持续改善教程

持续改善狮子和羚羊的故事

在非洲的大草原上生活着羚羊和狮子。每天早晨羚羊从睡梦中醒来，它想的第一件事就是：我必须跑得比最快的狮子还要快，否则我会被吃掉。而狮子也同时在想：要想得到我今天的美餐，我必须比跑得最慢的羚羊快，否则我会饿死。于是在广博无垠的大草原上，无时无刻不在演绎着惊心动魄的生死搏杀，优胜劣汰的自然法则在这里体现得淋漓尽致。无论是狮子还是羚羊，每天都必须加快跑啊！为了生存，我们必须

持续改善！

世界上什么是永恒的？Thereisnothingpermanent…没有什么是永恒的……exceptCHANGE!!…除了变化!!为了改善，我们必须不断变化!经营管理理念:传统:售价=成本+利润(成本主义)精益生产方式:利润=售价-成本增加利润的方法:利润=(销售价格-产品成本)X产品销售量一个公司可通过三条途径来增加利润:提高销售价格增加产品销售数量降低产品成本增加利润的唯一行之有效的途径是降低成本,特别是在生产方法上.为了降低成本,必须减少浪费,杜绝超负荷和不均衡现像的产生!什么是浪费?任何不增值的工序任何不利于满足用户需求的做法任何用户不愿意付款的做法使用比最少需要更多的资源生产现场存在七种形式的浪费：过量生产、更正、加工过程、库存、等待、搬运、动作增值工作:一个部件或产品或服务因物理特征发生外部改变而使价值得到提高,并且客户愿意为之付钱的生产活动。非增值工作:

全部资源和行动几乎都做了无用功的活动,这些活动的一部分对于完成有附加值的工作来说是必要的。无效劳动:在执行某一项工作中任何不必要的行为或步骤。我们的目标是：减少非增值工作，杜绝无效劳动！什么是超负荷?当工作人员、机器或者设备被强制进行它们自身能够承受的最大限度以外的工作时，便出现了超负荷。当工作人员超负荷工作时，可能会危及小组或其成员的安全工人更有可能易失去耐心或感到疲劳什么是不均衡?指一个流程中存在瓶颈.不均衡发生在：

工序中

零部件流转中

设备使用中

员工工作中

信息传递中改善的障碍及其克服不愿意改善的借口:来自组织的改善障碍：来自个体的改善障碍:过去的惯例、传统、程序、要求、政策、标准

领导没有意识到改善的重要性，对改善力不爱惜，不支持大锅饭，铁饭碗，缺乏动力、压力和改善动机领导对下级不信任、不尊重、限制过多缺乏民主空气，一言堂风气不正缺乏奖励少数人参与资源缺乏人员缺乏正常交流害怕批评抵制文化害怕冒险趋同倾向强调管理控制死板的组织结构急功近利习惯于从固定角度看待事物，思考受习惯性思维程序束缚循规蹈矩，固循守旧缺乏想象力，不会由此及彼，举一反三闭目塞听，知识面过窄，视野狭小只唯书，只唯上，不唯实，人云亦云，缺乏独立性缺乏进取心持有自卑感，处处自叹不如人，妄自菲薄过分谨慎小心，怕担风险，怕失面子工作不得要领，胡子眉毛一把抓改善最危险的敌人:a.

思维定势－－也称范式懒惰－－倦怠与改善无缘胆怯－－会丧失改善动机和独创精神缺乏自信－－改善麻痹症克服障碍，创造良好的改善环境持续改善的过程（CIP）：

1.与组员沟通

2.把握现状3.确定目标

4.确定问题5.制定对策

6.检验对策7.重新调整和平衡

8.实施新方法9.监控和修正

10.评估改进后的状况11.标准化和推广实施改善的IDEAL模型：I－－确定问题(identifyproblems)D－－定义目标(definegoals)E－－探寻可能策略(explorepossiblestrategies)A－－预期结果与行动(anticipateoutcomes&act)L－－反视与学习(lookback&learn)改善思维跳出框框想

