教你如何制定关键绩效考核指标体系样本

怎样制订关键绩效考评指标体系

作者：吴春波

绩效管理是现代人力资源管理关键组成部分，而绩效考评又是绩效管理最关键

一环，这一点己形成共识。不过中国企业却面临着一个尴尬现实：首先企业认识

到绩效考评关键价值；其次又不清楚怎样实施正确绩效考评。首先深知传统人事

考评弊病，其次又不得不继续操作以“德政勤绩”为特征人事考评。问题关罹和

企业迷惑在于：我们不能设计出一套可行绩效考评指标体系。

一.将绩效考评回归真正绩效

绩效考评是对职员绩效评价，那么什么是职员绩效？

绩效是一个含义广泛概念，在不一样情况下，绩效有不一样含义。从其

字面上来看：“绩”是指业绩，即职员工作结果；“效”是指效率，即职员工作

过程。也就是讲：

绩效二结果+过程（取得未来优异绩效行为和索质）

绩效:做了什么（实际结果）+能做什么（预期结果）

需要说明是，绩效考评无疑是绩效导向式。但绩效导向并不意味着只关

注结果，在关注结果同时，它同时关注取得这些结果过程，即职员在未来取得

优异绩效行为和素质，所以讲，这里绩效是过去绩效和未来取得优异绩效行为

和素质总和。

对于职员来讲，她对于企业最大贡献是绩效，也唯有绩效是支撑企业生

存和发展关键要素。而传统人事考评着眼点是“二作中人”，其价值判定在于人

是成本；而现代绩效考评着眼点则是“人工作”，其价值判定人是资源。所以绩

效考评要素和指标必需聚焦于真正意义上绩效。

当然和职员绩效相关要素是多样，绩效考评并不是要对全部绩效要素做

出全方面评价，有些要素只能经过其它价值评价体系（如素质评价，仃•职资格评

价等)来完成。在此适用标准是：在把握绩效考评基础理念前提下，缺什么，就

考什么；想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么。而关键绩效指标就是

实施这一标准成功思绪。

关键绩效指标体系

关键绩效指标(KPI)是对企业及组织运作过程中关键成功要素提炼和归

纳。所以，关键绩效指标含有以下特征：

1.将职员工作和企业远景、战略和部门和相连接，层层分解，层层支持,

使每一职员个人绩效和部门绩效，和企业整体效益直接挂钩。

2.确保职员绩效和内外部用户价值相连接，共同为实现用户价值服务。

3.职员绩效考评指标设计是基于企业发展战略和步骤，而非岗位功效。

所以，关键绩效指标和通常绩效指标相比，把个人和部门目标和企业整

个成败联络起来，就更含有长远战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量我们

需要行为，而且，因为其简单明了，少而精，就变得可控和可管理。对于职员而

言，关键绩效指标体系使得职员根据绩效测量标准和奖励标准去做，真正发挥

绩效考评指标牵引和导向作用。

在设计关键绩效指标时候，必需符合明智(SMART)标准：

第一，关键绩效指标必需是具体(Specific),以确保其明确牵引性：

第二，关键绩效指标必需是可衡量(Measurable),必需有明确衡量指

标。

第三，关键绩效指标必需是能够达成(Allainable),不能因指标无法达

成而使职员产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；

第四，关键绩效指标必需是相关(Relevant),它必需和企业战略目标、

部门任务及职位职责相联络。

第五，关键绩效指标必需是以时间为基础(Time-based),即必需有明确

时间要求。

三.关键绩效指标设计思绪

关键绩效指标体系建立，通常使用方法是“鱼骨图”分析法，其关键步

骤包含:

