APEC项目管理手册总体部分VER12

APEC项目管理手册总体部分VER12

（框架及部分内容、图表与工具）越南PMC项目管理部2004.6.2

目录（要紧内容）

I项目总论

1.1项目概述

1.1.1建设目标

1.1.2项目总目标（目标概述）

1.13建设规划

1.1.4建设周期

1.2项目组织

1.2.1项目参与方

1.2.2项目组织原则

1.2.3项目组织结构

1.2.4项目总体组织构架

1.2.5分项组织构架

1.3项目决策流程

1.3.1项目授权

1.3.2项目会议

1.3.3项目报告

1.3.4项目指令

1.4项目资源

1.4.1投资资源

1.4.2人力资源

1.4.3人事架构

1.4.4技术资源

1.4.5社会资源

1.4.6当地政府资源

1.4.7地区资源

1.5工作分解结构（按忖间分）

1.6工作分解结构（按交付物）

2设计管理

2.1设计管理定义

2.2有关工作流程

2.2.1地质勘察

2.2.2总体设计定标

2.2.3专业（分项）设计定标

2.2.4总体（概念或者初步）设计审查

2.2.5施工图（即全面设计，含各专业或者分项）设计内审

2.2.6施工图设计外审

2.2.7施工图交底

2.2.8设计变更

2.3协调

2.3.1计划协调

2.3.2费用协调

2.3.3工期协调

2.3.4质量协调

2.4当地资源的合理利用

2.4.1政府资源

2.4.2技术资源

2.4.3人力资源

2.4.4环境资源

2.5注意事项

3工程管理

3.1项目实施应具备的条件

3.1.1项目许可文件

3.1.2登记、备案

3.1.3落实有关部门的配合

3.2项目参与各方的工作界面

3.2.1项目的利益有关方

3.2.2项目的合同关系

3.2.3项目实施期间的工作关系

3.2.4项目实施期间的支付关系

3.3工作任务

3.3.1工作目标分解

33.1.1按合同分解

331.2基于流程的WBS分解

33.1.3基于成员的WBS分解

3.3.2进度任务

3.3.3质量任务

333.1目的

333.2项目质昼管理体系的建立

3.333项目管理的质量方针与质量目标

333.4工程项目质量操纵的基本方法

333.5工程项目各工作阶段的质量管理

33.3.6工程项目前期工作阶段的质量管理（略）

33.3.7工程项目设计阶段的质量管理

333.8工程项目施工阶段的质量管理

3.3.4成本任务

3.3.5项目会议制度（格式）

3.3.6检杳与根告

33.6.1日常工程管理

3.362PM月报表（格式）

3.3.7监理任务

3.3.8现场环境与安全

3.381目的

3.382安全管理的方针与目标

338.2.1方针

3.3.822目标

3.383文明施二、职业健康与环境保护

3.384PMC具体实施步骤

33.8.4.1项目启动阶段

33.8.4.2工程施工阶段

3.3.843工程竣工验收

33.8.5项目健康安全环保手册/计划大纲

3.4项目实施中的冲突与协调

3.4.1协调范围

3.4.2协调流程

3.4.3协调方法

3.5变更

3.5.1变更的范围

3.5.2变更的评估

3.5.3变更流程

3.5.4变更处置

3.6支付与结算

3.6.1支付的务必条件

3.6.2支付流程

3.63支付的争议处置

3.7延误通知书

3.8索赔

3.8.1索赔起因

3.8.2索赔范围

3.83索赔程序

3.8.4索赔根据及计算

3.8.5索赔方案确定

4计划管理

4.1工程项目进度管理

4.1.1日的

4.1.2工程项目进度管理

4.13项目进度管理过程

4.1.4项目进度计划系统的制定与实施

4.1.5项目进度操纵

4.1.6项目进度操纵的根据

4.1.7项目进度操纵的具体方法

4.2讲度管理与操纵的具体方法与程序

4.2.1范围

4.2.2职责

4.2.3项目进度管理在整个项目过程中应根据不一致的阶段进行相应的管理、操纵

与报告

4.2.4施工总进度计划

4.2.4.1设计进度计划

4.2.4.2采购进度计划

4.2.4.3两个月施工滚动进度计划

4.2.4.4三周施二滚动进度计划

5商务管理

5.1项目采购

5.1.1项目供应商、承包商的资格审核

5.1.2项目招投标的程序及有关事项

5.1.3项目大宗采购及其流程

5.1.4项目施工阶段的现场小额采购及其流程

5.1.5附件

5.2项目的合同管理

5.2.1合同签订前的淮备工作

5.2.2合同签订后的工作安排

5.2.3合同收尾

5.2.4工程款支付

5.2.5合同的终止

5.2.6合同管理中的注意事项

