BPR企业流程重组的实施

BPR企业流程重组的实施BPR：实施还是跨越电信研究院企业管理研究所所长王育民如是说。流程重组如果成功，可为企业带来相当高的竞争优势。如AT&T，该公司通过重组客户订单处理流程，在缩减了35%人员的同时，将交货时间从“月”单位减少到“天”单位。但是，一旦流程重组失败，那么大量投入就会打了水漂。怎样才能掌握实施BPR的契机呢？相关专家认为，如果不掌握流程管理的内涵，就无法探讨BPR；如果企业缺少流程管理基础，贸然实施BPR，必然会造成更大的混乱。这就需要在实施ERP前将企业流程重组，使之符合需求，尤其是国内的绝大部分企业的流程并没有完全自动化.光明乳业信息总监赵春雨在实施ERP的过程中深有感触：由于ERP的实施，极大地改变了企业业务的现状，新的运作工具的使用，对生产力有很大的促进，原有的业务流程必然需要进行优化调整，也就是需要进行BPR。他认为，必要的步骤是不能省略的，试图跨越将会产生巨大的风险。

流程管理的现状是可以评价的，这里之所以我们没有用到评估这个词，是考虑到评估显得太过庄重和正式，而评价相对来说也许更能让人接受。从另一个角度来说，一切的改进和提升都必须建立在对现有状况的客观的认识的基础上。接下来，我们将以“开篇语”中提到的国内某知名通信产品企业，即A企业为例，来具体阐述如何评价一个已经流程重组过的企业的流程管理状况。流程的管理总是涉及到多个部门，我们认为通过调研访谈固然能够辨明企业流程管理存在的一些问题，但是仅定性的描述是不具备充足的说服力的。企业专门的流程管理能力，现有流程体系的运行质量，流程与业务及信息化的结合程度，企业的组织结构与流程的适应程度，员工的流程意识以及企业现有的流程管理团队水平。除了指标项的不同外，A指标与B指标更有系数的不同，这涉及到了最后的总分计算。我们认为作为可能性评价指标，A指标中的每一大项都可视为是均等重要的，但B指标不同，影响难易度的总会有轻重之分，所以在B指标体系中，我们引入了权重这一常量。经过对每一个子指标，每一项子指标的平均分值汇总，以及标准方差的计算(标准方差衡量的是个人的评分与最后的平均分之间的差异程度，方差越大，说明填表人在这点上的看法差别越大，反之就是填表人在这点上的认识比较统一)，企业现行流程管理状况就跃然纸上了。就平均分和标准方差做个简单的数轴图，每个子项都会在数轴图上有个相对位置。一般来说，我们认为每一个指标的分值会有这么四种情况：？是有了自己的一套流程方法体系还是仅仅是画了流程图，束之高阁？流程与绩效考核挂钩了么？……国内至今还没有确切的统计数字来说明中国企业的流程管理情况，然而能够确定的是，更多的中国企业的流程还停留在留于形式的管理，也就是说有流程，可是也许只是书面上的流程，实际工作中做的其实是另外一套，尤其对于那些信息系统无法实现的流程。从理论上讲，管理是很虚的，真正意义上的管理永远无法跟职能割裂开来。因此，一种管理理念的提出，如果无法真正融合到日常工作中去，也会变得相当虚幻，也因此，企业中的流程管理会出现留于形式的情况。企业业务流程管理(BPR)实施的六个自我测验题一：BPR实施施否结合企业的整体发展战略？企业领导在启动BPR的时候，应该先问自己企业的整体发展战略是什么？BPR改革的目的是什么？希望实现的具体目标是什么？BPR如何支持企业的整体发展战略？只有搞清楚了以上问题，才能说企业实施BPR具有明确的目标和价值。在以往实施BPR中就出现过盲目的问题，方案设计完毕时尚没有明确未来三年企业的整体业务发展战略以及根据市场预测期望达到的目标值，因此在方案设计过程中也就没有突出哪些改变重点结合了具体的改革目标。须知，设计方案的目标性不明确，犹如盲人摸象，这会直接影响到改革的效果。因此，科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行性。研究显示，沟通遵循“3+7法则”，即对于同一信息通常只有30%的人完全接受，有70%的人只接受了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地点与有关员工反复沟通，才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真正理解来自员工的思想，最终做到思想统一、行动一致。题三：参与实施BPR的部门领导有无切肤之痛？人们常说“痛定思痛”，只有企业自身真正感受到现在的痛苦，才会形成变革的强烈愿望，也才会痛下决心实施变革。BPR改革非常强调企业最高领导人的全力支持和强力贯彻，因为在改革过程中会出现一系列的阻力，例如由岗位调整带来的部门精简、人员下岗，由绩效考核指标带来的工作压力和收入减少，以及新业务流程在磨合过程中出现的部门冲突和不适应等等，这些改革过程中的问题都需要通过企业一把手的强力推进，顶住来自各方面的压力，把改革实施下去。题四：实施BPR的监控手段是哪些？BPR设计方案的实施实际上是一种变革管理，也是BPR改革成败与否的关键阶段，它要求项目执行者采取各种及时有效的监控手段推动项目沿着既定的轨道按部就班的实施。如果缺乏行之有效的监控手段，就容易造成执行力度弱、应付差事，监控松散、缺乏督导，最终导致改革流于形式，达不到预期效果或彻底宣告失败。在以往的国内企业BPR改革中，这样的失败案例已经屡见不鲜，究其原因，很多企业的失败都是由于没有在实施过程中步步严格监控改革进程，及时发现方案执行过程中的问题并加以解决或微调设计方案，往往重设计、轻实施，使理想的设计方案得不到有效执行，结果与成功失之交臂。在BPR实施中，一要明确实施的领导委员会，明确成员分工，将责任层层分解到具体责任人，并与绩效考核挂钩，使每位责任人兼负压力和动力，自身成为第一监控人；题五：有无借力培训实现观念转变、技能转移？由于BPR改革很大程度上是人员思想观念的转变，改革成功与否首先也在于从领导到普通员工的观念是否成功转变，因此实现思想转变最为行之有效的方法就是培训。培训必须有系统、分层次的进行。首先企业的领导层应向全体员工做改革动员，表明改革的势在必行，领导层的决心和光明的前景；BPR方案设计小组应分层次向员工传播BPR设计理念和思路，努力使员工从思想上接受先进的理念；第三方机构可以传授BPR管理理念的发展和进化，以及为企业带来的优势和发展前景，从第三方的角度使员工从心理上信服并接受改革。BPR改革不仅需要观念转变，还需要提升员工的业务技能，因此通过企业内部技能培训和学习国内外同行的先进经验，都能够提升员工的实战技能，增强面向市场的作战能力。题六：CEO是否真心实意地推动BPR实施？如上所述，BPR改革很大程度上是一项“一把手工程”，也就是说企业的最高领导人必须全力支持改革的进行。在改革过程中自然会遇到来自人情、制度、利益等各方面的阻力和压力，尤其在国有企业，各种矛盾很容易就反映到一把手面前，这时企业的最高领导必须要当机立断做出明确的决策，他们的改革决心和态度对于整场改革的士气都是至关重要的。销售管理流程再造快速制胜：面对市场，一个公司的反应速度、行动速度决定着公司的生死存亡。S公司在创业初期由于人员较少，机制较灵活，领导层将决策权放在一线销售人员手中，尽可能的减少中间层的审批手续，无形中加快了S公司的反应和行动速度。客户至上：企业创业初期的核心竞争力很大一部分来自于高素质的员工。S公司的高管普遍来自于基层，保证了良好的售后服务。口碑销售：优势品牌对用户产生极大的拉动力，而且良好的口碑一旦建立起来，就意味着销售进入了一个新的台阶，销售人员签单致胜的砝码因此也加重了。问题剖析灵活的机制和高素质的员工是企业前期发展取得成功的关键，公司现在要解决的，就是在充分保留这些优良传统的基础上，解决公司的流程问题。从公司目前的既定战略来看，问题主要集中在销售管理和经销商管理两个方面。销售管理：在销售市场，谁拥有金牌销售人员，谁就拥有更广泛的客户群体，因此公司在建立销售体系时，培养、保留了一批优秀的销售人员，领导层还赋予一线销售人员较大的自主权力。