1.确定个人或部门业务关键，确定哪些个体原因或组织原因和企业相

互影响；

2.确定每一职位业务标准，定义成功关键原因，即满足业务关键所需要

策略手段；

3.确定关键绩效指标，判定一项绩效标准是否达成实际原因。

4.关键绩效指标分解和落实

以市场营销人员为例，要确定其关键绩效，首先必需依据企业战略目

标，确定营销部门实现企业战略目标职责和关键成功要素，然后经过层层分解，

确定市场营销部门内部各职能部门和业务部门及相关步骤关键绩效指标体系，

进而分解为营销人员绩效考评指标。

比如，假如将企业战略目标定在世界领先企业，那么，市场营销部关键

绩效目标必需定在市场领先，而要实现这一目标，必需在以下方面处于世界领

先地位：市场形象、营销网络和市场份额。而营销人员职责决定了其关键绩效指

标应围绕着“市场份额”展开。

由此我们能够确定，市场营销人员某一考评周期关键绩效考评指标体系

为：

1.用户满意度（如用户满意度提升率或用户投诉量）

2.销售订货额（如销售订货额或销售订货额增加率）

3.货款回收（如货款回收额或货款回收且标完成率）

4.销售费用（如直接销售费用率或直接销售费用降低率）

5.协议错误率降低率

除外，依据市场营销人员业务现实状况，还可加入团体合作、市场分析、

用户关系等定性关键绩效指标。

需要补充说明是，在以上市场营销人员关键绩效指标体系基础上，加入

“营销系统人均毛利”指标，就能够将个人关键绩效指标体系扩展为组织关谑绩

效指标体系，即能够形成面向营销部门组织绩效考评关键绩效指标体系。

对于关键绩效指标难以量化职员，如人力资源管理者、行政事务人员、

财务人员，其关键绩效指标确实定难度相对大部分，但也并不是无法实现。这类

人员关键绩效考评指标体系起源于：

第一，职位职责中关键责任。

第二，对上级绩效目标贡献（经过对企业目标或部门目标自.上而下分解

确定）。

第三，对相关部门绩效目标贡献（从横向步骤分析，确定其对相关步骤

输出）。

依据这一标准，这类人员关键绩效指标能够经过对其考评周期内工作任

务或工作要求界定来实现，至于其衡量指标，能够经过时间来界定，从实质上

讲，被时间所界定工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对职员工作

任务或工作目标做出明确说明，同时提出明确时间要求，这些关键绩效考评指

标就含有了可操作性。

四.关键绩效指标考评支持体系

关键绩效考评指标确定以后，这些指标能否利用于绩效考评，进而绩效

考评能否产生预期效果，还取决于企业是否建立一套完善支持体系。

第一，以绩效为导向企业文化支持。经过企业文化来形成追求优异绩效

关键价值观，经过企业文化来约束职员行为，建立绩效导向组织气氛，同时经

过企业文化化解绩效考评过程中矛盾和冲突。正如GE韦尔奇所讲那样：“我们

活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年时间在我们企业里建立

起一个绩效文化。”

第二，各级管理者负担起绩效管理任务。各级管理者应该也必需负

担绩效考评责任，由管理者来分解和制订关键绩效指标，而人力资源部在这一

过程中则提供专业咨询和服务功效。

第三，确保绩效沟通制度化。在关键绩效指标分解和制订过过程中，制

度化沟通是关键一环，因为关键绩效指标和其说是自上而下下达，倒不如说是

自下而上承诺，只有如此才能确保关键绩效指标含有挑战性。

第四，设计对绩效考评激励和约束体系。激励体系关键表现在绩效考评结果和价

值分配挂钩，实践表明，二者挂钩程度越紧，绩效考评效果越显著。约束体系关

键包含职员绩效考评投诉机制，考评档次百分比控制，上级审核和主管负责二

级考评体制等。只有这些激励体系和约束体系建立并有效发挥作用，以关键绩效

指标为关键绩效考评才能真正发挥作用。

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绩效考评步骤图

王

七个很经典实用绩效考评工具

1.swot分析法：

strengths:优势weaknesses:劣势opportunities:机会threats:威

胁

意义：帮您清楚地把握全局，分析自己在资源方面优势和劣势，把握环境提供

机会，防范可能存在风险和威胁，对我们成功有很关键意义。

2.pdca循环规则

plan:制订目标和计划do:任务展开，组织实施check:对过程中关键点

和最终止果进行检验

action:纠正偏差，这结果进行标准化，并确定新目标，制订下一轮计划。

意义：每一项工作，全部是一个pdca循环，全部需要计划、实施、检验结果,

并深入进行改善，同时进入下一个循环，只有在日积月累渐进改善中，才可能

会有质飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己人生

3.5w2h法

what:工作内容和达成目标why:做这项工作原因who:参与这项工作具体

人员，和责任人

when:在什么时间、什么时间段进行工作where:工作发生地点how:用什么

方法进行

howmuch:需要多少成本

意义：做任何工作全部应该从5w2h来思索，这有利丁我们思绪条理化，杜绝

盲目性。我们汇报也应该用5w2h,能节省写汇报及看汇报时间。

4.smart标准

s:specific具体in:measurable可测量a:attainable可达成r:

relevant相关

t:timebased时间

大家在制订工作目标或任务目标时，考虑一下目标和计划是不是smart化。只有

含有smart化计划才是含有良好可实施性，也才能指导确保计划得以实现。

【尤其注明：有又如此解释此标准】

——s代表具体(specific),指绩效考评要切中特定工作指标，不能笼统；

-----m代表可度量(measurable),指绩效指标是数量化或行为化，验证这些绩效

指标数据或信息是能够取得；

一一a代表可实现(attainable),指绩效指标在付出努力情况下能够实现，避免

设置过高或过低目标：

一一r代表现实性(realistic),指绩效指标是实实在在，能够证实和观察；

一—t代表有时限(timebound),重视完成绩效指标特定时限。

5.时间管理-关键和紧急

I紧迫I不紧

迫

ii

I紧急情况I准备工作

关键I迫切问题|预防方法

I限期完成工作I价值观澄清

I你不做其它人也不能做I计划

II人际关系建立

II真正再发明

促进自己能力

IiiiI

iv

不I造成干扰事、电话I忙碌琐碎事

关键I信件、汇报I广告函件

I会议I电话

I很多迫在眉捷急事I逃避性活动

I符合她人期望事|等候时间

优先次序:关键性*紧迫性

在进行时间安排时，应权衡多种事情优先次序，要学会“弹钢琴”。

对工作要有前瞻能力，防患于未然，假如总是在忙于救火，那将使我们工作永

远处理被动之中。

6.任务分解法(wbs)

