草酸酯加氢催化剂公司人力资源管理方案

草酸酯加氢催化剂公司

人力资源管理方案

目录

一、产业环境分析...................................................2

二、行业发展概况...................................................4

三、必要性分析.....................................................5

四、公司简介........................................................6

公司合并资产负债表主要数据.........................................7

公司合并利润表主要数据.............................................7

五、实施内部招募与外部招募的原则...................................8

六、内部招募的主要方法.............................................9

七、人格测试.......................................................11

八、兴趣测试.......................................................12

九、成本效益评估..................................................13

十、招聘成本及其相关概念..........................................13

十一、选择企业员工培训方法的程序..................................15

十二、几种常用培训方法的应用.....................................17

十三、前瞻性培训需求评估模型.....................................26

十四、三维培训需求分析模型.......................................27

十五、组织职业生涯管理的含义和作用...............................28

十六、个入职业生涯规划的含义.....................................29

十七、岗位评价的主要步骤..........................................30

十八、岗位评价的特点..............................................31

十九、岗位评价的基本功能..........................................32

二十、岗位评价所需信息来源.......................................34

二十一、岗位评价方法的应用程序....................................34

二十二、起草单项薪酬制度文本的程序...............................44

二十三、薪酬管理制度的类别.......................................45

二十四、法人治理..................................................47

二十五、SWOT分析.................................................58

二十六、发展规划..................................................66

二十七、人力资源配置..............................................69

劳动定员一览表.....................................................69

二十八、选择企业员工培训方法的程序...............................70

二十九、几种常用培训方法的应用....................................72

三十、前瞻性培训需求评估模型.....................................81

三十一、三维培训需求分析模型.....................................82

三十二、组织职业生涯管理的含义和作用.............................83

三十三、个入职业生涯规划的含义....................................84

一、产业环境分析

未来五年，全省发展站在新的历史起点上。从国际形势看，和平

与发展的时代主题没有变，世界多极化、经济全球化、文化多样化、

社会信息化深入发展，新一轮科技革命与产业变革蓄势待发，世界经

济在深度调整中曲折复苏。从国内形势看，经济发展进入新常态，中

国经济发展长期向好的基本面没有变；经济韧性好、潜力足、回旋余

地大的基本特征没有变；持续增长的良好支撑基础知条件没有变；经

济结构调整优化的前进态势没有变Q“十三五”全省发展面临着许多

难得的机遇，主要表现为：国家推进“一带一路”建设、长江经济带

建设等重大发展战略为全省跨越式发展带来了重大战略性机遇；国际

经济和区域经济格局的深度调整为全省跨越式发展带来了重大的开放

性机遇；国家新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化同步发展和

全面深化改革、全面推进依法治国为全省经济社会发展注入了强大的

动力性机遇；国家继续实施西部大开发、加大脱贫攻坚力度为全省跨

越式发展提供了难得的政策性机遇；全省“五大基础设施网络”建设

的全面提速和“两型三化”产业升级方向的进一步明晰，为全省跨越

式发展提供了强大的支撑性机遇。同时，“十三五”时期全省经济社

会发展承载着既要如期脱贫、与全国同步全面建成小康社会，又要推

动转型升级、跨越式发展的双重历史使命。

综合判断，“十三五”时期是我省与全国同步全面建成小康社会

的决胜期，是全省全面深化改革取得决定性成果和全面推进依法治省

迈出坚实步伐的关键期，是全省结构调整和经济转型升级的攻坚期，

是全省“四化”同步的加速推进期，是全省抢抓机遇进行开放型经济

建设大有可为的战略机遇期，总体是有利因素大于不利因素，机遇大

于挑战。

全省上下必须树立问题导向及机遇意识，积极适应把握引领新常

态，以中国特色社会主义政治经济学为指导，认清跨越式发展的必要

性和紧迫性，主动服务和融入“一带一路”、长江经济带建设等国家

重大发展战略，担当历史责任，走出一条超常规、以实现经济转型升

级为着力点的跨越式发展的路子，赢得主动、赢得优势、赢得未来。

二、行业发展概况

催化剂是一种能改变化学反应速度而本身又不参与反应最终产物

的材料。催化反应是许多化学反应特别是有机化学反应中的重要环节,

而催化剂是催化反应的“心脏”和基础°催化剂对化学工业及社会的

发展起到举足轻重的作用，据不完全统计，全球至少有4.2万种原料

和化学中间体是通过催化剂直接和间接合成的。一种新型催化材料或

新型催化工艺的问世，往往会引发革命性的工业变革，并伴随产生巨

大的社会和经济效益Q回顾催化研究以往取得的成就，推动煤化工、

石油化工、医药、农药、颜料、染料、化工新材料、电子、能源、环

保等行业的高速发展，对国民经济和社会发展的巨大推动作用。

催化剂作为影响化学反应的重要媒介，在全球各行各业广泛使用,

除传统的化工产品制造领域以外，已在清洁能源的开发与利用、环境

保护等多个新兴领域起到了关键作用。

三、必要性分析

1、现有产能已无法满足公司业务发展需求

作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场

知名度，产品销售形势良好，产销率超过100吼预计未来几年公司的

销售规模仍将保持快速增长。

随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的

市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能

潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，

