在实际业绩达到之

前已确定；业绩工资通常会加到基本工资上去，是永久的增加，而激

励工资则往往是一次性支出，对劳动力成本没有永久的影响。

（一）业绩工资

业绩工资（meritpay）,也叫成就工资或功劳工资，是指员工的

基本薪酬可以根据其工作绩效或工作成就而得到永久性增加的一种薪

酬制度，它是绩效薪酬制度体系中的一种基本形式c业绩工资计划执

行者认为，员工的工资至少应该部分地根据员工的业绩来决定。因此,

员工的基本工资应该根据其绩效得到永久性的增加，业绩工资有助于

奖励优秀的工作表现或业绩，创造未来工作动力和帮助组织留住有价

值的员工。常见的业绩工资类型主要有业绩加薪和业绩奖金。

1、业绩加薪

业绩加薪是指将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所

获得的评价等级联系在一起的一种绩效薪酬形式，这种薪酬制度是以

对员工绩效的有效考核为基础，实现工资与考核结果的挂钩。业绩加

薪一般是在年度绩效评价结束时，企业根据员工的绩效评价结果以及

事先确定下来的加薪规则，决定员工在第二年可以得到的基本薪酬。

业绩加薪所产生的基本薪酬增加，会在员工以后的职业生涯（在同一

个企业中连续服务的年限）中得到累积。在设计业绩加薪计划时，重

点要关注加薪的幅度采加薪的时间以及加薪的实施方式。业绩加薪的

幅度主要取决于企业的支付能力，同时也与企业的薪酬水平和市场薪

酬水平的对比关系、员工所在的管理层级等因素有关；业绩加薪的时

间常见的是每年一次，也有企业用半年一次或者每两年一次的做法：

业绩加薪的实施方式既可以采取基本薪酬累积增长的方式，也可以采

取一次性加薪的方式，一次性加薪方式通常是对那些已经处于所在薪

酬等级最高层的员工所采取的业绩奖励方式。业绩加薪计划的实施一

般采用业绩加薪矩阵的形式。具体操作方法是首先根据企业目标设置

绩效目标，根据绩效目标设置绩效衡量指标，并赋予不同绩效指标相

应权重，据此考核加总得到员工的最后业绩总分。

2、业绩奖金

业绩奖金(meritbonuses)也称一次性奖金，是一种非常普遍的

业绩薪酬计划。从广义上来讲，它属于业绩加薪的范畴，但是却不是

在基本薪酬基础上的累积性增加，而是一种一3741次性支付的业绩加

薪，因为员工年终依据本人或组织绩效得到得奖金并不计入基本薪酬

我国很多企业设置的月奖、季度奖和年终奖都是业绩奖金的典型形式,

它们都是根据员工绩效评价结果发放给员工的业绩奖金。业绩奖金具

有灵活性和及时性的特点，与业绩加薪相比，业绩奖金在发放和管理

上的弹性更大。它可以根据需要，灵活决定奖励的范围和奖励的周期

等。业绩奖金也不一定与业绩加薪结合起来支付，它可以根据企业的

实际情况进行调整和决定发放期，以达到及时反映员工业绩的目的。

业绩奖金的优势在于：它在保持绩效和薪酬挂钩的情况下，减少了因

基本薪酬的累加效应所引起的固定薪酬成本增加，因而可以将节省下

来的部分用于奖励，这样能够提高员工对业绩奖励的认知与感受，增

强对员工的激励效果；业绩奖金可以保障组织各等级薪酬范围的“神

圣性”，不至于出现超过薪酬范围之外的员工，同时还保护了高薪酬

员工的工作积极性，比较有效地解决了薪酬水平已经处于薪酬范围顶

端的那些员工的激励问题。不过，企业如果长期执行一次性奖金计划,

会导致员工的基本薪酬停滞不前，实际上等于冻结了员工的基本薪酬。

因此，比较合理的方式是将业绩加薪与业绩奖金有机地结合起来，实

现优势互补弥补各自的不足。

（二）激励工资

激励工资（incentivepay）则是指，组织根据员工是否达到组织

与员工事先商定好的标准、个人或团队目标，或者组织收入标准而浮

动的薪酬，它是根据绩效评价结果支付的旨在376!激励员工绩效的组

合薪酬形式，激励工资也和业绩直接挂钩。激励工资计划关注的是员

工.的行为，以及这种行为怎样随企业的薪酬体系而变化。根据激励对

象和激励目标不同，激励工资一般可分为个人激励计划、群体（团队）

激励计划和组织激励计划。

1、个人激励计划

个人奖励计划是根据员工个人的工作绩效决定其奖金的数量。个

人奖励计划主要有两种形式：一种是由个人工作成果直接决定奖金的

模式，如销售员的佣金制和生产人员的计件工资制；另一种是由绩效

考核的结果决定奖金的模式。个人激励计划是针对个人而设计的薪酬

体系，通过将个人的绩效与制定的标准相比较.按照薪酬支付的类型给

予相应的回报。

方格一；以直接计件工资制为代表。单位时间的产量是确定工资

率的基础，工资随着产量函数而变动。工人的工资直接根据产量的多

少来决定，产量越多，工资越高，两者等比变动°

方格二：以标准工时计划和贝多计划(Bedeauxplan)为代表。标

准工时计划，是对所有以指定时间完成的工作量为激励工资率设定基

础的激励计划的统称。首先确定工资率、估计完成一项工作需要的时

间，二者相乘得到应支付的工资，估算要在实际工作前完成。贝多计

划不是计算完成整个工作所需时间，而是将工作细分成简单动作，再

根据中等技术熟练程度的工人的标准确定工时定额c这类计划的特点

是，如果完成工作的时间少于标准时间，那么工人将会得到工资方面

的激励。

方格三；以泰勒计划和梅里克计划(Merrickplan)为代表。泰勒

计划根据产量水平确定不同工资率，在给定时间内，实际产量高于标

准产量，按较高的工资率计算工资水平；实际产量低于标准产量，则

按较低的工资率计算工资水平。梅里克计划与泰勒计划的思想相同，

只

是它将工资率定为三档，高档工资率为实际产量超过标准产量，

中档为实际产量只有标准产量的83%^100%,低档则为实际产量低于标

准产量的83机

方格四：以哈尔西50立分法（Halsey50nlethod）、罗恩计划

（Rowanplan）和甘特计划（Ganttplan）为代表。哈尔西50平分法先

确定完成任务的时间限额，如果工人以低于限额的时间完成任务，带

来的节余就在工人和雇主间以50；50的比例分摊。罗恩计划类似于哈

尔西50方法，不同之处在于，工人的奖金随完成工作所需时间的减少

而增加。甘特计划则将时间标准设置成需要工人非常努力才能达到的

水平，如达不到则仅可拿预先确定的保障工资，如等于或少于额定时

间完成任务，工资报酬二保障工资X（l+120%X节余时间），从而工资

报酬的增长快于产量的增长。个人奖励计划根据员工间个人绩效的差

异来决定奖金的数量，有利于激励员工努力工作提高绩效以获得更多

的报酬。但是个人奖励计划同样有很大缺陷：首先员工个人的绩效往

往难以准确衡量，许多工作的完成通常是分工合作的结果，准确度量

每个人的贡献十分陈难：其次，个人奖励计划可能导致员工间的激烈