wbs:任务分解法(workbreakdownstructure)怎样进行wbs分解：目标

f任务f工作f活动

wbs分解标准：

将主体目标逐步细化分解，最底层任务活动可直接分配到个人去完成

每个任务标准上要求分解到不能再细分为止

wbs分解方法：

至上而下和至下而上充足沟通一对一部分交流小组讨论

wbs分解标准：

分解后活动结构清楚逻辑上形成一个大活动集成了全部关键原因包含临时

里程碑和监控点全部活动全部定义清楚

学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊

地工作，您才能统筹安排您时间表

7、二八标准

巴列特定律：“总结果80%是由总消耗时间中20%所形成」按事情“关键

程度”编排事务优先次序准则是建立在“关键少数和琐碎多数”原理基础上。举

例说明：

80席销售额是源自20%用户；

80%电话是来自20%好友；

80%总产量来自20%产品；

80%财富集中在20%人手中：

这启示我们在工作中要善于抓关键矛盾，善于从纷繁复杂工作中理出头绪，把

资源用在最关键、最紧迫事情上。

绩效考评

1.考评目标

（1）作为晋升、解聘和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表

现上进行考评。

（2）作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考评上。

（3）作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考

评上。

（4）作为调整人事政策、激励方法依据，促进上下级沟通。

（5）考评结果英生产、采购、营销、研发、财务等部门制订工作计划和

决议时参考。

2.考评标准

（1）对企业高、中、低层职员均应进行考评。当然，不一样等级职员考

评要求和关键不一样。

（2）程序上通常自下而上，层层逐层考评，也可单项进行。

（3）制订考评方案要有可操作性，是客观、可靠和公平，不能掺入考评

主办个人好恶。

（4）考评要有一定透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、担心感。

（5）提倡考评结果用不一样方法和被评者见面，使之心服口服、诚心接

收，并许可其申诉或解释。

（6）大部分考评活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作

秩序，更反对无实效走过场、搞形式主义。

3.考评时间

（1）分为定时考评（每七天、旬、月度、季度、六个月、年度）、不定时

考评。

（2）基层人员考评可周期短、频繁些；中高层考评周期可长些，甚至3〜

4年“

4.考评指标体系

企业考评指标体系

对不一样考评对象：职务、岗位不一样，选择考评指标有所区分和侧重。

对不一样考评目标：奖金、晋升工资等级，选择考评指标权重不一样。

5.考评人和考评形式

（1）直接上级考评。由直接上级对其部下进行全方面考评和评价，其缺

点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常见于对一线工人。

（2）间接上级考评。由间接上级越级对下级部门进行全方面考评和评

价。

（3）同事评议。同级或同岗位职员之间相互考评和评价，须确保同事关

系是融洽，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。

（4）自我判定.职员对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会

出现自夸现象。

（5）下级对上级评议。下级职员（部门）对上级领导（部门）评价，弊

病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威

信，工作中充当老好人。可改善用无记名评价表或问卷。

（6）外部意见和评议。由外协单位、供给商、中间商、消费者（或传媒），

对和之有业务关系企业职员进行评价。

（7）外聘绩效教授或顾问。通常较为公允，避开人际矛盾，结论较为客

观；但成本较高，且这一些职位工作不内行。

（8）现场考评或测评。企业专门召开考评会对相关人员进行现场答辩和

考评，或经过相对正式人事测评程序和方法对侯选人考评。

多种形式各有优缺点，适适用于不一样考评对象和目标，也可在考评中综

合应用。

6.考评措施

（1）查询统计。对生产统计、职员工作统计、档案、文件、出勤情况整

理统计。

（2）定时考评。企业视情况进行每七天、月、季度、六个月、年度定时

考评，以此为基础积累考评资料。

（3）书面汇报。部门、个人总结汇报或其它专案汇报。

（4）考评表。设计单项考评专题或综合性表单，为方便应用可使用多项

式选择、评语、图表、标度或评分标准。

（5）重大事件法。为每一职员或部分建立考绩日志，专门统计其关犍工

作事件，均包含好和坏。

（6）比较排序法。经过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中

选劣或劣中选优，逐步将职员从优到劣排队。

现在绩效考评方法很多，企业可依据考评目标、考评对象等原因选择；或综

合多种措施，归纳出考评结果。

7.考评结果反馈

（1）考绩应和本人见面，具体方法有：

一通知和说服法

主管如实将考评结果优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩正确性，最终

激励其发扬优点、改善缺点、再创佳绩。

一通知和倾听法

主管如实将考评结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。

一处理问题法

主管通常不将考评结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，关键放在寻求

