组织行为学试题库

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一、填空题

1.我国组织行为学的研究内容主要集中在以下五个方面，B|J：基本

理论的研窕；个体心理与行为的研究；群体心理的研究；领导心理的研究；

组织心理的研究。

2.组织行为学常见的研究方法有：观察法；调查法；实验法；测验

法；案例分析法。

3.个性心理特征包括：能力；气质；性格。

4.能力差异表现为：水平差异；类型差异；早晚差异。

5.性格形成和发展的影响因素有：社会文化因素；学校教育因素；

家庭因素；个体因素。

6.动机的产生主要依赖两个条件：其一是个体因缺乏某种东西而引

起的需要（驱力或欲望）；其二是个体之外能满足需要的客体、情境、条

件等诱因。

7.激励的理论主要包括：强化理论；内容型激励理论；过程型激励

理论；综合型激励理论。

8.需要层次理论认为人的需要有：生理需要；安全需要；社交的需

要；尊重的需要、自我实现的需要。

9.双因素理论实为激励因素；保健因素理论，简称为“双因素理论”

10.成就需要理论认为人的高层次需要由权力需要；友谊需要和成就

需要构成。

11.“生存、关系、成长”理论认为人类有三种需要：生存需要；相

互关系需要和成长需要。

12.期望理论认为，决定行为动机的因素有两个，即期望与效价。

13.从公平理论来看，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有

报酬的相对值。

14.强化的类型有正强化；负强化；惩罚和消退。

15.行为主义的激励论强调外在激励（如奖惩性措施）的重要性。认

知派激励论则强调内在激励（如人的需要、期望、公平感）的重要意义。

但它们都侧重以某一个方面研究激励的问题。综合激励是指一种同时考虑

到人的需要、人的活动目标和人的活动结果的激励方法。在西方组织行为

学中，综合激励是在对内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激

励理论进行概括和综合的基础上产生的一种新型的激励理论。

16.综合激励理论主要包括波特一一劳勒的综合激励理论和罗伯

特•豪斯的综合激励理论。

17.挫折发生的三个必备条件是个体所期望或追求的目标是重要的；

个体认为该目标是有可能达成的；在目标与现实中存在难以克服的障碍。

18.影响人际知觉偏见的心理因素有第一印象（初次印象）；刻板印

象（人际知觉的定型化）；光环效应（晕轮效应）。

19.归因的一般原则有共变原则；打折扣原则；非共同效果原则；非

预期性原则；三度归因原则。

20.根据信息沟通时的反馈信息多少，在组织中可以把沟通分为两

种：双向沟通和单向沟通

21.从相互作用分析的角度出发，交往的形式主要有两种，即平行的

交往和交叉的交往。

22.群体的结构变量主要包括正式领导；角色；规范；地位；群体规

模；群体构成以与群体内聚力的程度。

23.高绩效团队的特点有：高效率、高绩效；规模较小；成员技能互

补；善于变化。

24.领导影响力由权力性影响力和非权力性影响力构成。

25.领导行为的效果是由领导者、被领导者以与环境变量交互作用所

决定的。

26.20世纪70年代，领导问题的研究以考虑情境因素的应变理论为

主导方向。但到20世纪80年代，一些研究者则从领导与下级的关系以与

领导者是否具有远见卓识的角度研究领导行为，从而提出了各种不同的

理论，主要包括领导一成员交换理论；领导归因理论；领导魅力理论；转

变型领导理论和超越型领导理论。

27.在组织设计决策中，最基本的影响因素是环境；战略；规模和技

术。

28.组织文化可分为学院型；俱乐部型；棒球队型；堡垒型。

29.组织变革的目的有完善组织结构；优化组织管理功能；和谐组织

的社会心理气氛；提高组织效能。

30.勒温认为，组织变革应包括三个步骤：解冻；改变；再冻结。

二、名词解释

1.组织行为学的学科性质

组织行为学的研究对象是研究一定组织中人的心理和行为规律性的

科学。它采用系统研究的方法，综合运用多学科的知识，研究一定组织

中个体、群体、组织三个水平上人的心理和行为的规律性，从而提高各级

管理者对人的行为的解释、预测和控制能力，以便更有效地实现组织目

标。

2.个性

个性是指一个人比较稳定的，经常影响他的行为并使他和别人有所

区别的心理特点的总和。

3.气质

气质就是个人与生俱来的、与神经过程的特性相联系的心理活动特

征。

4.动机

动机是指引发维持个体进行活动，并导致该活动朝向某一目标的心

理倾向或动力。

5.激励

激励就是指管理者创设各种既能朝向组织目标又能满足职工合理需

要的物质性和精神性条件，持续激发职工的动机，以调动职工行为积极

性的过程。

6.保健因素

来自工作的环境实质上是人们对外部条件的要求，意思说虽不能治

疗疾病，但能起防止疾病的作用。这类因素有政策、行政管理、监督、工

作条件、工资、安全、人际关系等等。这些因素改善了，虽不能使职工变

得非常满意，真正地激发职工的积极性，却能解除职工的不满。如果这些

因素不能得到满足，往往会使职工产生不满以至消极怠工，甚至引起罢

工等对抗行为。

7.激励因素

来自工作本身实质上是人们对工作本身的要求。使职工感到非常满意

的因素，主要是工作富有成就感，工作本身带有挑战性，工作的成绩能

得到社会的认可，以与职务上的责任感和职业上能够得到成长和发展等

等。这些因素的满足能够极大地激发职工的热情，调动职工的积极性；如

果这类因素解决不好，也会引起职工的不满，虽无关大局，却能严重影

响工作的效率。

8.公平理论

人能否受到激励，不但会由于他们得到了什么而定，还会由他们看

到别人（或以为别人）得到了什么而定。他们不仅会将自己付出的劳动（或

贡献）和所得的报酬之比值进行横向比较，还会把自己现在付出的劳动

（或贡献）和所得的报酬之比值进行纵向比较。比较的结果，若两种比值

是相等的，就会产生公平感，若两种比值不相等，则产生不公平感。

9.正强化

亦称积极强化一一呈现一个愉快的刺激，以增强一个行为发生的概

率。通俗讲，对某种行为给予肯定和奖赏，以增强其重复出现的可能性。

10.负强化

亦称消极强化一一撤销一个厌恶的刺激，以增加一个行为发生的概

率。

11.惩罚

呈现一个厌恶的刺激，以降低一个行为发生的概率（可能性），通俗

讲，当其行为出现后给予某种强制性、威胁性的不利后果，以期减少这种

行为的可能性。

12.消退

亦称衰减一一撤销一个愉快的刺激，以降低一个行为发生的概率。

13.挫折

挫折是指人们在通向目标的道路上遇到障碍不能克服时，产生的紧

张状态或情绪反应。

14.态度

态度是个体对某一类对象所持有的比较稳定的评价和行为倾向。

15.态度形成与转变

态度形成的过程是指从没有某种态度到具有某种态度，从简单的态

度到复杂多样态度，从不稳定的态度到稳定态度的过程。态度转变的过程

是指人的态度由旧到新的过程，它包含两种情况，一是态度的强度的转

