华为产品战略规划全景训战

产战磨视划金景训录录CONTENTS第一部分战略规划基础知识华为消费者BG收入5年增长超过5倍华为销售收入5年增长近2倍华为消费者BG收入5年增长超过5倍华为销售收入5年增长近2倍2010201120122013201420152016201720182019201420不战而屈人之兵。公司战略就是一家公司改变其对稀缺资源的分配方式来获得持续竞争优势，从而达到公司(增长)目标的方式。WHERE：我的长期和中短期的目标是什么？(方向)l我是谁？现状如何？(差距)l未来有什么机会？(洞察、取舍)HOW：我如何实现目标？(路径设计)l业务设计l各领域策略WHAT：执行的关键措施和计划是什么？(资源分配)l有哪些关键任务？计划什么时候完成？l谁来干？l人才、组织、文化氛围如何支持战略落地？人有我廉人有我优DSAprilSepOctNovDecJanMarJulyAprilSepOctNovDecJanMar战略宣讲市场洞察确定战略指引战略宣讲市场洞察方案战略规划(BLM模型)战略规划批准集团层面战略协同方案战略规划(BLM模型)战略规划批准集团层面战略协同述职述职SP向BP输机会点到入订货制定全面预算制定人力预算标值与签署管理IBP管理滚动业务计划管理财务预算管理人力预算跟踪与闭环跟踪与闭环半年审核管理重点工作管理运营绩效领导力市场结果差距市场结果差距氛围与文化价值观价值观 以身作则共启愿景 挑战现状使众人行激励人心•公司高层领导要仰望星空，把握好公司前行的宏观方向，持续构建好公司发展的思想，不断赋予公司成长的愿景•每个新业务要立项，首先要找到合适的业务领袖，一把手是最重要的。因为领袖是天然产生的，不容易找得到。对于资历、年龄不是最重要的选拔因素与消费者BG管理团队午餐会上的讲话与消费者BG管理团队午餐会上的讲话2014年3月11日作为业务的主要战公司价值观是我们方法:复盘总结+5个WHY层面的影响和和目录CONTENTS第二部分产品战略规划制定战略制定和最终目标基于对外部的深入理解基于对外部的深入理解改变公司的业务设计市场上正在发生什么以及这些改变对公司带来的风险和机会积极探索与试验以应对行业的变化市场洞察：洞悉前世今生和未来•产品/技术生命周期•产品/技术生命周期•客户需求模型$APPEALS和威胁看机会看机会落后者落后者早期采用多数早期采用多数主义者”晚期采用多数型或晚期采用多数型或“保守派”早期采用者早期采用者或“梦想家”创新者或“技术狂”创新者或“技术狂”裂谷引入成长市场波动成熟引入成长市场波动成熟生命周期各阶段概念来自：GeoffreyA.Moore(一)看趋势:占股东总价值占股东总价值的比例(一)看趋势：工具3-产业价值转移个人电脑行业价值转移(1990-2002)$99bn$121bn$156bn$339bn$779bn$1,651bn$958bn 价值转移：利润收益和市场价值在行业之间、行业内同部门间转移的运动过程 利润区：企业可以获取高额赢利的经济活动领域微软英特尔惠普康柏软件组件硬件市场需求预测CAGR市场规模估算方法：•自上而下的市场调研自下而上估计竞争者规模•历史增长情况•过去的驱动力因素•将来的驱动力因素•预测市场增长率(二)看客户:工具1-市场细分进行市场细分识别市场更明确的定义测试细分的价值/可行性谁审视细分的框架谁谁谁4.谁谁购买什谁他们为什么购买？明确关键的客户群组验证细分的可行性……•发达地区和不发达地区•沿海和内陆…………行为行为市场细分:要注意的问题u不存在一个“唯一”、“绝对”的细分市场方法，完全照抄竞争对手的市场细分u实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行业，消费者/用户，竞争对手，最关键的是取决u目标细分市场要具有内在的，企业要具有服务于细分市场的，二者缺一不可(二)看客户:工具2-细分市场用户画像通过线上的大数据分析，或者线下的市场调查，精准概括用户的关键特征通过用户特征，分析用户的痛点和痒点(需求)，并据此确定在该细分市场投放何种类型的产品(二)看客户:工具3-客户需求模型$APPEALS视觉评估销售界面布局尺寸风格颜色结构视觉评估销售界面布局尺寸风格颜色结构等…购买过程分销销售分配渠道交货期广告订购等…价格比较技术原材料生产人力成本管理成本库存废料等…感觉的比较安装可用性升级图形化显示人类工程学文档等…规格比较速度功能规格容量精确度多功能性多产性等…其它方面的影响顾问团体其它方面的影响顾问团体环境的影响法律关系安全保密责任等…真实成本比较寿命正常运作／停工时间磨损服务备件能源操作成本顾虑和响应可靠性可用性可(维)修性保证质量安全性稳定性完整性等…的真正偏好和需要解决的问题来的真正偏好和需要解决的问题来，用户就是需要一匹快马。”