这虽然有利于提高决策的速度，但由于缺乏相应的控制措施，一旦销售人员离开S公司，可能会带走大量的客户资源，这必将对公司的销售产生较大的负面作用。公司目前对销售人员的绩效考核过于形式化，主要是以销售额为依据，提倡高薪激励，没有设立其他更加有效的激励方式，缺乏一套完善和统一的考核体系。导致销售人员普遍缺乏归属感。目前公司老客户闲置率太高，客户信息的收集、分析、使用效率低下，老客户的重复购买率不是很高；目前已有的客户资料包括订单缺乏统一的管理，往往在客户重复购买时竟然需要到处寻找交易订单，查询交易历史记录，导致工作效率低下，客户满意度大大降低。公司目前采用大客户销售和渠道并行的经营模式，但由于销售人员和经销商之间存在的利益冲突没有有效解决，所以经销商不愿意将自己大客户的信息跟销售人员共享，但碰到面向大客户销售时，公司销售人员的价格谈判能力明显高于经销商，这也造成了令人头疼的问题。经销商管理现在的消费市场调查显示，越来越多的消费者倾向于从厂家直接购买。选择直接购买的原因是可以拿到更便宜的价格或者完全是出于对厂家的信任；但是如果在不考虑价格的前提下，消费者还是愿意到当地的经销商那里购买，因为经销商的服务更及时更周到；但消费者如果都选择从厂家购买，又会增加厂家的库存风险。目前S公司采用总代理的销售模式，在北京、上海各设一家代理商，在各省会城市设经销商。这种模式的特点是：经销商全部从总代处提货，总代往往很轻松的靠批发就可以完成任务，从而获得较大的利润，但公司只对总代进行管理。经销商为了完成销量，会努力进行深层次的市场开发工作，由于他们对当地市场状况比较了解，手中掌握着大量的客户关系网。经销商的这个优势完全可以得到充分利用，以减少公司先期的市场投入。解决方法：人员的转变和组织的转变是企业变革的两个相辅相成的部分，必须同时提出两个方面的问题并着手解决。人员转变需要包含三个方面：知识更新，积极心态和改善能力三个部分。组织的改变包含流程转变，交流沟通和绩效管理三个步骤。培训是迅速改变人员技能、知识的有效方法，同时可以使得人员明白变革的原因，在变革中保持积极的心态。问题一：销售人员对客户资源和渠道资源的控制很大，其个人工作变动造成公司资源和销售网络的丧失。解决要点：建立销售管理系统客户关系模块，将客户详细信息录入系统；将信息录入完整度作为销售人员绩效考核指标之一。将对个人的绝对依靠转变为经销商网络的依靠，通过扶植并控制经销商，使经销商成为品牌的延伸，将销售人员的"销售"职能转为"管理"职能。问题二：销售人员对公司缺乏归属感，公司很容易流失优秀的销售人员。解决要点：建立良好的培训体系、制定员工职业发展规划、帮助销售人员满足自我实现的需求。问题三：公司市场研究能力薄弱解决要点：第一时间得到第一手资料是公司走向成功的关键因素之一，因此应将一线销售人员提供信息内容的多少、频率，信息质量与绩效考核挂钩，建立奖惩机制。问题五：客户信息使用效率低下，对已有的资料没有明确的相关部门人员管理；老客户重复购买率低下。解决要点：建立合同管理模块，将客户以往交易历史记录录入系统。助理录入、助理整理、便于统计、利于查询并设置使用权限。将客户信息收集、管理、利用与销售人员和助理人员的绩效挂钩。建立销售部门，由销售部门负责对老客户的重复销售。问题六：销售人员同经销商的利益冲突，体现在大客户的争取上，销售人员和经销商可同时对用户报价，争取订单。解决要点：主要依靠个人关系协调。重新定位销售人员的功能，将主要功能体现在渠道架构建设、市场推广、管理经销商，规范价格，杜绝相互之间恶意杀价、市场信息的搜集上。在大客户订单中，销售人员只起到协助经销商争取的职能。问题七：经销商管理解决要点：开发经销商管理系统实施过程：经过对每一个问题加以分析，通盘优化，S公司在顾问团队的帮助下建立了销售绩效管理系统，建立客户管理模块、销售活动管理模块、机会管理模块、任务管理模块、合同管理模块、经销商管理模块、提醒模块，关键业绩指标（KPI）分析模块。不要指望一次把流程做完美——宇通企业集团流程再造案例

2005年报显示，在上市公司现金流量排行榜上，宇通客车以每股经营型现金流2.13元位列第三，而在此前的2003年，其每股经营型现金流不到1元钱。流程再造被分析师认为是宇通现金流增长的关键。2004年，宇通集团销售收入74亿元，比上年增长52％，而存货的周转天数由去年初的60多天下降到不到30天，公司存货也因此下降了20％。历史上，扁鹊三兄弟中以扁鹊的名气最大，二哥次之，大哥最次。扁鹊对此解释道，他在别人病重时给人治病，因而名气最大。他二哥让人吃些药，病就好了，所以名气没他大。而他大哥让人锻炼一下就不得病了，所以名气最小。扁鹊的解释运用到企业中，就是在最关键的时刻用正确的战略和方法“医治”企业，把企业做好。宇通的流程再造正是在关键时刻。那么到底什么是流程再造？宇通又是如何利用流程再造扭转了局面？什么是员工最重要、最需要优先的事？销售订单？生产进度？2004年7月，在宇通的物料车间发生了这样一幕：一位领料员来不及履行正常领料手序，被仓库保管员拒绝物料放行。生产车间在迫切地等待。为了保证本单位的生产进度，领料员动用了私人关系，另一个可以直接进入仓库的员工帮助他取来了物料……“好心”没有好报没有人对销售优先、生产优先说不，“灵活”在快速成长的过程中成为企业行为的部分习惯，这种灵活不仅出现在领料的员工中，也出现在管理人员甚至是负有监管责任的管理人员中。“那些‘好心人’解决问题的办法正是对方逃避责任的临时做法，双方看似配合默契，实则掩盖了工作中的主要矛盾和问题。”宇通企业集团副总裁兼财务及运营总监叶照友认为，部门的职能应是对立并分工协作的，包括质检和生产采购部门、仓储与生产部门、销售与售后部门、技术与市场部门、财务与业务部门等。每个人应该做好自己的事情，公司反对放弃必要的对立。而让公司形成有机的统一，则是业务流程所承担的责任。2004年6月，当一场大规模的流程再造工程在宇通展开的时候，那些“好心人”成为再造工作的对象。旧习惯造成ERP失控对“好心人”现象的打击并非空穴来风，或者只是来自某一理论。正是以“好心人”现象为典型的企业有“人治”少“法治”，让宇通下定了流程再造的决心。此前，这家位于河南郑州的企业经历了连续9年50％高速增长，正处于成长期管理转型的困惑，从创业到守业，公司老总汤玉祥感受到了“一杆子捅不到底”的困扰，在一系列的兼并、收购后，仅仅依靠个人权威和经验式的管理已无法对企业有效掌控。他把希望寄托于其时盛行的ERP，并以此开始强化内部控制。宇通接受了IBM的咨询，投资2000万的SAP系统上线。从项目选型到敲定实施在短短一个多月里完成，2003年初，原有财务系统、MRPII系统被更换，包括销售系统、技术系统在内的十个模块一次实施。系统很快上线，并成为IBM的样板客户。就是庆祝的声音还未落定时，一个更严重的问题出现了。从2004年1月到5月，汤玉祥发现，虽然销售额在继续增加，但利润却在逐月减少。图表显示，利润率直线而下，销售拼命涨，利润率拼命下降。整个公司的资金周转率下降。而且整个企业信息面临失控，系统所报告的数据与实际脱节。管理人员对日常工作中反复出现的问题无法实现归纳、分解，而这正是工作流程中“好心人”所导致的。那位“灵活”地采取从仓库中自行领料的员工被公司指责造成了对公司系统数据安全的威胁，当19个物料莫名其妙地变成18个的时候，也威胁了后来领料者的效率。现在，关键的问题是各岗位严格自己的工作职责。公司开始声称要“上下严格执行流程再造，在实践的过程中逐步建立起法治的大厦”，他们将开展以下工作：●转变固有的不利于企业发展的思维模式和组织习惯；●优化和固定工作流程；●加快授权体系的建设和优化；●加强和优化绩效考核。过去坏的的习惯、坏的流程将被彻底否定，按照新的授权、文件、规定来实施，哪怕先暂时固化，固化形成习惯以后，再形成统一的成熟的业务流程。