5.2.7附件

5.3项目的费用操纵

5.3.1项目投资管理

5.3.2项目变更的管理

533项目风险费用管理

5.3.4项目索赔管理

5.3.5项目现金流量操纵及管理

5.3.6附件

6综合管理目录

6.1风险管理

6.1.1目标

6.1.2报告

6.121风险识别

6.1.2.2风险预报

6.1,2.3事故报3

6.1.3处理建议

6.1.4采取行动

6.1.5临时措施

6.1.6附表

6.1.6.1风险清白

6.1.6.2风险评估表

6.1.6.3重大紧急事故报告

6.2人力资源管理

6.2.1目标

6.2.2人力资源需求分析

6.2.3人力资源计划

6.2.4招聘与调用

6.2.5培训

6.2.6绩效考核

6.2.7薪酬与激励

6.2.8附表

6.3公共关系管理

631目标

6.3.2公共关系管理规划

6.3.3报告

6.3.4建议

6.3.5行动

6.3.6临时措施

6.3.7附表

6.4文件管理

6.4.1目标

6.4.2文档操纵

6.4.3信函操纵

6.4.4图纸操纵

6.4.5电子文件的处理

6.4.6文件审核、批注及发放的程序及有关人员的职黄

6.4.7附表

6.5其他事项

6.5.1行政管理

6.5.2财务管理

653廉政管理

6.5.4附表

第一章项目总论

1.项目总论

1.1项目总论

越南国家会议中心是越南国家的重点建设项目，是越南历史上又一个有国家与历史影响的标

志性建筑群。快速进展中的越南要得到世界的熟悉，进一步提高国家形象，扩大与世界政治、

经济、文化的联系，为建设现代化的越南制造有利的外部条件。2(X)6年在河内举行的APEC

会议与刚刚结束的东南亚运动会相比，更是--次向世界展示越南的绝好机会，历史经验告诉

我们，举办这样一次盛会，很有可能成为越南国家现代化程度更上一个台阶的契机，关于第

一次举办这种规格盛会对越南来讲，把握好这个机会十分重要，这将确信是越南进展史上极

具影响力的事件。建设好承办这种规格与级别的建筑群是对越西人民的考验，其无疑是今后

几年越南政府的头号重点工程，建成后的国家会议中心也一定会成为越南历史上又一个具有

国家与历史影响的标志性建筑群。

名称

越南国家会议中心

业主与其他投资方：

越南建设部、越南国家会议中心管理委员会

1.1.1建设目标

国家会议中心是2006年年底在河内召开的APEC国家会议的主会场，在项目进度许可条件

下，希望其能够为2006年年中召开的越南共产党全国代表大会提供会场，全面检验其使用

效果。

国家会议中心

总面积10多万平方米建筑面积，20万平方米总体绿化。

总费用不详

总时间2006年9月底竣工

1.1.2项目总目标(目标概述)

越南国家会议中心将为越南国家政治、社会与文化活动提供最现代化的活动中心，能全面满

足政治集会、各类规格的会议、政府级会面；文艺演出与大型展览等。

为了能承办APEC这种规格的国家性会议，为了今后能够全面开发与利用，这就要求国家

会议中心不仅规格要高，设施要现代，功能上更要齐全配套。

整个国家会议中心分成会议厅室、新闻办公区、礼仪厅、展览商业空间、服务区、停车区与

室外景观场地区7大部分，各部分要求互相联系，紧密配合，不管从布局上还是从功能上要

充分满足合理得体的要求，同时也要保证各单位的独立运行能力。

国家会议中心是多功能的，整个国家会议中心分成会议厅、新闻办公区、礼仪厅、展览商业

空间、服务区、停车区与室外嵬观场地区7大部分，不管从布局上还是从功能上要充分满足

合理得体的要求，能够在召开大型国家会议时将各部分有机地结合起来，全方位、多功能地

进行合理使用。同时为了满足各类目的、规模的应用，也要保证各单位与局部的独立运行能

力。

1.1.3建设规划：

一个350()-4000座位的功会议厅，空间组合灵活，能满足不•致的使用用途；会议厅可服务

各类大会、歌舞音乐表演、舞会、话剧等演出活动。

一个高级会议厅，用于在APEC、ASEM等国家会议期间的各国元首会面与服务于其他高级

会议：

一个400-500座位的国家会议厅；

可容纳1000-2000人会议室，空间灵活，可分隔成70个小单元，能满足分组讨论及各类小

型会议的需要：

一个容纳1200-1500人的新闻中心，一个400人的新闻公布厅与保证200-400名记者工作的

力，公区；

国家交易区：

两个国家元首级招待大厅；

一个1000人的宴会大厅，可移动墙分隔成许多空间；

展览、陈列空间：

出售纪念品商店区；

其他服务区，如安全检验中心、技术中心、管理调度中心、医务室、库房……

容纳800-1000个车位的停车场或者车库：

冏围场地、绿树、观景...

