职业生涯管理规定样本

厦国贸人（）39号

厦门国贸集团股份有限公司

职业生涯管理规定

第一章总则

第一条概述

为规范厦门国贸集团股份有限公司（以下简称“集团”）员工职

业生涯有序发展，建立与集团发展战略相适应的职业生涯管理体系，

促进员工更好成长，根据《劳动合同法》及《劳动合同法实施条例》、

《公司法》和其它有关法律、法规，结合集团实际，制定《厦门国

贸集团股份有限公司职业生涯管理规定》（以下简称“本规定”）。

第二条目的

（一）建立职业化发展通道，为员工的职业发展指明方向；

（-）建立职业晋升标准，提供客观、具体、统一的标准和评估

方法，不断提高员工任职能力；

（三）使员工的工作表现和工作能力得到认可，从而激励员工；

（四）使员工了解到自身的差距及改进办法，激发员工终身学习，

不断提高能力；

（五）为薪酬调整提供依据。

第三条原则

（一）系统性原则：强调职业发展与其它人力资源管理模块的联

系和衔接;

（二）牵引性原则：牵引员工自我提升能力；

（三）平衡性原则：职业晋升既关注知识/技能、也关注基本素质

和业绩产出；

（四）逐级晋升原则：各级员工原则上需要一级一级晋升，不得

跳级晋升；

（五）鼓励专业发展的原则：鼓励员工走专业发展通道，而不局

限于管理通道。

第四条适用范围

本规定适用于集团职能管理部门、贸易事业部和区域公司。集

团其它业务子公司参照本规定制定相应的职业生涯管理规定，报集

团人力资源部备案。

第五条职责

（一）总裁办公会

1.指导职业规划体系建设，审议职业规划管理规定；

2.推动、监督职业规划的实施；

3.对晋升提名进行评估与审议；

4.审议职业发展通道变更。

（二）分管人力资源副总裁

1.审批职能片晋升评估标准；

2.审核分管部门职业发展通道；

3.审核分管部门11级以下（含）岗位等级晋升申请；

4.负责分管部门12-15级岗位等级晋升提名；

5.督促各部门做好员工职业目标调查、换岗等工作。

（三）分管其它职能部门副总裁

1.提出职能片晋升评估标准修改建议；

2.审核分管部门职业发展通道；

3.审核分管部门11级以下（含）岗位等级晋升申请；

4.负责分管部门12-15级岗位等级晋升提名；

5.督促各部门做好员工职业目标调查、换岗等工作。

（四）分管贸易事业部副总裁

1.审批业务人员晋升评估标准；

2.审核分管部门/子公司职业发展通道；

3.审核分管部门/子公司11级以下（含）岗位等级晋升申请;

4.负责分管部门/子公司12T5级岗位等级晋升提名；

5.督促各部门/子公司做好员工职业目标调查、换岗等工作。

（五）集团人力资源部

1.负责制订、维护职业规划管理制度/流程，并监督实施；

2.组织设计、维护集团职能片职业发展通道与晋升评估标准;

3.负责晋升评估工作的整体筹划，指导、监督各部门的评估

工作；

4.汇总、初审各部门拟晋升名单及资料，报总裁办公会审议;

5.组织晋升述职，并汇总评分结果，报总裁办公会审议；

6.负责集团职能片员工职业规划档案管理。

（六）贸易综合管理部

体系。

管理通道（\1）各层级如下表格所示:

层级管理通道岗位职衔

M4战略管理者集团董事长、总裁

M3高级管理者常务副总裁、副总裁、总裁助理

M2部门管理者部门/中心/子公司总经理、副总经理

Ml团队管理者部门/中心/子公司总经理助理、二级机构经理、副经

理

专业通道（P）各层级如下表格所示，其中专业通道分为专业支

持类岗位和业务类岗位：

层级专业通道专业支持类岗位职衔业务类岗位职衔

P5专家层执行经理首席业务经理

P4资深层资深经理资深业务经理

P3骨干层经理高级业务经理

P2执行层主管业务经理

P1辅助层专贝助理业务经理

第八条发展通道维护

（一）部门/子公司新增或合并子序列内的岗位，由所在部门/子

公司先向集团人力资源部/贸易综合管理部提交《岗位说明书》，然

后集团人力资源部/贸易综合管理部对新岗位进行岗位等级评估，经

分管领导确认后，在岗位等级矩阵表上进行维护。

（二）每年8月份，集团人力资源部收集贸易事业部和集团职能

部门对新增、合并岗位的职业发展通道设计意见，提交总裁办公会

审议。

第三章晋升标准设计与维护

第九条晋升标准设计

为了保证晋升有据可依，牵引员工承担更大的责任和提升能力，

集团建立了业务类岗位、专业支持类岗位和管理岗位晋升标准C员

工只有在符合基本业绩与任职年限条件、取得行业、公司规定的从

业或任职资格的前提下，而且任职能力达到要求才能获得晋升提名。

第十条晋升标准适用对象

晋升标准适用于各级业务类、专业支持类岗位人员晋升。同时,

管理岗位中从专业通道（P3、P4）晋升团队管理者（Ml）,部门正职、

副职（M2）在同一岗位上的级别晋升也适用本晋升标准。

团队管理者（Ml）级别晋升部门副总经理，部门副总经理晋升总经

理依据《集团中层干部管理规定》执行。

第十一条晋升标准各维度说明

晋升标准由任职年限、业绩条件、任职能力评价三方面构成：

（一）任职年限要求：基准岗及以上级别任职者需在低一个级别

工作满两年。基准岗以下岗位晋升参见《薪酬管理制度》；

（二）业绩条件：上一年绩效考核结果为"优秀”，能够提名晋升;

（三）任职能力标准：对基准岗及以上级别任职者按照任职能力

标准描述进行评分。任职能力标准细则见本规定附件8-10o

第十二条晋升标准维护

集团人力资源部每两年组织更新一次晋升标准，收集职能片和

贸易事业部对晋升标准的修改意见，修改完善后提交分管领导审批。

第四章晋升评估

第十三条晋升名额核定

（一）晋升名额确定原则

1.业绩导向原则：集团每年根据当年业绩完成情况，衡量成

本压力，对晋级比例做弹性调整；

2.绩效挂钩原则：晋级名额原则上以员工绩效考核强制分布

结果和任职年限为依据。

（二）晋升名额审批与下达

每年由集团人力资源部根据当年经营业绩，初步核算本年度晋

升成本，并与历史成本、当年实际业绩进行比较，集团人力资源部

能够提交调整晋级比洌的建议，提交总裁办公会审批。

根据当年晋级比例，人力资源部核算出各片的晋升名额后呈报

总裁办公会审批，审批经过后，人力资源部将贸易事业部晋升名额

下达至贸易综合管理部。

（三）晋升名额分配

人力资源部负责职能部门（含贸易事业部下属职能部门）名额

分配，贸易综合管理部负责贸易事业部业务部门/子公司名额分配。

1.原则与方法

1）部门内员工晋升名额统计基数的确定。以下人员不纳入人数

统计口径：部门正职、当年因各类原因累计在岗时间小于三个月的

职工（如新入职或调入、病假事假产假等各类休假）、辅助岗位职

工（前台、司机、巡库员等）。

2）向业绩优秀的部门/子公司倾斜。年度绩效考核为”优秀”

的部门/子公司，其名额分配方式为部门/子公司员工数量*晋升比例

*1.2倍；年度绩效考核为“合格”的部门/子公司，其名额分配不变;