把复杂的系统简单化这是一个复杂的系统，在早期的ERP中，十个模块被实施，包括销售、技术、生产、财务、仓储管理、项目管理模块等。当2004年6月15日流程再造项目工作小组启动时，需求计划小组、供应周期小组、生产周期小组三个项目组成立。三个项目组都会涉及ERP的十个模块，对接如何进行？更何况改变员工的工作流程习惯远比调试计算机困难得多。不过，这是从西方的ERP和BPR（流程再造）实施的思维，宇通并没有钻入这个复杂的胡同，他们认为，中国企业的很多转型与流程再造和国外是相反的。国外是很发达了，很有组织了，太官僚主义了，他们的流程再造是简化管理。但中国企业所需要的是从没有到有。现在，流程再造一切从实际出发，模块被切割成供给和需求两大块。通过割裂开来，其头并进。开始时宇通主要从一些关键流程着手，如对公司的产供销流程进行优化和改善，延长需求计划的下达周期，缩短生产周期和供应周期，从而保证企业运行效率和效益的不断提升。此后，才考虑从关键的流程逐步扩展到一般流程及推广到企业集团所有成员企业和所有流程。这种一把手视为战略的流程再造的推进，不是由咨询公司刻一个模子然后企业去套，而是在过程中模式化。在大方向的指引下，循序渐进地改进。要将流程设计得简单可行，而又合理周密，一个技巧是充分利用公司现有的各种管理工具。在宇通，已获认证的德国TS16949质量体系被当成搭建好的良好基础和框架，对流程进行管理评审。而那个已上线但未充分发挥效率的SAP系统，也被当成是固化流程成果的工具。事后的现金流利用和利润率增长证明，这种做法不仅有利于流程再造，同时也让ERP开始更多地发挥作用。28定律不必追求完美在流程再造的过程中，以往存在的管理问题逐步暴露，众多频繁出现的小问题所聚集起来的大问题表明，改变这种系统性问题的惟一途径是要转变原有的部分工作方法和思维模式，学会用新思想、新方法解决问题。其中，塑造管理人员尤其是中高层管理人员的工作习惯更成为流程再造成功的关键。要扭转中高层管理人员当时管人不管事的“泛高层化”不良风气；要让员工树立严格按流程操作意识，如何让员工行动起来？宇通采取的措施是：不要追求完美，要在过程中不断抓重点。先抓重点，先抓能激励人的。同时兼顾方法甚至在库存中，他们的观点是，对通用的部件、便宜的部件不妨多采购库存，因为通用部件容易变现，便宜的部件即使库存多，成本增加得也不多，而这些多出的小成本保证了80％的部件供应，从而使员工有80％的精力去保证那些20％的非通用部件和昂贵的容易出问题的关键部件。而这种做法，也是在倡导重要性原则和经济价值导向。“靠成就激励大家，省钱是重要的，但是更重要的是人心稳了，大家对流程再造的认同。”叶照友认为，对少部分人的行为改变可以靠强来、硬来。但对整体人的行为改变，是不可以逼的，只能靠诱导，靠调动积极性。

据郑州宇通客车股份仓储处处长助理白纪敏透露，流程再造前，公司高库存时期有3个多亿，但现在，原材料加半成品仓库只有2个多亿，流动资金减少了1亿元占用量。而那些参与流程再造的人几乎都受到了奖励，以为激励。虽然他们有人认为流程再造远没有成功，至少还需要5年的时间去改进、去固化、去转型，不过阶段性的效果已经出来了。案例点评“严刑峻法”的作用中国自古就有“刑不上大夫”一说。从中国的历史经验上看，这句话似乎造成了人治文化比法治文化要久远得多的结果。现在看来，在中国进入改革开放之后，有些方面，中国的企业、投资者就深受其害。现实社会中，企业中人治为主的例子也比比皆是。我们平常说的，中国人喜欢凭感情办事情，其实背后就是这样一种深层文化在发挥作用。如果中国要顺应市场化的潮流的话，恐怕加强法制建设是一条不得不走的道路。对于中国企业来说，其实情况也类似。因此，宇通客车凭借强势推进法治规则，而显著增强了自身企业的计划科学性。能取得好的业绩增长，也就不奇怪了。特别是对于目前中国大多数的制造型企业来说，还远未达到从生产向服务转型的地步。这样的企业，是有足够的理由加强“科学管理”的。宇通客车作为典型的离散性制造型企业，品种多而批量小。宇通的车型有上百个，多的几千辆，少的几十辆，甚至几辆的也不少，每辆车涉及的零部件近万个。这种情况下，宇通当然也有足够的理由来强化“科学管理”，来加强“计划管理”，以求做到环环相扣。这里还需要强调的一点是，凭借法治、计划管理等办法加强了企业流程的科学性，固然可以在现在起到价值增值的作用，但我们不能忘记，计划管理始终是不适合未来市场化发展潮流的。现在之所以能够发挥作用，一是靠它产生的环环相扣的供应链，是大部分制造型企业生存的基础（实际上，制造型企业即便未来达到了要强化服务或向服务转型的地步，也同样需要以环环相扣的生产链、供应链作为基础）；二是因为竞争对手们仍然处在人治的环境之中。如果我们明确地知道，法治化是中国必然的道路，那么，现在就应该开始未雨绸缪，这样才能够奠定未来的增长基础。1984年12月26日，在神秘的黄河溶入大海和最先看到中国日出的东海岸，海尔诞生了，从那以后，它就在为中国和世界不停地创造着一个又一个奇迹。在今年，海尔就要二十岁了，作为两次蝉联中国电子信息百强企业之首的“超级航母”，它已经成为中国人的骄傲，中国因为有海尔才使一个世界名牌的梦渐渐变得清晰起来。中国自主品牌的现状和未来，面对“两个一体化”，避免“三个想当然”记：在美国、日本、意大利、法国等西方发达国家，目前我们都能看到海尔的产品和广告牌，中国的品牌走出去终于走出了决定性的一步。你认为中国的自有品牌在世界范围内现在处在一个什么样的阶段，今后的方向是什么？张：我认为中国的企业现在已经没有任何退路，现在我们面对的是两个“一体化”：一是国内国外市场一体化，二是国内国外竞争对手一体化，这使中国企业暴露在经济全球化的竞争当中。但有些企业对中国自主品牌的现实和未来却存在三个想当然的认识。一是，我们的产品在国际不行，在国内可以，和国际对手比起来不行，但和国内对手比起来还可以。而事实是，你在国际上碰到的对手在国内也可以碰到，在国内遇到的对手在国际上也可以碰到，像沃尔玛和家乐福，通过全球流通渠道销售产品，在订货时就决定了哪些是在美国销售，哪些是在欧洲销售，哪些是在中国销售。二是，中国的企业现在创名牌还不行，应该为世界品牌做代工。我认为这不是问题的本质。中国企业，不论你是做品牌还是做代工，都必须具备世界级的竞争力。所以，对中国企业而言，无论是做品牌还是代工，都要做到世界级竞争力。要实现这一点，必须认识到，现代企业的三个维度——组织结构、业务流程、企业文化，无论哪一点，国内企业与国外一流企业相比都有很大差距。当然，国内企业既不能妄自尊大，也不能妄自菲薄。

海尔再造得怎么样了——

海尔已经实现流动资金零贷款记：海尔最令国内外关注的莫过于流程再造，现在的情况怎么样？张：海尔以市场链为纽带的业务流程再造始于1998年9月8日，到现在将近6年了，虽然离我们的目标差距还非常大，但从种意义上说，幸亏流程再造，否则海尔没有今天。比如说，我们现在已实现流动资金零贷款。中央宏观调控后，银根紧缩，但我们就通过五六年的再造做到了流动资金零贷款。为什么？我卖出去的产品一定要现款现货，但我给供应商的付款按惯例有一个账期，到期就在网上支付。前提是你的产品必须有竞争力，而产品竞争力是人的竞争力的体现。

