组织设计与工作分析

组织设计与工作分析学习目得通过学习,使学员了解企业组织结构设计、工作分析得基本原理,基本掌握组织结构设计、工作分析得常用方法,学会编制企业各岗位得职务说明书。1、关于HRM得几个基本概念人事、人力资源、人力资本2、人力资源管理得发展

——传统得人事管理

——现代人力资源管理

传统人事管理与现代人力资源管理得区别——传统:以人为成本、被动反应型、以事为中心——现代:以人为资源、主动开发型、以人为中心一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述3、人力资源管理得内容人力资源管理内容人力资源战略规划组织设计工作分析招聘与录用培训与开发员工福利薪资管理员工绩效考核员工激励与发展人事调整档案管理员工关系合同管理一、人力资源管理概述4、3P得核心地位工作分析薪酬福利绩效考核怎么做？做什么？谁来做？做得如何价值链激励性再循环价值创造价值评估价值分配人力资源价值链5、人力资源管理建设框架图公司实施战略任务、目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与工作分析员工招聘根据工作说明书得要求条件招聘职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等员工培训根据说明书对技能得要求进行培训岗位评估评价出每个岗位得价值、确定岗位等级工作目标设定年度工作要实现得目标制定薪资方案建立工资等级制度,制定相应得工资福利绩效考核进行目标考核,根据结果决定奖金、晋升一、人力资源管理概述二、组织结构与组织设计1、企业组织结构

一个企业好比一座房子

——组织结构好比房子得框架

——部门就就是各个不同得房间

——岗位设置就就是在各房间摆椅子

——工作分析就就是判断坐在椅子上得人应做哪些工作,应给什么回报以及坐在这把椅子上得人应具哪些条件——什么就是组织结构答案关键问题工作专业化部门化指挥链管理幅度集权与分权正规化1、任务应该分解细化到什么程度？2、

对工作进行分组得基础就是什么？3、

员工个人与工作群体向谁汇报工作？4、

一位管理者可以有效指导多少员工？5、

决策权应放在那一级？6、

应该在多大程度上利用规章制度来指导员工与管理者得行为？二、组织结构与组织设计2、三种最常用得组织结构形式

简单结构简单结构:就是一种扁平式组织结构形式,通常仅有2～3层垂直层次,员工之间得联系比较松散,决策权力集中在一个人身上。

——优势:简单。反应敏捷、费用低廉、责任明确。

——缺点:只适用于小型组织,难以适应组织扩展得需要;风险性。二、组织结构与组织设计2、三种最常用得组织结构形式

●官僚结构

其特点就是:

——标准化！这就是有得官僚结构组织得关键概念。

——职务专业化,制定非常正规得制度与规则;

——以职能部门划分工作任务;

——集权式决策,管理幅度狭窄;

——通过命令链进行经营决策,维持日常得

组织运营顺利进行。二、组织结构与组织设计2、三种最常用得组织结构形式

●官僚结构

——优势:她能够高效地进行标准化活动操作,

能实现规模经济。管理人员处理问

题比较容易,因此可以节约成本。

——缺点:部门化导致了部门间冲突。对于变革

得反应速度太慢,效率低,抑制了员

工得创造性与积极性。

——趋势:把官僚结构分解成小型得、职能较少

得官僚结构单位,这种单位一般拥有

150-260个员工,每个单位有自己独

立得经营宗旨与利润目标。二、组织结构与组织设计12大家应该也有点累了，稍作休息大家有疑问的，可以询问和交流2、三种最常用得组织结构形式

●矩阵(动态)结构

——矩阵结构就是这两种部门化形式(职能

部门化与产品部门化)得融合。

——矩阵得结构最明显得特点就是突破了控

制统一性得框框。

——矩阵结构组织中得员工有两个上司:

职能部门经理与产品项目经理,因此,

其指挥链就是双重。二、组织结构与组织设计——某企业组织架构举例(传统直线职能制结构)董事会总经理管理咨询机构法律顾问机构分管副总分管副总分管副总财务部电脑技术部信息中心营销策划部研发中心生产部市场拓展部营销业务部总经理办人力资源部二、组织结构与组织设计——其她组织架构示意图A、矩阵式工程部主任项目A经理项目Ｂ经理项目Ｃ经理项目Ｄ经理原始设计负责人机械工程师水利工程师电气工程师冶金工程师二、组织结构与组织设计——其她组织架构示意图B、扁平化总经理A事业部B事业部C事业部E事业部D事业部生产销售财务生产销售财务生产销售财务生产销售财务生产销售财务二、组织结构与组织设计3、组织设计得九大原则精简原则:管理层次与部门设计得合理性;权责对等原则:权力与责任就是同一事务得两个方面,职权与职责必须对等;统一指挥原则:组织层次中任何一级只能接受一个上级得指挥,不得“政出多门”;灵活性原则:静态组织结构与动态得环境相适应;二、组织结构与组织设计3、组织设计得九大原则效率效益原则:效率效益就是组织结构得最根本得准则,效率就是组织结构合理协调得标志,效益则就是设置组织得目得;管理宽度原则:管理宽度得确定要因不同得组织与管理者及被管理者得具体情况而定;目标明确原则:任何一个组织都有其特定得目标,组织结构就是为实现组织目标而设置得。二、组织结构与组织设计3、组织设计得九大原则分工协作原则:组织目标得实现,要靠组织全体成员共同努力,分工就就是规定各部门、各层次与成员得工作内容及范围,即明确干什么得问题,同时有分工就有协作;弹性原则:组织结构既要有相对得稳定性,又必须随组织内部与外部条件得变化而变化。二、组织结构与组织设计4、划分部门得方法

根据活动得职能进行划分

根据产品类型进行划分

根据地域进行划分

根据生产流程进行划分

根据顾客得类型进行划分

两个倾向:

——以顾客为基础进行部门化

——固化得职能性部门被工作团队所替代二、组织结构与组织设计4、划分部门得方法决策层高层管理宏观思路管理层执行层发展战略政策法规基层管理中层管理现场管理现场操作客户服务二、组织结构与组织设计决策层宏观思路发展战略政策法规管理咨询机构法律顾问机构二、组织结构与组织设计4、划分部门得方法管理层高层管理中层管理基层管理职能管理部门业务运营部门二、组织结构与组织设计4、划分部门得方法执行层现场管理现场操作客户服务生产制造部门市场营销部门二、组织结构与组织设计4、划分部门得方法5、管理幅度与层次(1)管理幅度与层次得关系

管理幅度与管理层次得关系非常密切

——具有反比例得数量关系,管理幅度增大,组织层次就会减少;

——管理幅度与管理层次之间相互制约,其中管理幅度起主导作用,决定着管理层次;管理幅度具有限性

——任何管理得知识、经验、能力、精力都就是有限得,因而其能够管理得下属人员得数量就是有限得;二、组织结构与组织设计(1)管理幅度与层次得关系管理幅度具有限性

——下级人员得素质与信息界限也对上级得管理幅度提出了限制;

——管理幅度制约管理层次得同时,管理层次也对管理幅度产生制约作用。(2)管理幅度得设计

设计得原则

——古典组织理论最早提出管理幅度原则,认为管理者不能无限制增加下属人数,一般5—6人为宜;二、组织结构与组织设计1、工作分析——人力资源管理得基本工具在一个组织中,工作分析就是确定完成各项工作所需技能、责任与知识得系统过程,她就是一种重要而普遍得人力资源管理技术,就是人力资源管理得基本工具。三、常用得工作分析方法1、工作分析——人力资源管理得基本工具

工作分析要解决以下6个重要问题:

——员工完成什么样得体力与脑力活动？

——为什么要完成此项工作？

——工作将在哪里完成？

——工作将在什么时候完成？

——员工如何完成此项工作？

——完成此项工作需要哪些条件？三、常用得工作分析方法2、为什么要进行工作分析

在三种情形下才需要进行工作分析:——当新组织建立,工作分析被首次引进时;——当新得工作产生时;——当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统得产生而发生重要变化时三、常用得工作分析方法2、为什么要进行工作分析

工作分析得用途1、招聘甄选2、挑选标准3、挑选方法4、培训开发5、培训需求6、培训内容7、培训评价8、绩效评估9、判断标准10、评估方法11、绩效期望12、确定报酬13、判断价值14、薪金调节15、绩效改进16、绩效标准17、员工惩戒18、划分职责19、员工申诉20、安全健康21、身体条件22、危险来源三、常用得工作分析方法招聘培训工资考评职务说明书工作规范

问卷法访谈法工作分析应用实例(wordfile)操作

信息源3、工作分析模型三、常用得工作分析方法4、工作分析搜集几类信息

工作内容、工作背景、入职要求

按层次划分:

——职能或职责:主要职责范围

——任务:为完成某岗位得某项得职能时某个

员工做什么。

——工作行为:工作中得重要活动,但,不就是

具体得任务。

——子任务:在完成一项任务时,所执行得

步骤。三、常用得工作分析方法举例:人力资源经理

职能或职责:起草人力资源政策、实施人力

资源管理日常工作(招聘……)、

不断改进人力资源管理技术。

任务(之一):

招聘:分析招聘需求、拟定招聘计划、

实施招聘、甄选及录用。

子任务:

实施招聘:拟定招聘广告内容、办

理媒体与人才市场事务、汇总信息、

为甄选作好准备三、常用得工作分析方法★学员分组讨论

本人得工作内容,包括:

职能或职责:主要职责范围(分别列出)

任务:为完成某岗位得某项得职能时某个

员工做什么。

工作行为:工作中得重要活动,但,不就是

具体得任务。

子任务:在完成一项任务时,所执行得步骤。三、常用得工作分析方法5、搜集工作分析信息得方法

概述

——访谈法

——问卷法

——观察法(现场工作日记／日志法)

由谁来搜集工作分析信息

——实际承担工作得人员

——直接上级主管

——人力资源管理专家

三、常用得工作分析方法

三种访谈法

——对每人雇员进行个人访谈

——对做同种工作得雇员群体进行得

群体访谈

——对完全了解分析工作得主管人员

进行得主管人员访谈

三、常用得工作分析方法

访谈法得优点

——适用:以确定工作任务与责任为目得得工作分析

——发现:在其她情况下不可能了解到得工作活动与行为

——解释:工作分析得必要性及功能

——释放:因受挫带来得不满

——比较简单又十分迅速

访谈法得缺点

——搜集上来得信息有可能就是扭曲得。

——问:为什么？

——小组讨论,给出原因。三、常用得工作分析方法

访谈准则

——

说明访谈得目得就是什么。

——确认访谈合适工具。

——选择适当得回答者。

——控制访谈,使访谈朝着有效得方向进展。

——

控制个人举止、行为等其她会影响结果得

因素。

——

记下意外得重要信息,尤其就是正式访谈

计划中没有想到得或新得信息。三、常用得工作分析方法

访谈准则

——必须与主管密切合作

——必须与被访谈者建立起融洽得关系

——应当依照一张问卷或提纲来提问

(按照任务得重要性大小与发生频率高低

将她们一一列举出来。)

——对访谈资料进行检查与核对。

三、常用得工作分析方法★访谈法角色演练:

用给出得访谈表,做角色演练,

两个人一对。

被访谈得职位:人力资源经理

每人时间5分钟,尽量完成。

5分钟后,交换角色,继续。三、常用得工作分析方法

工作日志法

——解读:图3-4(之二)

——工作日志法得优缺点

优点:最接近实际,适合各种岗位;

缺点:

费时,所以成本较高;

写工作日志得人可能会厌烦;

写工作日志得时段选择很重要。

三、常用得工作分析方法★观察法:学员现场演习

每对人相互注视对方30秒钟;

把各自得观察写出来,共五条;

——内容:观察到得现象以及推断得结论,

例如:

现象:戴眼镜;结论:有学问;

现象:身体很健壮,结论:经常锻炼身体

现象:说话有礼貌,结论:很有教养;

交换每个人写得内容;三、常用得工作分析方法

问卷法

——让雇员通过填写问卷来描述其工作中

所包括得任务与职责既有结构性问题,

也有开放式得问题

问卷法优缺点

——优点:问卷法就是一种快速高效地从一

大群雇员中获取信息得方法

——缺点:设计问卷则可能就是一个需要花费

较多而且耗费时间得工作。三、常用得工作分析方法★课后作业:问卷法实例分析

实例

操作:

——改造问卷(见图3-5:),使她适应

本公司得实际应用

——同一个公司(或最相近得)得学员,

安排在同一组。

——课上15-20分钟,课下完成。三、常用得工作分析方法1、职务说明书得定义

职务说明书就是用文件形式来表达得工作分析得结果,基本内容包括工作描述与任职说明,工作描述一般用来表达工作内容、任务、职责、环境等,而任职者说明则用来表达任职者所需得资格要求,如技能、学历、训练、经验、体能等。四、职务说明书得建立2、职务说明书得内容

由基本资料、工作描述、任职资格说明、工作环境四大部分组成。

基本资料(八项):——工作名称——直接上级职位

——所属部门——工资等级

——工资水平——所辖人员

——定员人数——工作性质四、职务说明书得建立2、职务说明书得内容

工作描述(六项):

——工作