朝四面八方想

倒过来想

换个角度想

拐个弯想异想天开想

抓住机遇想用形象想

思考某个问题时，不受思维定势的束缚思维定势就好象在头脑中筑起了一条思考某一类问题的惯性轨道。例：黄鼠狼给鸡拜年没安好心。这条谚语家喻户晓、众人皆知。它告诉人们，黄鼠狼是吃鸡的，是鸡的死对头。上海华东师范大学生物系的一位老师也是从小就知道了这条谚语，可是他后来产生了怀疑。他决定通过科学实验查查这条谚语的真实性。结果发现只有将黄鼠狼饿上几天再放进鸡笼，才发生黄鼠狼吃鸡的情况。考考你：将20个红枣放入摆在桌上的三个同样大小的碗里，要求每个碗里的红枣都是单数。问：红枣该怎么放？高质量、高水平的新方案，一般都不可能一想就马上想出来。在改善思考的前期，必须先通过朝四面八方想，尽可能多地网罗进有关的重要信息，力求提出大量的多种多样的设想，然后才能从中筛选和加工出高质量、高水平的新方案来。考考你：Howmanysquaresinthepicture?图中有多少个方块?倒过来想指的是将顺着想的思路加以颠倒。其作用在于能使人们去注意和思考顺着想或者想不到或者容易忽略的问题的另一端、另一点、另一面。

小故事：司马光砸缸用熟悉的眼光去看陌生的事物，用陌生的眼光去看熟悉的事物。小故事：曹冲称象考虑能不能避开障碍走一条迂回曲折的道路；考虑能不能以解决甲问题为手段而达到解决乙问题的目的；考虑能不能为了前进而先后退。

考考你：分骆驼的故事一个老人留下遗言：将他的17头骆驼分给三个儿子，长子分给1/2，二儿子分给1/3，三儿子分给1/9。骆驼一头也不许宰杀。如果让您来分，您打算怎么分？一个方面是指重视头脑中出现的滑稽、荒唐、有悖常理的想法；另一方面是指保持幼稚天真的童心童趣，以儿童的眼光看事物。在就某一个问题进行改善思考的过程中，对于偶然出现的种种意外现象，不可轻易放过，都要认真想一想，都要根据其具体情况给以不同程度的重视、鉴别和分析、研究，以免错过从中获得某种成果或重要线索的机会。用形象作为思维的元素和和手段来想问题。更确切地说，是用头脑中的表象和意向想问题。改善技法

头脑风暴法检查单法

5W1H法

ECRS将少数人召集在一起，以会议的形式，对于某一问题进行自由地思考和联想，提出各自的设想和提案。原则：自由设想。不做任何有关缺点的评价。追求数量，设想越多越好。引申综合---可以在别人设想的基础上形成自己的新的设想在实际解决问题的过程中，根据需要改善的对象或需要解决的问题，先列出有关的问题，然后逐项地加以讨论、研究，从中获得解决问题的方法和改善的设想。WHY-为什么这项工作(或动作)是必不可少的?为什么这项工作要以这种方式进行?为什么完成这项工作需要这些投入?WHAT-这是一项什么性质的工作?这项工作的目标是什么?这项工作的结果是什么?

WHO-由谁来从事这项工作?应该由谁来从事这项工作?WHERE-这项工作是在哪里进行的?这项工作对工作环境有什么特殊要求?这项工作应当在何处、何种工作环境中进行?WHEN-这项工作的开始时间、结束时间和持续时间?这项工作为什么持续这么长时间?HOW-这项工作是怎么进行的?完成这项工作有没有更好的办法?Elimination取消---对任何工作首先要问为什么要干它?能否省去不干?Combination合并---如果工作或动作不能取消,则考虑能否与其它工作合并?

Rearrangement重排---对工作的顺序进行重新排列。Simplification简化---工作内容、步骤的简化，也指动作的简化、能量的节省如何推进持续改善领导对改善有深刻的认识和实施的决心。领导者本身要从事改善。领导者要关心下属人员的改善活动。不要轻视微不足道的改善活动。要容忍改善活动的失败。抛弃思维方式上的传统观念。永不满足现状。有错误，立刻改正。要有有效的激励手段。找出真正原因，连问五个为什么。事实说话，实事求是。有机综合的工作流程、结构设计和确定，规范化。重视教育和培训。改善的过程都是暂时的。没有最好，只有更好。改善现状，永无止境！现场模块中的持续改善5S物流管理设备管理质量管理降本增效9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。4月-254月-25Wednesday,April30,202510、人的志向通常和他们的能力成正比例。13:18:5513:18:5513:184/30/20251:18:55PM11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。4月-2513:18:5513:18Apr-2530-Apr-2512、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。13:18:5513:18:5513:18Wednesday,April30,202513、志不立，天下无可成之事。4月-254月-2513:18:5513:18:55April30,202514、ThankyouverymuchfortakingmewithyouonthatsplendidoutingtoLondon.ItwasthefirsttimethatIhadseentheToweroranyoftheotherfamoussights.IfI'dgonealone,Icouldn'thaveseennearlyasmuch,becauseIwouldn'thaveknownmywayabout.。30四月20251:18:55下午13:18:554月-25