处理问题路径上，协商出有针对性更正计划，激励、督促其实施。

（2）为避免引发被评人反感、抑制，应注意：

一不要责备和追究被评人责任和过失；

一不要带有威胁性，教训下级；

一不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；

一对事不对人；

一保持双向沟通，不能上级单方面说了算；

一发明轻松、融洽谈话气氛。

（3）经典考评后面谈技巧：

一对考评优异下级

•继续激励下级上进心，为其参谋计划

・无须对下级许愿诱惑

一对考评差下级

•帮助具体分析差距，诊疗出原因

•帮助制订改善方法

•切忌不问青红皂白、兴师问罪

一对连续绩差、未显进步下级

・开诚布公，让其意识到自己不足

•揭示其是否职位不适，需换岗位

一对老资格下级

・尤其地尊重，不使其自尊心受伤害

•充足肯定其过去贡献，表示了解其未来出路或退休焦虑

•耐心并关心下级，并为她出些主意

一对雄心勃勃下级

・不要泼凉水、打击其上进主动性

・耐心开导，说明企业奖惩政策，用事实说明愿望和现实差距

•激励其努力，说明水到渠成道理

绩效考评技巧

实施绩效考评体制之前，应先对企业管理层做一个调整，做一个考评，这个考

评分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团体意识、沟通能力、配合能

力、职员印象儿方面，只有先将管理层考评清了，调整到位了，职员才会相信您

绩效考评体制，才会配合您工作，也才会再次调动起主动性。

企业需要依据自己企业特点建立有效绩效考评体系，但最关键一点是将绩

效考评建立在量化基础上，而不能是模糊主观评价。假如企业业务是销售性质，

则可依据职员销售额和销售利润来建立量化考评体系；假如企业性质是生产型，

则需要依据不一样岗位所负担不一样生产任务和合格率等设计考评体系。通常情

况下标准评分体系效果并不理想（对于记件工作等轻易量化情况除外）。即使建

立了标准评分表格，最终仍然要经过人来评分。提议依据工作性质分成较小小组,

由领导部门对不一样小组进行评定，以此为基础由组长对小组组员评分。领导部

门对组长充足放权，让更了解每一个小组组员组长负担更多责任。

一项好考评制度一定期望达成这么目标：被考评人员认为是可接收，考

评人认为是可操作，企业认为能够激励职员努力工作。实际上同时达成上述目标

是极难。最常见结果，是谁全部不满意。所以绩效考评做不好还不如不做好。一

个100多人企业，想要建立一套考评制度一定要考虑好准备达成目标。主管主观

判定会挫伤职员主动性，那是她管理水平问题，需要更多培训。

完善考评体系最少应包含：

1.具体岗位职责描述及对职职员资合理培训；

2.尽可能将工作量化；

3.人员岗位合理安排；

4.考评内容分类；

5.企业文化建立，怎样让人成为“财”而非人“材”是考评前须要考虑关键

问题。

6.明确工作目标；

7、明确工作职责；

8、从工作态度（主动性、合作、团体、敬业等）、工作结果、工作效率等多

个方面进行评价；

9、给每项内容细化出部分具体档次，每个档次对应一个分数，每个档次要

给文字描述以统一标准（比如优异这个档次一定是该职员在相头同类职员中表现

显著突出，而且需要用具体事例来证实）；

10、给职员申诉机会。

绩效管理18点关键提醒

提醒一：从完成工作结果出发来制订绩效指标和标准。

这里有一个关键分歧，即对绩效评定到底是针对最终结果表明还是过程中

行为。因为对行为进行监控需要花费大量时间，而且对于到底什么样行为是好行

为往往存在着争议，所以评定完成工作结果要轻易得多，而且对于一项工作而

言什么是好结果也比较轻易取得一致见解。所以，我们主张从完成工作结果出发

来制订绩效指标和标准。

提醒二：假如想将绩效和薪酬联络起来，即依据绩效评定结果做出和薪酬

相关决议，那么必需确保绩效管理系统可靠。

这里面临是一个两难问题。当不把绩效评定和薪酬联络在一起时，职员就不

会尤其注意绩效评定，这么就会有一部分职员对绩效评定没有持很严厉认真态

度。而一旦将绩效和薪酬联络起来，绩效评定将变成一个格外敏感问题，职员也

会很认真地对这件事情。那么，假如绩效评定结果不够可靠，轻易引发争议话,

由此而做出和薪酬相关决议势必带来更大矛盾冲突。

提醒三：现场绩效管理技术指导者将有利于绩效管理计划实施。

当一套新绩效管理系统付诸实施时，往往需要了解这一系统技术教授深入

到各个部门中帮助主管人员和职员使用该系统。因为新绩效管理系统实施需要切

合企业文化，而且管理者和职员全部需要在界定那些难以衡量工作上得到指导，

同时也需要在怎样进行绩效沟通方面指导，所以现场指导将有利于处理这里问

题。

提醒四：不到万不得已情形，不要直接改变绩效管理系统。

直接改变绩效管理系统会带来较多埋怨和抵触，因为使用者可能已经习惯

了原有管理方法。能够经过共她方法进行逐步改变。比如，能够经过培训方法教

管理者怎样经过衡量职员绩效和给反馈来改善沟通，在培训中揉进新管理方法。

一旦主管人员认为新管理方法有优势时候，她们就会问人力资源专业人员这种

新方法是否能够利用到现有绩效管理系统中。这么，绩效管理系统自然而然地就

得到了转变，而且这个转变过程不会带来震荡。

提醒五.：为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系列技能。

尽管主管人员能够请绩效管理技术教授帮助进行绩效计•划、设计评定和

建立反馈体系，但因为她们需要直接和下属职员进行沟通，所以最少需要一系

列和人际相关技能，例子如教导、激励、解释、倾听、提问、说服等。假如不含

有这些基础人际沟通技能，绩效管理就无法进行。

提醒六：通常，让职员自己搜集相关她们绩效数据是可行，而且也应该

这么做。

在绩效管理中，搜集和被评定者绩效标准相关数据是一项浩大工程，由主

管人员进行搜集往往会花费大量时间和精力，而且数据正确性常常会引发争议。

假如让职员自己来搜集和绩效标准相关数据，首先会节省管理人员时间和精力，