此外，规划区内可建设河内博物馆，展览区与其他服务区。

1.1.4建设周期

功能介绍，面积、要求（需项目可行性稿中的数据）

序号时间

操纵点事件名称

开始结束

1碎预制桩制作04-9-1504-11-10

2打桩04-10-1505-1-9

3基础施工()4-12-2505-3-26

4上部碎结构05-3-2605-10-30

5屋盖钢结构05-5-2705-11-27

6屋面施工05-11-1506-2-12

7内隔墙施工05-7-1005-12-30

8粗装修05-10-106-3-29

9精装修06-1-2006-8-31

10强电系统安装04-12-2506-8-15

11弱电系统安装04-12-2506-6-30

12设备安装06-2-2006-6-20

13给排水系统安装05-1-506-8-15

14空调系统安装05-1-506-7-16

15消防系统安装05-1-506-7-30

16安装联动调试(36-8-1606-9-14

17室外道路、景观绿化06-2-206-8-30

18工程验收及移交06-9-1506-9-30

1.2项目组织

1.2.1项目参与方

越南方:

中国方:

1.2.2项目组织原则

根据越南国家会议中心的特点，将本项目组织分成三个层次;

第一层次：决策层，由业主及有关部门构成。

第二层次：管理层，由管理公司与管理部门构成。

第三层次：执行层，由总承包公司与其他分包构成。

决策层

职责：

构成：

管理层

职责：

构成：

执行层

职责：

构成：

1.2.3项目组织结构

鉴于项目组织现状，本手册仅对项目管理公司及其卜.属机构进行分析、优化。

越南国家会议中心项目是由多个项目或者子项目构成的一个项目群，每个项目之间都有密切

的联系，在操作过程上需要将越南国家会议中心作为一个项目群来执行，并分为多个子项目

来管理与操作。这样可使得每个子项目能够按总体规划与总体计划独立运作，成为•个单项

工程。不仅能够直接安排人员进行项目管理，也能够将该部分作为一个单独标段交由专业项

目管理公司或者承包公司执行。

越南国家会议中心作为政府推动的城区开发建设项目，在开发过程中，行政管理体系同时又

起着不可替代的主导作用，因此综合考虑项目管理与政府行政管理的有机结合，将会发挥出

两者的最大优势，推动整个项目高效、有序地快速进行。

为此将越南国家会议中心项目管理机构设计成一个项目/职能矩阵型组织结构，这样既保持

了项目型组织结构注重项目与客户的特点，乂保留了行政职能型组织结构利于协调政府资源

的优势。其中项目经理对项目的最终建成负责，而只能部门主管为项目建设成功提供各类资

源。

建议的越南国家会议中心项目组织结构如附图124所示。

矩阵型组织的设置是结合政府行政管理在资源调配、协调与审批上的优势与项目管理型的特

点，迅谏、有效地对项目目标与任务需要作出反应，推动项目执行。有关分工详见如下附表：

1.2.4项目总体组织构架

图1.2.4

1.2.5分项组织构架

项目管理公司

总承包

其它

1.3项目决策流程

流程说明：

业主代表：_____________________________________________________________________

项目协调人：_____________________________________________________________________

项目联系人：_____________________________________________________________________

1.3.1项目授权

1.只有业主代表或者业主指定的代表能够向PMC项目经理发出业主指令。

2.任何来自于其它方的指令须通过业主或者业主授权的代表确认后PMC经理方可执行。

3.PMC项目经理本身须通过业主批准后方能够行使项目经理权力。

4.PMC项目经理在被授权后，同时也向项目团队内职责负责人总授权，并通知权力行使

范围内的有关人员。

5.业主向PMC项目经理的授权内容，应该是PMC服务合同的构成部分。业主应在其他

有关合同中，表述上述授权内容，使项目的参与方服从PMC项目经理的协调、监督、