年度绩效考核为“待改进”的部门/子公司，当年不分配晋升名额。

计算结果若出现小数点，采用四舍五入法取整数。

3）向集团最佳员工倾斜。在符合晋升标准的前提下，评为集团

年度最佳员工者优先分配晋升名额。

4）平衡性原则。部门/子公司人数若少于5个，晋升名额四舍五

入仍少于1人的，可两年合并计算。

2.人力资源部/贸易综合管理部根据以上原则核算出各部门/

子公司的晋升名额，经总裁办公会审核批准后，下达至各部门/子公

司。

第十四条P4（ll级）以下（含）岗位人员的晋升评估

（-）晋升评估流程

人力资源部按规定（见"第十三条"）核定晋升名额一一副总裁

预留P4级以上晋升名额后再分配至各部门/子公司一一各部门/子公

司总经理提出晋升申请一一分管副总裁审核一一人力资源部汇息晋

升申请上报总裁办公会一一总裁办公会审议确定晋升名单。

（二）晋升提名

部门/子公司总经理提名，并填写《厦门国贸集团股份有限公司

员工晋升中请表》（附表1）o提名对象需符合晋升的业绩条件、任

职年限条件，能力评分须达到相应的分数要求（见下表）。拥有中级

以上耿称者优先考虑（职称须有利于本职工作）。

序号晋升级别范围能力评分要求

1(3,4,5)一一(6,7,8)24分

2(6,7,8,)一一(9,10,11)26分

1、初进管理通道者，”培养下属”不作评分，能力评分要求

备注

相应降5分。

如果部门/子公司符合晋升条件的人员数量超过分配的名额，则

按能力评分高低排序，将排名靠前的人员作为提名对象。如果部门/

子公司符合业绩条件、任职年限条件和任职能力要求的人员数量少

于分配名额，集团则收回此名额，在下年度分配名额时优先考虑此

部门/子公司。

（三）晋升审批

人力资源部汇总各部门/子公司提交的晋升资料后呈总裁办公会

审议。

第十五条12-15级岗位人员的晋升评估

（一）晋升评估流程

人力资源部按规定（见"第十三条"）核定晋升名额一一副总裁

提名一一人力资源部汇总名单上报总裁办公会初审一一人力资源部

牵头组织评估小组一一述职评估一一人力资源部汇总述职评分并上

报总裁办公会一一总裁办公会审议确定晋升名单。

（二）晋升提名

分管副总裁提名，填写《厦门国贸集团股份有限公司员工晋升提

名表》（附表2）,提交给人力资源部。

（三）晋升初审

分管副总裁将拟晋升人员名单报人力资源部，人力资源部汇总

后呈总裁办公会初审。初审经过后，人力资源部通知进入述职评估程

序。

（四）述职评估

1.成立评估小组：人力资源部牵头组织成立评估小组。小组成

员包括总裁办公会全体成员、该部门/子公司负责人、人力资源部/

贸易综合管理部负责人、2—4名紧密联系的部门/子公司负责人（或

级别相同的专'业人员）；

2.拟晋升人员撰写《晋升述职报告》（附表3）:主要阐述原

岗位履职情况、业绩、经验、知识与技能的积累，以及工作杰度

等，而且对申请晋升岗位履职情况做出设想；

3.述职：拟晋升人员向评估小组述职，评估小组成员可当面

提问，述职人员应就问题进行答复。述职结束后，评估小组在《述职

评分表》（附表4）上给出评分。相应层级人员的述职评分须满足对

应的分数要求（见下表）：

序号晋升级别范围能力评分要求

1(10,11)--(12,13)27分

2(12,13)--(14,15)28分

评委需对照被提名对象上一次晋升时的评分，评估各项要素是

备注

否有提升或进步，如果有一项评分低于以前，则不能晋升。

（五）审议

述职结束后，人力资源部汇总述职评分，填写《员工晋升述职评

分结果与审批表》（附表5）,提交总裁办公会审议。

第十六条晋升结果应用

晋升获批后，人力资源部根据《薪酬管理制度》第十一条与第二

十四条调整固定工资及奖金系数，从当年度一月份开始生效。

第五章跨序列换岗

第十七条换岗目的

（一）培养员工综合能力；