其次因为职员参与数据搜集过程，她们也不会怀疑数据正确性。这么对绩效结果

反馈也会愈加及地，效果也愈加好。当然，由职员自行搜集绩效数据还需要对应

监控机制，而且对做假行为设定严厉处罚方法，以确保大多数职员能够老实地

提供绩效数据。

提醒七：组织内部透明和公开化有利于绩效管理系统实施。

在实施绩效管理时，职员最大担心就是自己被蒙在鼓里。所以，经过多种多

样方法向职员公开相关绩效管理事宜十分必需。这种沟通既能够经过主管人员和

职员直接交流，也能够经过信件、内部网页、会议等多种媒体。经过这么沟通，使

职员了解将要进行是怎样一件事情、为何要做这件事情、做这件事情对自己会有

什么样影响等。

提醒八：自上而下实施绩效管理系统有利于这一系统实施，但也有一定风

险。

自上而下实施绩效管理系统也就意味着首先要培训企业高层领导，使她们

学会帮助下属建立绩效标准，并对下属绩效进行评定。这么作为她们下属管理人

员就会以她们做法为楷模，根据上司做法去建立绩效标准。根据这种自上而下方

法，绩效管理系统比较轻易落实实施。不过，假如高层领导对绩效管理系统不够

认同或有抵触情绪，这个系统就极难向下推行。

提醒九：只有当绝对需要完美无缺绩效标按时，才使用这么标准。

有些工作要求不出任何差错，比如飞机驾驶，不过使用这些“零错误'绩效

标准就意味着没有了超越期望空间，所以也就无法区分好绩效者和优异绩效者。

实际上，对于大多数工作来说，“零缺点”几乎是不可能，不过犯错误百分比能

够越来越小。所以，能够首先设定一个切合实际目标，比如70%正确率标准；当

70%标准达成时，再将标准提升至75%-80%：当这个标准再一次达成时，就再一

次提升标准。这种不停提升标准比一次性设定“零错误”标准要愈加实际和含有

激励作用。

提醒十：绩效管理系统和职员职业生涯计划紧密相连。

当一个绩效管理系统忽略了职员职业生涯计划时候，这个绩效管理系统就

不是一个完好绩效管理系统。当一个职员不能达成期望绩效标准时候，她需要知

道自己下一步该怎样做，怎样能提升自己绩效，甚至怀疑是否现在工作不适合

自己，自己需要改变职业发展计划。假如一个职员绩效很好，她可能要知道自己

接下去该向什么方向发展。所以绩效管理系统有必需提供职员职业生涯计划部分

基础成份c

提醒十一：职员需要在绩效管理系统中负担起主动角色。

绩效管理是主管人员和职员双方责任。往往有些人错误地认为绩效管理仅仅

是主管人员对职员应该做事情，职员在这一行动中完全是被动被评定者。假如持

有这么态度，那么在具体操作中就会表现为主管人员将设定好绩效标准强加给

职员，职员对这些强加绩效标准设定和绩效管理过程中，这么才能愈加好地实

现绩效管理目标，即使职员绩效得到提升并使主管人员对职员期望和职员本身

愿望得到充足沟通。

提醒十二：在很多职员心目当中，绩效管理系统和薪酬系统是一样东西。

在很多职员心目中，绩效管理永远和薪酬改变联络在一起，所以在她们看

来，绩效管理和薪酬改变是同一件事情。这么对我们一个启示就是，当薪酬系统

存在某种问题时候，就会使绩效管理系统受到影响。即使绩效管理系统本身很好,

职员也会感到不愉快和不满意。提升职员工作满意度是远远不够，还必需考虑薪

酬体系问题。不过在职员心目中往往存在一个误区，即她们认为依据绩效付薪酬

往往是指薪酬提升；假如告诉她们当她们绩效下降或绩效不足时，薪酬也会筑之

下降，她们对绩效管理就远远没有那么热衷了。

提醒十三：经过引入部分以用户为中心或强调团体精神绩效指标，影响和

改变组织气氛。

假如在某个企业当中，强调是个人绩效指标而忽略团体绩效指标：那

么常常会造成组织中缺乏合作气氛，每个人全部习惯于从自己角度出发考虑问

题，不能将相关人员或团体当做用户来对待。比如，在一个广告企业中，绩效评

定是根据每个员工接到用户数量和广告费用来评定，这么就出现了业务人员纷

纷“圈地”，相互之间戒备、保密等倾向，反而使部分大用户丢失。在这种情况

下，这个广告企业对绩效管理进行了改变，增加了团体绩效指标，并把将用户

资料提供给她人作为在绩效评定中所激励一个行为，这么团体合作精神就有了

好转，整个企业组织气氛也得到改善。

提醒十四：一个经理人员工作结果等于她下属工作结果总和加上她个人工

作结果。

因为经理人员要经过领导一个团体来实现工作目标，所以我们常常说判定

一个经理人员丁作完成得怎么样很大程度上是经过判定她下属丁作完成得售么

样来表现。对于经理人员来说，特有工作产出包含提供指导、资源，下属人员管

理、发展，为团体做出决议等。

提醒十五：绩效管理系统提供益处需要一实际上时间才能表现出来。

在实施一套绩效管理系统时候，往往刚开始，大家需要花费很多精力去做

绩效计划并设定绩效指标和标准，这些工作既让人认为枯燥费力，又不会立即

带来效益，所以轻易让人感到厌烦和气馁丧气。而只有当第一次或第二次绩效反

馈面谈结束后，职员亲身体会到了绩效管理系统为自己带来好处，才会逐步地

喜爱上绩效管理，对绩效管理满意度就会逐步提升。

提醒十六：“量化”并不是设定绩效指标m标，“可验证”才是真正目标。

大家常常埋怨绩效管理中不能将绩效指标进行量化，从而造成绩效管理主

观性。于是大家总是期望能经过某种方法将绩效指标进行量化，将全部绩效表现

全部用数字来衡量既不可能，也没必需。在很多情况下，有意义绩效指标能够是

描述性，但这些描述必需是经过某种路径可能进吁验证。所以，量化并不能针对

全部绩效指标，但全部绩效指标必需做到能够验证则是必需和可行。

提醒十七：用户关系图方法是帮助我们识别工作产出有效方法。

对于绩效管理来说，确定一个被评定对象工作产出是一项关键基础性工作。

假如定义了错误工作产出或片面工作产出，将会使绩效管理效果受到不良影响。

用户关系示图方法能够被评定对象为关键，列出该个体或团体对那些组织内部

和外部用户提供工作产出分别是什么。这种方法有利于全方面、正确地得到被评

定对象工作产出。同时，客民用工业关系示图方法还有利于提升用户服务意识，

使组织中工作能够以用户为中心，以用户满意为三标。另外，经过内部用户关系