公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠

定基础。

2、公司产品结构升级的需要

随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不

断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产

品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水

准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才

能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。

四、公司简介

（一）基本信息

1、公司名称：XXX集团有限公司

2、法定代表人：万xx

3、注册资本；H90万元

4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期：2012-4-1

7、营业期限：2012-4T至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（二）公司简介

公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障，坚持

合规是底线、合规高于经济利益的理念，确立了合规管理的战略定位,

进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项

的合规论证审查，加强合规风险防控，确保依法管理、合规经营。严

格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求，重点领域合规管理不断强

化，各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建

立，广大员工合规意识普遍增强，合规文化氛围更和浓厚。

公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进

研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技

技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和

品牌发展。

（三）公司主要财务数据

公司合并资产负债表主要数据

项目2020年12月2019年12月2018年12月

资产总额3968.433174.742976.32

负债总额1964,601571.681473,45

股东权益合计2003.831603.061502.87

公司合并利润表主要数据

项目2020年度2019年度2018年度

营业收入16624.2413299.3912468.18

营业利润2685.682148.542014.26

利润总额2478.881983.101859.16

净利涧1859.161450.141338.60

归属于母公司所有

1859.161450.141338.60

者的净利润

五、实施内部招募与外部招募的原则

1、高级管理人才选拔应遵循内部优先原则。高级管理人才为组织

服务一方面是依靠自身的专业技能、素质和经验，能够为组织服务；

另一方面是对组织文化和价值观念的认同，愿意为组织贡献自己全部

的能力和知识，而外部招募人员是无法在短期内完成和实现的。

2、外部环境剧烈变化时，组织必须采取内外结合的人才选拔方式。

当外部环境发生剧烈变化时，行业的经济技术基础、竞争态势和整体

游戏规则发生根本性的变化，知识老化周期缩短，原有的特长、经验

成力学习新事物、新知识的一种障碍，组织受到直接影响。这种情况

下，从组织外部、行业外部吸纳人才和寻求新的资源，成为组织生存

的必要条件之一。不仅因为组织内部缺乏所需专业人才，时间也不允

许坐等组织内部人才的培养成熟，因此必须采取内部招募与外部招募

相结合、内部培养与外部专业服务相结合的措施。

3、处于快速成长期的组织应当广开外部渠道。处于成长期的组织,

由于发展速度较快，仅仅依靠内部招募与培养无法跟上组织的发展。

同时组织受人员规模的限制，选择余地相对较小，无法得到最佳的人

选。这种情况下，组织应当采取更为灵活的措施，广开渠道，吸引和

接纳需要的各类人才。

同时，处于快速成长期的组织，由于提供给新员工的职位比较多,

员工在短时间内得到晋升的机会大，利用外部招募可以很容易吸引人

才以及留住人才。

六、内部招募的主要方法

（一）推荐法

推荐法可用于内部招募，也可用于外部招募。它是由本企业员工

根据企业的需要推荐其熟悉的合适人员，供用人部门和人力资源部门

进行选择和考核Q由于推荐人对用人单位与被推荐者比较了解，使被

推荐者更容易获得企业与岗位的信息，便于其决策，也使企业更容易

了解被推荐者，因此这种方法较为有效，成功的概率较大。在企业内

部最常见的推荐法是主管推荐，其优点在于主管一般比较了解潜在候

选人的能力，由主管提名的人选具有一定的可靠性C而且主管们也会

觉得他们具有全部的决定权，满意度比较高。它的缺点在于这种推荐

会比较主观，容易受个人因素的影响，主管们可能提拔的是自己的亲

信而不是一个胜任的人选。有时候，主管们并不希望自己的得力下属

被调到其他部门，这样会影响本部门的工作实力。

（二）布告法

布告法的目的在于让企业的全体员工都了解到哪些职务空缺、需

要补充人员，使员工感觉到企业在招募人员这方面的透明度与公平性,

并有利于提高员工士气。布告法是在确定了空缺岗位的性质、职责及

其所要求的条件等情况后，将这些信息以布告的形式，公布在企业内

网以及企业中一切可利用的墙报、布告栏、内部报刊上，尽可能使全

体员工都能获得信息，所有对此岗位感兴趣并具有此岗位任职能力的

员工均可申请此岗位。一般来说，布告法经常用于非管理层人员的招

募，特别适合于普通员工的招募。布告法的优点在于让企业更为广泛

的人员了解到此类信息，为企业员工职业生涯的发展提供了更多的机

会，可以使员工脱离原来不满意的工作环境，也促使主管们更加有效

地管理员工，以防本部门员工的流失。它的缺点在于这种方法花费的

时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营，而

员工也可能由于盲目地变换工作而丧失原有的工作机会。

（三）档案法

力资源部门都有员工档案，从中可以了解到员工在教育、培训、

经验、技能、绩效等方面的信息，帮助用人部门与人力资源部门寻找

合适的人员补充岗位空缺。员工档案对员工晋升、培训、发展有着重

要的作用，因此员工档案应力求准确、完备，对员工在岗位、技能、

教育、绩效等方面信息的变化应及时做好记录，为人员选择与配备做

好准备。

值得注意的是，这里强调的“档案”，应该是建立在新的人力资

源管理思想指导下的人员信息系统，该档案中应该对每一位员工的特

长、工作方式、职业生涯规划有所记录，将过去重“死材料”的防范

型档案，转变到重“活材料”的开发型思路上来，为内部有效管理和

用人做好准备。在现代档案管理基础上，利用这些信息可以帮助人力

资源管理部门获得有关岗位应聘者的情况，发现那些具备了相应资格

但由于种种原因没有申请的合格应聘者，可以通过企业内的人员信息

查找，在企业与员工达成一致意见的前提下，选择合适的员工来担任

空缺或新增的岗位。

七、人格测试

人格由多种人格特质构成，大致包括体格与生理特质、气质、能

力、动机、价值观与社会态度等。人格对工作成就的影响是极为重要

的，不同气质、性格的人适合于不同种类的工作。对于一些重要的工

作岗位如主要领导岗位，为选择合适的人才，则须进行人格测试。因

为领导者失败的原因往往不在于智力、能力和经验不足，而在于人格

的不成熟Q

格测试的目的是了解应试者的人格特质。根据心理学家对人格的

划分不同，测试的类型也不同。一般可以将人格分为16种类型：乐观

型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、

怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型和紧张

型。

八、兴趣测试

职业兴趣揭示了人们想做什么和他们喜欢做什么，从中可以发现

应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么，如果当前所从事

的工作与其兴趣不相符合，那么就无法保证应聘者会尽职尽责、全力

以赴地完成本职工作。在这种情况下，不是工作本身，而更可能是高