管理与操纵。

授权书包含但不限于卜列内容：

授权人；

被授权人；

授权职责：

授权期限；

授权人行使权力的范围：

授权人向上级报告部门与部门主管：

授权，向权力行使范围与主管人报告。

1.3.2项目会议

1.3.3项目报告

报告制度

流程管理

报告格式

134项目指令

签发流程，（业主指令）（PM指令）（建筑师指令）

执行流程

图1.3.4

1.4项目资源

1.4.1投资资源

费用构成

费用到位计划

1.4.2人力资源

业主方团队

项目管理公司团队

总承包团队

1.4.3人事架构

针对越南国家会议中心管理项目，专门制］定PMC架构（团队）

1.4.4技术资源

建筑师

结构

机电（空调、给排水、排污）

电梯

灯光

音响

景观

市政

智能

精装修

装饰

幕墙

标志

1.4.5社会资源

法律顾问

保险公司

上级公司

协助公司

国内政府主管部门

专业咨询机构

特殊供应商

1.4.6当地政府资源

审批部门

法律法规部门

税务部门

警署

环保机构

配套部门

劳动管理部门

工会

1.4.7地区资源

土建分包

机电分包

特殊工程分包

机械租赁

材料供应

设备供应

安装分包

保安服务

其它

1.5工作分解结构（按时间分）（框图标题应该是越南国家会议中心）

附表I

雄刚国际公收屣电中心

1-1I1-1

晌期工作阶收招投标施工阶段保修阶段

业主芮求识别与运药师沟通,掌握QS单位给定首次工地会议回访版务

―

方案设计愚BE和动态

项目资料收集谢研组织专双评审方案的MS察单位确定设计交底，网纸会中项目的徉估

一可行性经济性合理性一

项已由别自我定位向业士坦交方*段计即位陶定就交场妫始收界如

—

咨询意见

项目目惊,范州方案愫改业主观认试概和测试单位说定七海一平.

一

工程估n开工总L准ifi

项目策划方案掖批申图单位确定放线定位，短脸

——

顼目计划初步工程地质勘耍材料、设循供应商施工组织设计

—*

的定族工组织设计申麒

攻目控制能程及原则初步设计监恻和检测中（3开工典礼

一—

满定

项目风险及应对初步设计审评修改专业分包或专项设计试恢

单位确定

笺订PMC.吸第合同业主观认初步设计地基处理

—工程撤管

初步设计由批植M施工

—■一

桩坑B3护酶工

详细工程地砥勘踊降水

范工图,深化图设计土方开挖

—

施工图,深化图审核地下主体结构施工

施工图，深化国修改防水

—

施工BE.深化国报批通坑回填

—一

案到工程预标地上主体结构施工

专项设计砌体

—

专店!设计审!5门度

—

专项设计傕改设各安装

专项设计预标结构豺顶

―

装修

竣工

设笛圜试

一

验收

移交

1.6工作分解结构（按交付物）（框图标题应该是越南国家会议中心）为何无法修

改？？？

附表2

外经APEC-PMC咨询项目

第二章设计管理

2.设计管理

2.1设计管理定义

根据本项目特点，设计管理的定义下.列图表示。

业主

PMDesign

GC.

2.2有关工作流程

2.2.1地质勘察

2.2.2总体设计定标

2.2.4总体（概念或者初步）设计审查

设计任务书、设计合同，其它技

术或者补充要求

地方政府及行业主管部门

业主

专家咨询组

2.2.5施工图（即深化图纸，含各专业或者分项）设计内审

流程与224流程相同，存在下列三点区别

（I）根据资料中增加总体（概念或者初步）设计

（2）根据资料中的设计合同既包含总体设计合同，也包含分项（专业）设计合同，或者者

分项（专业）过程承包合同。

（3）审图专家组中增加总体设计方

2.2.6施工图设计外审

视当地工程设计及施工行业的规定，如而要，务必由第三方对施工图进行专门审图

2.2.8设计变更

说明：

(1)提交变更申请能够是业主、PM、设计方(包含总体设计与各分项及专业设计)、施工承

包方(包含总包与各分项及专业分包)

(2)专家论证组能够是下列几方的组合

•业主

•PM

•设计方(包含总体设计与各分项及专业设计)

•当地政府与行业主管部门

•有关专家组

•施工承包方(包含总包与各分项及专业分包)