将组织中各个工作步骤联络起来，有利于审阅和得高各个环境工作质量，真正

实现全方面质量管理。

提醒十八：进行阶段性绩效回顾和沟通十分必需。

假如说十二个月进行一次绩效回顾和沟通，并对被评定者绩效进行评定,

那么有相当一部分被评定者会对评定结果感到诧异和生气，她们可能会埋怨管

理者为何不早一点将自己绩效问题通知本人。因为在十二个月过程当中，职员可

能会存在绩效问题，同时也会有租金改善绩效机会，所以应该让她们立即地了

解自己绩效并改善自己绩效C可能有经理人员会埋怨，十二个月之中自己哪有那

么多时间和下属职员进行几次沟通，但正是因为缺乏立即沟通，她们可能每十

二个月会花费大量时间来处理因为下属职员绩效问题所带来问题，而且花在这

些事情上时间可能比和职员进行几次绩效沟通时间多得多。

基于绩效工资制度设计

上传日期：-11-28

作者：张建国起源：《经理人》

对于真正为企业做贡献职员给合理回报，而且必需充足拉开差距，在企业内形

成一个有效激励机制。

以绩效为导向工资制度强调职员工资调整取决于职员个人、部门及企业绩效,

以结果和贡献度为评价标准，其关键特征是：

重视对个人绩效差异评定，认为绩效差异反应了个人在能力和工作态度上

差异；

个人工资增加和个人绩效直接挂钩；

强调以目标达成为关键评价依据，重视结果。

不管是管理者还是通常职员全部认为工资应该和绩效挂钩，经过对企业研

究发觉，假如工资基于个人绩效，低绩效者离职率就高；假如个人绩效不和工资

挂钩，则高绩效者离职率就高。

以绩效为导向工资制度，经过绩效结果和工资评定有机结合，其目标为：

有效促进企业战略目标传输和分解；

强化职员直接贡献和不停地改善绩效；

使工资分配愈加客观和公平；

使工资分配含有更大可变性，强化激励效果。

基于绩效工资评定

10、11级工资等级区间划分为S1、S2、S3三段，假定某企'也职员年底绩

效评定等级为A、B、C、D四个等级，其中A为最高等级，则职员个人绩效等级

和工资调整关系为图2。

假设两位职员Yl,Y2绩效评价全部为A,而Y1原工资区段在S1,而'，2在

S3,尽管她们两人绩效全部是A,但Y1调薪幅度为+P3,大于Y2调薪幅度+P2。

因为Y2工资已高于Y1,既然两人绩效全部是A,就应给YI较大部分增幅，以降

低二者工资不公平性。这种调薪公式思想要充足激励职员产生杰出业绩。假如新

职员业绩优异，在调薪时给她一个加速度，激励新人以愈加快速度发展，同时

鞭策老人要不停进步，不然工资只能原地踏步。

以绩效为导向工资有显著优点：

评价比较客观，以事实为依据；

强化绩效管理，使职员更关注本身对企业贡献。

当然它也可能会产生部分问题：

1职员更关注短期业绩；

2职员可能抵制企业管理变革和技术改造，因为这需要职员学习更多知识,

而且还会担心变革可能会给本身带来利益损失；

3职员愈加关注个人绩效，而不太关心团体合作和部门配合；

4职员因为害怕会提升生产标准而更不愿意提议采取新生产方法；

5有经验职员不愿意对新职员进行在职培训，造成新职员离职率增加；

6因为绩效评价中产生误差也会影响工资评价公平性。

做好绩效管理循环

要使绩效为导向工资制度发挥作用，必需首先做好绩效评价工作，确保绩

效评价客观性和正确性，对于真正为企业做贡献职员给合理回报，必需充足拉

开差距，在企业内形成有效激励机制。应该注意是，绩效评价不是孤立考评工作,

它是绩效管理循环中一个步骤。所以要做好绩效评价工作，必需做好绩效管理循

环（图3所表示）。

目标：依据企业发展战略和经营计划，制订绩效目标；

教导:在实现绩效目标过程中，管理者作为教练员负担指导、教育和培养下

属责任；

评价:以绩效目标为基准，经过正确搜集数据和了解情况，对职员绩效完成

结果做出客观评价；

酬劳：依据绩效评价结果给职员合理回报，以激励职员发明更高绩效。

XX企业工资管理制度

目标

1明确企业以结果和贡献度为导向责任评价体系。

2经过分配体系，把企业目标层层传输下去，使各级部门主动负担起责

任。

3强化职员目标责任意识，促进企业和部门总体绩效提升。

4促进连续不停创业和创新机制，牵引职员不停努力，主动进取。

标准

1结果导向标准：职员薪酬决定于企业绩效、组织绩效、个人绩效，和职

员任职资格情况。

2公平标准：遵照效率优先公平标准，以促进关键竞争力提升。

工资分配

1依据企业当年经营效益决定企业工资浮动系数，即企业调薪系数M。

2依据各部门组织绩效，确定各部门上浮或下浮系数Q,在企业调薪系数

M基础上进行上下浮动，确定本部门调薪水平，即组织调薪系数PGXQ。

3依据本部门组织调薪系数P确定本部门职员薪酬调幅范围，并依据职员

个人绩效考评成绩，确定职员薪酬调整数额。

任职能力、绩效评价和工资分配关系

任职能力评价：对职员适应职位资格能力评价，确定职员薪酬等级。

绩效评价：对职员实际工作绩效评价，决定职员薪酬调整幅度。

薪酬等级:是对职员在本职位上对企业总目标价值评价，明确各项工作在企

业中价值位置。

图4所表示，这说明职员所担任职位、工作能力和实际工作绩效三者之间关

系。职位等级给职员工资等级一个假设定位。如某职员所担任职位经过价值评定

后确定为12级，那么职员实际工资等级要看职员在职位上任职能力，假如合格,

那么该职员工资等级为12级；假如不合格，那么该职员实际工费等级可能为11

级或10级。绩效评价结果用来确定职员在本身对应工资等级中，工资调整百分

比为多少。只有三者结合起来，才能有效实施工资调整。

532绩效考评模型

作者：谭定雄上传日期：-09-02

绩效考评是现代人力资源管理一项关键内容。几乎全部企'也全部有自己绩效考评

方案，不过很多曾经比较适用方案伴随时间推移逐步失却往口效用，不仅起不

到激励职员作用，甚至在某种程度上正阻碍着企业发展。调查发觉，很多企业绩

效考评方案还停留在仅限于个人业绩考评上，极少将个人利益和团体精神一起

表现在绩效考评方案中。

我们知道：1+1>2协同效应起源于团体组员默契配合。在现在新经济时代.