竞争，破坏团队合作，影响部门或组织的整体绩效；另外，员工可能

只关注那些可以增加报酬的短期绩效，而忽略学习新的知识和技能，

也不愿创新和冒险，这将影响员工和组织的长远发展。

2、群体（团队）激励计划

群体（团队）激励是根据团队或部门的绩效，来确定奖金发放的

奖励计划。群体（团队）激励计划有利于引导员工之间的合作，提高

他们对整个企业利益的关注。群体(团队)激励计划有多种形式，主

要包括利润分享计划、收益分享计划和成功分享计划。

(1)利润分享计划

利润分享计划是将企业或某个利润中心所得利涧的一部分在员工

之间进行分配的i划。利润分享计划普遍应用的形式有现金计划、延

期利润分享计划等。现金计划是指每隔一定时间，把一定比例的利润

作为利润分享额；延期利涧分享计划则是指在监督委托机构的管理下,

企业按照预定比例把一部分利润存入员工账户，在员工退休以后或有

其他情况时可以享受该计划的好处。利润分享计划把员工薪酬的一部

分与企业总体财务绩效联系在一起，有助于促使员工关注企业的整体

经营成果，而不是仅仅关注个人行为和工作结果。另外，利润分享计

划也让企业在薪酬方面拥有更大的灵活性，企业可以根据利润的高低

来调整奖金的发放。但是，和润分享计划的缺陷也非常明显，它可能

导致企业更多地关注短期利润，而忽略长期发展所需的核心能力的培

养。另外，企业的利润更多的是取决于高层战略、产品以及市场等因

素，员工个人的努力与企业整体利润的关系并不密切，员工如果看不

到目己的努力和奖金之间的联系，奖金就会失去激励作用。

(2)收益分享计划

收益分享计划(gainsharingplan)是企业让员工分享因生产率提

高、成本节约、质量改善所带来收益的奖励计划。收益分享计划是由

部门或团队的工作绩效决定的，员工按照设计好的攻益分享公式，根

据团队或部门的工作绩效而获取奖金。相比利润指标而言，成本、质

量、生产率等指标更容易被员工看成可由自己的行为所控制。员工更

清楚自己的努力与获得奖励之间的关系，因而它比利润分享计划的激

励作用更强。收益分享计划包括著名的斯坎伦计划、卢卡尔计划等。

斯坎伦计划(Scanlonplan)是指由美国曼斯菲尔德钢铁厂的工会主席

约瑟夫斯坎伦于1937年提出的一项劳资协作计划。该计划指出，如果

雇主能够将因大萧条而倒闭的工厂重新开张，工会就同工厂一同努力

降低成本。

20世纪40年代中期，斯坎伦又提出了一种以工资总额与销售总额

的比例数来衡量工资绩效的办法。之后的许多年里，斯坎伦计划不因

得到补充和完善，成为人力资源开发管理的一种经典模式。斯坎伦计

划作为团队激励方案其价值在于强调参与式的管理模式，将员工和组

织之间的关系建立在合作的基础上，同时为现代组织的奖金分配和收

益分享奠定了理论基础和运作思想。具体表现在：斯坎伦计划强调通

过团队工作降低人工成本，提倡员工配合组织的生产管理；组成由员

工参与的生产委员会和审查委员会，生产委员会的任务是鼓励员工提

出合理化建议，如果建议被实施，就给予奖励。审查委员会的任务是

加强管理者和员工之间的沟通、监督组织的绩效等C

卢卡尔计划在原理上与斯坎伦计划相仿，但计算方式复杂得多。

拉克计划与斯坎伦计划的区别在于，卢卡尔计划不是激励员工节约成

本，而是激励生产率的提高。卢卡尔计划的基本假设，是工人的工资

总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。卢卡尔主张研究企业过

去几年的记录，以其中工资总额与生产价值（或净产值）的比例作为

标准比例，以确定奖金的数目收益分享计划鼓励全体员工通过共同努

力来达到企业的生产率目标，并且使员工和企业能够共同分享由于这

种努力所产生的成本节约收益，最终起到了增强员工主人翁意识和忠

诚度的作用。而且，员工分享的收益是员工自己节约出来的收益，并

不会对企业整体利益产生影响。不过，由于收益分享计划依然没有将

个人绩效与奖金联系起来，可能导致“搭便车”等现象发生，团队中

工作出色的优秀成员的积极性可能会因此受挫。

（3）成功分享计划

成功分享计划又被称为目标分享计划，它的主要内容是运用平衡

计分卡方法来为某个经营单位制订目标，然后对超越目标的情况进行

衡量，并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。这里的经营单位可

以是一个组织，也可以是一个事业部或部门，还可以是某个员工群体。

成功分享计划需要为参与该计划的经营单位设定操作模型，该模型需

要界定出相关经营单位的核心业务流程，定出3〜5个对这一核心业务

流程进行衡量的关键绩效指标，并为每一个关键绩效指标制订出所要

达到的目标。成功分享计划要求经营单位中的每一个员工都要全面参

与，目标由管理层与基层员工共同制订，而不是采取自上而下的传统

目标制订方式。成功分享计划鼓励持续不断的绩效改进，是针对某一

特定计划期间的，从这个意义上说，成功分享计划更像是一种经营计

划或绩效管理过程

3、组织激励计划

组织激励计划是将企业中的全体员工纳入奖励对象的激励计划。

全员激励计划是根据组织的整体绩效来确定奖金发放的，组织通常根

据关键绩效指标的完成情况，来确定整个企业的奖金发放额度。在确

定了奖金额度后，企业再确定奖金的发放对象和分配方式。通常，组

织激励计划主要是针对那些对企业整体业绩产生重大影响的人员，如

中高层管理人员、专业技术人员、市场营销人员等,组织激励计划由

于将奖金与企业整体绩效紧密联系在一起，有助于引导员工关注企业

的整体利益。同时，企业可以根据经营状况来调整奖金的多少，不至

于产生太大的财务压力。不过，组织激励计划也可能让一些员工觉得

自己的工作情况与企业整体绩效关系不大，从而造成组织激励计划的

激励作用并不强。

(1)股票期权计划

股票期权计划(stockoptionplan)是一种主要针对企业中高层管

理人员的长期绩效激励计划。标准的股票期权是指当业绩条件满足时,

允许激励对象在一定的期间内(可行权期间)以计划确定的价格(行

权日)购买企业股票。如果股价高涨，激励对象将获得巨大利益；同

时对企业而言，激励对象行使股票期权也是一种定向增发，为企业筹

得一定数量的资金股票期权计划的目的是为了鼓励企业中高层管理人

员努力工作，以不断改善企业绩效，提升企业股票价格，这样可以使

公司和管理人员都能从中获益。在理想情况下，管理者应当通过效率、

创新及客户满意度等方面增加价值，来推动企业股票价格的上涨。但

实际中一些高管人员为了股票升值不择手段，违背了股票期权计划的

初衷。另外，企业股价上涨会受到很多外部因素的影响，并不总是和