在市场销售方面，销售人员完全对订单负责，比如一个销售人员下了一万台定单，这一万台对他来说就是负债，卖了就有收益，卖不了就是亏损。中国企业一出事大家都指责总经理。如果总经理有责任的话，我认为主要是没有把企业的资本负债和效益指标分到每个人的头上去，但如果把指标落在每个人的头上是非常困难的。现在企业都有三张表，资产负债表、损益表和现金流量表，我们把它变成每一个员工的“SBU经营效果兑现表”。记：海尔如何把企业的一张财务报表变成三万个员工的三万张财务报表？张：信息化。如果没有信息化的手段无法实现这一点，但信息化不等于计算机信息系统。即使你上了信息化系统，如果不改业务流程也不起作用。因为，计算机只能把输入正确的数据得出正确的结论，如果输入错误的信息，它只能得出更加错误的结果。流程的再造是最难的，它要求你把企业的内部结构统统打碎。什么是流程再造，研究流程再造的专家哈默有个比喻，他说，流程再造就像把监狱砸掉，把犯人都放跑。这要造成多大的混乱！难度可想而知。我们一开始搞流程再造，连续五个月销售都是下降的，很多人都不接受，不接受有各种各样的原因，有人认为触动了他的权利，原来只要指挥别人就行了，现在要直接面对市场，并且要坚持下来。但是我们现在的基础无法支撑世界级的规模。怎么做基础？一是信息化，一是预算。信息化的切入点是扫描取数，因为只有扫描，才能快速、真实取数。每个人有“人码”、每个物有“物码”，这两个码最终都必须和订单码一致。预算的切入点是电子日清，因为只有基于扫描真数的日清，才能发现自己的实际与目标的真实差距。当然，你可以找很多理由来安慰自己，比如时间，但这个理由是不成立的，市场竞争不会根据发展时间长短来评判。所以说，战胜自我，自我抛弃是最难的，能做到这一点，学习就是顺理成章的事情。否则建立学习性组织就只是皮毛，只是表面现象。对于流程再造而言，我要把目标分解到每个人，让每个人都感到与目标的差距，感到不足，才会有动力。记：与跨国公司相比，海尔有什么优势和劣势？张：其实要说优势的话，现在真是看不出来。海尔在白电领域做到了全球第四，前三是美国的惠尔浦，瑞典的丽都和日本的松下。海尔和他们三个没法比，资金、技术、设备、人员都不行。在客观条件不如他们的情况下，要赶超他们，唯一的办法是和他们采取不一样的思路。我们应该是跨越式的，如果以他们的思路走我们永远都赶不上他们。在追赶的过程中，不一样的思路表现在速度上。记：海尔在追赶世界一流品牌的过程中，自身规模不断发展壮大，如何看待大和强的关系？张：对大和强的关系，我认为过去存在一个误区，有的人，包括很多专家都强调500强应该叫500大。我觉得，一个企业进入500强，它今天大到这个份儿上，他就是500强，如果明年竞争力下降了，不在这个圈子里，那就是明年不强了。存在就是合理的。中国企业个头太小，做强首先要做大，要把规模做上去。海尔要做世界名牌，现在，我们的冰箱、洗衣机、空调，目标都是一定要做到世界第一的产量，第一步要做到全球份额的10%，10%基本上就是全球第一。例如全球冰箱年产量约8000万台，去年第一名的产量是750万台左右，我们接近600万台，今年的目标一定要达到750万台，再进军1000万台。同时，能把这么大的量的冰箱卖出去就是竞争力。因为，要卖1000万台冰箱必须面对全球的用户，在这么大的范围内竞争，你能够站住了，那就是强。国际上一些一流企业的能力虽然比我们强，但通过创新和拼搏精神，只要我们在市场上的反应速度更快，我们就有可能把订单抢到手里，通过对用户资源的占有就可能实现超越。记：在百强中，海尔的研发投入是最高的，在专利拥有量上也一枝独秀。有一种说法：一流企业卖标准，二流企业卖专利，三流企业卖产品，你如何评价？张：这还是核心竞争力的问题，中国很多企业发展不起来的借口就是没有核心技术。海尔的专利在电子信息百强企业里高居榜首，但这不是海尔成功的驱动因素，相反，它是一个结果。所有的专利都是为了更好地满足用户需求。驱动因素在哪里？在用户。所以，我认为，一流企业不是卖标准，而应是经营用户经营市场。谁获取的用户资源最多，谁就是一流企业。

关于决策的重要性，最难的决策是正确决策之后的后续决策记：一个企业的进步和企业的决策层密不可分，海尔这么多年很少犯错误，是为什么？张：做好企业有很多难点，我认为起码有3个“难”，企业最难做的就是把复杂问题简化，最难战胜的对手就是自己，最难做的决策是正确决策之后的后续决策。海尔1984年进入冰箱领域，1991年进入空调领域，1992年开始进入滚筒洗衣机领域，当时的决策都是对的，马上就遇到了爆炸性的增长，而且能获得高利润，在当时大家都是这样。但问题很快出来了，很多企业在正确的时间做了正确的决策，也获得了很大的收益。再后来正确决策是什么？没有了。再说空调，一度非常紧俏供不应求，但很多企业仍然没有看清紧俏现象的本质。用户怕买不上就先买了再说，买了以后安装跟不上，用户的意见很大。海尔在全国是第一个把空调安装服务做好的企业，只要购买就能马上安装，在这方面我们花了很大的气力。看起来简单，但这是市场规律。决策还和目标紧紧联系着，如果不在行业里成为第一，即使今天赚到钱明天也可能赔进去。我们的目标就是白电要从第四进入前三，然后是第一。记：海尔每迈出一步都遭到非议，但过后大家又发现原来海尔是对的，实现这种连续正确决策的灵魂是什么？张：我们要求不断地战胜自己。海尔走的每一步就是首先要突破自己的思维定势。人的认识和客观世界之间有很大的差距，人的认识不可能比客观世界更准确。但我们可以把它简化，在操作过程中，首先是目标先行，这就逼着你从错综复杂的现象中找到问题的本质，目标先行带来观念先行。比如洗衣机，以前洗衣机在夏季都卖不动。我的目标是夏天也要卖出洗衣机，观念上的变化就是“让淡季不淡”，我们提出“只有淡季思想没有淡季的市场”，这就有了“小小神童”洗衣机。随着决策的正确，企业越做越大，问题也会越来越多，表象更为复杂难解决，在起步阶段是对的，发展阶段是对的，扩张阶段也要求对的，在这时出现的步步深入的决策是风险很大的，也是最难的。记：海尔最强的产品线仍然集中在传统的白电领域，而人们注意到去年在四个产品本部的变化，手机、家居、计算机、彩电都由副总裁兼任本部长，这是基于怎样的考虑？张：和有些企业不同的是，我们的副总不是“分管”，而是亲自扛指标。过去这些产品没有达到我们预想的目标，原因主要是思路的问题。

关于海尔的明天，把创新的基因植入每一个海尔员工心中记：大家都希望海尔能到永远，有人担心海尔对张瑞敏的依赖性太大，一个人可以永远真诚但不可能永远正确，你能为大家排除这种担心吗。张：这个担心不可能消除，假如说我永远在这里干，也不能一定保证不会犯错误，换言之，肯定会有人来接替我，但谁也不能保证那个人一定会永远正确。我希望能把海尔创新的基因让每个人都接受并传下去，这才是最重要的。在海尔很多事情是潜移默化的，比如透明的人际关系。比方我们的高级经理人，他们都是背着行囊来到海尔的，谁都不认识，集团的领导家住在哪他们也不用知道。我们只看你有没有胜任的能力，在别的企业可能就会出现不一样的情况，人们就会找关系，找圈子，在海尔用不着。所以如何让海尔创新的基因让大家接受而且一直传下去，我认为这才是最关键的。记：对海尔的采访中，我发现海尔有着浓厚的中国传统文化的特色，在建设一个国际化企业的过程中，海尔企业文化的精髓是什么？张：中国传统哲学的核心是“内圣外王”，我们把它改为“外王内圣”。外王就是要创世界名牌，内圣就是提高自身的素质。当然是因为“外王”而提高自身素质，并不是提高素质给谁看。有时候我认为把中国传统文化运用好就不错，《大学》里的“三纲八目”，三纲就是“明明德”，“亲民”、“至于至善”。“明明德”就是我这个当头儿的要以身作则，整个团队的人际关系也是透明的，而“亲民”就是每个员工即SBU都能够创新，“至于至善”就体现在我们企业的精神上追求卓越。这个办法可能适合于别的人，但不适合海尔去创世界名牌。我们首先要做到相对公平，中国企业不缺亿万富翁，而缺少相对公平，因为如果你基础工作量化不清楚，职工就有置疑。家电企业很多都进行改制，但并不是“一改就灵”，这还要看企业的功底。充其量，改制只是一个必要条件，但不是充分条件。作为一个系统工程，不可能那么简单。记：我曾在一些企业的车间看到过学习海尔文化的横幅标语，但我和他们的感受一样，学海尔是一件很痛苦的事情，你认为学习海尔把握住什么是最重要的？张：海尔文化没有一件是多么深奥，也没有一件事是多么难做的。换句话说，这就是“知易行难”问题，知道海尔很容易，但要做到就难了，在工作上至少你要辛苦，从上至下，比方说海尔最先做的“日事日毕”，很多企业就做不到或不能持久。记：和许多中国的大企业家相比，你倒像一个“苦行僧”。有人说，海尔人很累很苦，你有这样的感受吗？作为中国最有价值的企业的领导人，你的价值如何体现？