要想使企业快速发展却没有一支默契配合团体是难以想象。所以，怎样建立一个

既能充足调动个人主动性，又能增强团体（包含部门小团体和企业大团体）向心

力绩效考评模型便显得十分关键。

532绩效考评模型和足球比赛中532阵型没有任何联络。该模型之所以命名

为“532”是因为最初实施该方案企业在个人、小团体、大团体利益调整上更适

适用“5”、“3”、“2”百分比进行分配。该模型实施前经过了约六个月时间酝酿、

补充和完善；在实施进程中，该模型得到了包含企业总经理在内全部职员赞同和

支持；企业上下主动配合使实施效果超出了预期设想。下面就和实施该模型相关

部分材料作简明介绍。

1.企业概况。最初实施该模型企.业是1家外地驻宁软件销售分企业，虽不

含有独立法人资格，但独立经营，自计盈亏。该企业下设两个销售部，1个财务

部和1个办公室。企业总计20人，每个销售部各有6人。整个团体表面看上去

还算稳定，上下级、平级之间没有什么大冲突，“团体精神”、“以人为本”这么

词语在大大小小会议上总能听到。在和职员单独交谈后发觉，这个团体并不像表

面看上去那么友好，75%职员认为目前计件付酬方法不公平或欠公平，但也想

不出愈加好措施；60%职员认为在企业缺乏安全感、归属感，政策制订随意性太

强并缺乏延续性。

2.配套方案。针对上述情况，在和总企业充足沟通后，分企业对原薪酬制

度作了部分调整和明确。

新薪酬制度包含7个子方案，它们之间现有联络又相互独立，但相互之间

并不重合，是一个递进式加法关系：底薪制+532绩效考评制+福利制+加薪机会

制J+晋升制+尤其嘉奖制+股权分配制。一名职员不管是刚刚招聘进来，还是三工

作多年，全部适适用丁该薪酬制度，只是试用期职员只适适用丁前两种子方案，

己正式录用职员可适适用于全部7种子方案。532绩效考评制，不仅对完成计划

指标职员适用，而且对未完成计划指标职员一样适用，从而消除了部分职员因

担心完不成指标而拿不到已付出辛劳那部分薪水后顾主忧，提升了竞争公平性。

532绩效考评模型中"532'''是指将单件商品销售分成假设为“10〃，其中

个人获益部分为“5”，小团体（个人所在部门或小组）获益部分为“3”，大团体

（整个企业或事业部）获益部分为“2”；532绩效考评模型就是根据个人“5”，小

团体“3”，大团体“2”百分比对个人、部门、分企业进行考评一个利益捆绑方

案。有传统计件考评方案影子，但新模型更多地从共同利益基础上表现团体合作

精神。下面按用户起源就模型整个内容介绍以下：

1.主动争取用户，指营销人员经过个人主观努力而争取到用户，和用户合

作期为1年，以年后业务量适适用于自找上门用户。

第一，通常销售532模型。指根据企业要求价格底线进行销售；通常销售

532指销售1件产品按个人“5”、部门“3”，企业“2”百分比对事先要求分成

额进行分配。

比如，这家分企业要求销售1件软件产品业务分成为10元，那么职员A（假

设A在销售一部）销售了10件产品后收益为：

个人直接利益：10（元）X[5/（5+3+2）]X10（件）=50（元）;

销售一部分配利益：10（元）X[3/（5+3+2）]X10（件）/3（人）=10元;

整个企业分配利益：10（元）X[3/（5+3+2）]X10（件）/20（人）=1元

这么，A因销售了10件产品总收益应为50+10+1=61元，这里不包含因她人

销售产品而转移给A收益，也不包含可能取得完成计划奖和适适用于整个薪酬

制度其它子方案。

第二，计划奖励532模型。这是以月为周期，按部门为单位进行考评。完成

计划部门，以“5”、“3”、“2”百分比对个人、部门、企业进行奖励；未完成计

划部门，不管个人业绩多么突出，全部不享受计划奖励（但不影响适适用于个人

其它考评条款）。计划奖励资金起源和义务分成资金无关。

比如，假设企业要求完成计划后单位产品奖励额为1元，销售一部5月份计

划定额是300件;现在，销售一部实际总销售量为360件，其中A完成了150件,

则A可取得奖励为：75+36牛3.6=114.6元（这里还不包含因其它部门完成任务

而转移奖励额），具体计算方法以下：

个人直接奖励：1（元）X[5/（5+3+2）]X150（件）=75（元）;

部门间接奖励：1（元）X[3/（5+3+2）]X360（件）/励人）=36元;