变，或称一致性的转变，即原有态度的方向不变，只是改变了态度的强

度（加强或减弱）。二是态度的方向转变，或称不一致性的转变，即以新

的态度代替旧的态度。如由反对变为拥护，由消极变与积极，由讨厌变为

追求等。

16.工作满意度

“工作满意度”指员工个体对所从事的工作采取的喜欢或不喜欢的态

度。

17.人际关系

人际关系是人们在具体的交往中产生的个人关系、心理关系。

18.人际知觉

人际知觉指交往过程中个人对他人、对自己、对团体以与他们相互关

系的认识和了解。

19.人际吸引

是人与人之间因各种原因而形成的友好、亲近和喜欢的心理现象。

20.人际沟通

人际沟通就是指人与人之间信息的传递和理解过程。有时也被称为信

息沟通，意见沟通等。

21.平行的交往

也就是交往双方的相互作用是平行的，当甲处于某种状态与乙交流

时，乙以甲所期望的相应的状态予以反应。

22.交叉交往

在交往中如果得到的不是适当的反应或预期的反应，就可能使交往

中断，这时，相互作用是交叉的，我们把这种交往称交叉交往。

23.群体

群体是指由两个或两个以上成员组成的，具有共同的关注目标，在

行为上相互作用，在心理上相互影响的人的集合体。

24.团队

团队是指成员自觉努力，相互取长补短，整体绩效大于个体绩效之

和的群体。

25.高绩效团队

高绩效团队是指一种能自动变革、高效率朝着目标运转的团队。

26.领导

领导是指引和影响个体、群体或组织在一定条件下来实现所期望目标

的行为过程。

27.影响力

影响力是指一个人与他人交往中，影响和改变他人心理和行为的能

力。

28.组织结构

组织结构就是组织的框架体系。也就是组织各部门与各层次之间所建

立的一种人与事和人与人的相互关系。

29.组织文化

组织文化通常是指在组织管理领域这个狭义范围内产生的一种特

殊的文化倾向。具体是指一个组织在长期发展过程中，把组织内部全

体成员结合一起的行为方式、价值观念和道德规范。它反映和代表了

该组织成员的整体精神、共同的价值标准、合乎时代的道德和追求发

展的文化素质。它是增强组织内聚力、向心力和持久力，保证组织行

为的合理性，推动组织成长和发展的意识形态这总和。

30.组织变革

组织变革就是指组织根据外部环境变化和内部情况的变化，与时调

整和完善自身结构和功能，以提高其适应环境，求得生存和发展需要的

应变能力。

31.参与认同法

参与认同法是一种通过让普通组织成员以不同方式参加组织变革活

动，来使得他们在组织变革的目标、内容、步骤和方法等问题上与领导者

采取相同的认识和态度的调控组织变革动力的心理学方法。

32.群体动力法

群体动力法是指一种利用群体动力学的理论和手段来增强变革推动

力、减弱变革抵制力的调控组织变革动力的方法。

33.强制推行法

强制推行法是指一种领导者在特定条件下，采取强制性的行政手段

来调控组织变革动力，以推动组织变革的方法。

34.力场分析法

力场分析法是由勒温提出的，他认为在贯彻变革的过程中，如果遇

到阻力，可以运用力场分析的方法去分析组织中支持和反对变革的所有

因素，采用图示法排队，分析比较其强弱，然后采取措施，通过增强支

持因素和削弱反对因素来推行改革的方法。

三、简答题

1.简要解释变量、自变量、因变量、中介变量、主试、被试、假设、

因果关系等概念

变量是能被测量的，可能在数量、强度的任一方面或两方面都发生变

化的一种一般特征。比如：工作满意度、员工生产率、工作压力、能力、

个性、群体规范等都是组织行为学中的变量。由研究者操纵变化的变量叫

自变量。在组织行为学中，通常研究的自变量包括智力、个性、工作满意

度、经验、动机、强化模式、领导风格，报酬分配、甄选方法以与组织设

计。因变量是受自变量的影响而发生变化的反应变量。在组织行为学的

研究中，常见的因变量有生产率、缺勤、流动、工作满意度与组织承诺。

中介变量又称中间变量，或者权变变量，是指一类影响自变量与因变量

关系的一种变量。由于这种变量不易被观察到，不易被操纵、不易被测量,

因此可以认为它是一种潜在的或假设的变量。例如：如果增加工作领域中

直接监督的程度(X),则会提高工人的生产率(Y),但这种影响受到所从

事任务的复杂性⑵的制约。主试是指在研究中负责主持该项研究活动的

个体，一般为1名。被试是指在研究中被研究的对象。在组织行为学中往

往是人。对于两个或多个变量间的关系所作的试探性解释称为假设。因果

关系是指在假设中的原因与结果的关系。根据定义，假设中暗含着一种关

系，也就是说，它意味着一种预先假设的原因与结果的关系。

2.气质的特点有哪些？

气质是个人与生俱来的、与神经过程的特性相联系的心理活动特征。

气质主要是先天的：气质有极大的稳定性，但也有一定的可塑性；每

一气质类型各有优缺点，都有可能在事业上取得成就；气质对人的身心健

康有影响；气质可能会影响到活动效率。

3.管理中如何利用气质差异？

应当应用气质的差异，妥善地进行管理。具体来讲，在管理中可从人

机关系，人际关系、思想教育等方面来考虑应用气质差异。在这些范围内

应用气质差异应考虑以下原则：气质绝对性原则；气质互补原则；气质发

展原则。

4.在管理中如何运用能力的差异？

录用选拔，全面考察；使用安排，人尽其才；培训提高，两者兼包；

考核评价，因岗异样。

5.性格在管理中有什么意义？

行为预测；量材而用，因材施教。

6.需要、动机、行为有什么联系？

行为由动机决定，动机来自需要。但这句话不能反过来理解：有了某

种需要，就有某种动机，有某种动机就有某种行为。事实上，有某种需要

不一定就产生某种动机，要使需要产生动机，首先需要要达到一定的强

度，人在每时每刻都有多种需要同时存在，但其强烈程度不同，只有需

要的强度达到一定程度，才能转化为动机。当人们的需要还处于萌芽状态

时，以模糊的形式反映在人们的意识中并产生不安之感，这就称之为意

向，意向还不足以被人意识到，随着需要的不断增强，人们开始比较明

确地知道，是什么事情使自己感到不安，并意识到可以通过什么手段来

满足需要，这时，意向转化为愿望，需要的强度达到强烈的程度，便成

为内推性因素；其次环境中还要有能使需要得到满足的目标，即外拉性因

素时，才能引发动机。此外，即使同一需要，在不同的诱因作用下也可能

产生不同的动机。有某种动机不一定就会引发某种行动。因为一个人同时

可以有许多的需要和动机。一般而言，多种需要在特定时间和空间内，其

中一种需要是最强的，被称为主导需要。在这种主导需要驱使下会出现多

种动机，但只有一种最强的动机一一优势动机实际产生行为。

7.双因素理论的基本观点

与人的工作动机有关的因素有两类，即激励因素和保健因素；保健因

素的满足，激起的是外部动机，激励因素的满足，激起的是内部动机,

二者对于调动人的积极性来说，还都是起作用的，只是其影响的程度不

同而已；修正了传统的满意，不满意的观念。

8.在管理中如何运用双因素理论？

根据赫氏理论，要调动人的积极性，就要在“满足”二字上做文章。