管理人员的努力正相关，这就会造成股票期权计划在外部环境不佳、

经济不景气时期对中高层管理人员没有太大的吸引力。

(2)员工持股计划

如果组织激励的理念是：只有当组织中的每一个成员都为组织目

标贡献力量时，组织才能取得成功，那么，组织激励方式就会采用全

员激励计划。所谓全员激励计划，是将企业中的全体员工纳入奖励对

象的激励计划。全员激励计划的典型做法就是员工持股计划。

员工持股计划(employeestockownershipplan)是指通过让员工

持有企业股票而使其获得激励的一种长期绩效奖励计划。员工持股计

划是为了吸引、保留和激励公司员工，通过让员工持有股票，使员工

享有剩余索取权的利益分享机制，和拥有经营决策权的参与机制。典

型的员工持股计划中，企业通常会通过某种途径将一定数量的公司股

票转入一个员工持股信托基金，由该基金负责通过从银行贷款等方式

帮助员工购买并管理公司股票，它们会定期向员工提供关于他们所持

有的股票的价值的报告。通常情况下，在购买公司的股票借款没有全

部偿还之前，员工是不能真正得到股票的，而且员工在参与员工持股

计划的一定年限之前是得不到独立股权的。员工持股计划无论采用哪

种形式，都是使员工以持有企业一定比例的股票形式来分享利润，表

现出员工对未来持续盈利的一种收益权。既可以让员工享受到企业发

展带来的额外收益，又可以使员工对企业的经营状况更加关注，增加

对企业的责任感和信任度。

三、技能薪酬制度体系的实施条件

一个组织是否选择技能薪酬制度体系，一方面要看组织中员工的

工作性质是否适合；另一方面还要看组织管理层对于员工的看法，因

为这种看法会影响组织与员工之间心理契约的性质及其薪酬的采取形

式。技能薪酬制度体系要有效实施，一般应具备以下条件。

1、扁平化的组织结构实施技能薪酬制度体系首先需要具备特定的

心理环境和组织环境，最适合实行技能薪酬制度体系的组织应该是没

有官僚的职位描述。职位结构可以允许员工不受传统的、官僚的职位

描述约束的有机的组织结构形式，即扁平化的组织结构形式。扁平化

的纽织结构使企业对组织内外的变革反应更加灵活、快速和高效，而

且为员工的参与和发展提供了良好的组织环境。扁平化的组织结构以

工作流程为中心，而不是根据部门职能来构建组织结构；其纵向管理

层次简化，大幅削减了中层管理者；组织资源和权力下放于基层，采

取顾客需求驱动；能够大大改善服务质量，快速响应市场的变化。技

能薪酬制度体系适应了扁平化组织结构的上述特点，使员工的注意力

从职位晋升和地位提高转向技能的学习、运用和扩充。可以说，扁平

化的组织结构是技能薪酬制度体系得以有效运行的组织保障。

2、工作结构性较高、专业性较强的岗位工作结构性高低的判断依

据主要是看这种工作的目标、内容、完成方式及程序和结果是否确定。

如果这种工作的诸多方面都是确定的，则说明该工作的结构性较高。

由于结构性较高的工作各方面都是相对确定的，因此，员工技能水平

的高低，将直接影响工作完成效率和工作完成质量的好坏。对于结构

性较高的工作，组织根据员工的技能高低来为员工发放薪酬，可以促

进员工不断努力提高自己的技能水平，从而高效地实现工作目标，提

高质量。另外，专业性较强的岗位也适合采用技能薪酬制度体系。因

为专业性较强的岗位所需要的技能往往比较容易确定，也比较容易测

试和评估，比如专业性较高的岗位，一般都有通用的技能等级考试或

能力测试对其进行考核。而像管理岗位等种类综合性工作一般则很难

用技能作为薪酬发放的标准，至少操作起来比较困难。

3、需要员工掌握深度或广度技能的岗位深度技能是指通过在一个

范围较为明确的、具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形

成的专业知识、技能和经验。而广度技能则要求员工在从事工作时，

需要综合运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。

深度技能培养的员工是专家(spe-cialist),而广度技能培养的员工

是通才(gonoralist)o如果职位所要求的技能水平很高、范围很大,

但是当前的技能基准很低，员工的技能水平急需大幅度提高时，采用

技能薪酬制度体系可以鼓励员工持续学习，对自身发展负责，努力提

高岗位所需要的深度或广度技能。事实上，随着技术不断地变化，产

品和技能必须不断地更新。再加上一些岗位的工作弹性越来越大，这

对纽织的应变能力和员工的灵活性要求越来越高。通过员工的技能直

接与其薪酬挂钩，有效促进了员工深度技能和广度技能的提升，充分

满足了组织和岗位提出的要求。

4、高度的员工参与员工的参与对于完善技能薪酬制度体系是至关

重要的。因为技能薪酬制度体系是以人为中心的薪酬制度体系，员工

是技能薪酬制度体系设计和实施的关键。在设计和实施技能薪酬制度

体系过程中，需要持续不断地从员工那里获取真实的信息反馈和建议,

以便修改和完善实施方案。同时，技能分析与评价、技能模块的定价

以及技能管理等都离不开员工的积极参与。技能薪酬制度体系的当事

人参与进来，有利于组织制定出更为合理的技能等级和薪酬标准，也

有助于员工将其所学的技能充分发挥出来，应用于工作的实践中。

5、管理者的支持技能薪酬制度体系能否在一个组织中得到充分应

用，还取决于这个组织中管理层对组织的看法，这种看法会直接影响

到纽织和员工之间心理契约的性质乃至薪酬将采取何种形式。若管理

层对员工持合作态度，即组织通过积极地与员工合作来达成目标，而

且纽织又是一个扁平化的有机系统，那么，组织是非常适合采用技能

薪酬制度体系的。但如果管理层对员工持敌对的态度，在敌对的管理

哲学下，管理层会把员工看成组织利益的竞争者，因而会想方设法控

制员工在组织中所能发挥的作用，尽力使其最小化，而员工也会采取

一系列的报复行为，如一旦组织不对其工作行为立即付酬，员工就会

拒绝继续为组织做贡献。因此，技能薪酬制度体系的实施需要管理层

和员工对双方的关系持有一种长期的态度，只有这种长期的观点才能

保持对技能的长期强调，而这恰恰是技能薪酬制度体系有效运作的前

提案件之一。

四、薪酬制度设计的依据

(一)薪酬制度设计的理论依据

大多数企业的薪酬体系既有固定薪酬部分，如基本工资、职位工

资、技能或能力工资、工龄工费等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、

业绩工资、奖金等。企业薪酬体系中各部分所占的比例不同，企业所

传达的薪酬导向也是不同的。企业薪酬制度体系设计重点要考虑职位

特性、人员特点、工作绩效表现、市场竞争等因素，职位(position)