（二）防止职业倦怠；

（三）使人岗更匹配。

第十八条换岗分类

（一）降级：指从岗位等级高的岗位调至岗位等级低的岗位，员

工考核结果为“待改进”，需向低级别岗位调换。

（二）平调：指调换至岗位等级相同的岗位，根据工作需要或员

工个人兴趣决定。是否平调取决于公司岗位需求、员工与拟调岗位

任职条件的匹配情况。

（三）升迁：指调换到别的子序列，而且岗位等级提升。

第十九条换岗程序

（一）部门/子公司内部降级：对于“待改进“员工，人力资源部/

贸易综合管理部通知部门/子公司降级使用，并调低固定工资（调到

下一级别与原有工资最靠近的薪档）与奖金系数。

（二）跨部门/子公司降级：原部门/子公司提议一一分管副总裁

审核一一总裁批准一一人力资源部/贸易综合管理部安置。

（三）部门/子公司内部平调：由各部门/子公司提案一一人力资

源部/贸易综合管理部备案。

（四）跨部门/子公司平调：员工个人提出申请（经原部门/子公

司同意）或人力资源部/贸易综合管理部提出一一人力资源部/贸易

综合管理部与拟调进部门/子公司负责人沟通一一分管副总裁审批一

一办理调换手续。

（五）跨部门/子公司升迁：员工个人提出申请，或者用人部门/

子公司提出建议，后续评估程序同晋升评估。

第六章职业规划日常管理

第二十条职业指导人

为了帮助员工快速提升适岗能力，少走弯路，各部门/子公司负

责人应指定员工的直接上级作为员工的职业指导人。Ml或P3级以上岗

位人员都应承担低级别人员的职业指导人。

职业指导人负责为被指导人提供职业辅导、知识、技能与经验

的传递，至少每半年跟被指导人进行交流一次；职业指导人履职情

况将作为自己晋升的参考。

第二十一条职业发展目标调查

人力资源部/贸易综合管理部每两年组织对员工的耿业发展巨标

进行调查，新进员工办理入职后一周内进行调查。员工本人填写《厦

门国贸集团股份有限公司职业目标调查表》（附表6）,并经职业指

导人、部门/子公司负责人签字后（或邮件审批），转交人力资源部

/贸易综合管理部保存。

第二十二条职业变化盘点

人力资源部/贸易综合管理部需每年对员工职业变化进行盘点，

对于连续在同一岗位任职五年以上的人员应进行分析。

第二十三条职业规划档案管理

人力资源部/贸易综合管理部收集职业规划管理过程资料，为每

位员工建立任职档案，以备查询。

第七章附则

第二十四条

本规定经征求集团职能片、贸易事业部职工代表意见，总裁办

公会讨论经过后生效。以前本集团规章制度有关内容与本规定不一致

的，以本规定为准。

第二十五条

本规定由集团人力资源部负责解释。

附件：1、厦门国贸集团股份有限公司员工晋升提名表

2、厦门国贸集团股份有限公司员工晋升申请表

3、厦门国贸集团股份有限公司员工晋升述职报告

4、厦门国贸集团股份有限公司员工晋升述职评分表

5、厦门国贸集团股份有限公司员工晋升述职评分结果与

审批表

6、厦门国贸集团股份有限公司员工职业目标调查表

7、厦门国贸集团股份有限公司职业发展通道

8、厦门国贸集团股份有限公司职能与业务支持岗位任职

能力标准描述

9、厦门国贸集团股份有限公司业务岗位任职能力标准描

述

10、厦门国贸集团股份有限公司管理岗位任职能力标准

描述

厦门国贸集团股份有限公司

4月16日

厦门国贸集团股份有限公司4月16日印发

附表1：

厦门国贸集团股份有限公司员工晋升提名表（12-15级）

姓名性别出生年月

学历专业毕业时间

入职时间现所在部门职称

现岗位/等级现岗位/等级历时拟晋升岗位/等级

上年度绩效考核结果上上年度绩效考核结果

拟晋升理由

现岗位职责履行情况及业绩表现

现岗位积累的经验

能力/态度评价

分管副总裁/助总签字

总裁办公会审批

注：此表格由副总裁/助总填写

附表2:厦门国贸集团股份有限公司员工晋升申请表（11级（含）以

T)