(3)提出变更申请的一方在变更论证中已说明与解释为主，淡化其表决作用

(4)变更审查以通过的变更申请纪要与有关的规范、规程、合同条款等为据

2.3协调

2.3.1计划协调

(1)在总体计划下形成设计进度计划，及里程碑计划，包含

・总体(概念及初步)设计计划

•分项与专业设计计划

（2）进度计划的协调，包含

•设计与工程总体计划的协调

•总体设计与分项及专业设计计划的协调

•各分项及专业设计计划间的协调

2.3.2费用协调

（1）以设计图纸为据，审查'，形成各阶段的设计概凫或者施工用预算

（2）批阅总包及分项及专业分包的施工技术或者措施，从设计角度提出经济合理的建议

（3）注重对设计变更的审查，认真分析变更设计对直接费用与间接效益的影响。

2.3.3工期协调

从下列几方而确保工程的整体工期目标

（1）从设计进度计划的制订上配合工程整体的进度计划

（2）从设计进度计划的优化上为工程整体进度计划制造有利条件

（3）从设计方案、技术及实施的优化上，直接缩短工程整体工期

（4）批阅各施工方的施工组织设计，从设计角度提出合理缩短工期的建议

2.3.4质量协调

（1）批阅各施工承包方的技术方案，以期保证事实.上施的可靠性。

（2）批阅各设备、材料供应商的各类产品性能的技术说明，确保满足工程所需

（3）参与各环节的工程检测及验收工作，使整个工程过程中的每一个环节都满足质量要求

（4）对工程因各类意外出现的质量事故，尽时提出解决办法，将影响操纵在最小范围内

（5）审杳各设计方的资质等级，以确保涉足当地政府与本工程的要求

2.4当地资源的合理利用

2.4.1政府资源（审批程序及手续）

2.4.2技术资源（设计规范及技术规程）

2.4.3人力资源（设计劳务）

2.4.4环境资源（土地、地质、市政条件）

2.5注意事项

（1）当地地方法规、规范对本工程设计的特殊耍求

（2）当地政府及行业主管部门对本工程各阶段设计审查程序及手续方面的要求

（3）当地自然环境及条件对设计技术的影响

（4）文档的归类及管理

第三章工程管理

3.1项目实施应具备的条件

在项目开工前，PM应协助业主办理、落实项目开工所务必具备的各类批文、许可、登记、

备案与项目实施阶段涉及的有关部门的配合手续，以利项目在最短时间内顺利启动。

3.1.1项目许可文件

(1)项目土地占用许可文件

(2)项目规划审批许可文件

(3)项目建设施工许可证

(4)业主颁发的明确、有效的开工令

(5)施工图、技术说明等技术资料

3.1.2登记、备案

(1)项目设备、材料、施工机具等进口与再出口的申报、备案、批文

(2)移民局对项目雇用的外国籍员工的居留许可

(3)劳工部对项目雇用的外国籍员工的工作许可

(4)雇用当地人员许可

(5)外汇管理局对参与项目实施的外国公司的外汇管制许可

(6)工商与税务许可

3.1.3落实有关部门的配合

(1)项目建设用水、电、气供应

(2)现场通信系统开通

(3)现有道路、桥梁按施工情况要求的保护与加固(合同中有明调规定属承包商责任的除外)

说明：第(一)、(三)两项工作如未按进度计划实施而导致延误，PM应及时向业

主发出“延误通知书”，并明确此等延误的结果是调整合同规定的进度计划，

即工期变更与有关联的费用变更

3.2项目参与各方的工作界面

3.2.1项目的利益有关方(见图”项目利益有关者”)

(1)业主

⑵PM

(3)总承包商及其分包

(4)指定分包商

(5)采购供应商

(6)设计师

(7)咨询公司

(8)监理

(9)政府有关部门

见图”项目利益有关者”

3.2.2项目的合同关系

(1)与业主的合同关系一总包、指定分包、设计、咨询、采购、监理、PM

(2)与PM的合同关系一业主.咨询(法律、财务、税务、技术)

见图”项目合同关系”

项目利益有关者

项目合同关系

3.2.3项目实施期间的工作关系（见图“PV工作管理关系”）

PM工作管理关系

，计|

[理J

力I-ii[

"JC|

3.2.4项目实施期间的支付关系（见图“PM支付关系与流程”）

PM支付关系与流程

3.3工作任务

3.3.1工程目标分解

33.1.1按合同分解

(I)与业主签定的合同(见图”项目合同关系”)

a)总承包合同

b)指定分包合同

c)设备/材料采购合同

d)监理合同

e)设计合同

f)PM合同

g)咨询服务合同

(2)与PM签定的合同

咨询服务合同-法律、税务、财务、技术、

3.3.1.2基于流程的WBS分解

33.1.3基于成果的VVBS分解

3.3.2进度任务

(1)按照业要紧求制订项目总沐操纵进度计划［里程碑、甘特图，CPM法］

(2)确定项目各参与方的进度计划编制原则

(3)统一项目各参与方的进度计划编制方法，并尽可能使用统一的进度计划软件

(4)实行进度计划滚动式编制，对关健路线密切跟踪、及时调整，应确定项目各参与方的进

度计划统一提交时间(比如，每月30日提交次月的进度计划)