薪或社会地位促使他们人员招聘与配量事自己并不热衷的职业。然而,

一个有强烈兴趣并积极投身本职工作的人与

一个对其职业毫无兴趣的人相比，两者的工作态度与工作绩效是

截然不同的。如果能根据应聘者的职业兴趣进行人事合理配置，则可

最大限度发挥人的潜力，保证工作的圆满完成。根据心理学家对兴趣

划分的不同，测试的类型也不同。普遍可以将人们的兴趣分为六种类

型：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。

九、成本效益评估

1、成本效益评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析，它包括

招聘总成本效益分析、招募成本效益分析、选拔成本效益分析、人员

录用成本效益分析等。

2、招聘收益成本比。它既是一项经济评价指标，同时也是对招聘

工作的有效性进行考核的一项指标。招聘收益成本比越高，则说明招

聘工作越有效°

十、招聘成本及其相关概念

招聘成本是企业为了招募、甄选和录用所需要的人力资源而发生

的各种相关费用的总和，主要包括招聘人员的直接或间接劳务费用、

直接或间接业务费用、其他相关费用等。招聘单位成本是招聘总成本

与实际录用人数之比。如果招聘实际费用少，录用人数多，意味着招

聘单位成本低；反之，则意味着招聘单位成本高。招聘成本有以下几

种不同形式。

（一）招募成本

招募成本是指在招聘工作前期为了吸引应聘者所支出的成本，如

网站续费、参加招聘会的场地费、招聘人员的差旅费等。

（二）选拔成本

选拔成本是指对应聘人员进行鉴别选择，以及作出决定录用或不

录用哪些人员所支付的费用，如应聘人员招待费、测试费用、结构化

面试聘请外部专家的报酬等0

（三）录用成本

录用成本是指经过招聘选拔后，把合适的人员录用到企业所发生

的襄用。录用成本包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助

费等由录用引起的有关费用。

（四）安置成本

安置成本是指为安置已经被录取的员工到具体工作岗位所发生的

费用。安置成本由为安排新员工的工作所必须发生的各种行政管理费

用、为新员工提供工作所需要的装备费用以及录用部门因安置人员所

损失的时间成本构成。

（五）离职成本

离职成本一般是指因招聘不慎或员工离职而给企业带来的损失，

一般包括直接成本和间接成本两部分。

（六）重置成本

重置成本是指因招聘方式或程序错误使招聘失败而重新招聘所发

生的费用。

十一、选择企业员工培训方法的程序

（一）确定培训活动的领域

企业培训的目的和特性形成培训目标，在具体实施培训活动时要

划定培训的领域。要在这些领域中有效开展教育培训活动，就要选择

恰当的技巧和力法。对企业培训的领域进行整理和分类，并把它们与

培训课程相对照，研究并选择适当的培训方法和技巧，以适应培训目

标所设定的领域Q

（二）分析培训方法的适用性

培训方法是为了有效实现培训目标而挑选出的手段和技法。它必

须与培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符

合垮训对象的要求。从培训方法与培训内容、培训目标的相关关系出

发，对企业培训中的培训方法可做如下分类

1、与事实和概念的教育培训相适应的培训方法，如讲义法、项目

指导法、演示法、参观等。

2、与解决问题能力的培训相适应的培训方法，如案例分析法、文

件分析法、课题研究法和商务游戏法等。

3、与创造性培训相适应的培训方法，如头脑风暴法、形象训练法

和等价变换的思考方法等。

4、与技能培训相适应的培训方法，如实习或练习、工作传授法、

个人指导法和模拟训练等。

5、与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法，如

面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练和管理方

格理论培训等。

6、基本能力的开发方法，如自我开发的支持、集中培训等。

(三)根据培训要求优选培训方法

每一种培训方法都有它的长处与短处，有一定的适用领域。优选

培训方法，即选择最优的培训方法，也就是要选最合适的培训方法。

优选培训方法应考虑以下几点要求。

1、保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选

择。

2、保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。

3、保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分析受训者群

体特征可使用三个参数。

(1)学员构成。在目标参数条件既定的情况下，学员构成这一参

数通过学员的职务特征、技术心理成熟度与学员个性特征三方面来影

响垮训方式的选择6

（2）工作压力。当企业中员工的工作压力很大、内外部竞争激烈

时

（3）即使企业不组织集中正式培训；员工也会为了提高自己的竞

争力而去自学此时适合采用控制力较弱的学习方式C当企业中员工的

工作压力较小时，由于其控制力弱，员工的学习惰性往往会导致培训

的失败，因而此时适合正式的培训。例如，企业在制度中对员工的职

业资格、素质标准作出硬性规定通过对员工施加制度压力的方式来促

进企业内学习风气的养成。

4、培训方式方法要与企业的培训文化相适应。

5、培训方法的选择还取决于培训的资源与可能性（设备、花销、

场地时间等）。

十二、几种常用培训方法的应用

（一）案例分析法的操作程序

1、培训前的准备工作。培训者根据培训目标和培训对象确定培训

课程的具体内容，并从平时积累的案例中选择适当的案例作为研讨内

容，同时制订培训计划，确定培训时间、地点。

2、培训前的介绍工作。介绍工作包括培训者自我介绍，案例分析

法的基本内容、特点，案例分析法应用时应注意的问题及应用后期望

达到的效果，本次培训课程的计划安排，学员的自我介绍，学员分组

等。

3、案例讨论。先由培训者展示案例资料，让学员了解、熟悉案例

内容各小组再分别研讨案例，确定核心问题，并通过讨论选择最佳方

案，最后全体讨论解决问题的方案。

4、分析总结。培训者就案例内容及解决方案进行总结，并针对本

次垮训课程的学习要点进行总结，对讨论质量作出评价。

5、案例编写的步骤。案例一般包括说明(如目的、对象、使用建

议、作者等内容)、正文、附件(如数据、图表、有关规章制度、有

关背景知识等)、思考题。简单的案例至少要包括正文和思考题，其

中正文一般按照事件发展的顺序展开，对于复杂的案例还应先介绍事

件发生的背景；思考题可以不止一道，提问方式也可多种多样，如

“你认为案例中主人公的行为有无不妥之处”“针对A公司的问题应

采取什么对策”等。具体编写步骤如下。

(1)确定培训目的。案例的编写要以培训目的为依据，培训目的

应当具体、明确。

(2)收集信息。信息的来源一般有四个：一是公开出版发行的报

刊书籍，二是内部的文件资料，三是有关人员的叙述，四是自己的经

历。如果仅依据公开的报刊书籍而不进行深入调查，很难编写出高水

平的案例。

(3)写作。事件的起因、发展、结果应忠于事实，引用的数据要

准确(不便于公开的除外)涉及的机构和人名可隐去。如果案例需要

公开，应征得有关机构、人员的同意。

(4)检测。请不熟悉案例的人或经验丰富的人来审阅案例，看其

是否存在缺陷或遗漏。

(5)定稿。根据审阅者的意见对案例进行修改，最后定稿。

(二)事件处理法的操作程序

1、准备阶段。

(1)指导者确定培训对象及人数。

(2)指导者确定议题的大致范围，范围不宜过细，以免学员无话

可说。每位学员根据议题制作个人亲历案例。

(3)指导者将学员分组，每组5-6人。

(4)确定会议地点和会议时间。

(5)指导者应准备的知识包括个案研究法的一般方法、实施要点

及其他应用个案研究法进行培训时应注意的问题，事件处理法特有的

方法、注意点、背景特色以及会议后的评价。

2、实施阶段。

(1)指导者向各小组成员介绍事件处理法实施概要、背景特色及

注意事项。

(2)各小组简单介绍个组成员所提出的个案，包括问题名称及发

生状况。

(3)从较容易讨论的内容开始，由指导者或组长排定讨论程序。

(4)各组开始进行讨论。先提出个案，由各组员收集实情。个案

制作者在讨论其制作的个案时，应作为这一轮讨论的主持人，其他组

员收集实情时可质询主持人。发现问题时，组员相互讨论，并阐述个

人的解决方法。组长或指导者组织学员进行评价，讨论“学到些什

么"

3,实施要点。

(5)指导者确定的议题范围不宜过细，以免学员没有问题可讨论;