要素影响员工的职位工资和基本工资，人员(person)要素影响员工

的福利待遇，绩效(performance)要素决定了员工的业绩工资和奖金,

外部市场(market)状况则影响员工薪酬的公平性向外部竞争性。职

位、人员、绩效以及市场要素构成了薪酬体系设计的4个关键因素，

形成了薪酬设计的3P-M模式。上述四种因素的不同比例组合，就形成

了企业不同的薪酬制度体系Q绩效(performance)人员(person)职

位(position)薪酬体系设计的3P-M模式在人力资源管理中，企业员

工所获得的薪酬主要取决于员工对组织的价值和贡献，这种价值和贡

献可以归结为员工的工作业绩。而业绩的产生则是通过把一定的知识、

技能和能力投入到特定的工作岗位上，并通过劳动过程所产生的。理

论二，员工的薪酬应该根据其产生的工作业绩来发放，即按照业绩付

酬。但是，由于很多员工的业绩往往很难进行直接衡量，有些业绩还

具有滞后性，再加上绩效本身的波动性和评价的主观性等，使得根据

业绩来决定所有员工的薪酬在实践中很难实现，而且不能有效满足员

工需求并保持组织和工作的稳定性。因此，人们不是直接根据业绩来

确定员工的薪酬，而是用业绩产生的投入和过程要素来确定。由此形

成了以职位为基础的薪酬制度、以技能和能力为基础的薪酬制度和以

绩效为基础的薪酬制度三种基本薪酬制度体系。

（二）薪酬制度设计的实践依据

不同的企业往往会选择不同的薪酬制度，这种薪酬制度差异体现

了企业对员工不同方面的认可度。比如，职位薪酬制度体现了企业因

员工从事不同的岗位工作而对企业的贡献价值不同的一种认识；技能

薪酬制度则体现了企业对不同技术、不同能力的员工对企业发展有不

同推动作用的一种认识。在选择最适合于企业的薪酬制度时，要结合

企业的实际情况和需要加以判断，具体可以考虑以下因素。

(1)企业的盈利水平。如果一个企业盈利水平较低，就要考虑操

作简单的薪酬制度，如职务(或岗位)等级薪酬制度；如果企业盈利

水平较高，可以考虑采用技能薪酬制度或组合薪酬制度等

(2)企业所在行业的发展速度。如果企业所在行业的发展速度较

快，那么就可以采用技能薪酬制度；如果行业发展速度缓慢，可以采

用纽合薪酬制度。

(3)企业的结构和规模。企业如果结构简单、层级较少，可以采

用宽带薪酬制度；若层级较多、结构复杂，可以考虑采用职位薪酬制

度或技能薪酬制度。如果企业规模较小，也不宜采用太复杂的薪酬制

度，职位薪酬制度或技能薪酬制度就比较适宜。

(4)薪酬管理成本。薪酬管理涉及经济、人力、技术等多方面企

业资源的投入，所以在设计薪酬制度时，必须综合考虑企业多方面的

成本，甚至包括机会成本。

(5)适用人员的特征。企业薪酬制度的合理性还体现在其适用的

对象上。比如，对于从事生产工作的工人，较适宜采用绩效薪酬制度

中的计件工资制，如果要提高工人的技术水平，则可采用技能薪酬制

度；对于专业技术人员，适宜采用技能能力或知识)薪酬制度；而对

于高级管理人员，则比较适宜采用绩效薪酬制度中的年薪制或股票期

权制等。

五、薪酬制度体系设计的流程

企业薪酬制度体系的设计过程主要，包括制定薪酬策略、职位分

析与评价、薪酬的市场调查、确定薪酬制度体系.