(5)以总体操纵进度计划为进度总日标对~设计师、总包商、指定分包商与采购供应商的总进

度计划进行审核，对不合理或者导致工期拖延的进度计划应责成、协助其作出合理调整，

务必达到总体操纵进度计划的进度目标

(6)按照PM工作关系，会同监理审核承包商的各专业工种的具体进度计划、施工安排、工

艺技术、关键设备材料的供应、资源配置等，对其提出合理建议。［资源负荷图、资源

矩阵、CPM、甘特图］

(7)建立进度操纵动态反馈制度，及时掌握各承包商的实际进度，熟悉造成实际进度与计划

进度差异的具体原因，采取有效措施协助其尽快弥补过失.［PDCA、CPM等］

(8)定期向业主报告项目进度情况，分析造成进度差异的原因，提出改进措施

［项目进展报告：关键点检查、执行状态、任务完成、重大突发事件、变更申请、进

度、管理等报告］

说明：有关进度计划详见本手册第XX章

3.3.3质量任务

(1)按照业要紧求制订总体质量计划

(2)按标书要求，审核承包商各专业工种的具体量计划，提出合理建议

(3)根据合同规定，组织监理公司对各专业工种的施工开展全面监理工作，并定期向业主报

告项目质量情况，分析质量差异原因，提出改进措施

说明：有关质量计划详见本手册第XX章

3.3.4成本任务

(1)协助业主制订成本操纵计划

(2)即使熟悉与掌握项目实际成本情况，定期向业主报告成本差异状况并分析具体原因，提

出建议

［挣值法、费用线、实际执行报告］

(3)在接到承包商的支付请求后，审核承包商已完成的实物工作量，按合同规定的支付方式,

签发支付令作为业主向承包商支付工程进度款的务必程序(详见本章第六节)

说明：有关质量计划详见本手册第XX章

3.3.5项目会议制度(格式)

(1)日例会

(2)周例会

(3)月度工作总结会

(4)经常性会议

(5)专题协调会

3.3.6检查与报告(格式)

3.3.6.1日常工程管理

(1)指示一书面指示、口头指示及确认

(2)索取信息

(3)要求检杳

(4)日进度报表

(5)每日工作记录

(6)材料管理系统

(7)日常会议

⑻附录

3.362PM月报表(格式)

(1)至本月末的要紧工程资料

(2)质量操纵与分析

(3)费用操纵与分析

(4)进度操纵与分析

(5)监理工作汇报

(6)支付汇总情况

⑺变更

(8)索赔

(9)内部报告

(10)竣工、验收汇总情况

3.3.7监理任务

本项目的监理直同意雇于业主并对业主负责，但在项目中其业务工作应在PM的统一管

理、安排下开展，同意与服从PM的管理指令。

(1)对实物工作量进行计量、确认

⑵对施工、材料、交付物的质量进行检查、检验、监督，验收

(3)对施工、安装中使用的技术与工艺予以评定、确认

(4)审核承包商的各专业工种的具体进度计划、施工安排、工艺技术、关键设备材料的供应、

资源配置等，对其提出合理舛议

(5)建立完善的目标验收程序

⑹时交付物进行验收(包含资料验收)

(7)验收后的项目移交

(8)费用审计与核算

(9)时项目的后评估

(10)对项目的变更、索赔提供意见与证据

(11)对工程款支付提供意见并会签

3.3.8现场环境与安全

3.4项目实施中的冲突与协调

在本项目中PM的定位属于业主代表，应代表业主本着公平、公正的原则，在项目实施期

间对项目的参与各方进行积极、有效的协，调，制造良好的项目环境保证项目的顺利进行。

3.4.1协调的范围

3.4.1.1承包商之间的协调

(1)进度-特别是存在工序搭接处

(2)工作范围-特别是存在工作界面交界处

(3)资源占用-特别是交叉施工场地、水电设施及容量等公用资源

(4)责任界面不清晰

(5)费用界面不清晰

3.4.1.2采购供应商与承包商的协调-进度、质量、责任、支付

(1)承包商与业主协调-进度、质量、成本、结算

(2)承包商与设计协调-进度、工艺技术、成本

(3)承包商与监理协调-进度、质量、成本、

(4)PM与业主、设计、监理、承包商、政府有关部门的协调

3.4.2协调的流程

见图“协调流程”

3.4.3协调方法

(1)冲突责任分析与确定

［合同、责任矩阵］

(2)冲突缺失评估与确认

(3)例会协调--日工作例会、周工作例会、月度工作总结会(格式另附)