若议题涉及问题太少，则不能充分实现公司情报的共有化利用。

(6)学员编制个人亲历案例时应注意的事项：这一案例应该是学

员亲身经历的问题中最难解决的一个实例；应尽可能是最近发生的；

应是工作上经常发生的，难以判断、把握和处理，不能任其再次发生

的；要简单叙述该案例的原委。由于提出个案是为介绍给其他小组，

增加彼此的经验，因此不管成功还是失败的例子都可以选择，但必须

选择自己亲身经历的案例。个案分析表可参。

(7)各组讨论时应注意的事项；学员自主讨论，指导者不参加讨

论；自主讨论时，必须明确讨论目标，并注意时间的控制，每个个案

进行时间为30〜40分钟；主持人在回答组员咨询时，应回答事件发生

前的背景情况，而

(8)在讨论“学到些什么”时，需多花费一些时间。

(三)头脑风暴法的操作程序

1、准备阶段。教师应事先对所议问题进行一定的研究，弄清问题

的实质，找到问题的关键，设定解决问题所要达到的目标。同时选定

参加会议人员，一般以5-10人为宜。然后将会议的时间、地点、所要

解决的问题、可供参考的资料和设想、需要达到的目标等事宜一并提

前通知与会人员，让大家做好充分准备。

2、热身阶段。这个阶段的目的是创造一种自由、宽松、祥和的氛

围，使大家得以放松，进入一种无拘无束的状态。主持人宣布开会后,

先说明会议的规则，然后谈点有趣的话题或问题，让大家的思维处于

轻松和活跃的状态。

3、明确问题。主持人简要介绍有待解决的问题。介绍时须简洁、

明确不可过分周全，否则，过多的信息会限制人的思维，干扰思维的

创新性。作为启发思想的开端，教师通常要给学生10-15分钟的时间

进行头脑风暴(或震荡)。

4、记录参加者的思想。经过一段时间的思考后，大家对问题已经

有了较深程度的理解。这时，为了使大家具有新思维，能够从新的角

度思考问题，需认真记录每人提供的建议，从中筛选出一些思想，并

把这些思想用幻灯片或在黑板上呈现出来。

思想的记录很重要，因为记录下的思想能验证团体的思想成果。

由于许多参加者通常需在同时提出许多建议，一次性记录所有这些思

想在人力和物力上是不允许的，因此需要排除一些建议。会后通过对

记录的整理和归纳，找出富有创意的见解，以及具有启发性的表述，

供下一步畅谈时参考。

5、畅谈阶段。畅谈是头脑风暴法的创意阶段。为了让大家畅所欲

言，需要制定的规则有：第一，不要私下交谈，以免分散注意力；第

二，不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法；第三，发表见解

时要简单明了，一次发言只谈一种见解。主持人首先要向大家宣布这

些规则，随后引导大家自由发言、自由想象，使彼此相互启发、相互

补充，真正做到知无不言、言无不尽、畅所欲言，然后将会议发言记

录进行整理。

6、解决问题。在综合大家的意见后，将大家的想法整理成若干方

案，经过多次反复比较和优中择优，最后确定1-3个最佳方案。这些

方案往往是多种创意的优势组合，是大家的集体智慧综合作用的结果,

进而提出最终解决问题的可行性方案。

（四）高绩效团队标准课程

1、拓展目标：成熟团队已经存在，如何进一步提高团队的绩效是

本课程重点解决的问题。本课程从项目的安排上揭示了一个高绩效团

队必备的条件和人员要求，使学员从项目的体验中领悟本团队的优势

和不足，了解改善的方法。

2、适宜人群：需要提升团队竞争力的企业、组织或项目团队。

（五）有效沟通标准课程

1、拓展目标；沟通是团队运作的基本保障，团队中出现的各种问

题有50%以上是因为沟通障碍所致。本课程从沟通的六大要素入手，建

立学员的沟通意识，培养良好的沟通习惯，揭示沟通中可能发生的障

碍，使学员掌握常用的沟通技巧。

2、适宜人群：公司全员或在沟通方面有明显障碍的组织。

（六）提升领导力标准课程

1、拓展目标：专业调查表明，60婷5S%的员工认为工作中最糟糕

和最大的压力来自他们的直接上司。领导者的领导才能重点影响一个

组织的健康发展。本课程是专门针对企业高层设计的领导力课程，涉

及领导技术中的四个共性：目标、观察、跟踪、反馈。通过对团队运

转中各种现象的模拟，使管理者了解自己的行为所产生的影响，并体

验行为改变所产生的后果。

2、适宜人群；各个公司的中层管理人员、高层管理人员及希望在

此方面有所了解的人群。

（七）潜能激发及员工素质提升标准课程

1、拓展目标：激发潜能，释放激情。使学员在完成项目的过程中

挑战自己的心理和体能极限，张扬个性，塑造自信、健康的心态。适

宜人群：公司全员。

（A）营销团队激励标准课程

1、拓展目标：针对营销人员的特点和工作特性，发展他们自信、

应对压力、处理复杂问题、竞争能力、应变等方面的素质，鼓舞士气

并有效提升营销团队战斗力。

2、适宜人群：营销团队。

（九）企业文化认同标准课程

1、拓展目标：如何使员工对企业文化有正确认识并顺利融入，该

企业内部共有并推崇的一套价值观和逻辑准则需要全体员工的理解和

执行。需要企业高层的配合才能完成适用于本企业的企业文化融入课

程。

2、适宜人群：公司全员。

（十）危机管理标准课程

1、拓展目标；通过大矍情境模拟项目，使员工亲身体验面临危机

的反应和有效处理危机的要点，给企业一个无风险的危机应对模拟演

习。由此测试并改善企业内部的危机意识和危机处理能力。

2、适宜人群：公司全员。

（十一）拓展客户关系标准课程

1、拓展目标：旨在增进企业与客户之间的友谊，从而更好地合作

和发展。与客户之间良好的合作关系是保证相互之间业务正常进行的

决定性因素，为什么大家不共同走出去拓展一下呢？这里通过精挑细

选的项目，企业和企业的客户可以走得更近，让大家超越平常的业务

关系，建立真正的友谊。

2、适宜人群；双方有商业合作关系，需要充分合作互补的团体。

（十二）年会课程

1、拓展目标：借助企业年会中总结、表彰、激励的氛围，专门设

计适合本企业年会需要的拓展项目贯穿其中，使年会更能体现企业文

化特征，让员工为自己是企业一分子而骄傲，激发员工为公司创造更

大业绩的主观意识。

2、课程长度：按客户的实际要求设定。

3、适用环境：野外环境。

（十三）休闲野营

1、拓展目标；感受自然，修养身心，爱护自然，保护环境。让大

家在大自然中轻松体验，享受人生，享受自然，体睑自我。增强环保

意识，爱护动物。

2、适宜人群：利用短暂的时间，进入大自然放松身心，缓解疲惫,

以便更好地进入新工作状态的人群。

十三、前瞻性培训需求评估模型

随着技术的不断进步和员工在组织中个人成长的需要，即使员工

目前的工作绩效是令人满意的，也可能因为需要为工作调动做准备、

为职位的晋升做准备、为适应工作内容要求的变化做准备等提出培训

的需求。前瞻性培训需求评估模型为这种情况提供了良好的分析框架。