满足人们对外部条件的要求（保健因素一一间接满足），或者满足人们对

工作本身的要求（激励因素的满足一一直接蹒足）。我们在实施激励时，应

注意区别保健因素和激励因素，前者的满足可以消除不满，后者的满足

可以产生满意；在间接满足方面注意发挥保健因素的作用；在直接满足方

面，突出发挥激励因素的作用；设法将保健因素转变成激励因素-，指导奖

金发放。

9.期望理论的公式是什么？

只有当人们认为存在实现预期H标的可能性，并且实现这种H标又

是非常重要的时候，他们的激励程度或动机水平才会最大。也就是说决定

行为动机的因素有两个，即期望与效价。用公式表示为：（激励力量）动

机水平二期望值X效价。动机水平也即激发力量，指调动一个人的积极性,

激发人内部潜力的强度，它决定着人们在工作中会付出多大的努力。期望

值指个人依据一定的经验判断通过某种行为达到目标的主观概率，或个

人对达到FI标可能性大小的估计。效价指所要达到的目标对于满足个人需

要的价值，或目标满足个人需要的程度。

10.期望理论的基本模式是什么？

M=EXIXVo意思说，只有通过努力实现组织目标（E）,实现了组织

目标以后又能获得适当的报偿（I）,而这适当的报偿对人又很重要时（V）,

才能最大限度地调动人的积极性。换句话说，要最大限度地调动人的根极

性，必须处理好努力与工作成绩的关系（第一类期望E）,工作成绩与报

偿的关系（第二类期望I）,报偿与满足需要的关系（效价）。

11.期望理论对管理实践有何启示意义？

（1）激励动机，必须同时考虑三方面的问题

努力与工作绩效、绩效与报酬、报酬与需要。

（2）提高绩效到报酬的期望值。根据VIE理论，工作绩效只是获得

工作报酬的手段。人们只有明确认识到工作绩效对于获得报酬所具有的肯

定意义的条件下，才会去努力争取高水平的工作绩效。因此，管理者应该

对组织成员讲清楚，什么样的绩效水平将会导致什么样的报酬。奖酬办法

越明确，越具体，组织成员所形成的动机就越明确、具体，因而强度也就

越大。

（3）提高效价，采取合适的报酬

根据VIE激励理论，报酬的效价是影响激励量的关键因素。人们只有

在认为社会组织所许诺的工作报酬对自己具有一定意义的前提下才会为

了获得这种报酬而主动地去努力工作。

12.消除不公平感的方法有哪些？

当一个人感到自己贡献大，报酬低时:可能会采取以下的某一措施

或几个。

设法降低自己的贡献；谋求增加自己的报酬；设法增加他人的贡献；

谋求降低他人的报酬；改变比较对象。当一个人感到自己贡献小，报酬大

时，主要是增加投入，提高质量。这种在有利于自己的不公平状态下，产

生内疚感的不多，因此，公平理论对此未作重点研究。

13.消除不公平的策略有哪些？

（1）调整政策。克服政策不统一，机会不等（有的部门控制多一些,

有的部门开放多一些），会和造成客观上的公平。

（2）完善制度。改革不合理的奖励分配制度。事实表明，平均分配

是造成目前我国社会上存在严重不公平感的一个重要原因。人人收入均等

意味着贡献大的人少得了收入，贡献小的人侵吞了别人应得的收入。加强

工资和奖励制度的科学研究，使对工作绩效的考核更加客观和科学，从

而更好地贯彻按劳分配原则。改革不合理的人事制度，目前社会上对收入

分配不合理的抱怨或不满，很大程度上是针对产生这种不合理分配的一

个重要前提一一机会不均等。（不是工作能力或劳动贡献引起的），应该

努力创造条件促进人才的合理流动和职位的公开竞争，制造公平的竞争

环境，逐步实现机会均等。

（3）领导者一碗水端平，秉公办事

领导者应尽可能公正无私地对待每一位同志，尤其在工资、奖金、职

称、住房等敏感问题上要公平合理。1986年全国总工会组织的一项对全国

64万职工的问卷调查表明，领导的工作作风和方法不好是妨碍职工劳动

积极性的最主要的因素之一。

（4）引导职工进行全面客观的比较，消除主观认识上的偏差

人们在心理上一般都存在“看人挑担轻松”的认知偏向，往往会自觉

不自觉地产生低估他人的工作成绩，高估他人的工资收入的倾向。一是拿

事实的数据和材料说服职工，二是提供机会让他们亲自体验“轻担”，以

换个角度、位置来看问题，三是尽可能提供机会让职工倾诉自己的不满，

提供机会进行批评和监督。

14.强化理论在管理实践中有哪些运用？

强化对象：因人而异，采取不同的强化因素；强化手段：不断创新，

采取多种强化手段；强化时机：与时而正确强化；强化策略：奖励与惩罚

相结合，以奖为主，以罚为辅。

15.应付挫折有哪些方法？

提高认识，正确对待挫折；改善不恰当的管理，采取宽容态度；改变

情境；采用精神发泄法。

16.态度对行为有什么影响？

从态度与社会性判断来说，态度具有稳定的特征，它形成以后常常

会成为个体适应上的习惯性反应，变成一种刻板而无弹性的心理构成物，

有力地影响着人的社会性判断。从态度与学习来说，态度具有强烈的情绪

情感特征，当学习内容与学习者原有的态度一致时，学习者会感到轻松

愉快，其观点和材料会被迅速吸收消化；当学习内容与原有态度不一致时,

学习者会产生厌恶、烦恼和紧张等消极情绪，阻止对新内容、新材料的吸

收。从态度与工作行为表现来说，个体的行为表现与其心理准备状态有直

接关系。实验表明：可以借某种态度的唤起而使个体的工作行为发生戏剧

性的变化。如果我们能够使职工对企业有认同感，忠诚于企业，那么他们

就会在工作中吃大苦，耐大劳，并能承受各种压力和负担；反之，他们的

忍耐就较小。从态度与工作效率来说，一般而言，积极的工作态度对工作

的知觉判断、学习、工作的忍耐力等能发挥积极的影响，因而能提高工作

效率，取得良好的工作绩效。但是，消极的工作态度，由于想要取得很高

的工作报酬，也可能引发积极的工作行为，取得良好的工作绩效。由于中

介因素的影响，使得工作态度与工作绩效的关系十分复杂。

17.转变态度的方法有哪些？

（1）逐步提出要求----心理学研究表明，要转变一个人的态度，首

先必须了解他原来的态度立场，然后再估计一下他的态度立场与所要转

变的态度目标的差距是否过于悬殊，若差距过大，反而会发生反作用。如

果逐步提出要求，不断缩小差距，则人们比较容易接受，所以要转变人

们的态度，不能操之过急，最好逐步提出要求。

（2）积极参加实践活动----心理学家们研究认为，要转变一个人的

态度，最好能够引导他积极参加有关的实践活动，或者在活动中扮演一

定的角色。原因在于，某种特定的环境气氛能够使人们受到感染。

（3）利用组织规定和群体规范一一组织的规章制度、公约、法规它

告诉人们怎样做是对的，怎做是不对的。一般地说，可以有效地改变人们

的态度。任何一个群体都有自己的行动准则〔或群体规范），它要求群体

的每一个成员都必须遵守。如果个体违反了群体规范，群体就会采取各种

形式的压力使该成员服从。因此，管理者可利用群体来改变一个人的态

度。

（4）充分利用宣传工作一一管理人员改变职工的态度主要是采用普

遍宣传、重点教育和个别说服的方法。可以这样说，其他的任何一种方法

在某种意义上都离不开宣传工作。

18.工作满意度调查的方法有哪些?