张：这就是我的追求。人的一生非常短暂，就是一个过程，机遇对一个人来说很难得，假定在改革开放前，你有多大的的本事也不可能做出什么。希望能在这么短暂时间里抓住这个机遇，创出一个世界名牌，这是中国人最需要的。去世时她才二十四五岁。这在当时对我们冲击力量是最大的。后来，1990年在日本中日企业交流会上，当时大家还都不知道海尔是做什么的，我讲了这个故事，东京大学两个教授在会后请我吃饭时对我说：就因为这个故事，我就认为，海尔早晚有一天会成为日本的本田。他说本田一开始也和海尔一样是个街道工厂，本田能从摩托车修理走到现在靠的就是这种精神，我认为海尔这种精神是最可怕的、最可敬的。什么是海尔业务流程再造？一是推倒了企业内外两堵墙，把割裂的流程重新联结起来，形成以定单信息流为中心的市场链流程。二是速度制胜，输入用户的需求输出用户的满意，将职能下达任务转化为用户需求，减少层次，让企业每位员工直接感受和快速满足用户的需求。企业的运行都是围绕定单而进行，因此企业的信息化是以定单信息流为中心进而带动物流和资金流的运行；三是全员经营，海尔流程再造的目的是增强企业的活力和市场竞争力。什么是海尔SBU？6年前，张瑞敏称之为“内部模拟市场化”的管理革命在海尔悄然开始，如今被称为SBU（StrategicalBusinessUnit的缩写，即策略事业单位），通俗地理解，张瑞敏发动的这场“运动”是要把海尔的数万名员工，都变成一个个“小老板”。也就是说，集团总战略会落实到每一位员工身上，而每一位员工的策略创新又会保证集团战略的实现。即每个员工都是一个公司，都要面对市场。既有大企业的规模，又要有小企业的灵活性。1990年●海尔产品通过了美国认证，标志着海尔走向国际市场的思路已经开始付诸实施。1991年●合并了青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂成立海尔集团，进入了多元化战略阶段。1992年●海尔通过ISO9001国际质量体系认证。1993年●海尔冰箱股票在上海证券交易所挂牌上市交易。1994年●海尔园建设日新月异。1995年●海尔集团东迁至刚落成的海尔工业园，拉开了海尔二次创业——创世界名牌的序幕。●原红星电器整体划归海尔集团。1996年●海尔获得美国优质科学协会颁发的“五星钻石奖”，首席执行官张瑞敏个人被授予五星钻石终身荣誉。1997年●以进入彩电业为标志，海尔进入信息家电生产领域。●海尔以低成本扩张的方式先后兼并了广东顺德洗衣机厂、合肥黄山电视机厂等十八个企业。1998年●海尔首席执行官张瑞敏应邀前往哈佛大学讲课，海尔文化激活休克鱼的案例成为哈佛工商管理学院的教材。●英国《金融时报》在评选“亚太地区最具信誉的企业”时，海尔进入前十位，名列第七。●美国《家电》周刊对海尔的发展速度在世界家电业位居第一也给予了高度评价。1999年●海尔在美国的南卡州建立了生产厂。●海尔一年建了三园一校。2000年●第三十届“世界经济论坛”年会张瑞敏首席执行官应邀参会并演讲。2001年●第一台美国制造的海尔冰箱下线。海尔在海外已有6个工厂建成投产。●为适应海尔业务流程再造的需要和进一步与国际接轨，张瑞敏总裁改任CEO，这是中国家电业第一位CEO.●海尔在京发布“爱国者一号”，这是中国第一枚可实现商品化的超大规模集成电路数字电视MPEG-Ⅱ解码芯片。2001年●中国“令人尊敬的上市公司”、“令人尊敬的上市公司领导人”进行评选，青岛海尔和张瑞敏首席执行官以绝对优势位居榜首。2002年●“2001CCTV中国经济年度人物”及“2001年CCTV中国经济年度人物公众奖”揭晓，张瑞敏荣膺两项大奖。●“三洋海尔株式会社”新闻发布会在日本大阪举行。海尔三洋建立新型竞合关系。●海尔集团与台湾声宝集团建立全方位竞合关系的签约仪式在香港举行。合作之后，双方将代理彼此品牌。●海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部。●海尔集团全球第十个工业园——-武汉海尔工业园落户武汉经济技术开发区。●电影《首席执行官》在青岛举行新闻发布会。●海尔集团与德国欧倍德公司举行签约仪式，双方将成立合资公司共同开发中国家居市场。●全球消费市场调查研究权威机构Euromonitor发布2001年度全球白色家电制造商排名，海尔跃居全球第五大白色家电制造商。该机构同时发布海尔冰箱以较大优势跃居全球冰箱品牌市场占有率榜首，海尔冰箱成为全球冰箱第一品牌。●在党的十六大期间，张瑞敏当选十六届中央委员会候补委员。●海尔品牌价值489亿元：跃升国内最有价值品牌第一位，8年来平均增长52%.2003年●《东方时空》“感动中国2002年年度人物”评选活动揭晓，张瑞敏首席执行官获得了此项殊荣。●由全国妇联和中央电视台联合举办的“中外妇女同唱一首歌”——纪念“三八”国际妇女节文艺晚会上，海尔集团杨绵绵总裁作为特邀嘉宾出席晚会，并登台接受了主持人朱军、杨澜的采访，杨总裁的精彩回答将一个“奉献并美丽着”的海尔女性形象植根于观众心中。●管理，知道不难，想到不难，做到就难，而坚持天天做，十几年如一日地做下去则难上加难。天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。管理的本质不在于知而在于行。●我现在的心理，每天还是八个字——战战兢兢，如履薄冰。一个人若自以为达到完美，便要开始走下坡路。企业发展到这么大，一招不慎，就会满盘皆输。人心不静，争名逐利时，决策很容易变味、偏向，所以我每天还是非常努力，非常刻苦，非常谨慎，做好每一件事。●“三个彻底”：一是在目标上彻底的第一主义，首先是全国第一，然后一定要拿世界第一；二是在市场上彻底的订单主义，要看你能够拿到多少现款现货的订单；三是在分配上彻底的成果主义，主要是考虑你拿到的成果。咨询业说说海尔的业务流程再造一、“海尔”的业务流程再造1997年5月我国政府正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界500强进军。海尔为适应进军五百强的战略目标，在企业内部管理方面进行了一系列变革与创新。1999年3月，海尔提出了促进企业进一步发展的三种转变的发展战略，即从职能结构向流程网络型结构转变，由主要经营国内市场向国外市场转变以及从制造业向服务业转变，其总体目标是使海尔成为一个国际化企业，跨入世界500强。“海尔”主要从以下三个方面来实施业务流程再造与转变的：(1)规避“大企业病”的发生，提高流程效率。“大企业病”是指许多大企业发展到一定规模就停滞不前或走向衰退的情况。“大企业病”的根本原因在于传统组织结构所形成的业务流程无法适应市场的变动和个性化的消费需求，专业化分工带来的效率优势被过多、过细的分工造成的分工之间的边际协调成本所替代。“海尔”为了回避“大企业病”的威胁，同时整合企业内部管理方面的优势，必须在管理上进行变革和创新，按照大企业规模和小企业速度的要求，在管理上事先设计，谋定而后动，进行业务流程再造，通过创新，提高企业的管理效率和响应市场变化的速度。(3)建立以“市场链”为纽带的业务流程再造模式。员工是企业的源头，源头的活力是企业的活力之源。员工是企业发展最关键的因素，只有唤起员工对企业和用户的高度责任心，充分发挥它们的积极性和创造性，才能使企业这条大河奔腾不息。因此，这就需要创建一种员工与用户相咬合的利益调节机制，激发员工的内在潜力。市场链正是建立在“企业源头论”上的一种客观必然选择。如何进一步提升员工的自我创新能力，把对员工的导向和激励作用与企业经营资源更有效的配置结合起来，瞄准“客”的个性化需求来提高企业的竞争力和市场美誉度，海尔提出了负债经营的观念，就是将企业以前无偿给员工使用的资源+如设备、工具、材料等，转变为有偿使用，企业给员工提供的这些资源就是员工的负债，员工必须运用创新的方法经营这些资源，使资源增值，实现真正的价值创造，这样才能得到相应的索酬。