这种评估模型的特点是：在对员工当前工作绩效满意的情况下进

行前瞻性分析，以便为未来发展做准备，其中包括企业发展和员工个

入职业发展。

（一）前瞻性培训需求评估模型的优势

1、它建立在未来需求的基点上，使培训工作变被动为主动，更具

战略意义。

2、充分考虑企业发展目标与个入职业发展规划的有效结合，为组

织与个人发展准备一个结合点，这是开发、激励员工以及培养员工对

组织归属感的有效手段。

（二）前瞻性培训需求评估模型的局限性

1、这种评估模型是建立在未来的基点上，预测的准确度难免出现

偏差。对培训的深度、广度较难把握。

2、在使用该模型时，如果不把员工职业发展与企业发展结合好，

员工在接受培训后，在组织中无从发挥其所学技能，就可能会跳槽。

因此，这种评估模型适用于那些企业未来需要的高层管理与技术人才。

十四、三维培训需求分析模型

传统的培训需求分析是采用组织分析、岗位分析、人员分析等手

段确定培训目标、培训内容及其相互关系的需求评估方法。这种评估

确实很完整但较多关注绩效和缺口分析等消极因素，由于受到需求评

估工作量及难度的限制而缺乏针对性。

三维培训需求分析模型是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段

的培训需求分析方法Q首先，在进行岗位分析时引入岗位胜任力，构

建出某个岗位的全部胜任力，对每个胜任力进行重要性排序并分析确

定其可塑性（即分析该胜任力是不是能通过培训获得）；其次，通过

人才测评方法测出员工现有能力的等级，根据测评结果，尽可能用量

化的数字表示被测试者现有能力与岗位胜任力的差距值，并对测评差

距大小进行界定；再次，以胜任力的可塑性、胜任力的重要性和测评

差距大小为坐标轴，建立三维培训需求分析模型；最后，根据三者的

八种不同组合，区分出八个象限，对每个象限制订相应的培训计划。

十五、组织职业生涯管理的含义和作用

（一）组织职业生涯管理的含义

组织职业生涯管理是一种专门化的管理，它是从组织角度，对员

工从事的职业和职业发展过程所进行的一系列计划、组织、评估和管

控活动，以实现个人发展的目标和任务与组织发展的目标和任务达成

一致、有效结合的过程。

（二）组织职业生涯管理的作用

组织职业生涯管理旨在将组织目标与个人目标联系起来，因此对

组织和员工双方都具有十分重要的意义和作用。

1、对组织而言，组织职业生涯管理可以使员工与组织同步发展,

适应组织发展和变革的需要；优化组织人力资源配置结构，提高组织

人力资源配置效率；提高员工满意度，降低员工流失率。

2、对个人而言，组织职业生涯管理使员工更好地认识自己，为发

挥自身潜能奠定基础；不断提高员工的专业技能和综合能力，增强其

自身竞争力；满足员工个人的归属、尊重和自我实现的需要；有利于

员工处理好职业和生活的平衡性。

十六、个人职业生涯规划的含义

个入职业生涯规划是指员工在主观条件和客观环境分析的基础上,

确立自己的职业发展目标，选择实现这一目标的职业，制订相应的工

作、培训和教育计划，并按照一定的时间安排，采取必要的行动实现

职业生涯目标的过程。

个入职业生涯规划在员工的职业决策过程中必不可少，它有助于

员工发现自己的人生目标，平衡家庭与朋友、工作与个人爱好之间的

需求，为人生事业成功提供科学的技术和基本的操作方法，并能使组

织与员工实现双赢，因而对员工的职业生涯发展及组织发展都具有重

要的意义和作用。

1、对个人而言，以既有的成就为基础，明确个人的职业方向；准

确评价个人特点和强项，发现新的职业机遇；评估个人目标和现状的

差距，增强职业竞争力；平衡个人、事业与家庭之间的关系。

2、对企业而言，通过深入了解员工的兴趣、潜质、职业理想，为

员工提供相应的职业培训，使其感受到来自企业的重视；可以根据员

工的潜质，为员工提供相应的职业机会，使员工看到自己在组织中的

希望、目标，从而达到稳定员工队伍的目的；可以根据员工的特长和

优势，引导员工进入组织的工作领域，从而使个人目标和组织目标相

互统一，发挥更大的作用。

十七、岗位评价的主要步骤

1、组建岗位评价委员会。

2、制定、讨论、通过《岗位评价标准体系》。

3、制定“岗位评价表”，评价委员人手一份。

4、评委会集体讨论岗位清单，并充分交流岗位信息。

5、集体讨论：按照评价要素及其分级定义，逐一确定每个岗位的

等级要求每个要素讨论一轮）。

6、代表性岗位试评，交流试评信息。

7、评委评价：每一评价委员根据“岗位说明书”和日常观察掌握

的岗位信息，按照岗位评价标准体系，逐一要素对岗位进行评价，并

得出每一岗位评价总点数。

8、制定岗位评价汇总表，汇总各个评价委员评价结果，求出每一

岗位算术平均数。

9、根据汇总计算的平均岗位点数，按升值顺序排列°

10、根据评价点数情况确定岗位等级数目，并编制岗位等级划分

点数幅度表。

11、根据岗位等级划分点数幅度表划岗归级，作为初评岗位等级

序列表。

12、将初评岗位等级序列表反馈评价委员，对有争议的岗位进行

复评。

13、将复评结果汇总，形成岗位等级序列表，岗位评价委员会工

作结束。

14、将岗位等级序列表提交工资改革决策委员会讨论通过，形成

最终的岗位等级序列表。

十八、岗位评价的特点

1、岗位评价以岗位为评价对象。岗位评价的中心是“事”不是

“人”6岗位评价虽然也会涉及员工，但它是以岗位为对象，即以岗

位所担负的工作任务为对象进行的客观评比和估计c由于岗位具有一

定的稳定性，它能与企业的专业分工、劳动组织和劳动定员定额相统

一，因此岗位评价能促进企业合理制定劳动定员和劳动定额，从而改

善企业管理。由于岗位的工作是由劳动者承担的，虽然岗位评价是以

“事”为中心，但它又离不开对劳动者的总体考察知分析°

2、岗位评价是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程。在岗

位评价过程中，根据事先规定的比较系统全面反映岗位现象本质的岗

位评价指标体系，对岗位的主要影响因素逐一进行测定、评比和估价,

由此得出各个岗位的量值。这样，各个岗位之间也就有了对比的基础,

最后按评定结果划分出不同的岗位等级。

3、岗位评价需要运用多种技术和方法。岗位评价主要运用劳动组

织劳动心理、劳动卫生、环境监测、数理统计知识知计算机技术，使

用排列法、分类法、评分法、因素比较法四种基本方法，对多个评价

因素进行准确的评定或测定，最终作出科学评价。

十九、岗位评价的基本功能

1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。在企事业单位中，

员工的劳动报酬是否能够体现“效率优先、兼顾公平”原则，是否能

够实现“多劳多得、少劳少得、不劳不得“，是影响员工士气及生产