1、制定企业薪酬策略

制定薪酬策略就是要确定薪酬的价值判断准则，以及能够反映企

业战略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根据企业总体发展战略和企

业人力资源战略制定的，同时，薪酬策略也与企业文化密切相关，是

企业文化的重要内容。因此，制定企业薪酬策略必须与企业战略、人

力资源战略以及企业文化相一致。薪酬策略明确了企业薪酬设计的目

标和原则，使薪酬结构设计和薪酬水平确定有了科学依据。企业的薪

酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬结构策略两个方面，有关这两方

面的薪酬策略选择，已在前面的相关章节详细介绍,

2、职位分析与职位评价

职位分析与职位评价是薪酬体系设计的基础。职位分析是运用科

学方法，系统地收集分析与职位有关的各种信息的过程。而职位评价

是指根据各职位对组织目标的贡献，通过专门的技术和程序，对组织

中各个职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差

异的过程。通过职位分析与职位评价，进行职位级别划分和岗位分级,

建立企业职位价值序列，为下一步确定薪酬水平和设计薪酬结构奠定

基础。

3、市场薪酬调查

薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，它重点解决的是薪酬的

外部竞争力和内部公平性问题，薪酬调查报告能够帮助企业达到个性

化和有针对性地设计薪酬的目的。企业通过市场薪酬调查，可以了解

市场薪酬水平，调整本企业薪酬水平，保持外部的竞争力，优化薪酬

结构

整合薪酬要素，确定企业人工成本标准等。

4、薪酬水平、薪酬结构和薪酬等级的确定

薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪

酬绝对值的高低，它对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的

影响。薪酬水平既可以根据市场薪酬调查数据确定，也可以根据薪酬

曲线确定。薪酬结构则是对同一企业内部的不同职位或者技能之间的

工资率所做的安排，确定企业薪酬结构就是确定不同员工的薪酬构成

项目及其所占的比例。至于薪酬等级，它是薪酬结构的基础，是在岗

位价值评估结果基础上建立起来的。薪酬等级将岗位价值相近的岗位

归入同一个管理等级，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管

理问题。关于薪酬水平、薪酬结构和薪酬等级确定的具体做法已在前

面的章节做了阐述，这里不再赘述。

5、企业薪酬体系的实施与修正

企业的薪酬制度体系一经建立，就应当严格执行，发挥其保障、

激励功能。在保持相对稳定的前提下，企业还应随着经营状况和市场

薪酬水平的变化对薪酬制度作出准确的预算薪酬预算是管理者在薪酬

体系实施过程中的一系列成本开支方面的权衡和取舍。通过薪酬预算

可以合理控制员工流动率，降低企业的劳动力成本，并且促使员工表

现出良好的绩效比如，企业在绩效薪酬或浮动薪酬方面增加预算，而

在基本薪酬增长方面注意控制预算的增长，则必将会促使员工重视自

身职责的履行和有效业绩的实现。在执行薪酬预算过程中，企业需要

搞清楚什么时候对薪酬水平进行调整，对谁的薪酬水平进行调整，企

业的员工数量是增加了还是减少了，这种变动是什么时候出现的，员

工的流动状况如何，企业里的职位状况会发生哪些变化，等等为了确

保薪酬制度体系顺利落实，还应采取各种相关措施对薪酬体系的运行

状况进行监控。由于企业进行薪酬预算时通常要对市场平均薪酬水平、

薪酬变动幅度等因素进行大致的估计或预测，再加上企业在薪酬预算

时采用的内部信息未必都准确，而实际雇佣状况也存在随时变化的可

能，因此，在很多时候，针对实际情况进行调查并及时纠正预期，实

施有效的薪酬控制就显得非常必要了。事实上，薪酬预算与薪酬控制

是一个不可分割的整体，企业的薪酬预算需要通过薪酬控制来加以实

现，而在薪酬控制过程中对薪酬预算的修改则意味着一轮新的薪酬预

算的产生。企业通常可通过控制雇佣量、设计和调整平均薪酬水平和

薪酬体系构成以及利用一些薪酬技术等途径，来实现对薪酬的有效控

制。在制定和实施薪酬体系制度体系过程中，及时的沟通、必要的宣

传或培训也是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动

报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存

在绝对公平的薪酬制度，只存在员工是否满意的薪酬制度。企业的人

力资源部门可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、内部刊物等形式向

员工介绍企业的薪酬制度体系，企业也可以通过对员工开展薪酬满意

度调查，了解员工对薪酬制度的态度，以此为基础对薪酬制度作出相

应的调整与修正。

六、薪酬结构设计的目标

1、提高薪酬对员工的激励效果

科学合理的薪酬结构设计能够对管理者和员工产生非常好的激励

效果，从而提高他们的工作绩效，为企业带来收益C研究显示，薪酬

结构比薪酬水平更具有显著的激励效果，艺术性也更强。因为同行业

的精英或管理者不可能同时去某一企业工作，只能分散到各个企业中

去。他们在各自所在企业中能否很好地把工作绩效释放出来，在很大

程度上取决于薪酬获取的心理平衡点。在薪酬水平相当的情况下，薪

酬获取的心理平衡点就取决于薪酬结构的设计。因此，有效的薪酬结

构设计能够最大限度地提高员工的激励效果。

2、体现出薪酬支付的客观标准

企业无论是以工作为基础确定的薪酬结构，还是以技能为基础确

定的薪酬结构，都体现了价值差异和薪酬差异的对等关系，即薪酬结

构最终反映的是职位与员工的价值大小。这也体现了企业是按照一定

的标准，而不是根据企业管理者的主观喜好来支付员工薪酬的

3、展现企业结构与具体管理模式

一个企业的薪酬结构类型在某种程度上反映了这个企业特定的结

构形式、企业文化和经营管理模式。比如，劳动密集型的企业比较适

合采用严格的等级薪酬结构，而知识密集型的企业则更适合采用等级

少、薪酬幅度较大的宽带薪酬结构。强调行政级别文化的企业更适合

采用职位薪酬体系，而强调学习文化、团队文化的企业则更适合采用

知识或技能薪酬体系。

4、促进企业的变革与发展

科学合理的薪酬结构设计可以通过作用于员工个人和工作团队而

创造出与企业变革相适应组织氛围，从而有效地推动企业的变革与发

展，使企业变得更具适应性和灵活性，对市场和客户的反应更为迅速

有效。

5、提升企业整体绩效

薪酬是企业购买劳动力的成本，它能够给企业带来大于成本的预

期收益。尤其是合理的薪酬结构具有很强的激励功能，能激发员工的

积极性、主动性和创造性。使员工主动自觉地参加培训和学习，增强

其目身的素质和能力，从而提升企业的整体绩效和产出。

七、薪酬结构设计的步骤