按照调查过程中提问的方式，工作满意调查大体上可分为目标型调

查法和描述型调查法。目标型调查法是指不仅提出问题，而且提供问题的

各种答案，被调查者只需做一个标记表示他们的选择即可的一种调查方

法。这种方法使人们只能选定与他们的看法比较接近的答案，而不能准确

地表达他们的真实感受，但是这种方法便于实施和进行统计分析二描述

型调查法是指只提出问题，答案则由员工用自己的语言表达的一种调查

方法。采用这种方法中，个体能够用自己的语言来自由表述自己的意愿和

想法，准确地诉说自己的感觉。用这种方法反映出来的问题和批评往往能

给管理者强烈的印象。但采用这种方法，调查结果较难进行数理统计分

析。在实践中，经常采用问卷调查方法将目标型调查法和描述性调查法结

合起来加以运用。

19.影响人际吸引的因素有哪些？

邻近性；熟习性；相似性；互补性；自我暴露；个人条件。

20.不同PAC结构管理人员的行为特征有哪些类型？

（1）P高A低C高型

这类管理人员的行为特征是：喜怒无常，难以共事，个人支配欲强,

有决断，喜欢被人歌颂捧场和照顾。

（2）P高A低C低型

墨守成规，照章办事，家长作风，养成下属的依赖性是早期工业革

命时代的经理人物，现在不合潮流。

（3）P低A低C高型

有稚气，对人有吸引力，喜欢寻求友谊，用幼稚的幻想进行决策,

讨人喜欢但不是称职的经理。

(4)P低A高C低型

客观、重视现实，工作认真，待人比较冷漠，难与共处，只谈公事,

不谈私事，别人不愿与他谈心。

(5)P高A高C低型

这类管理人员容易把父母的状态过渡到成人状态，若经过一定的学

习和经验积累，可成为成功的企业家。

(6)P低A高C高型

是最理想的管理人员，他们将成人和儿童的良好性格结合在一起；对

人对事都能搞好。

①21.群体心理和行为有哪些特点？

②两个或两个以上的人组成群体后，群体会对个人心理却行

为产生影响，表现出一系列效应，具体来讲，有从众效应，服从

效应、社会助长效应、社会惰化效应、群体极化效应等。这是社会

心理学家关注最多，积累资料最多的群体影响问题。由于受到这些

效应的影响，群体心理和行为会表现出以下特点：

③能力扩大化

④受到社会助长效应的影响，个体加入群体后往往会感觉到

群体的支持，进而认为自己能力突然变大了，会自觉更有力量,

因此更敢冒险和挑战。

⑤轻信化和忠诚化

⑥受到从众、服从等效应的影响，成员往往轻信本群体行为

都是合理的，道德规范都是正确的，因此对群体的目标、规范、决

策等毫不怀疑，表现出忠诚化倾向，而且一旦有人不忠诚就会受

到群体的压力。

⑦排他化和保护化

⑧受到群体极化效应的影响，成员往往把反对本群体的人都

看作是坏蛋、蠢人或弱者，不太愿与群体以外的人交往。成员会自

觉地保护群体的利益不受侵害，一旦他人或不利群体的信息侵入,

成员会群起而攻之。

⑨趋同化

受到从众、服从和群体极化等效应的影响，群体要求其成员的行为保

持一致，一旦某些成员在某个问题上保持沉默，就会被认为是默许；一旦

成员的观点与群体背离时.，会无意识自我调整，以求与群体观点趋同。

22.怎样提高领导者的影响力？

提高领导者影响力水平的关键是提高领导者的非权力性影响力水平；

正确使用权力性影响力，即通过政策、程序、规定、决策和命令等方式正

确行使职权；形成良好的社会心理环境与和谐的组织气氛，增强权力性影

响力与非权力性影响力的效能；遵循领导的法则，发挥成功的领导影响力

的作用。

23.简述领导生命周期理论。

领导生命周期理论(lifecycletheoryofleadership),简称

生命周期理论。

领导生命周期理论包含下面一些内容。

成熟度。成熟度理论是一个重视下属的权变理论。个体完成某一

具体任务的能力和意愿的程度。根据是否具有完成工作的能力以与是否具

有意愿完成工作，可以将下属划分为四种成熟程度：Ml一一无能力，且不

愿意；M2一一无能力，但愿意；M3一一有能力，但不愿意；M4一一有能

力，且愿意。

领导方式类型。命令（高工作一低关系）一一领导者定义角色，告诉下

属干什么、怎么干以与何时何地去干，其强调命令指导行为；说服（高工

作一高关系）一一领导者同时提供指导性行为与支持性行为；参与（低工作

一高关系）一一领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条

件与沟通；授权（低工作一低关系）一一领导者提供极少的指导或支持，放

手让下属自己作决定处理事务。

领导类型与员工成熟度相匹配。领导生命周期理论认为，领导者

应该根据下属的成熟程度相应地采用恰当的领导方式，这样就能达到有

效的领导。命令型领导行为主要适用于低成熟度的员工（加）；说服型领导

适用于较低成熟度的员工（M2）；参与型领导主要适用于较高成熟度的员工

（M3）；授权型领导主要适用于高成熟度的员工（M4）。

领导生命周期理论给我们最大的启发是：对待不同成熟度的下属应

采取不同的领导方式，才能获得最有效的领导。除此之外，该理论还启发

我们在管理工作中要创造条件，让被管理者在工作过程中更快趋于成熟,

把使用人才与培养人才结合起来，注重人力开发。

24.简述组织社会化的三阶段模型。

一个员工从“局外人”成为“内部人”需要经历社会化的三个阶段。

（1）预期的社会化：这个阶段始于个体真正加入组织之前。预期的社会

化信息来自各个方面，例如招聘广告、个人经验等等。（2）碰撞：第二

阶段一般是从员工签订雇佣合同开始。在这个阶段，新员工开始觉得现实

和期望并不一定相吻合，为此感到吃惊和不安，有学者称之为“现实震

惊”。（3）调整和变化：随着员工明确了目标和任务，掌握了工作技能、

解决了角色冲突，就开始进入组织社会化的第三阶段一一员工开始改变

自己，接受组织文化，逐渐融人组织。

25.影响新成员组织社会化的因素有哪些？

（1）组织能够控制的因素

组织能够控制的因素主要有五个：①管理层对社会化的认识；

②对新员工的招聘面试；③正式的新员工定向培训；④各种工作培训；⑤

组织的监督。

（2）组织不能控制的因素

组织不能控制的因素主要有四个：①新员工的个性；②新员工对企业

的第一印象；③其他员工行为给新员工留下的印象；④新员工个人需要的

满足。

26.组织变革的动因有哪些？

（1）外部环境因素；（2）组织目标因素；（3）组织结构因素；（4）

任务技术因素；（5）组织文化因素；（6）社会心理因素；（7）管理行政因

素。

27.常见的组织变革的方法有哪些?

（1）通过改变组织结构来实现组织变革；（2）通过改变技术来实现

组织变革；（3）通过改变人员来实现组织变革；（4）通过调节和控制外部

环境来实现组织变革。

28.组织成员抵制组织变革的个体心理原因是什么？

组织成员抵制组织变革的个体心理原因表现在：（1）心理过程方面

的原因，包括认识的局限性、感情留恋的影响、习惯性心理和行为的束缚;