积极性、主动性的重要因素。当员工按时保质保量地完成本岗位的工

作任务以后，获得了相应的劳动报酬，他们可能会得到一定程度的满

足。因此，在企事业单位中，要使员工的薪酬能够更好地体现内部公

平公正的原则，就应当实现“以事定岗、以岗定人、以职定责、以职

责定权限、以岗位定基薪、以绩效定薪酬"°

2、量化岗位的综合特征。对岗位工作任务的繁简难易程度、责任

权限大小、所需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量

测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征C

3、横向比较岗位的价值。由于对性质相同相近的岗位制定了统一

的测量、评定和估价标准，从而使单位内各个岗位之间，能够在客观

衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单

位中所处的地位和作用。

4、为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。岗位评价的基本功能

和具体作用的充分发挥，将使企事业单位各个层级岗位的量值转换为

货币值，为建立公平合理的薪酬制度提供科学的依据。也正是基于这

一重要原因，目前世界上许多国家的企事业单位，为了建立起组织、

员工、工会三方满意的公平合理的薪资报酬制度，广泛推行了岗位评

价的科学方法。

岗位评价的结果可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是

排顺序形式，但最重要的是岗位与薪酬的对应关系，这种对应关系可

以是线性关系，的直线A、直线B反映了不同的薪酬差距，直线A比直

线B的岗位之间薪酬差距大，激励作用大。

岗位与薪酬的对应关系也可以是非线性关系，的曲线M反映了岗

位等级低的薪酬增长的速度慢于岗位等级高的。实际上，曲线M在企

业比较常用：岗位等级低的工资水平低，提高比较少的工资就能产生

激励作用；而岗位等级高的，工资也高，需要增加较多的工资才能达

到激励效果。

二十、岗位评价所需信息来源

进行岗位评价时，必须收集有关的信息，否则无法对岗位进行科

学、合理的评价6岗位评价所需要的岗位信息可通过两个渠道获得。

1、直接的信息来源，即直接通过组织现场岗位调查，采集有关数

据资料。这种力法所获得的岗位信息真实可靠、详细全面，但需要投

入大量人力、物力和时间。

2、间接的信息来源，即通过现有的人力资源管理文件，如工作说

明书、岗位规范、规章制度等，对岗位进行评价。采集间接的岗位信

息，虽有节省时间、节约费用的优点，但所获取的信息过于笼统、简

单，有可能影响岗位评价的质量。

3、岗位评价所依据的各种相关信息绝大部分可以通过岗位调查、

岗位分析和岗位设计等环节获得，特别是岗位分析的各种结果如工作

说明书、岗位规范等是岗位评价所需信息的主要来源。

二十一、岗位评价方法的应用程序

（一）排序法的工作程序

排列法也称序列法，它是一种较为简单的岗位评定方法，由评定

人员凭着自己的工作经验主观地进行判断，根据岗位的相对价值按高

低次序进行排列。采用本方法时，将每个工作岗位作为一个整体来考

虑，并通过比较简单的现场写实观察或者凭借一些相关的岗位信息进

行相互比较。

使用排序法进行岗位评价包括四个步骤。

1、获取岗位信息。可以通过岗位分析充分了解岗位职责和在岗者

所应当具备的能力、技术水平、经验等任职资格条件。全面、清晰的

岗位说明书，对于岗位排序来说是非常有益的。然而，由于排序法是

根据岗位总体情况而不是一系列评判要素和标准来进行排序的，因此

岗位说明书在排序法中并不像在其他评价方法中那么不可或缺。但是,

要在没有书面的、规范具体的岗位说明书的情况下使用排序法，就要

求参加评价的人必须对被评价岗位情况非常清楚。因此，新手或刚刚

入职的员工不适合进入评价小组进行评价。

2、选择评价标准并对同位进行分类。排序法通常是根据岗位的总

体状况来对岗位的价值进行排序。排序的依据是以一些报酬要素组成

的评判标准，可以是单一要素（如工作的复杂程度）也可以是多种要

素（如工作的复杂程度、工作的压力、工作的环境等）无论选择多少

种报酬要素，都需要岗位评价人员了解这些评判标准的具体含义，确

保评价工作的一致性。此外，从理论上说，企业可以依据一定的标准

对所有岗位进行排序，但是在实际操作过程中，企业通常很难对组织

中的全部岗位都按单一标准进行排序。因此，在很多时候，排序法更

适用于同一个部门或者岗位族（如生产类岗位、行政后勤类岗位、职

能管理类岗位、技术研发类岗位等）内部的岗位，这样就可以将排序

法的误差减少到最低限度。

3、对岗位进行排序。对岗位进行排序，较为简单和通行的做法是

给每个岗位建立索引卡片，每张卡片都对岗位进行简短说明，评价人

员据此把这些卡片按岗位价值从低到高进行排序。

4、综合评价结果。在排序时，为避免个人的主观偏见和误差，通

常会综合考虑评价小组成员的评价结果。具体做法是，在所有评价者

的排序结果出来后，对每个评价者的评价结果取平均值，从而完成对

职位的最终评价。

5、是简单排序法的示例。首先，将所有评定人员评定的每个岗位

的结果加以汇总，得到序号和。其次，将序号和除以参加评定人数，

得到每一岗位的平均排序数。最后，根据平均序数的大小，按照评定

出的岗位相对价值以从大到小或者从小到大的顺序作出排列。

6、在实际应用的过程山，一些企事业单位为了提高岗位排列法的

准确性和可靠性，还采用了多维度的排列法，如从岗位责任、知识经

验、技能要求、劳动强度、劳动环境等多个维度进行评价，从而使岗

位排序法的结果在信度和效果上明显提高。

7、在实际工作中，企业可以灵活运用排序法进行岗位评价。选择

排序法是在传统排序法的基础上演变而来，也称交替排列法，下面以

某公司对10个管理岗位的评价举例说明评价步骤。

(1)按照岗位相对价值的衡量指标，如岗位的责任程度，从10

个岗位中选择出最突出的岗位，将其代码填写在排序表第一的位置上,

同时，选出程度最低或最差的岗位，并将其代码填写在排序表最后的

序号位置上。

(2)由于10个岗位中，相对价值最高与最低的岗位D和岗位B,

已经被列入表第一和最后的位置上，第二步是从余下的8个岗位中，

挑选出相对价值最高和最低者，并将其代码分别填写在排序表中第二

和倒数第二的位置上。

(3)再从剩下的6个同位中，选择出相对价值最高与最低的岗位

C和岗位将其代码填入排序表中第三和倒数第三的位置上。

(4)依次类推，最后完成该部门管理岗位的排序工作。

排序法最大的优点在于快速、简单、费用比较低，而且容易与员

工进行沟通。但是，排序法也存在很多问题：首先，在排序方面各方