科学合理的薪酬结构设计，实际上就是在战略导向的前提下，确

保薪酬的内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间的平衡。

然而，即使在同一个企业内部，职位等级不同，对该职位所得薪酬的

内部一致性和外部竞争性的考虑也会出现不同的侧重点。通常情况下,

职位等级越高，对外部竞争性的强调就会越多；职位等级越低，则对

内部一致性的强调会更多。

(1)观察被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行

排序。这一步骤的目的在于从总体上观察通过计点法所得到的被评价

职位的点值情况，排除不合理的点值。比如对处于同一职位族或属于

其他职能但是明显属于同一级的职位点数进行比较知分析，对于那些

明显不合理的点数应予以调整，以准确反映该职位在内部一致性价值

评价中应当得到的点数。在这一步骤上需要注意的问题是；职位评价

是否建立在对职位充分理解的基础之上？职位描述是否完备？在对职

位进行比较时，所选择的参照对象是否合适？在对评价点数做好初步

审核后，需要以升爆或者降级的方式对所有经过评价的职位进行排序。

(2)按照职位点数对职位进行初步分组。通过对职位评价点数进

行观察之后，我们可以发现，尽管不同的职位所得到的评价点数是不

同的，但是有些职位的评价点数和另外一些职位是相当接近的，因此,

我们可以初步判断，点数接近的职位应当是属于同一个级别的。我们

可以利用自然断点来划定职位的等级。

(3)根据职位的评价点数确定职位等级的数量及点数变动范围。

在实际操作中，由于不可能对企业所有职位进行职位评价，因此，在

划分职位等级的过程中，需要考虑到其他未被评价的非关键职位的情

况。需要仔细考虑到底应当划分多少个职位等级比较合适，并且要确

定每一职位等级的最低点数和最高点数。企业最终划分的等级数量有

赖于企业中的职位数量，以及职位之间的差异大小，同时，企业所坚

持的报酬哲学和管理理念也会影响最终的职位等级划分。

八、影响薪酬结构的因素

(一)外部因素

1、文化与风俗习惯

文化是一个非常广泛的概念，广义文化是指人类在社会历史发展

过程中所创造的物质财富和精神财富的总和；狭义的文化则是指人们

普遍的社会习惯，如衣食住行、风俗习惯、生活方式、行为规范等。

文化作为十分复杂的现象，它包括对权力距离、对不确定性的规避，

还有对个人主义与集体主义或男性化与女性化价值观的选择等，这些

因素都共同影响着一个企业的薪酬结构。比如以美国和日本文化为例,

美国文化强调个人主义，员工相信更高的薪酬来源于更好的业绩，所

以大多数美国企业的薪酬实践都是奖励个人业绩（即业绩工资和激励

工资）或个人获得的与工作相关的知识或技能（即知识工资和技术工

资）；而日本文化是典型的集体主义，由于受到禅宗和武士精神等影

响，日本文化的主导价值观是社会协作和社会责任，这使得日本人更

容易接受现实，并在精神上有坚忍不拔的意志。日本人更重视团队中

的成员资格，集体的需要超过了个人的需要。家庭在日本是个重要的

团队，企业一般通过给员工发放基础工资来满足他们的家庭需要，偶

尔也会使用资历工资来奖励员工自身与企业的从属关系，薪酬制度主

要是满足员工的个人需要和回报员工的忠诚。

2、市场竞争压力

著名古典经济学家亚当斯密在很早以前就强调利用市场力量来影

响薪酬结构。他把劳动力的价值划分为交换价值和使用价值。交换价

值是企业与员工达成的协议工资；使用价值则反映的是由劳动生产的

产品或提供劳务的价值，如果科学技术发展所产生的新技术、新方法

在生产实践中得到应用，劳动的使用价值就会增加c马克思则提出了

著名的剩余价值理论，他批判建立在交易价格基础上的资本主义制度,

认为工人创造的剩余价值被资本家摧取了，因此号召工人推翻资本主

义制度，夺回自己创造的剩余价值。现在一些企业推行的员工持股计

划，在某种意义上讲，正是采用了马克思的剩余价值理论。很显然，

早期的工资理论注重从劳动供给方面来考虑薪酬结构。而19世纪后期,

面对日益提高的薪酬水平，开始出现从劳动需求方面研究薪酬结构的

理论，边际生产力理论就是其中之一，该理论认为企业实际上支付给

员工的是使用价值，如果员工不能生产或创造出与其薪酬相等的价值

就不值得企业雇用了。在薪酬实践中，影响薪酬结构的市场因素主要

包括市场薪酬水平、人力资源市场供给与需求状况、竞争对手的薪酬

政策与薪酬水平、企业所在行业和市场的特点及其竞争态势等。企业

只有在充分调查和考虑以上因素的基础上，才能够制定出体现外部竞

争性的薪酬结构和市场薪酬线。

3、政府政策、法律和法规

大多数发达国家都有各种各样的法律标准来规定组织的薪酬结构,

这些国家的企业在制定薪酬政策、设计薪酬结构时都不得不考虑这些

法律法规。比如美国的公平雇用立法禁止任何形式的性别、种族、信

仰、民族歧视。美国的《公平薪酬法案》和《公民权利法案》要求

“同工同酬”，如果工作需要的技术、努力程度、责任大小、工作环

境相同，将会被认为是同工只要薪酬结构的标准不牵涉性别、种族、

信仰、民族问题，企业就可以任意设计薪酬结构的等级层次，任意确

定等级级差。在我国，有关薪酬方面的法律法规也在逐渐健全和不断

完善比如我国的最低工资制度就明确规定了最低工资的适用范围和工

资标准的推算形式等。不过，由于我国现行的工资结构不合理，基本

工资比重相对较小，在某种程度奖金的绝大部分已成为对全体职工发

放的附加工资。因此，《企业最低工资规定》中并没有把奖金排除在

最低工资的组成部分之外。这就意味着，只要企业付给职工的基本工

资加奖金不低于最低工资，企业就没有违反相关法律法规。

（二）组织因素

1、企业战略

企业战略对企业组织内部薪酬结构具有重要的影响，不同的企业

经营战略需要有不同的薪酬结构来支持，与企业战略不匹配的薪酬结

构将成为企业获取竞争优势的障碍

2、工作设计

企业所应用的技术也是影响企业薪酬结构设计的重要因素。组织

设计、组织功能定位、团队和部门设置都会受到企业生产商品和提供

服务所用技术的影响，进而影响到所从事的工作和从事工作所需要的

技巧。不同地组织其薪酬结构分层往往也是不同的，比如有学者根据

文化差异将组织模式分为功能型、流程型、时效型和网络型组织四种。

功能型组织强调的是自上而下的严密行政管理体系，注重清晰的责任

体系以及技术与业务的专业化；流程型组织是以顾客满意度为导向来

确定价值链，由产品中心转向流程中心，强调部门间的合作以及团队

间的工作；时效型组织则追求以最快的速度把新产品或服务推向市场,

并强调对商业环境迅速变化的适应能力，具有项目驱动性；网络型组

织往往通过内部和外部的合伙人以及合作协议的具体商定来确定。一

个纽织不可能完全符合某一模式，从而会出现混合型组织模式。不同

类型的组织模式对薪酬结构的要求也不同，功能型知网络型组织更注

重薪酬结构的内部一致性和公平性，而流程型和时效型组织更注重薪

酬结构的外部竞争性。

3、人力资源政策

薪酬结构的设计往往会受制于企业的人力资源政策。比如，许多

企业把晋升作为激励员工的主要手段6一些企业认为，提供的“头衔”