（2）行为动机方面的原因，包括既得利益受损的担心、不安全感的作用、

职业认同感的阻碍等。

29.组织成员抵制组织变革的群体心理原因是什么？

（1）群体的人际关系因素；（2）群体的规范因素；（3）群体的

压力因素；（4）群体的凝聚力因素

30.组织成员抵制组织变革的领导心理原因是什么？

（1）精减机构方面。（2）领导制度改革方面。（3）管理方式方法方

面。

31.组织变革中，组织成员不安全感产生的深层原因是什么？

不安全感是指组织成员在组织变革中由于感到安全受到威胁，甚至

可能完全丧失而产生的一种茫然无措的心理恐慌状态。这种不安全感主要

由以下三种原因造成：（1）组织变革所要创造的新事物容易促使组织成

员产生不安全感。（2）组织变革本身所具有的探索性、实验性和不确定性,

也容易造成人们心理上的不安全感。（3）组织变革所带来的各种变动也会

组织成员造成不安全感。

32.为什么员工参与能增强员工对组织变革的认同？

员工参与能增强员工对组织变革的认同，其原因在于：（1）让组织

成员了解组织与其所处外部环境的状况，以与组织变革的进行情况，有

利于提高他们对实行组织变革的必要性和可能性的认识。（2）让组织成员

参与组织变革目标的制定，能够帮助他们将自己的个人目标与社会组织

集体的变革目标相联系。（3）让组织成员参与组织变革的决策活动，不仅

为他们聪明才智的发挥提供了机会，而且可以帮助他们认识到自己在组

织变革中的地位和作用，从而提高他们的自我价值意识水平。所有这些,

都能促使他们对所进行的组织变革采取一种“认同”态度。

33.在组织变革中如何运用群体动力法？

运用群体动力法通常可以采取如下措施：（1）培养组织成员对社会

组织的归属感。（2）促使组织成员形成关于组织变革的共识。（3）增强群

体凝聚力。（4）发挥群体规范的作用。（5）利用群体舆论的力量。

34.如何在组织变革中实施强制推行法？

运用强制推行法必须注意采取以如下措施：（1）正确选择组织变革

领导者。（2）正式公布组织变革决定。（3）坚决支持积极参与组织变革的

组织成员。（4）严格执行组织纪律。

三、辨析题

1.能力与知识、技能的朕系和区别。

能力与知识，技能既有区别，又有联系。能力不等同于知识，技能。

知识是人们所掌握的人类改造自然和改造社会的历史经验；技能是个体习

得的习惯化的行为方式；而能力是个人顺利完成某种活动所必备的心理特

征，前面两者表现了一个人已经达到的成就水平，而后者不仅表现了个

人已经取得的成就水平，而且而预示着人在活动中可能达到的成就水平。

因而知识、技能与能力是有区别的。能力与知识、技能乂有着密切的联系，

表现在：首先，一定的能力是掌握知识、技能的前提。一个能力强的人较

易获得某方面的知识与技能，他们付出的代价比较小、而一个能力差的人,

可能有要付出双信甚至多信的努力才能获得同样的知识和技能。其次，知

识、技能是能力形成的基础，并能促进能力的发展。

2.性格与气质的区别与联系。

首先，性格与气质的区别（区别主要表现在三个方面）。

（1）从起源来看，气质是先天的，一般产生在个体发生的早期阶段，

主要体现为N查型的自然表现，性格是后天的，在个体生命的开始时期并

没有性格，它是人在活动中与社会环境相互作用的产物。反映了人的社会

性。

（2）从可塑性上看，气质的变化较慢，可塑性较小，即使可能改变，

难度相对较大。性格的可塑性较大，环境和教育对性格的塑造作用明显的,

即使已经形成的性格是稳定的，但改变起来要容易得多。

（3）从价值评价来看，气质所指的典型行为是它的动力特征而与行

为内容无关，因而气质无好坏善恶之分。性格主要指行为的内容，它表现

为个体与社会环境的关系，因而性格有好坏善恶之分。

其次，性格与气质的联系（性格与气质又是密切联系，相互制约）。

（1）气质对性格形成的影响

①气质会影响个人性格的形成

因为性格特征直抖依赖于教育和社会相互作用的性质和方法。气质在

作为性格形成的一种变量在个体发生的早期阶段就表现出来。比较有的婴

儿爱哭爱闹，有的婴儿安静，有些婴儿比较机灵，有些反应迟缓，这些

气质特征必然会影响到他周围的人和家庭环境，影响到父母的养育方式

和反应方式，不同的养育方式和教育环境下，会对性格形成产生不同的

影响。

②气质按照的动力方式，渲染性格特征，从而使性格特征显现独特

的色彩。例如：同样是乐于助人的性格特征，多血质者在帮助别人时，往

往动作敏捷，情感明显表露于外。而粘液者可能动作沉着，情感不表露于

外。］

③气质还会影响性格特征形成或改造的速度。例如：要形成自制力,

但计质的人往往需要作很大的努力和克制，而抑制的人则比较容易形成

的。他用不着特别努力就能办到。

(2)性格对气质的影响也是存在的。性格是在神经系统的特性的基

础上建立起来的，既是教育和训练的结果，也在一定程度上是神经系统

先天特性的某种反映。所以我们说性格是神经类型和后天生活环境所形成

的暂时联系系统的合金。正因为这样，每个人的性格既显露出后天生活经

历的明显印记，同时又带有某种遗传的色彩。性格可以在一定程度上掩盖

或改变气质，使它顺从于生活实践的要求。

3.“ERG”理论与马斯洛需要层次论的相似之点和不同之点

(1)相似之点

①都是对人的需要进行归纳，虽前者归三类，后者五类，但包含的

内容相当。

②需要之间有紧密的联系。

③都承认需要的激励作用，哪种需要满足的越少，就会促使人们去

追求需要的满足；同时，低一级需耍得到满足后，将会进一步追求高级需

要。

ERG:三种黑要一般说来由低到高逐步发展。

马斯洛：五种需要由低到高逐步上升。

(2)不同之点

①需要的产生方向。ERG,人的三种需要不是完全天生就有的，有的

需要是通过后天学习产生的，而马斯洛需要层次论认为：人的五种需要

是天生就有的，是内在的，下意识的。

②需要的满足方面。马斯洛的需要层次论是建立在“满足一一进展”