负债经营思想的实施首先要量化负债资源，建立负债经营计算平台，由创新主体利用创新的工作方式去经营负债资源，达到资源增值的目的。OEC管理法即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，简言之就是五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。流程再造前，海尔集团为传统的事业本部制结构：组织机构分为三层：第一层是集团的八个职能中心，即规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心；第二层是六个产品本部；第三层是各事业部内分别设立的资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。每一层都是行政隶属关系。1998年8月，海尔以“市场链”为纽带对组织机构进行战略性调整：把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进部、物流推进部、资金流推进部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；把人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。原来的职能部门不再具有职能的功能，而变成了支持流程。而流程型结构则强调以完整、连贯的整合型业务流程代替那种被各职能部门划分的、难以管理协调的破碎型业务流程，每一个流程都有直接的“顾客”+内部顾客和外部顾客,，为顾客提供最直接的服务。基于公司再造理论而确立的新流程观念就是直接面对“顾客”的、具有高度经营决策权的完整业务流程，其优势在于提高企业的经营效率和响应市场速度，使企业获得倍速发展。(2)流程关系不是行政关系而是市场关系。海尔业务流程再造的切入点是“市场链”即把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政制(即纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责)转变成平等的买卖关系,服务关系和契约关系。通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。在这条业务链中，每一个流程都有直接的“顾客”(外部顾客和内部顾客。内部顾客指部门之间、工序之间、岗位之间互为顾客)。按照这一模式，海尔集团对原来的组织结构进行了重新设计和整合。(3)以企业文化和OEC管理为平台，价值分配市场化。OEC管理贯穿于企业整个内部市场链，流程之间的内部“订单”履行以OEC管理为保障，通过索酬、索赔和跳闸手段，在规定的时间、地点和条件下迅速完成订单的各项内容，再造后所有的业务流程与岗位的收益不再是“大锅饭”，而是全部由自己服务的“顾客”来支付，这是价值分配与激励机制领域的一次深刻革命。总体来看，海尔的流程再造中贯穿着“管理创新”，这些创新体现在以下几个方面：组织结构创新在海尔的“市场唯一不变的法则就是永远在变”的观念下，其组织结构必然随着其战略目标的转移和市场环境的变化而不断创新。从实施海尔名牌战略的职能式结构，到适应海尔多元化扩张战略的事业本部制组织结构，再到实现海尔国际化战略目标的流程型网络结构，体现了海尔的组织结构创新之路，流程型网络结构实现了由传统的功能型组织向流程型组织的转变，是一种对传统组织结构彻底的创新，是“业务流程再造”的必然结果。管理集成创新从管理体系上看，把分属于不同业务流程的先进管理技术通过市场链集成起来，形成一个完整、系统的管理体系，把市场的压力通过相互咬合业务流程无差异地传递给每一个岗位，使信息的流动货币化，加快了信息沟通和反馈的速度，全面激活了流程的活力，进而在以OEC管理法为核心的管理基础平台上，把核心流程与支持流程集成起来，形成了一个最大限度的、共享企业资源的管理集成平台。三、结束语海尔以其成功的、富有创新性的管理变革，从战略发展的视角，揭示出其价值创新的深刻内涵，为我们提供了一种新型的管理范式。面对21世纪经济全球化和知识经济带来的各种机遇和挑战，企业如何在激烈的国际竞争中赢得优势，实现可持续发展，海尔以市场链为纽带的业务流程再造模式为之提供了一种全新的战略方向和经营观念，也为企业界深入探讨研究这一课题、树立价值创造型企业的经营理念开拓了值得借鉴的崭新思路。三大悖论面对台下1200多名听众，张瑞敏开宗明义：中国的家电制造业正在面临三大悖论，面对这三大悖论，企业不追求变化就是等待死亡。张瑞敏表示，中国家电制造业面对的第一个悖论就是“销售额越来越大，利润额却下降”。通过分析家电行业上市公司的报表后，发现整个家电行业中，冰箱、洗衣机、空调等大多数企业，总体上都是利润下降，这边是销售额增长，那边是利润额下降，如果利润再下降，出现亏损，那么销售额的增长也不复存在。第二个悖论是，在国际上中国制造的产品很多，但是中国创造的名牌太少。近年家电的出口有很大的增长，但却一直没有自己的品牌。另外，国外企业往往还规定，不管产品打谁的牌子，只要是你做的，将来出了问题都要你来承担，反倾销也包括在内，这样让中国的企业根本赚不到多少钱。第三个悖论是，加入WTO后，企业的压力很大，但是企业员工并没有感受到相应的压力，压力传导机制没有形成。如果员工感受不到企业的压力，就不会为企业分忧。流程再造为解决“销售额越来越大，利润额却下降”的问题，海尔开始关注“大流通”问题。张瑞敏解释说，上个世纪八十年代谁的产品质量好，谁就可以在行业里领先；到了上个世纪九十年代讲的是“服务为王”，谁服务好谁就有发展；现在是流通为王，企业的核心竞争力很简单，谁卖得多、卖得快、卖得好就是核心竞争力，你技术再高不能转化成市场竞争力就没有用，海尔之所以到全球各地设了很多工厂，也建了很多的公司，就是要加入到全球的企业网络连锁中去。为解决企业内部的“压力传导机制”，海尔开始“流程再造”。张瑞敏表示，从1998年开始到今年的五年时间里，海尔做的就是打通员工与市场的壁垒工作，要让每个人都直接面对市场。海尔员工现在每个人都直接面对市场的销售利润，如果员工自己参与的型号的产品在市场上亏损的话，就不能得到收入，只能从海尔集团借工资、借生活费，而且只能借到六个月，到时候市场利润再上不来，请离开。这样，市场的压力直接就传递给了员工。张瑞敏坦言，日本有自己的管理体系，美国和欧洲又是一种另外的管理体系，海尔现在把市场竞争内部化，在企业内部建立市场机制，在信息化的平台上，这种“压力传导机制”是完全可以实现的。“我们要解决面临的问题，惟一的办法就是在管理上创新。中国的制造业比不上日本企业，但在去年日本的七大家电公司都在亏损，我们要避免走老路，就必须要有创新。”海尔流程再造真相调查如果对全球的跨国公司进行分类的话，跨国公司可以分为两类：一类是产品短缺时代成长起来的老跨国公司；一类是产品过剩时代成长起来的新跨国公司。第二次世界大战后，全球市场格局以20世纪90年代中期为分界线，大体可以分为两个阶段，前者是产品短缺时代，后者则属于全球产品过剩时代。到目前为止，全球绝大部分跨国公司都是成长在前一阶段，而在20世纪90年代中期后成长起来的跨国企业则寥寥无几，海尔恰巧是这种产品过剩时代成长起来的跨国企业。第二种跨国公司的成长海尔作为一个在新的市场格局中迅速成长起来的跨国企业，这就是美国哈佛等著名商学院以及日本、美国等跨国公司对海尔发展模式表示出浓厚兴趣的主要原因。在产品短缺时代，企业最关心的事情是能否扩大制造规模，而现在的市场则需要关注三点：感知需求必须准确；第二，感知并满足需求的速度必须快速；第三就是要保持持续不断的创新。全球管理研究机构与跨国企业对海尔感兴趣的不是海尔速度，而是如何能达到这种速度。流程再造后SBU化的市场链与组织内单位的链接，让海尔落实了全球市场产品过剩与消费民主化时代新的企业组织形态的雏形。