足以吸引他人，因此，很少提高薪酬水平如果企业将薪酬水平差异作

为激励员工承担更大责任或学习新技术的手段，那么，薪酬结构的设

计就应当适应这一政策。高工作标准需要支付较高的薪酬，这样就会

激励员工接受必要的训练，从而得到必要的经验或技术以从事这项工

作。

（三）员工因素

根据亚当斯的公平理论，企业员工都渴望得到内部公平的薪酬。

员工往往会把自己的薪酬水平与社会上相似工作的薪酬水平进行比较,

以此来判断自己获得的薪酬是否公平。因此，员工对薪酬水平的接受

程度也是一个设计薪酬结构不容忽视的因素。

九、薪酬结构策略

所谓薪酬结构策略，是指企业在薪酬应当由哪些部分构成、各占

多大比例、薪酬分多少个层级、层级之间的关系如何等问题上所采取

的政策和战略。根据薪酬构成及其所占比例，我们通常可以把企业的

薪酬结构策略分为高弹性薪酬结构策略、高稳定性薪酬结构策略、调

和型薪酬结构策略和混合型薪酬结构策略Q

1、高弹性薪酬结构策略

高弹性薪酬结构策略是一种激励性很强的薪酬结构策略，绩效薪

酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所

占的比例非常低（甚至为零），即薪酬中固定部分比例比较低，而浮

动部分比例比较高。这种薪酬结构策略意味着，员工能获得薪酬的多

少主要依赖于其工作绩效的高低，对员工的激励性很强，但是员工收

入波动很大，员工缺乏安全感及保障。

2、高稳定性薪酬结构策略

高稳定性薪酬结构策略是一种稳定性很强的薪酬结构策略，基本

薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬处于次要地位，所占的比

例非常低（甚至为零），即薪酬中固定部分比例比较高，而浮动部分

比例比较低。高稳定性薪酬结构策略意味着员工的收入非常稳定，几

乎与工作产出和绩效关系不大，主要与其岗位、能力、知识等较为稳

定的因素有关。这种策略使得员工收入波动很小，员工安全感比较强,

但缺乏激励功能，容易导致员工懒惰。

3、调和型薪酬结构策略

调和型薪酬结构策略是一种既有激励性又有稳定性的薪酬结构策

略，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调整和变

化时，这种薪酬结构策略可以演变为以激励为主的薪酬策略，也可以

演变为以稳定为主的薪酬策略。这种策略如果设计合理，既能达到较

强的激励效果，又能使员工增加工作安全感。

4、混合型薪酬结构策略

混合型薪酬结构策略的特点是针对不同岗位、不同人员的特点，

选择不同的薪酬结构策略。比如对自律性强、积极上进、喜欢接受挑

战的员工，可以采用高弹性的薪酬结构策略；对于做事踏实、追求工

作和生活稳定的员工，则可以采用高稳定型的薪酬结构策略。这种因

人而异的薪酬结构策略能够最大限度地激励员工，实现人尽其才。但

是，对于企业规模较大、人员结构复杂的组织，要做到因人而异是比

较困难的，同时，这种薪酬结构策略也不利于比较不同岗位和不同人

员之间的薪酬公平性策略。

十、宽带薪酬的局限性以及实施条件

(一)宽带薪酬的局限性

宽带薪酬虽然有很多优点，但在实施过程中也有其局限性，具体

表现为如下三个方面6

(1)宽带薪酬的设计过分依赖于绩效管理。由于宽带薪酬的设计

主要依据员工对企业的贡献大小，绩效管理就成为员工薪酬水平确定

的重要依据。如果绩效管理做得不好，岗位的变化幅度特别大，在这

样的情况下，员工工资浮动过大，这将会给员工的心理造成较大的不

稳定感，从而降低了员工对企业的归属感和认同感c同时，如果企业

的绩效管理不到位，员工薪酬水平下跌，而员工又自认为自己工作努

力，也会使员工对企业的公正性、公平性、合理性产生怀疑，这容易

导致企业内部、上下级或同事之间人际关系的紧张C

(2)宽带薪酬降低了晋升的激励水平。在传统薪酬制度中，由于

岗位职级较多，员工要晋升一个职级相对比较容易；而在宽带薪酬制

度中，员工的晋升机会就会变得很少。许多员工往往将晋升次数与其

职业发展空间紧密相连，晋升也提升了员工的自信心，使员工更乐于

为企业效力，这对于新员工来说尤其重要。但采用宽带薪酬，就会出

现只有薪酬激励而没有晋升激励了，这对那些追求晋升的员工来说，

将是一件令他们感到失望的事情。

(3)宽带薪酬并不适月于所有的企业。宽带薪酬适用于那种强调

低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工作的团队型企业和

扁平型组织。因为这类企业或组织所要强调的并非行为或者价值观，

而要适应变革，而且要保持生产率并通过变革来保持高度的竞争力，

因此，这类企业或组织希望通过一种更具有综合性的方法，将薪酬与

新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛的角色承担以及最终绩效等联

系在一起，同时还要有利于员工的成长和多种职业通道的开发。宽带

薪酬的设计思路恰恰与这类企业或组织的上述需求相符合。在我国，

许多企业或组织在薪酬管理以及整体人力资源管理体系方面的基础还

比较薄弱，有些企业甚至连规范的职位说明书都没有，也从来没有做

过科学的职位评价。在这种情况下，盲目地推行宽带薪酬体系是很难

取得预期效果的。

(二)宽带薪酬的实施条件实施宽带薪酬是要具有一定条件的，

否则企业推行宽带薪酬制度很难成功。美国薪酬学会曾经在1994年和

1998年分别对实施了宽带薪酬制度的企业进行调查。两次调查结果的

对比研究发现，导致企业引进宽带薪酬失败的原因主要有

(1)宽带薪酬的实施降低了员工的工作满意度，影响了士气；

(2)员工和管理人员对实施宽带薪酬的目的和意义缺乏基本的了

解；

(3)员工对管理层缺乏信任；

(4)企业不能完全摆脱原有的结构体系，存在隐性的等级制度；

(5)管理层不愿意花时间与员工沟通，听取员工的意见；

(6)对薪酬水平缺乏控制；

(7)不能为员工提供积极的职业发展计划；

(8)缺乏有效的绩效管理体系。结合国内外的研究，企业实施宽

带薪酬的条件可总结如下：

(9)具有明确的战略目标。一个企业的战略目标是否明确，是引

入宽带薪酬体系的重要前提。只有首先清楚企业的战略目标，才能明

确企业需要什么样的组织结构和人力资源管理系统，然后才能决定采

用什么样的薪酬结构体系。

(10)具有积极参与型的管理风格°宽带薪酬要求企业的部门经

理要有更大的空间参与其下属员工的薪酬决策。各部门的经理在人力

资源管理方面必须有足够的成熟度，能与人力资源部门一起做出各种

关键性的决策。如果各部门以自我为中心，没有成熟的管理队伍和积

极地参与风格，人力资源部门就很难发挥“顾问”作用，实施宽带薪

酬就会遇到阻力，即使实施了宽带薪酬制度也很难发挥其应有的作用,

(11)要以工作表现作为重要的报酬决定因素。实施宽带薪酬管

理模式的企业，员工薪酬的增加应主要取决于其比较绩效以及新技能

或能力的获得，而不是取决于职位再评估和晋升。这就要求企业重视

员工的工作表现，能够公平有效地区分员工工作表现的优劣，将员工

的薪酬水平与绩效考核的结果直接挂钩，避免“大锅饭”的现象发生,

充分发挥薪酬制度所具备的“宽带”优势。

(12)有良好的沟通机制。引入宽带薪酬制度需要让管理层和员

工及时全面地沟通，让全体员工能够清晰地理解企业报酬的决定因素

以及企业发展的策略，激励员工重视个人与企业发展的一致性，并让

员工看到自己将来在企业中的前途。

（13）有积极的员工发展计划。鼓励员工关注个人技能的增长以

及能力的提高是宽带薪酬的关键特点之一。为实现这一目的，企业需

要在实施宽带薪酬的同时为各个薪酬等级提供配套的培训和完整的开

发计划。这样就可以使员工清楚地知道各个薪酬等级对于员工自身能

力的要求，以及所需要掌握的技能，从而使员工有针对性地开展培训

与开发，以期获得更优良的绩效和更高水平的报酬C

（14）人力资源管理部门发挥更多的辅助作用。宽带薪酬制度优

势的发挥，需要企业从运营、文化、管理人员素质以及人力资源部门

专业化程度等方面加以全面考虑与配套。同时，在新员工的职位定级、

薪酬定位以及市场信息的获得等诸多方面，都需要人力资源部门的薪

酬管理人员与各部门管理者共同商讨、密切合作。为此，人力资源部

门需要扮演好“顾3501问”的角色，为其他部门提供优质专业的服务,

否则，将很难真正发挥宽带薪酬制度所具有的优势c

（15）建立科学有效的绩效管理系统。在宽带薪酬模式下，员工

薪酬的多少很大程度上依赖于其对企业贡献的大小C假若企业绩效管

理不合理，员工在较大薪酬变动幅度中就会有一种“过山车”的感觉,

心里会不由自主地产生一种不安全感，极易恶化企业内部的人际关系,

影响员工工作积极性和团队合作精神，进而影响员工对企业的认同感

和忠诚度。因此.构建一套科学有效的绩效管理系统，公正、合理地衡

量员工对企业的贡献和价值，是有效实施宽带薪酬的关键点。

（16）建立支持宽带薪酬的企业文化。企业文化是企业在长期实

践中形成的、大多数员工所认同的企业共同价值观，它对企业及其员