自身自身争者竞争者(三)看竞争：工具2-竞争格局分析【第【【第【•上下游跨界情况【【竞争战略轮盘4、行动2、分析•顾客其他购买标准•与成本相关的关键成功•与成本相关的关键成功••至关重要的•没有不能开始竞争的•不仅仅是应该有的(四)看自己:工具1-财务分析整体分事业部(产品线)分区域分产品(四)看自己：工具2-核心竞争力分析企业核心竞争力识别标准难以模仿性价值性不可替代性稀缺性资源优势劣势财务技术市场地位/声誉产品人员销售/渠道其他五)看机会:工具1-SWOT分析,鲜花要长在牛粪上五)看机会:高市场增长率低五说明：高市场增长率低五说明：气泡大小大致与当前盈利规模成正比野猫catDDC瘦狗dogABB低相对市场份额高领导力2.战略目标3.近期目标关关人才价值观•业绩价值观组织机构的方向和最终目标组织机构的战略意图要与公司的战略重点相一致能够体现公司的竞争优势二十年业务发展的设想和二十年业务发展的设想和可持续的获利能力战略意图-愿景创办公司或设立产品线的目的公司或产品线的业务未来要变成什么样？未来十年、蓝图战略意图-战略目标战略意图-近期目标STT——彼得●德鲁克意为“重建、改变”中性词，不一定是“更好”或“更先进”历史规律就是死亡，而我们责任是要延长生命。——任正非《一江春水向东流》创新焦点1.培育未来增长点2.创新模式3.资源利用领导力领导力人才业绩机会 人才业绩机会 •价值观•价值观核心业务:延伸、捍卫、增加生成长业务:将已论证的业务模式为市场机会新兴机会:产品/业务创新的组近期的利润表现与现金流•苹果：牛顿电脑•五言/七言诗•图画有边框三类业务的资源投入:70/20/1资源投入•亨利福特给汽车设置低廉定价•谷歌图书、谷歌街景核心业务a成长业务a新兴机会安索夫矩阵现有市场现有市场新市场产品创新业务流程创新业务模式创新文化和管理创新颠覆式创新价值工程创新有机创新应用创新增强型创新集成创新产品创新营销创新流程创新盈利并退出平台创新体验创新价值转移创新不同企业采取不同创新方式不连续创新不连续创新4领导力依赖关系依赖关系3.活动范围人才•人才•业绩价值观价值观5.风险管理应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革探索可替代的业务设计客户选择主要产品是满足哪类客户群体的？哪类客户群体不在服务范围内？怎么样协调现有市场和新兴市场群体？•基于企业最合适或最能够提供优质服务的客户群•确定选择客户的标准，明确优先级●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●(一)客户选择:工具1-80/20法则总利润80%利润来自20%的产品/细分市场80%利润来自20%的产品/细分市场，要重点研究、分析和满足那些在未来五年能贡献80%总利润的细分市场。比尔盖茨：把80%的时间花在80%的收入上。任正非：大家都知道水和空气是世界上最温柔的东西，因此人们常常赞美水性、轻风。但大家又都知道，柔的东西，火箭可是空气推动的，火箭燃烧后的高速气体，通过一个叫拉法尔喷管的小孔，扩散出来的气流，产生巨大的推力，可以把人类推向宇宙。像美人一样的水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板。可见力出一孔，其威力。20%客户市场吸引力市场吸引力战略地位分析低高竞争地位(二)价值主张•客户需求-我们提供的产品和服务是否以客户的最终需求为导向？•独特性-客户是否真正认可我们的产品•有影响力-是否能帮助客户实现增值和收益？价值主张:工具1-三种基本战略//大型市场低成本差异化中小市场差异化聚焦低成本聚焦最佳价值优秀的运营战略优势/独特性能力或成本领先地位优秀的运营顾客亲昵产品领先顾客亲昵优秀的运营价格产品领先顾客亲昵行为(二)价值主张:工具2-蓝海战略减增删添(三)价值获取如何赚钱？我们依靠什么吸引客户并获取利润？是传统的产品销售，服务协议，许可证，使用费？还是只是产权销售？在你的商业领域主要通过什么来获得利润？主要竞争对手有哪些？企业扮演什么角色？你为企业开发了其它盈利模式吗？盈利模式类别产品模式模式资源产品模式模式资源模式产品模式客户模式组织模式渠道模式价值链模式知识模式各企业根据自己能力而确定案例:手机厂商的活动范围无(五)战略控制点能客户需求的转移趋势，企业价值捕捉的定位是否有效？能价值链中的地位，如何最好地确保为客户长期提供持续的价值增值？我控们如何保护利润？快速响应，有效我控构建战略控制点,获取定价权高无中高无中低(六)业务风险管理管理的风险是独立的还是系统的？市场、对手、技术等潜在风险要考虑全面。我们如何利用公司的其他业务部单元或职能部门更好地进行风险管理？(七)系统制定各领域策略:3+X能力提升是重点华为的吹牛叫战略华为的吹牛叫战略，别人的战略叫吹牛研规销研规销理人获交…………产品开发策略及路标规划市场营销策略生产运营策略客户服务策略取核服核服代预研一代跟踪一代产品路标规划和技术路标规划对齐产品B1.0技术A1.0产品C2.0产品B3.0产品B2.0产品B3.0产品B2.0技术A2.0技术A3.0技术A2.0目录CONTENTS第三部分产品战略规划执行战略执行:不能只是打鸡血、喊口号氛围与文化关键任务依赖关系氛围与文化关键任务依赖关系 战略意