企业间接奖励：1（7C）X[2/（5+3+2）]X360（件）/20（人）=3.6元

若销售一部当月实际销售量为290件，A即使完成了150件，但因所在销售

一部未能完成当月计划而不能取得直接计划奖励，只有可能取得得其它部门因

完成任务而转移奖励。是否取得计划奖和个人业绩不挂钩。

第三，超价销售532模型。指超出要求价格底线而进行销售。因为各人谈判

能力和技巧不一样，销售价格往往有所差异；本着能力强多收益标准，对超出价

格底线以上部分所得，以30%百分比参考”通常销售532模型”实施。这里30%

百分比和整个企业策略相关，若企业以扩大市场份额为关键目标，不妨将百分

比定得低些，若以赚取利润为关键目标，而且产品价格弹性较小时，不妨将百

分比提升。

2.寻求上门用户。寻求上门用户包含主动找上门来用户和合作期已超出1

年用户。对于这类业务绩效考评措施，按“主动争取用户”50%百分比实施。当

然，这一百分比也要因产品种类、市场本身情况作权衡。

四532绩效考评模型有以下特点。

1.避免了职员之间因为过分竞争而影响团体合作。在按职员个人绩效付酬

绩效工资制下，职员个人劳动结果和其劳动酬劳之间联络十分紧密，这种对以

自我为中心个人努力进行奖励做法很轻易造成在需要职员们进行团体合作时候

出现职员之间过分竞争，从而影响组织整个目标实现。532绩效考评模型克服了

上述缺点，在尊重个人价值前提下，兼顾了团体利益。

2.努力和绩效相联接操作性更强。因为组织所面临外部环境越来越复杂，组织

先期针对职员制订有些目标任务在职员努力下未必就能实现。当职员预期自己任

务无法完成，而酬劳很大百分比又和任务是否完成相关时候，很轻易造成职员

消极怠工；而532绩效考评模型不管职员是否完成任务全部可取得因自己努力而

应得酬劳，使努力和绩效贴得更近，而不是任务和绩效联络得更紧。

3.愈加好地表现了公平性。封闭式工资制是现在不少企业采取一个工资方

法，但这种工资制最大弊端就是增加了职员间猜疑和因术公平降低了对企业忠

诚。让全部职员对所给付酬劳心服口服也是532绩效考评模型设计意图之一。

532绩效考评模型更多地表现是1种思绪、1种方法。在设计考评方案时、必

需综合考虑职员所做工作性质，包含工作独立性和结构性。假如该工作是高独立

性、低结构性，那么应多考虑个人价值，不妨采取721百分比进行分配；假如该

工作是低独立性、高结构性，那么应多考虑团体合作所表现价值，不妨采取442

或433,等等。

企业中行政人员怎样考评

作者：王强

企业中业务人员可考查其“业绩”，然而企业中部分非业务部门，比如行政部门，

甚至业务部门中有些非业务人员，她们“业绩”怎样考评？行政管理人员工作

步骤基础上属于企业关键业务步骤以外辅助步骤，其工作关键属支持、服务性质,

其产出特点是：均匀性、稳定性、间接性。每个月工作内容很类似，按基础作业

程序操作，工作结果难以量化，对企业贡献影响很间接。

“业绩”量化

“业绩”并不只是那些能够用经济指标衡量业务实绩，而是包含企业中全部

岗位上丁作人员所取得丁作进展或完成业务情况：其中有些“业绩”是无法用经

济指标来衡量。那么，怎样考评这些无法直接用经济指标来衡量“业绩”？从

实践来看，考评制度和计划管理紧密结合，能够比很好地处理这个问题。

1.计划管理以一定质量要求下“工作量”和“进度量”为指标，把非业务人员工

作转换成能够用比较正确数字来加以衡量东西。这里要素有三：“一定质量要求

下”、“工作量”、“工作进度二

2.计划管理并不是一个单一计划，而是有着多维正确刻度一个计划体系、一个计

划网络，它命名整个企业工作，从长久、中期到短期，从整个企业、各个部门到

每一个人，从生产经营到各方面工作，全部成为能够把握、能够衡量东西。

这么一来，实际上已经把非业务人员“业务”考评“计划管理”和业务人员

“业绩”考评和统一起来了。

“素质”考评考什么？

企业不仅对业务人员和非业务人员要求不一样，而且对非业务人员中各个

岗位要求也不一样，考评制度必需表现出这种差异。

1.“素质”考评必需表现主动价值导向。

通常做法是，在职员素质考评表中罗列一大堆指标，往往有十项，其中有

“劳动纪律”、“尊重同事”、“言谈举止”、“知识广度”等，全则全矣，不过毫无

关键。且不说有些指标是否适合考评，也不说对全部些人全部作统一要求是否适

宜，单说如此求全责备，四平八稳，就是以使人畏首畏尾越起不前。

对企业职员，包含业务和管理人员，应该依据各个岗位不一样要求作不一

样考评；而且要突出抓住少数多个表现企业主动价值导向“关键指标”，不宜如

此面而俱到。

2.“素质”考评中到底应该考查什么？

在对企业管理人员素质考评中，应作三个层次要求：对其“廉洁奉公”、“遵

章守纪”、“尊重同事”、“关心下属”等素质考查，是对于部基础要求，处于基础

地位，分数能够占一定百分比。不过应该侧重考查其管理素质，即关键从其计

划、组织、用人、指挥和控制等方面能力来考查，其关键是协调能力；这是对干

部关键要求，居主干地位，分数应占最大百分比，“能否经过自己创新能力而对

企业经济效益、企业文化和社会形象做出较贡献”，则对管理者最高要求，占顶

峰地位，分数百分比虽不大，便表现了企业价值导向，是极为关键0

对于管理人员，还有应该依据企业领导（高层）、部门领导（中层）和主管

（基层）三级分别作不一样要求。比如，在对各层管理者上述三层次素质考查中，

不仅具体要示应该不一样，而且在三层次中侧关键和分数百分比也应不一样。再

者，在对各层干部能力结构要求中，侧关键应有所不一样。

如对高层领导干部要尤其重视其思想能力、协调能力，对中层干部应强调其

具体操作技能，而其思想能力、协调能力、技术能力则应大致均衡。从熨践来看,

对于高层，应是50:40:10；对于中层，应是30:40:30；对于基层，则是

10:30:60。另外，在对干部管理能力考察中，高层干部计划能力权重应占25%,

组织能力应占20%,用人能力占30%,指挥能力占10%,控制能力占15%；中层干

部这个百分比分配应该是20%,15%,20%,35%,10%；基层干部则是：15%,10%,

15%,55%,5%o同时，对高、中、基层干部这五个方面管理能力所要求具体内容

也应不一样。

对于一般职员，尤其是对于业务人员素质考评，则关键考查其工作素质、操

作能力，兼顾对其管理潜力考查，为其上升留下空间