(4)专题协调

由PM组织有关者专门协调，形成的协调结果报告对有关者均有约束作用

由业主组织、PM协助的专门协调，形成的协调结果报告对有关者均有约束作

用

(5)协调措施的跟踪与反馈

3.5变更

3.5.1变更的范围

(1)工程范围变更

(2)设计变更

(3)工作量变更

(4)不可预见因素导致的变更

(5)进度变更

(6)费用变更

3.5.2变更的评估

⑴进度

⑵技术

(3)经济

(4)质量

(5)项目整体

⑹社会与环境

3.5.3变更的流程

见图“变更流程图”

3.5.4变更处置

(1)变更申请一记录、报告、根据等

(2)变更评估一经济、技术、进度、系统等

(3)变更计划一形成新的基准计划

(4)变更争吵的处置—协调、缓延、索赔

(II)公布变更信息

PM发出变更通知

3.6支付与结算

3.6.1支付的务必文件

(1)经确认的月进度工程实物是表

(2江程/材料/设备质量检验证明

(3)监理、有关者会签等

3.6.2支付的流程

见第三节图“PM支付关系与流程”

3.6.3支付的争议处置

(1)根据合同规定、出具有关证明核定应付金额

(2)协调措施一缓付、扣作保证金

(3)索赔准备

3.7延误通知书

在PM可预见的情况下，如/或者有非承包商原因导致的延误事件将发生，PM应及

时以“延误通知书”的形式向业主报告，要求业主采取有效措施予以解决，并明确若

业主未能就此等事件予与时、有效的解决，其结果将是业主的责任与缺失。［在PM合

同中应对业主与PM的责任与权限作明确规定］

(1)可预见的延误事件一起因、结果估计

(2)责任界定、权限明确一业主、承包商、PM

(3)完整的有关记录

(4)延误通知一事前、解决的建议

3.8索赔

3.8.1索赔的起因

(1)合同未规定

(2)变更争议导致

(3)不可预见

(4)业主的疏忽

3.8.2索赔的范围

(1)工程索赔

(2)保险索赔

(3)贸易索赔

3.8.3索赔的程序

见图”工程索赔结构与流程”

3.8.4索赔的根据与计算

(1)合同

(2)证据

(3)计算:方法

3.8.5索赔方案确定

(1)定性

(2)定量

(3)途径

工程索赔结构与流程

通融性索赔］

工期索赔

第四章计划管理

4.1工程项目进度管理

4.1.1目的

通过对工程项目进度的有效管理与操纵，使该项目在预定的工期时间内交付使用。

4.1.2工程项目进度管理；包含为确保项目按期完成所务必进行的所有工作过程。包含:

工作定义、工作顺序安排、工作时间估计、进度计划制定与进度操纵。

4.1.3项目进度管理过程；如图所示：

4.1.4项目进度计划系统的制定与实施

建设工程项目进度计划系统是项目进度操纵的根据，由多个相互关联的进度计划构成，它的

律立与完善是随着项目的不断讲展过程中根据所收集的必要资料而逐步形成的。

项目进度计划系统示意图如F：

项目进度计划系统图

PMC的要紧任务是协助业主制定并监督、操纵整个工程项目实施阶段的进度计划，包含：

•设计准备阶段的工作进度

•设计工作进度

•招标工作进度

•施工前准备工作进度

•工程施工与设备安装进度

•物资采购工作进度

•项目使用前准备阶段的工作进度

4.1.5项目进度操纵：项目进度操纵是一个动态的管理过程，它包含进度目标的分析与论

证，在收集资料与调查研究的基础上编制进度计划与进度计划的跟踪检查与调整。

4.1.6项目进度操纵的根据；为：

•经批准的项目进度计划

•进度报告

•变更申请

•进度管理计划

4.1.7项目进度操纵的具体方法：项目进度的监测与调整。

4.1.8附表

项目进度监测系统如图所示:

项目进度调整系统如图所示:

4.2进度管理与操纵的具体方法与程序

4.2.1范围

适用于施工前期准备阶段及施工阶段的进度管理与操纵工作。

4.2.2职责

项目负责人有责任确保项目的进度管理与操纵按所定要求进行.