姓名性别出生年月学历

专业毕业时间入职时间现所在部门/公司

职称现岗位;等级任现岗位/等级历时拟晋升岗位/等级

上年度绩效考核结果上上年度绩效考核结果

拟晋升理由

现同位职责履行情况及业绩表现

现岗位积累的经睑

能力/态度评价

晋升后的岗位职责调整

要素1要素2要素3要素4要素5要素6总分本次晋升

能力评分

能力评分要求

部门负贵人签字分管副的裱/助的筌字

总裁办公会审批

注：此表格由部门总经理填写

附表3:厦门国贸集团股份有限公司员工晋升述职报告

现岗位职责履行简介

现岗位主要业绩表现

现岗位积累的经验/心得

能力/态度自我评价

需要童点提升的能力

晋升后的岗位履职设想

员工签名部门/子公司

职业指导人意见部门负责人意见

注：此表格由员工填写，职业指导人、部门负责人审核。述职报告字数不少于500字。

附表4:厦门国贸集团股份有限公司员工晋升述职评分表

评委述职人部门/子公司

_______评委评分

4.94.74.54.34.1

评分要素

要素1.

要素2.

要案3.

要素4.

要素£.

要素区

总分

讨委笠名

附表5:厦门国贸集团股份有限公司员工晋升述职评分结果与审批表

述职人所在部门职称

评委评分

要素评估平均分

评分要素

1.

2.

3.

4.

5.

6.

一

各评委评分结果

笈终述职评分结果总裁办公会审批

附表6:厦门国贸集团股份有限公司员工职业目标调查表

姓名性别出生年月学历

专业毕业时间入职时间职称

现所在部门岗位最近换岗时间职业指导人

请自我评估当前您最强的三项技能（知识）、优势和兴趣

技能（知识）优势兴趣

请找出您在当前工作中最有待提升的三点弱项

请报出您的职业发牌目标设接

目标1目标2

为实现您的职业发展目标，您是否有具体的行动计划

行动时间成功与否的衡量指标

将会遇到哪些挑战需要哪些资源支持

半年回顾及原因分析

员工签名：职业指导人签名：部门负责人签名：

附件7

厦门国贸集团股份有限公司职业发展通道

附表8:职能类与业务支持类岗位任职能力标准描述

（注：2分标准界于1分和3分之间；4分标准界于3分和5分之间。下同。）

5分4分3分2分1分

评估要素

掌握专业领域内深层理论知识和在某一特定技术/职能密域内具有一掌握专业领域内粗浅的知识与技

专业知识与技能掌握

操作方式，而11能好热练运用这定深度的知识，能分析并解糅组杂能，或者在运月上存在不足，表

程度

些知识与经验来进行专业创新.信息，操作熟练程度一般.现得不够熟练.

跟本上能铐独立完成专业方案撰写、

履职过程中在专业领能够独立完成专业方案的撰写、在指导下负货专业方案实施，担

完善；在实施过程中扮演重要角色，

域内扮演的角色完善与实施.当的费任较小.

分担绝大多数任务。

处理非常杂复杂的问题，问题多处理复杂的问廷，问题呈现多种多

解决问题的复杂程度来自丁体系层面，没有过多的经样，需要深入分析，但有先例借鉴处理简单的专业问题，

验借鉴.或可向同事咨询。

运用纯熟及策略性的沟通技巧来华据一定的沟通技巧，能够影响绝

沟通技能能够解择清她各项要求。

说服或影响她人接受.大多数人接受自己的观点.