工的行为具有导向作用。宽带薪酬制度强调员工的工作表现和工作技

能，即使同一职级的员工，其薪酬差距也可以很大C为让员工正确认

识这一差距，就需要从企业文化层面进行引导，并着力培养形成尊重

员工个人才能、鼓励员工参与、重视沟通协作的文化氛围。唯有如此,

才能使宽带薪酬制度在企业得到顺利实施。

（17）良好的成本预算控制。宽带薪酬拉大了同一薪酬等级的薪

酬变动范围，使得企业各部门管理人员对员工的薪酬决策拥有更大的

自由裁量权，这就有可能使得企业人力成本大幅增长。同时，由于同

一职级包含较多职位，确定基准职位需要进行深度的薪酬市场调查，

这无疑也会加大企业的人力成本支出。因此，薪酬预算较少、成本难

以控制的企业实施宽带薪酬模式应当慎重。

十一、宽带薪酬的内涵

（一）宽带薪酬的兴起背景

美国著名管理学家劳伦斯彼得在其1969年出版的《彼得原理》一

书中曾经发出这样的警告：在企业和各种其他组织中，都普遍存在一

种将员工晋升到一个他不能胜任的职位上去的总体倾向。即一旦一个

员工在较低一级的职位上干得很好或完全胜任，组织就将其提升到更

高一级职位上，直到员工被提升到一个他不能胜任的职位，组织才会

停止对他的晋升步伐。如果这个员工往下降一个职位等级，他很可能

就是一位非常优秀的员工，但是他现在却待在一个自己所不能胜任的、

级别较高的职位上，并一直耗到退休。这种状况对于员工和组织双方

来说无疑都没有好处。遗憾的是，传统的薪酬制度对于优秀员工进行

奖励的晋升哲学，使得这种状况在实际生活中屡见不鲜。为了克服传

统薪酬制度的缺陷，宽带薪酬作为一种全新的薪酬管理模式应运而生。

宽带薪酬始于20世纪80年代末，当时美国经济和世界经济的衰退已

经十分严重，美国经济从1987年的股市暴跌开始每况愈下，到1990

年正式进入衰退期，企业破产倒闭的数目不断增加，失业率不断上升,

美国传统组织面临着重大转型的压力。在这种背景下，宽带薪酬结构

作为一种与组织结构扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的

管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生，并被很多大型公

司所采用。

(二)宽带薪酬的含义

宽带薪酬(broadbanding),又称海氏薪酬制，是美国薪酬设计

专家爱德华海于1951年研究开发出来的。根据美国薪酬管理学会的定

义，宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，

从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽

带薪酬用少数跨度较大的工资范围代替了原来数量较多的工资级别的

跨度范围，将原来的20个或30个薪酬等级压缩成几个级别，取消原

来狭窄的工资级别带来的同种工作之间明显的等级差别。将每个薪酬

级别所对应的薪酬浮动范围拉大，形成一种宽波段薪图体系。比如美

国IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，采用宽带

薪酬结构设计方式后只有11个范围更大的等级。宽带薪酬实际上是一

种新型的薪酬结构设计方式，是对传统的那种带有大量等级层为的垂

直型薪酬结构的改进或替代。一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超

过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间

变动比率则可能达到200K300%；而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间

的变动比率通常只有40%~50%。比较形象地解释了从传统薪酬结构到宽

带薪酬结构的转变。“宽带”的概念源于广播术语，应用于薪酬管理

领域表明企业不再期望员工是“单一频率”的，而是希望他们能够覆

盖“宽频”，即具有多种技能和能力，从而在组织需要的时候能够完

成多种工作任务。宽带型薪酬结构既可以应用于职位薪酬体系，也可

以应用于技能薪酬346E级薪酬等级薪酬宽带从传统薪酬结构到宽带薪

酬结构的转变体系。事实上，宽带薪酬是技能薪酬体系赖以建立的一

个重要平台。在职位薪酬体系情况下，企业可以将传统的多等级薪酬

结构加以适当合并来形成宽带薪酬；而在技能薪酬体系情况下，企业

可以将其专业类、管理类、技术类以及事务类职位分别划入各自的单

一薪酬宽带员工不是沿着企业中唯一的薪酬等级层次升迁，而是在各

自职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只处于同一个薪酬宽带之

中。他们在企业中的流动是横向的，但是随着他们获得新的技能、能

力，承担新的责任，或者是改善绩效，他们就能够获得更高的薪酬。

即使是被安排到低层次职位上，他们依然有机会获得较高的薪酬。宽

带薪酬实施的理念思想是：员工的薪酬水平应该取决于其在工作上的

表现、承担的责任和其技能水平，而不是员工在组织内的行政级别。

十二、确定关键绩效指标的方法

(一)选择关键绩效指标的途径与标准

1、关键绩效指标的选择途径提取KPI的途径，可以从以下三个方

面获取：

(1)组织的战略目标。首先根据组织的总体战略目标制定出部门

的工作目标，再将部门的工作目标分解到每个岗位，与之相对应的KPI

也是由组织层面的KP1分解为各部门级的KPI,部门级的KPI进一步分

解为各个岗位的KPI.

(2)工作说明书。根据工作说明书可以比较容易找到各个岗位的

关键绩效指标。工作说明书中的岗位职责、工作内容、绩效标准等可

为提取KPI提供依据。

(3)平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略性绩效管理工具，主

要以四个维度来提取“KP1"指标，这四个维度分另!是财务类指标、客

户类指标、内部运营类指标和学习发展类指标。关于平衡计分卡下文

将会作详细介绍。

2、关键绩效指标的选择标准

关键绩效指标的选择总体上应体现“少而精”，在选择过程中要

尽可能量化、过程化、细化所选择的指标。能够量化的指标首先应该

尽可能量化；不能量化的指标，应将其工作内容过程化，并对工作过

程进行控制考核；不能量化、也不能过程化的指标，应对其进行细化,

直到不能再细化为止。在实践中，对于选择关键绩效指标的标准，可

以通过对以下问题的回答做出一个衡量.如果回答的是“否”，那么就

不应该将其列为KPI指标。

十三、KPI的实例分析

某公司在过去几年的经营过程中，效益呈不断二升趋势，可近来

却发展缓慢，于是公司召开会议共同探讨如何有效地解决这一问题。

会议认为，解决这一问题的关键是要找出导致发展缓慢的原因和主要

影响因素，并将这些因素转化为可操作的衡量指标，即关键绩效指标。

下面是该公司解决这一问题的操作过程。

第一步：运用头脑风暴法收集相关信息，信息收集的结果汇总运

用头脑风暴法的信息收集结果汇总表层影响企业效益的因素产品质量

下降，生产技术与同行业领先水平相比。

第二步：运用鱼骨图分析法寻找主要影响因素。将上述收集到的

信息归纳为四个方面的因素，其中每一个因素又包含诸多子因素。并

将这些因素（含子因素）用鱼骨图的形式表达出来，以便制订相应的

行动计划。

第三步：根据主要影响因素找出可衡量的关键绩效指标，并制订

具体的行动计划，也可将这些达到目标所要采取的相关行动列在具体

行动计划的鱼骨分析图中。

十四、标杆管理的缺陷

如果我们仅仅指出实施标杆管理活动可以为组织带来多少好处，

而不会出现任何问题，这显然是自欺欺人。事实上，任何组织在推行

标杆管理活动时都应清醒地知道，在实际实施过程中可能存在许多

“陷阱”，这些“陷阱”导致我们推行的标杆管理“形似神不似”。

这些陷阱主要有以下五类

(1)标杆主体选择缺陷。作为标杆的组织应在某一方面做得尤为

出色，并因此形成竞争优势且实现持续增长。许多组织最初都会在本

产业内寻找比较目标，这一做法在某些情况下非常有效，但在多数情

况下，理想的比较目标应是完全不同产业的组织，因为同一产业的组

织除了信息难以获取外，也倾向于以同样的方式来做同样的工作，这

样，产业内容容易出现“近亲繁殖”问题。因此，应当寻找产业外的

组织作为比较对象，通常可以得到更新、更实用的信息。

(2)标杆瞄准的缺陷。标杆瞄准是指系统地界定优秀的经营机制

和制度、优秀的运作流程与程序以及卓越的经营管理实践的活动。在

锁定标杆时，一个不可忽视的问题是，最佳实践往往隐藏在员工头脑、

组织制度、组织机构甚至组织文化中，组织应重视这些因素的作用和

影响，采取相应的措施挖掘隐性知识，并与自身的实际相结合。只有

这样，实施标杆管理才可能取得成功。

(3)标杆瞄准执行成员选择的缺陷。参与标杆管理的团队成员应

包括实际操作的人员，即业务流程的最直接参与者，因为他们最清楚

组织的业务流程自始至终是怎样运作的.最清楚业务流程需要改进的地

方