“第四种流程再造”海尔的流程之所以具有世界意义，原因是它用拜用户主义的文化理念，消除了流程再造组织手术的观念障碍，而在流程再造的组织手术上，海尔更是独一无二。海尔的流程再造从四个方向同时展开：集团内不同业务单元的公用职能的合并；每个业务单元与合并后的集团支持职能单元直线结构全部打破，重组之后全面朝向市场；第三个方向是向上游分供方开放流程对接两种企业，将分供方作为新的增殖业务单元与自己一起设定在为终端用户服务的链条上；第四个方向是面向下游流通的重新流程粘合。这种全新的流程再造，不仅实现了企业自身的瘦身，而且还优化了企业内部流程与整个和海尔对接的产业链条的流程。它在消除仓库困扰的同时，还消除了整个产业链条影响满足用户需求的诸多因素，在用户与海尔之间建立了一个敏感感受需求并能无障碍、高质量满足需求的组织链，这对全球正处在流程再造不同阶段的企业来说是个崭新的启示：任何成功的流程再造必须在产业链条与企业内部同时展开。正是因为模式独特，海尔的流程再造在管理学界被称为“第四种流程再造”模式。海尔市场链改革世界著名企业战略家波特的价值链主要解决的管理课题是企业怎样在一个产业中优化自己所在的价值链条，从而强化自己在行业中的竞争优势。企业对自己目前所在的行业价值链条应有清醒的认识，但是，怎样推动这一价值链条的优化，关键的问题是给企业正确的拉动力量。组织动力的真正来源不是组织所受到的被动推动的力量，而是整个组织对市场的主动感应，海尔的市场链条实际上是把组织的每个节点都公司化了，也就是经营化了(SBU)。与跨国企业流程再造不同的是，海尔不仅调整了组织的流程，删减了组织重叠，更重要的是为这个改造后的组织提供新的动力，这就是海尔流程再造成功的本质原因。海尔的市场链将成为21世纪企业组织第二次再造后的经典手术，没有这种组织细胞经营化的保证，全球留下的将是一些因为再造后而更加混乱、更加困顿的所谓的新企业。海尔全球行(一)：到欧美市场与高手过招2002年3月4日，有着70年历史的纽约标志性建筑之一、百老汇的一幢古罗马建筑风格的格林威治银行大厦，有了一个新名字：海尔大厦。收购纽约这幢大厦，是海尔海外扩张中具有里程碑意义的事件之一。1996年12月，海尔印尼成立，海尔首次实现跨国经营。2000年3月，美国海尔工业园竣工投产，第一台美国造冰箱下线。2001年6月，海尔收购一家意大利电冰箱厂，首次实现白色家电跨并购。2002年1月，海尔与日本三洋结成竞合关系。2002年5月，海尔巴基斯坦工业园第一台洗衣机下线。海尔目前在海外设有13个工厂，全球40800多个经销点每天都在推销海尔产品，海尔用户已经遍及全球160多个国家。2001年，海尔全球营业额达到602亿元人民币，海外营业额占到14％，其中海外机构实现营业额7.3亿美元，从中国直接出口创汇4.2亿美元。形成三分之一国内生产，国内销售；三分之一国内生产，国外销售；三分之一国外生产，国外销售的“三个三分之一”的局面。17年来，为了实现“三个三分之一”的目标，海尔扎扎实实地积蓄着力量。1984年到1991年，海尔引进当时世界上最先进的德国冰箱生产技术，精心打造海尔冰箱品牌。1992年到1998年，海尔开始实行多元化战略，迅速完成规模扩张和资本积累。在十几年快速发展中，海尔还铸造了独具特色的企业文化。从1998年开始，海尔将目光投向国际市场，实施国际化战略。美国沃顿大学商学院教授马歇尔这样说：中国只有很少的几家公司是全球性公司，判断它是不是全球性公司，要看在国外的投资有多少，市场有多大，国外雇员有多少。我认为海尔是中国制造业企业中国际化做得最好的一个。战略上“先难后易”，到欧美市场找高手“下棋”海尔在进入欧洲和美国之前，产品主要出口中东和东南亚地区，张瑞敏发现，海尔能够在这些地区赚取一些外汇，但无法在这里创造世界性的品牌，要想达到市场竞争的最高境界——经营品牌，海尔就必须进入到名牌林立的欧美地区。欧美市场是世界上门槛最高的市场，台湾的宏基集团公司（ACER）花费10多亿美元历时10多年想打入美国市场，但最终因亏损严重而被迫退出；目前我国国内的公司进入欧美市场多数是用OEM，也就是为别的品牌生产产品，赚取利润微薄的加工费。海尔决定用自己的品牌进军欧美市场，他们的榜样是日本的索尼。上个世纪60年代，索尼在国际市场上还默默无闻，他们每一个新产品上市时，都首先投放到欧美地区，打出影响后再到日本和其他国家销售，索尼由此成为一个世界性名牌。李素霞是海尔欧洲市场部部长，去年她在欧洲完成了上百万件的定单，但是在1997年，她派到欧洲洗衣机部时，还没有一个客户。她说，欧洲人非常挑剔，中国产品要进入欧洲市场非常难。欧洲人对中国的陌生和对中国产品质量的偏见，是海尔在欧美市场遇到的最大难题。同时，海尔也发现，欧洲人的消费习惯和欧洲产品的准入机制也是海尔所陌生的，为了消除障，海尔决定聘请当地人。1999年，海尔用年薪25万美金聘请了美国人迈克作为海尔美国贸易部总裁。迈克认为要让美国人知道海尔，事倍功半的做法是让海尔产品进入美国最大的连锁超市——沃尔玛。沃尔玛在全美国有2700多家连锁店，每一家店内都摆满了来自世界各地的名牌产品，要让它接受一个陌生的品牌十分困难。整整两年的时间，迈克甚至没有机会让沃尔玛看一眼海尔的产品。直到有一天，他想出了一个好办法，在沃尔玛总部的对面竖起一块海尔的广告牌，盼望着沃尔玛高层在工作间隙，眺望窗外的时候能发现海尔，工夫不负有心人，沃尔玛终于对这个整天等候在窗口的海尔有了兴趣。海尔欧洲贸易公司总裁亚默瑞1998年曾到过中国，他考察了许多中国企业，海尔是其中的一家，他说：“海尔给我留下了很好的印象。”亚默瑞曾经在飞利浦公司干了16年的营销工作，他知道一个中国产品要叩开欧洲市场的大门，困难在于产品的性能和质量要让挑剔的欧洲人信服。海尔并不缺少制造高质量产品的能力，海尔产品先后获得过美国UL、德国VDE、加拿大CSA等几十项国际权威性质量认证，海尔缺少的是符合欧洲人消费需求的产品。亚默瑞说，我们见面是每两个月一次，我把我认为重要的应该知道的东西展示给海尔，一个月后我再次去中国时，发现他们已开发了欧洲所需要的所有门类的产品并拿出了样品。我们逐一检查每个产品，真的都很完美。即便是缺某一两个型号的产品，他们连夜赶制，次日就能拿出。在欧洲，一个新产品从设计到制造一般需要一年的时间，但海尔仅用一个月的时间就可以推出一个新产品，海尔在欧洲市场显示了其他大公司无法作到的快速反应，亚默瑞说他仿佛又看到了20年前的飞利浦。经过3年努力，海尔终于打开了欧美市场，2001年，海尔在美国的销量达到2亿美元，欧洲达到1.1亿欧元，海尔欧美市场的销量已经占到海尔海外总销售量的60％以上。由于在欧美市场上的成功，已经有越来越多国家的经销商找上门要求销售海尔产品。战术上“先易后难”，让产品一列纵队进入市场海尔在下国际化这盘棋时，战略上用的是“先难后易”，在战术上使用的却是“先易后难”，用张瑞敏的话说就是一列纵队方式进入：“你可以看到，我非常喜欢它的设计以及这种颜色，它看起来很和谐，在我的房间里不会显得很突兀，但又是我房间里的一个特色。”一位美国消费者这样评价海尔酒柜。在美国人的家庭中，最常见到的海尔产品就是设计新颖的酒柜。在连锁超市中，见到最多的海尔产品是小冰箱。“我们产品的定位是以新取胜，比如我们的酒柜，我们为用户提供的是他们想都没有想过每天的日常生活中会享受到的产品，这就是我们的商机。”迈克说。目前，在美国200L以上的大型冰柜被GE、惠尔浦等企业所垄断；160L以下的冰柜销量较少，GE等厂商认为这是一个需求量不大的产品，没有投入多少精力去开发市场，然而海尔发现美国的家庭人口正在变少，小型冰柜将会越来越受欢迎，独身者和留学生就很喜欢小型冰柜。海尔在美国市场开发出了从60L到160L的各种类型的小型冰柜。美国营销专家科特勒认为，海尔对消费群体的定位，针对的是年轻人，这很正确。老一代习惯于像GE这样的老品牌，年轻人对家电还没有形成任何习惯性的购买行为，因为他们刚有自己的第一个公寓或着正在建立自己的第一个家，买自己的第一个电冰箱。