的基础上，也就是说一旦较低层次需要得到满足，人们将会进到更高一

级的需要上去，且逐级上升；而“ERG”理论则体现为“满足一进展”和

，，挫折一一回归，，两个方面，即一方面低层次需求满足后会上升到高层次

需求，且能越级上升；另一方面，高层次需求未得到满足，受到挫折的情

况下，人们会更强地追求较低层次需要的满足。

4.领导一一领导者和领导一一管理。

(1)领导和领导者

在汉语中，领导既可以指领导者，作为名词，又可以指领导行为，

作为动词。在英语中，这两个词是有区分的。领导(LEADERSHIP)是一种

行为过程，领导者(LEADER)是指实施领导行为的主体。

领导者作为实施领导行为的主体有多种含有：其一是leader含有领

袖、领导人、首长、主将等多种含义，其主导内容是“领导人”，多用于

党政领导人。其二是president含有总统、总裁、长官、主席、议长、会

长、银行行长、总经理等含义，一般指组织机构中的高层的领导者。其三

是director含有总裁、经理、指挥者、董事长、校长、社长、导演等含

义,多指经济组织、社会组织中的决策人物。其四是manager含有经营者、

管理者、理事、干事、经理人、处理者、财会人员等含义，多指管理层、

执行层中的领导者、组织者和管理者。可见领导者在领导活动中起着带

头人、指导者、指挥者、组织者、主将、首长、导演和领袖等加足功能作

用。现代领导科学中，领导者的含义既指领导人也指领导集团。

领导与领导者互为依存的。没有领导者也谈不上被领导者，就没有领

导行为而言。反过来没有领导行为，作为领导行为主体的人（领导者）也

不存在。所以，现代组织行为科学既要研究领导行为的特点与有效性，也

要研究领导者的心理活动如智能、性格、作风等。

（2）领导——管理

领导（领导者）与管理（管理者）有如下区别：①领导科学是研究带

全局性、宏观性战略性的问题，管理科学则是研安具体部门负责人的工作

与问题；②领导者的任务是解决单位或组织中带方向性的、战略性的、全

局性的问题，管理者的职责是执行领导者的决策，解决效率与效益的问

题；③从角色差异来看，一般称领导者为“帅才”，称管理者为“将才”，

“能领导兵者谓之将才也”，“能将将者，谓之帅才也”，将才必须过问

具体细节，而帅才者不过问细节；④管理者的人数要多于领导者，领导者

是在组织或团体中具有权力、地位（职位）和相当影响力的人物，而管理

者除基层领导人外，还包括从事管理工作职能的人员（如会计员、统计员、

劳资员等）。

5.金字塔型组织结构、矩阵型组织结构与团队型组织结构。

金字塔组织结构的主要优势在于它能有效地进行标准化活动。把同类

人员配置在同一个职能部门能够实现规模经济，使员工有更多的机会进

行兴趣相投的交流。更重要的是，这种结构形式对中低层管理人员的要求

较低，一般只要求他们服从、按照规章制度行事，这在某种程度上节约了

成本，也使管理人员处理问题比较容易。因此，对于那些希望集权化决策,

并且实行标准化操作和高度正规化经营，对中低层管理人员创新能力、决

策能力、工作经验要求不高的企业采取金字塔结构是比较适合的。金字塔

结构也有着明显的缺点，一个主要的不足是工作专门化导致了各个部门

之间的冲突，有时候职能部门的目标甚至会凌驾于整体目标之上。金字

塔结构的另一个不足在于，他们的员工只会按照程序性的规定办事，除

非上级甚至上上级点头，否则任何一个细小的但是违背规定的变化都是

不太可能的，因此，和金字塔结构的组织打交道基本上没有变通的余地。

矩阵结构的优势在于：在组织的各种活动比较复杂，乂相互依存时，

它有助于各种活动的协调。矩阵组织的另一个优势在于能高效的配置专业

人员。矩阵结构的问题可以概括为以下四点：①职能经理与项目经理之

间容易产生矛盾，因为他们要争夺有限的资源（人力、资金等）。同一项目

中的成员可能会有任务职责不清的问题。②任务纠纷、任务不清以与负

担过重会使职能经理、项目经理以与他们的下属心情紧张。③项目经理和

职能经理之间权力、力量的不平衡会给矩阵结构带来问题。例如，假若职

能经理拥有太大的权力，对项目工作可能不予重视，导致延误了工期：而

如果项目经理拥有较大的权力，他经常会要求职能经理做出有利于项目

的资源安排，而职能经理处于消极被动的境地，使工作效率受影响。④由

于有可能发生纠纷，矩阵结构需要召开很多费时的协调会议。

团队组织具有明显的优点。在团队里每一个人都能知道整个团队的工

作，因此，也都能对整体负责，团队易于接受新观念和新的工作方式，

团队具有极大的适应性。团队也会有不少问题：如果团队领导人不能确立

明确的任务，则团队工作就会缺乏明确性；团队工作有赖持续地注意其管

理，注意其成员之间的关系，注意其各人职务的分配，注意于解释、筹

划、沟通等，因此，所有成员均须耗费许多精力，以维持业务的正常进

行；此外，团队中的成员虽然人人都能了解整个团队的共同任务，却不一

定能了解其本身的特定任务。团队常常因其成员疏于自律和疏于负责而失

败，且此种失败率很高。

6.团队与群体的联系和区别。

团队与群体既有联系又有区别。团队是一种群体，但是团队又是

不同于一般的群体。有时虽然名称还是团队，但是达不到标准的团队有可

能已变成了一个一般群体。一个一般的群体通过建设，可以变为一个团队,

甚至变为一个高绩效的团队。

（1）从目标来区别。任何群体都有目标。而团队的目标有两个

显著特点：

①团队成员参与目标的制定；

②团队的目标与团队成员的个体目标高度相关。

（2）从成员技能来区别。群体成员的技能往往是随机的，有时,

群体成员拥有相似的技能；有时，群体成员拥有完全不同的技能。而团队

成员的技能往往是互补的。即每个人的技能都有差异，但是，为了完成目

标，每个人的技能都是必需的。

（3）从人际关系来区别。群体成员之间的人际关系有时较好，有时