可能很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的岗位之间；

其次，由于是从整体上对岗位的价值进行评价，因此，不同来源和不

同工作背景的人不可避免地会在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至

偏见；再次，即使不同岗位之间的价值高低可以判断出来，具体的价

值差距大小也无法得到明确解释；最后，在岗位的数量太多时，排序

法的使用难度很大。通常情况下，15种岗位可作为使用排序法的数量

上限。

（二）岗位归类法的工作程序

归类法是对排列法的改进，其主要特点为各种级别及其结构是在

岗位被排列之前就建立起来的，对所有岗位的评价只需参照级别的定

义套进合适的级别里面。使用岗位归类法进行岗位评价时，其核心步

骤主要是两个：一是岗位分类，即将相似的岗位划分为一类；二是岗

位分级，即将复杂度相似的同类岗位划分为一级。具体工作步骤如下。

1、由企业单位内专门人员组成评定小组，收集各种有关资料。

2、按照生产经营过程口各类岗位的作用和特征，将企业单位的全

部岗位分成几个大的系统。每个系统按其内部的结构、特点再划分为

若干子系统。

3、再将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5-7档，最

多的可分为11T7档。例如，某公司将生产管理系统的岗位分为「8

档，设计技术应用系统的岗位分为1T2档。

4、明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。

5、明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。例如，技术设计

应用系统第6级岗位要求为：大学毕业5年以上，担任过6级以下的

职位且经过考查工作成绩良好，掌握两门以上的外语，能够独立指导

或完成重要部件的设计等。

6、评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系，如技术设计

应用系统的第12级相当于生产系统的第4级。

分类法可用于多种岗位的评价，但对不同系统（类型）的岗位评

价存在相当的主观性，准确度较差。例如，某电信公司经理岗位根据

岗位职责.能力要求等多个维度，将中层岗位划分为资深经理、专业经

理、项目经理.主管经理、经理、经理助理6个档次。

（三）要素计点法的工作程序

要素计点法首先选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分

值），表示每一个因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的

各个因素逐评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗

位的总点数。使用要素计点法进行岗位评价时，使用要素计点法进行

岗位评价的主要步骤

1、获取岗位信息。通过各种方法获取岗位评价所需信息。

2、选择评价要素。岗位评价所选定的因素是与执行岗位工作任务

直接相关的重要因素，归纳起来大致有以下四个方面。

(1)岗位的复杂难易程度，包括执行本岗位任务所需的知识、技

能、受教育的程度，必要的训练，必要的实际工作经验等。

(2)岗位的责任，包括对所使用的设备、器具、原材料、产品等

的责任；对下属监督的责任，对主管上级应负的责任；对保管的文件

资料、档案的责任等，即对涉及岗位的人、财、物等方面的责任。

(3)劳动强度与环境条件，包括体力消耗、劳动姿势、环境、温

度、湿度、照明、空气污染、噪声等因素。

(4)岗位作业紧张、困难程度，如操作时精神紧张程度，视觉、

听觉器官的集中注意程度及持续时间的长短，工作的单调性等。

3、根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。

(1)各生产岗位的评价项目。

①体力劳动的熟练程度。

②脑力劳动的熟练程度。

③体力和脑力劳动的劳动强度、紧张程度。

④劳动环境、条件对劳动者的影响程度。

⑤工作危险性。

⑥对物、财、人以及上级和下级的责任等。

(2)职能科室各管理岗位的评价项目。

①受教育的程度。

②工作经验、阅历。

③工作复杂程度。

④工作责任。

⑤组织、协调、创造能力。

⑥工作条件。

⑦所受的监督与所给予的监督等。

(3)确定评价因素时，无论何种性质的岗位，比较普遍采用的评

价项目一般包括以下内容。

①劳动负荷量，是指执行任务时的能量代谢率，其衡量标准可参

照国家标准

②工作危险性，是指该项工作所伴随的危险性、其后果的伤害程

度、引起职业病的可能性，其衡量标准为该项工作的安技统计指标和

有关职业病的资料。

③劳动环境，是指本岗位的自然和物质环境因素，其衡量标准为

温度、湿度、照明、空气、噪声、振动、通风、色彩等环境监测指标。

④脑力劳动紧张疲劳程度，是指完成本岗位规定的工作时，人员

脑力劳动及精神上的负荷量，其衡量指标为工作单调程度、工作速度

和要求的精密度、工作要求的决策反应机敏程度、工作注意力集中程

度与持续时间。

⑤工作复杂繁简程度，其衡量标准是岗位任务牵涉面的深度和广

度。⑥知识水平，是指执行本岗位任务必需的文化基础和理论知识，

即所受的教育程度，其衡量标准为参加各类正规学校学习的时间、学

位等。

4、对各评价因素区分巳不同级别，并赋予一定的点数（分值）以

提高评价的准确程度。

例如，某岗位所需要的受教育程度，可区分为七级：

①具有简单的阅读、书写能力；

②小学毕业；

③初中或中等职业学校毕业；

④普通高中、高等职业院校毕业；

⑤大学专科、本科毕业；

⑥硕士研究生毕业；博士研究生毕业。

5、将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地

位和重要性，分别给定权数（f）。一般来说，重要项目给予较大权数,

次要项目给予较小权数。权数的大小应依据企事业单位的实际情况，

以及各类岗位的性质和特征加以确定。

（四）要素比较法的工作程序

要素比较法是从排序法衍化而来的，它也是按要素对岗位进行分

析和排序。它和要素计点法的主要区别在于，各要素的权重不是事先

确定的。首先要确定岗位的主要影响因素。其次将工资额合理分解，

使之与各个影响因素相匹配。最后，根据工资数额的多少决定岗位的

高低。使用要素比较法进行岗位评价时，使用要素比较法进行岗位评

价的主要步骤：

1、获取岗位信息。通过各种方法获取岗位评价所需信息。

2、确定评价要素。岗位评价所选定的因素是与执行岗位工作任务

直接相关的重要因素。

3、选择关键基准岗位。从全部岗位中选出15-20个主要岗位，其

所得到的劳动报酬（薪酬总金额）具有公平合理性，或被大多数人认