所以，我认为定位于年轻人是明智的决策。为特定人群创造的产品被称为定制产品，海尔开拓欧美市场的另一个先锋就是定制产品。最近一期的美国商业周刊上刊登了一篇题为《海尔能将惠尔浦和通用公司挤出去吗？》的文章，提醒美国公司关注海尔的发展。文章认为有着上百年历史的名牌产品应该小心中国海尔产品的发展战略，因为老牌子已经不再是美国年轻人的首选，他们很愿意尝试一些新品牌，海尔正在通过这一手段占领美国市场。海尔并不满足于在缝隙中求生存，在美国家电巨头占主导地位的大冰箱等产品上，海尔也正在与GE等品牌一试高低。目前，海尔正在生产160L到210L的大冰箱。在美国南卡州的海尔美国工业园，大冰箱年生产能力已经达到20万台，今后还要扩大到年产40至50万台。根据美国《福布斯》杂志的排名，全球白色家电的海尔排名第六，美国《家电》杂志将海尔评为销售增长速度最快的企业。海尔全球行(二)：6S大脚印从青岛搬到了美国6S是海尔本部实行多年的“日事日毕，日清日高”管理办法的主要内容。在海尔美国南卡工厂，6S班前会同样每天都必须召集一次。2001年的圣诞夜，一个美国人的欢庆聚会上，会场正中却悬挂着一面鲜艳的五星红旗。缝制这面红旗的是海尔南卡罗莱纳工厂的员工丹尼。他对采访的记者说：“我们今天晚上的活动很特别。因为海尔是一个中国公司，我想找点有代表性的东西表达我的心情。所以就搬出大百科全书看中国国旗到底什么样。我找到一个我认识的女士请她为我做了这面旗子。这面旗子太能代表中国啦。”作为企业的灵魂，生机勃勃、创新不止的海尔文化，成为海尔人创造奇迹的强大动力。到海外建厂，海尔人同样不会丢掉自己的灵魂。但文化背景不同，海尔文化移植到美国，移植到欧洲，会不会“水土不服”？海尔美国南卡工厂总裁张金民介绍说，海尔文化在美国是行得通的，比如追求效率、效益和利益的管理核心是相同的。海尔文化的一个核心是以人为本，注重员工的个性化需求，从这个角度讲，管理美国人和管理中国人是相同的。但海尔文化也不能照搬照抄，也要根据不同的情况适当作一些措施上的变革。海尔美国南卡工厂的员工喜欢一边听收音机一边工作。于是，海尔管理人员遇到了如何用企业文化整合这支队伍的难题。海尔集团有一种优胜劣汰的制度，每个月对员工都会有优劣的考评。最初海尔美洲事业部部长刁云峰跟迈克讲这个问题的时候，迈克觉得这非常可笑，因为员工会觉得这是对他的一种侮辱。于是，他们变换一种做法，把评劣的那部分去掉，先从评最优开始。这是一个海尔美国南卡工厂的6S班前会一个片断——一管理人员说：“按照6S的要求，我们每天要对现场进行清理。做得比较出色的，今天我们把她请出来，希望大家能够按照她的方式，严格处理自己的工作现场。”一位女工走出队列，站到了两个大脚印上，说：“今天站到这个地方我非常激动。我注意保持安全、卫生、质量，在这方面我尽了最大的努力。对我的表扬是工厂对我的工作的认可。我非常高兴。在今后的日子里我会继续努力，为海尔贡献我的力量。”像这样的6S班前会在所有海尔海外工厂每天都必须召集一次，工作表现优异的员工要站在6S大脚印前面向同事们介绍经验。6S是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全6项工作的头一个字母。6S是海尔本部实行多年的“日事日毕，日清日高”管理办法的主要内容。每天工作表现不佳的员工要站在6S大脚印上反省自己的不足，海尔称这种做法叫“负激励”。海尔美国南卡工厂的总经理艾伦举了这样一个例子来说明如何解决类似6S的冲突：“在海尔的企业管理中，中国的企业喜欢用哭脸和笑脸来代表工作表现，这在美国是不适宜的。我们于是在美国的工厂里发明了黑熊和粉猪，来代表不同的工作情况，美国工人很多都乐意接受这种方式。”海尔文化的主要内容就这样经过了移植、改造，再移植再改造的过程，在不同文化的熔炉中，海尔文化的内涵得到了极大的丰富。在经历了一段时间的磨合之后，海尔文化得到了当地人的认可。海尔的海外员工现在都很乐意遵循比如，员工创造了一种创新的工作方式，便以员工名字命名；车间里设有意见箱，员工的意见和建议可以随时写出来放进意见箱里去；甚至海尔本部员工用漫画、标语等表达意见的习惯，也得到了海尔海外员工的喜爱。走进南卡工厂宽敞明亮的车间，使人感受到的是浓郁的海尔文化氛围，海尔旗同星条旗庄重地并挂在车间上方，生动的海尔文化“EXCELLENTPEOPLEPRODUCEEXCELLENTPRODUCTS”（优秀的产品是优秀的人干的）、“CUSTOMERISALWAYSRIGHT”（用户永远是对的）等标语既醒目又激人奋进，而这些译文，恰恰是美国海尔员工对海尔文化理解后用自己的语言表达的。海尔还力图将东方人特有的人情味和亲和力融入到企业的管理中。如果员工过生日，管理人员就会送上鲜花和贺卡。员工因为表现突出而受到奖励，他们全家人的照片都会挂到车间的墙上。哪一位员工生病，管理人员都会带上礼物去医院探望。感恩节前，公司发给每个员工一只火鸡，这让员工非常感动。海尔用东方人特有的人情味和亲和力，打破了不同民族和语言的障碍。海尔文化在最细微处得到了融合。张瑞敏在视察完美国南卡工厂离开时，南卡的美国员工在送给张瑞敏的贺卡上写着：“中国海尔和美国海尔是一家人，我们共同关怀和照顾这个海尔大家庭。”海尔全球行(三)：“三融一创”打造本土品牌海尔的本土化就是用本土化设计生产的产品，打造本土品牌，以品牌经营扩大市场的份额。图为海尔海外制造的产品在英国伦敦酒店用品及消费品展览会上引起轰动。海尔在国际化的过程中，提出一个概念叫做“三融一创”，即通过融智、融资、融文化，创出本土化的世界名牌。海尔认为国际化其实就是本土化，用本土化设计生产的产品，打造本土品牌，以品牌经营扩大市场的份额。让海外本土化队伍接受海尔价值观在美国南卡工厂里，一共有200多名员工，除了总裁和财务主管两个人是从青岛海尔派来的之外，其余员工全部是美国人。海尔分布在全球的13家工厂共有803名这样的海外海尔人。工厂目前处在发展阶段，新来的人比较多，由于在当地影响越来越大，也吸引了很多包括竞争对手在内的一些非常好的管理人才。除了工人和管理人员，海外海尔人还包括一些海外设计人员和经销商。建立一支熟悉当地市场的本土化队伍，是海尔国际化棋局中关键的一步。二是对他们施加压力，给他们定非常明确的目标，合同期内如果达不到这个目标，再去招聘更好的人才。现在，海外的本土化人才基本能够接受海尔的价值观。“最重要的是设计思路不能犯错误”一个产品能否被市场接受，最核心的环节在于设计。90年代初，海尔首席执行官张瑞敏在考察孟加拉国市场的时候，发现一直雄霸当地市场的美国家电产品的市场销售额持续下降，原因主要是产品型号单一、样式陈旧，得不到当地消费者的认同。他意识到海尔必须选择一个最适应当地消费者习惯的产品作为切入点，在此基础上再以本土化设计的方式，将其他海尔产品源源不断地引入当地市场。在2001年2月27日的德国柏林国际家电展览会上，海尔展示了58个系列，218个型号的产品，吸引了大批的参观者。这些产品都是海尔专门为海外市场量身订做的。但是在1997年，海尔第一次参加德国科隆国际家电博览会时，在只有100平方米的展区里，海尔只展示了几个品种的产品。同时参展的GE、惠而浦等国际知名家电企业，不仅占据了五六百平方米的大型展区，而且展出了大量设计独特、样式各异的家电产品。那一次经历，让海尔认识到，国际化要从最基础的产品设计开始，于是，海尔决定尝试本土化设计。米罗就是在这个时候加盟海尔的一名法国设计师，他在巴黎有一家独立的设计公司。在海尔看来难以捉摸的海外市场，经由像米罗这样熟知本土需求人士的设计，一款款样式各异的全球海尔产品便逐一亮相了。海尔英国公司总经理布朗如数家珍地介绍海尔新产品。有一款专为亚洲市场设计的冰箱，它的设计简单漂亮，进入市场后已经成为了销售前十名的产品；有一款典型的欧洲设计冰箱，采用全封闭的抽屉，具有速冻功能，而竞争者却忽略了这个重要的控制装置；还有一款专为英国市场设计的台式冰箱