较差。而团队成员之间的人际关系一直处在较融洽的水平。团队成员相互

之间能充分信任，较充分地分享信息。

（4）从分享责任来区别。群体中往往领导者的责任最大，一般成员

的责任较低，甚至完全不负责任。而团队中，人人负有责任，队长的责任

可能较大。但是，在某种场合，很可能一位成员的责任比队长更大。因此,

在团队中，有可能，队长不是固定的。

（5）从结果来区别。群体的结果比较随机。有可能整体的绩效

大于个体绩效之和，即1+1大于2；但也可能整体的绩效等于个体绩效之

和，即1+1等于2；也可能整体的绩效小于个体绩效之和，即1+1小于2。

而团队的结果一定是1+1大于2。

（6）从成员的素质来区别。一般来说，群体成员的素质较低，而团

队成员的素质较高。因此，从这一点考虑，要把群体建设成团队，首要任

务是提高成员的素质。

四、论述题

1.如何在管理中运用需要层次理论？

首先，满足需要。

（1）满足不同层次的需要。不同层次的需要都具有激励的意义，所

以，管理者必须探索出与各层次需要相对应的激励措施。

（2）满足高层次需要之前先满足低层次需要。低层次需要直接关系

到个体的生存。如果这种需要得不到满足，个体就会产生直接的意外事故

或危机。高层次需要不是维持个体生存绝对必须的东西，而且在一般情况

下，只有在低层次需要得到完全满足或部分满足之后，高层次需耍才可

能产生。所以，管理者应该首先保证低层次需要的满足。

（3）低层次需要满足之后，必须培养并满足高层次需要。由于低层

次需要的满足，并不必然导致高层次的需要的出现，所以，管理不应停

留在满足员工原有的合理需要上。但是有些管理者在管理中以为奖金和物

质奖励在调动人们积极性上是万能的，以为一种低层次需要的满足，会

自动产生另一层次更高的需要，从而忽视思想政治工作和其他工作，结

果使个人需要系统的发展停滞不前，积极性不能健康持久地发挥，甚至

使得很低层次需要畸变或恶性膨胀，并促使个人走向堕落。

其次，满足不同人员的需要。

每个人的需要状况（组成因素和发展水平）是各有特色的，所以管理

者应该对每个成员的需要状况进行认真的了解，摸清他们需要的真实情

况，只有这样，才能做到使每个组织成员的需要都得到满足。

第三，突出满足合理的主导需要。

要认真调查工作对象，看看他们当前的主导需要是什么并认真地进

行分析工如果这种主导需要是合理的（兼顾了国家、集体和个人的利益）

那么，就要给以关心，并创造条件帮助他们获得满足；如果这种主导需要

是不合理的，或者虽然合理，但在目前条件下，经过努力也是难于实现

的，就要与早给以引导、说明，使之逐渐形成新的主导需要。

2.如何转变人的态度？

态度转变的过程是指人的态度由旧到新的过程，它包含两种情况，

一是态度的强度的转变，或称一致性的转变，即原有态度的方向不变，

只是改变了态度的强度(加强或减弱)。二是态度的方向转变，或称不一

致性的转变，即以新的态度代替旧的态度。如由反对变为拥护，由消极变

与积极，由讨厌变为追求等。

国外许多心理学家通过多种实验研究，提出了许多有关态度转变的理

论。

认识一致论的代表人物有海德(F-Heioder)和费斯廷格

(L-Festinger)等人，他们各自的理论主张并不完全相同，但其基本思

想是一致的。他们都认为：人有一种力图逃避内部不平衡的状态和意向，

当态度的各种成分不一致时，就出现了不平衡状态，这种不平衡状态所

引起的否定的心理体验是态度转变的动力。

参与改变态度理论认为，改变态度的方法，不能离开群体的规范和

价值。个人在群体中的活动性质，能决定他的态度，也能改变他的态度。

沟通改变态度理论认为，现代社会中，沟通的工具如报纸、杂志、电

台、电视等，都直接或间接地影响人们的态度，这是人所共知的事实。

3.如何改善人际沟通？

对于发讯者来说，他可以按以下步骤改善沟通效果。

①把自己置于受讯者的位置。作为发讯者，要想使沟通达到效果，就

必须熟悉受讯者。例如，与文化程度低的人沟通，所选择的措施就不能太

深奥。当受讯者情绪激动时，发讯者的沟通方式也要与他平静时有所不

同。总之，当传递信息的用词、态度和时机不恰当时，沟通的效果会大大

减弱。

②选择最佳的信息沟通媒介。如前所述，书面沟通和口头沟通各有优

缺点，可根据不同场合、不同情况区别使用。当然也可以把各种媒介综合

起来使用。另外，还要注意使用非言语媒介。

③发送信息要准确、与时无论是向下沟通，如控制、指导、命令等,

还是向上沟通，如意见、建议、申诉等，都要注意使编码准确无误和传递

信息与时、适时。并注意减少传递环节，缩短传递渠道，避免信息在传递

过程中大量丢失。

④成为受讯者，倾听反馈。发讯者发出信息后，应该改变角色，成分

反馈受讯者。受讯者应该通过反馈来确定信息是否被接收和理解。这种反

馈可能是口头和书面形式的，也可能是行为表现。如果反馈结果表明信息

接收有误，民讯者就得重新进行沟通过程。

如果遵循这四个步骤，并结合对沟通目的、媒介、方向和障碍的了解,

发记者一定会改善沟通效果。总之，发讯者必须保证传递的信息为受读者

理解，并注意反馈。

以上是针对发讯者的建议。对于受讯者来说，要想正确无误地理解发

讯者的信处，必须做到以下3点。

①对发讯者传来的信息有足够的注意。要积极倾听，尽量听懂全部意

义，即不只是信息的内容，还有发讯者的感受，特别是非语言媒介所传

递的含义。这样才能充分理解发讯者的观点。

②对不熟悉的言词要求甚解.，不可自作主张地臆断。

③摆脱心理障碍。尤其是领导者不能只听顺耳话而听不得逆耳话，否

则，将得不到真实的信息。

3.如何评价领导有效性理论？

领导素质理论研究的主要是领导者应具备的素质。20世纪30年代以

前，研究者都是沿着这个方向来研究领导问题的。这一理论的出发点是领