项目负责人有责任确保项目进度计划定时监控并根据工程的进展变化情况及时调整，修改。

il•划负责人员有责任确保项目进度计划定时更新或者调整以满足工程进展的要求。

4.2.3项目阶段管理、操纵与报告

项目进度管理在整个项目过程中应根据不一致的阶段进行相应的的管理、操纵与报告。

项目进度管理的具体形式可分为：

施工总进度计划

施工总进度计划在项目开始阶段进行编制。该进度计划使用MicrosoftProjec”页目管理软件

编制，反映了项目所需进行的各项要紧工作任务，是项目进行有效的管理与操纵的一种方法

与手段。

施工总进度计划为项目的进度情况提供了一个基准。假如在项目建设期间有很大的变化发

生，该进度计划应在业主同意的前提卜作出相应的修改与调整.

4.2.4施工总进度计划

4.2.4.1设计进度计划

设计进度计划在设计开始前进行编制。（详略）

4.2.4.2采购进度计划

采购进度计划通常在施工开始前进行编制。（详略）

4.2.43两个月施工滚动进度计划

该计划应在每月作更新与调整。（详略）

4.2.4.4三周施工滚动进度计划

该计划应根据工程进展情况在每周进行更新与调整。（详略）

4.2.5附表

第五章商务管理

5.1项目采购

5.1.1项目供应商、承包商的资格审核：

5.1.2项目招投标的程序及有关事项：

5.1.3项目大宗采购及其流程；

5.1.4项目施工阶段的现场小额采购及其流程。

5.1.5附件

5.2项目的合同管理

5.2.1合同签订前的准备工作：

522合同签订后的工作安排；

5.2.3合同收尾；

5.2.4工程款支付；

5.2.5合同的终止；

5.2.6合同管理中的注意事项。

5.2.7附件

5.3项目的费用操纵

5.3.1项目投资管理：

5.3.2项目变更的管理；

5.3.3项目风险费用管理；

5.3.4项目索赔管理；

5.3.5项目现金流量操纵及管理o

5.3.7附件

5.1项目采购

5.1.1项目供应商、承包商的资格审核

•选择合格的供应商与承包商，对工程能否“优质、高效、安全”地如期完成起着至关重

要的作用，要对资格预审与供应材料、设备等的合格性进行严格的审查，承包商对整个

项目的“质量、安全、进度”总负责。

•资质审查：工程承包资质等级，银行出具的资信证明，产品鉴定书，生产许可证，。

•法人地位：营业执照、法人代表或者授权书。审查营业范围、机构组织是否与供应的材

料、设备等相符合；若为联营，也要对其联营公司或者贸易公司（代理）进行上述的资格

证明审查。

•财务能力：供应商的注册资本总资产，近三/五年来经审计的财务报告，可用于木项目

上的纯流淌资金，或者资金不足的解决办法，近三年来的企业财务损益表、资产负债表。

・商业信誉：供应商往常完成的项目，与业主对此项目的评价，是否发生过严重的违约行

为或者者工程/产品获奖的荣誉证书，与其他履约情况。

・技术能力：技术人员、管理人员、技术水平，与职工情况的调查，生产项目，年生产能

力，什么由自己生产/承包，什么不能生产/承包，而需购买的要紧零部件/分包的部分工

程。

•对产品的合格的审查：提交的货物及其附属服务是否符合项目的要求，其要紧技术指标

与操作性能是否合格，零配件的供货及价格情况，工艺技术参数等是否符合技术规范。

5.1.2项目招投标的程序及有关事项；

考虑到本项目为越南的政府项目，项目涉及的技术，规模等等相对■复杂，拟使用招投标形式,

流程如下附图5.121.

附图51.2.1招投标流程

T

准备阶段

招

标

阶

段

定

标

阶

段

招标准备阶段的工作：

•成立招标组织机构：由于本项目涉及的专业门类多，工程量大，工期短，建议业主专门

委托专业咨询机构来完成技术性事务性工作，决策权仍属业主。人员构成除必要的通常

工作人员，应必包含懂法律、技术、经济的专家构成。

•申请招标：向沙坪坝区招投标管理站进行申请备案，提交项目的施工准备条件与业主资

质能力条件，施工条件包含：概算的批准，项目年度固定资产投资计划，建设用地的征

用：施工图纸与技术资料能满足施工需要，项目资金、要紧材料、设备来源落实，与施

工现场“四通一平二

•确定招标方式与合同类型，由于工程量大，专业门类较多，确定几家或者十几家独立承

包（标段）及编制有关的合同文件。确定分标段确定后对外进行公开招标广告。

•招标阶段的工作：（招标申请经主管部门批准后）

•资格预审：组建一个资格评审委员会，对投标人的法人地位、商业信誉、财务能力、技

术能力、施工经验与这两年述论情况，结合越南招投标法规的有关规定，进行认真严格

的分析审查并提出合格投标商多名，并邀请其参加投标。

•组织现场考察与澄清投标文件，要紧是便于投标人更好