时间和资源的利用达到最佳，工能够合理的运用时何与资源，工作时间和资源的利用不是很好：工

工作效率

作效率高，完成工作任务速度快，效率尚可，时间观念较强，基本能作效率一般；有时出现工作延误

从无工作延误。够按时完成「•作0现象。

对工作认真负责，能够积极主动不能主动承担工作责任与任务，

些本上班终以较为积极的态度承担

承担工作任务与贡任；积极主动有推卸货任的现象：与其它部门

工作态度工作贡任：能够较为主动的为其它

配合其它部门工作，步务态度很配合不够主动，服务态度一般其

部门提供服务，服务态度可。

好。至很差。

附表9:业务类岗位任职能力标准描述

5分4分3分2分1分

评估要素

掌握卜:富的业务理论知识或实具备一定的业务理论知识或实践经

业务知识与销售技能业务理论知识欠缺或苕实践经验不

践经验，而且能够熟练运用这验，在销售过程中表现出一定的技

掌握程度足，在销售过程中技巧欠缺。

些知识与经验开拓业务.巧"

具备卜:富的业务拓展经验，可

履职过程中在业务领域总结了一套自己的业务拓展经验。基学习与总经阶段。主要负责老客户

供其它业务人员借鉴。能够独立

内扮演的角色本上能够独立开发市场。的维护，在指导下进行市场开发。

开发市场。

主动思考业务创新并提出很好

主动提出一些业务创新建议，偶然提出业务创新建议不多，或者建议

业务创新能力的建议,与主管人员共问讨论

会获得采纳。的可实现性较差，

后付诸实施。

能够自我解决绝大多数问题，对于

处理非常杂身杂的何题，没有

解决问题的复杂程度复杂问期能够提出建设性的意见，处理简单的业笑问题.

过多的经验借鉴。

在她人指导下解决。

时间和资源的利用达到最佳，能够合理的运用时间与资源，工作时间和资源的利用不是很好；工作

工作效率

T作效率总.完成丁作仔行速效率尚可.时间现念行都.成本能效率一•般.有时出现T作佞误现

度快,从无工作延谈.够按时完成「•作•象.

对工作认真负直，能够积极主不能主动承担工作责任与任务，有

基本上他够以较为枳极的态度承担

动承担工作任务与员任；积极推卸货任的现象;与其它部门配合

工作态度工作贡任：能够较为主动的为其它

主动配合代它部门H作，服务不纺主动，服务态度一般其至很

部门提供服务，服务态度可。

态度很好。差。

附表10:管理类岗位任职能力标准描述

更分

5分4分3分2分1分

评估要素

能够认知内外部变化对企业战

略的影响,并及时调整团队目

标和计划使之与企业整体战略在上级督促下对外界变化作出反映，被动接受外部的变化，思维高度不

全局助维相凤配；在团队内新强化以企个人能够站在企业利益上考虑问题,够,在集体利空与个人利益之间的

业整体利益为重的全局思考氛但时团队成员的膨响不够偏重不明确，或者偏向个人

困，鼓励团队成员更加关注长

期的行为

经过建立团队精神凝聚团队成经过多种方式融洽团队成员之间的

员，在团队中能起到件干作用，关系，凝聚力较强；团队成员之间、

团队建设（合作）能力团队凝聚力校差，合作性不鲂。

团队成员之间、及成员与外部及与团队外部成员都能够很好的企

的合作都非常融洽。作.

运用比较复杂的策略影响她人有针对性地将所讲达的内容与别人

或经过微妙地技巧使别人接受的

不能清楚地表示自己要讲的内容或

自己的观点。表现出很强的说服兴趣和利益联系起来，或同时采用

不能说服别人听从自己的观点。不

影响能力力，受人尊敬，表情与语言给