可。

4、根据评价要素对关键基准岗位排序。选定各岗位共有的薪酬因

素；作为岗位评价依据，一般包括以下五项。

（1）智力条件，包括记忆力、理解力、判断力、所受的教育程度、

专业知识、基础常识等。

（2）技能，包括工作技能和本岗位所需要的特殊技能。

（3）责任，包括对人的安全，对财物、现金、资料、档案、技术

情报保管和保守机密的责任，以及对别人的监督或别人对自己的监督。

（4）身体条件，包括体质、体力、运动能力，如持久性、变动性、

运动速度等。

（5）工作环境，如工作地的温度、湿度、通风、光线、噪声等。

将每个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进

行排序，具体方法参照排序法。

（五）成对比较法的工作程序

成对比较法也称配对比较法、对子比较法、平行比较法、两两比

较法等，该方法要比上述岗位评价法更加准确有效c其基本程序是：

首先，将每个岗位按照所有的评价要素（如岗位责任、劳动强度、环

境条件、技能要求等）与其他所有岗位一进行对比，其次，将各个评

价要素的考评结果整理汇总，求得最后的综合考评结果。

二十二、起草单项薪酬制度文本的程序

薪酬管理制度文本是企业为了落实薪酬策略、实施薪酬管理而制

定的在企业内部具有法规性与约束力的文件，对企业薪酬管理具有指

导和约束作用，是企业实施薪酬管理活动、员工领取所得薪酬的准则

和依据。薪酬管理制度文本的结构由标题、正文、发布（或落款）以

及附件组成。

1、标题，基本是由企业名称、薪酬制度内容和制度称谓组成。

2、正文，可根据实际情况或繁或简。内容较繁的薪酬制度，可分

总则、分则、附则。每一部分均可按内容的多少分列若干章或若干条。

总则可用概述或条文的形式来表明订立这一制度的目的、要求、原则

和适用范围。分则是正文的主要部分，应分条具体地写明其有关内容

及项目。附则，说明制定权、修订权或解释权，以及适用对象和生效

日期等。内容比较简单的薪酬制度，正文可以采用前言加主体的方式

起草，前言说明制定这项制度的目的意义，然后分条写出具体内容。

有些制度不必写前言、结语，只写若干条规定性文字即可。

3、发布或落款，可以在标题下注明制定或发布的单位、时间，也

可以在正文结尾处注明订立制度的单位及发布日期c起草薪酬制度的

语言要严谨、周密，条文要具体、切实、简明。

起草薪酬制度要明确制定的权限，不能越权随意制定。薪酬制度

的内容不能同国家法律法规、政策等相抵触，也不能与企业总体经营

管理理念、战略规划内容和企业人力资源管理制度的精神和规定相抵

触。薪酬制度的起草部门可以是企业人力资源管理部门，也可以是企

业薪酬管理委员会，制度起草完成后还需报相关主管部门核准备案。

二十三、薪酬管理制度的类别

随着现代企业制度的建立，工资和薪酬已经演变为两个不同的概

念。工资是人力资源作为劳动而享受的回报：而薪酬是人力资本作为

资本享受的回报，即企业对员工给企业所做的贡献，包括他们实现的

绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验等因素相应的回报和答

谢。现代企业的薪酬管理制度应该是由基本工资分配制度、补充工资

分配制度和福利制度有机结合的薪酬体系。

而从横向分类来看，薪酬管理制度又是各种单项薪酬制度的组合,

这些单项薪酬制度包括工资制度、奖励制度、福利制度和津贴制度。

其中最主要的是工资制度。

（一）工资制度

工资制度是薪酬制度中最基本的制度，它关系着员工的切身利益,

也是吸引优秀人才的重要方面。工资就计量的形式而言，可分为计时

工资和计件工资。

（二）奖励制度

奖励薪酬一般是指对员工超额劳动或工作高绩效的一种货币形式

的劳动报酬。在实践中，许多企业都根据自身需要设立了奖励制度，

以期比较全面地贯彻按劳分配原则，促进员工努力工作，创造更多的

超额劳动，为实现企业的目标多做贡献。奖励的种类分为绩效奖、建

议奖、特殊贡献奖、节约奖等。

（三）福利制度

福利是企业对员工劳动贡献的一种间接补偿，是企业薪酬制度的

一个重要的组成部分。员工福利项目的类型可从不同的角度划分。根

据福利的内容，员工福利可以分为法定福利与补充福利；根据福利享

受的对象，员工福利可以分为集体福利和个人福利；根据福利的表现

形式，员工福利可分为经济性福利和非经济性福利C

（四）津贴制度

津贴是对员工额外的劳动消耗或因特殊原因而支付的劳动报酬，

是员工薪酬的一种补充形式，是职工工资的重要组成部分。津贴是国

家对工资分配进行宏观控制的手段之一。按津贴的性质区分，大体可

分为三类，即岗位性津贴、地区性津贴、保障生活性津贴。

二十四、法人治理

（一）股东权利及义务

1、公司召开股东大会、分配股利、清算及从事其他需要确认股东

身份的行为时，由董事会或股东大会召集人确定股权登记日，股权登

记日收市后登记在册的股东为享有相关权益的股东C

2、公司股东享有下列权利：

（1）依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配;

(2)依法请求、召集、主持、参加或者委派股东代理人参加股东

大会，并行使相应的表决权；

(3)对公司的经营进行监督，提出建议或者质询；

(4)依照法律、行政法规及本章程的规定转让、赠与或质押其所

持有的股份；

(5)查阅本章程、股东名册、公司债券存根、股东大会会议记录、

董事会会议决议、监事会会议决议、财务会计报告；

(6)公司终止或者清算时，按其所持有的股份份额参加公司剩余

财产的分配；

(7)对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议的股东，要求

公司收购其股份；

(8)法律、行政法规、部门规章或本章程规定的其他权利。

3、股东提出查阅前条所述有关信息或者索取资料的，应当向公司

提供证明其持有公司股份的种类以及持股数量的书面文件，公司经核

实股东身份后按照股东的要求予以提供。

4、公司股东大会、董事会决议内容违反法律、行政法规的，股东

有权请求人民法院认定无效。

股东大会、董事会的会议召集程序、表决方式违反法律、行政法

规或者本章程，或者决议内容违反本章程的，股东有权自决议作出之

日起60日内，请求人民法院撤销。

5、董事、高级管理人员执行公司职务时违反法律、行政法规或者

本章程的规定，给公司造成损失的，连续180日以上单独或合并持有

公司设以上股份的股东有权书面请求监事会向人民法院提起诉讼；监

事会执行公司职务时违反法律、行政法规或者本章程的规定，给公司

造成损失的，股东可以书面请求董事会向人民法院提起诉讼。

监事会、董事会收到前款规定的股东书面请求后拒绝提起诉讼，

或者自收到请求之日起30日内未提起