导效率的高低或领导有效性的高低主要取决于领导者的品质（素质），那

些成功的领导者一定有某些共同的品质。这些共同点或品质也是好的领导

者与差的领导者的区别所在。研究者进一步认为：只要找出成功领导者应

具备的品质特点，再考察某个组织中的领导者是否具备这些品质特点，

就能断定他是不是一个优秀的领导者或能不能成为一个优秀的领导者。

特质理论研究的是领导者应该是什么样，说明的是一个人成为领导

的可能性和基本条件，问题是，当我们依照这些基本条件选出领导人后，

他们中的许多人没有成为有效的领导者。换句话说，品质理论无法预测出

成功的领导行为。于是，研究的重点，以发现领导过程中重要的素质是什

么，转向研究领导者的行为与作风，也就是，领导过程中，领导者实际

上做了什么和怎么做的。

领导行为与作风理论的研究方向基木上是相同的，他们从不同的角

度来研究领导人在领导过程中所采用的领导方法，探讨不同方法对员工

的不同影响，所以在实际情境中，专制作风与以工作为中心的领导行为,

民主作风与以人为中心的领导行为往往会同时反映在一个领导者身上，

两者存在一定的相关。行为与作风理论研究，由静态的观察领导者的品质

到动态的观察领导者的行为，向前跨进了一步；把许多繁杂的、琐碎的、

复杂的行为概括为对人的关心、对生产的关心，以与不同的领导作风和风

格，有利于比较清晰合理、明了的分析。化繁为简，利于明了工作的方向

和内容。无论是领导行为理论，还是领导作风理论，都有“强势行为和

作风”的倾向，即都按时民主型作风是最佳的领导作风，高关系高工作是

最佳的领导行为，而不论条件。对此不少人提出了异议，并且用相关实验

调查和事实来证明了他们的观点。比如战争中的实例、救火中实例证明高

工作、低关系的领导行为、专制的领导作风效果最佳，有人用研究院的实

例来证明低工作低关系的领导行为很有成效等等。总之，究竟哪一种领导

行为和作风最有效，研究并没有作出明确的结论。实质上领导是一动态的

过程，领导的成效取决于领导者、被领导者和环境的相互作用，而行为和

作风理论都脱离了被领导者的特征，忽视了情境的特性，孤立得研究领

导者的个人行为，把领导过程看作领导者个人的活动，必然无法得到全

面的、符合实际的结论。有关领导行为和风格理论的不足为以后权变理论

研究留下了空间。

领导权变理论研究的也是领导者应该怎么做的问题，但是，这种理

论关注的是领导者和被领导者的行为和环境的相互影响。

这种理论认为，一种具体的领导行为、方式、作风不会到处都适用，

有效的领导行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化。与素质、行

为理论相比，权变理论认为，领导是一种动态过程，领导的有效性随着

被领导者的特点和环境的变化而变化。很显然权变理论的重点是放在领导

者、被领导者以与环境的相互关系、相互作用上，而不是仅仅放在领导者

身上。权变理论认为难以提出一个可以适用于任何情况的领导模式，只能

运用适当的理论和模式，帮助领导者探索在某种具体情况下可能采取的

相应领导行为，实施适应性的领导，这种思想和判断是符合客观实际的,

对管理者有启发作用。

4.试从动机的产生和形成出发来论述调动员工积极性的基本原理。

行为积极性是指动机或群体动力因素等被激发后，人的一种良好心

理状态。行为积极性产生于对人的动机的心理过程的持续激发。动机的产

生必须具备两个因素，一个是内推性因素一一需要，一个是外拉性因素

——诱因(能满足需要的对象物)。动机的形成还受到诸如期望、公平、

强化等因素的影响。

本身的特征以与个体所处具体环境等都对个体的这种体验发生相应的影

响，从而影响个体的满意度。

(1)员工个性对工作满意的影响

员工的个性对于工作满意有很大的影响，心理学家霍兰德提出

的人格与工作匹配理论，对此作了论证。他指出，员工对工作的满意度和

流动的倾向性，取决于个体的人格特点和职业环境的匹配程度。据此，霍

兰德划分了六种基本人格类型，并提出了这六种人格类型相对应的工作

环境。霍兰德得出的结论是：员工的人格与职业的高度匹配将给个体带来

更多的满意感，因为当人们的人格特征与所选择的职业相一致时，他们

会发现自己有合适的才能和能力来适应工作的要求，依靠这些才能却能

力，他们也往往能够在这些工作中获得成功，由此导致一个较高的心理

满意度。

(2)智力挑战型工作对工作满意的影响

智力挑战型工作是一种对员工的技能要求很高，并允许他们自

己安排工作节奏的任务。一般认为，这类工作要求个体起主动作用和重要

作用，从而使员工喜欢选择这样的工作。这种工作本身能够为他们提供机

会来使用自己的技术和能力，并享有一定的自由度，同时又能够对他们

工作的好坏与时提供反馈。需要指出的是，挑战性低的工作使人感到厌烦,

而挑战性太强又会使人产生挫折和失败感，只有具有适中挑战性的工作，

才能使大多数的员工感到畅快和满意。

(3)公平报酬对工作满意的影响

报酬与满意之间的关系并不反映在个体的绝对收入方面，而主

要决定于其对公平的感觉。员工希望报酬制度和晋升政策能让他们觉得公

平、公正，与他们的期望相一致。当员工认为其获得的报酬公正地建立在

其所从事的工作要求、个体技能水平、行业工资标准的基础之上时，就会

产生工作的满意。事实上，不是每一个体都只为了钱而工作，许多人宁愿

接受较少的报酬，而在一个自己喜欢的地点工作，或者选择工作要求较

少的工作，或者选择有更多自主性和自由支配时间的工作。

(4)支持性的工作环境对工作满意的影响

支持性的工作环境对于员工的满意有相当的影响，特别是现代

社会对员工的工作提出了更高的要求，一个相对舒适的，具有合适温度、

照明的工作环境对于员工的创造性劳动必不可少。而基本的通讯与收集资

料的手段，也将为员工的工作提供更大的便利，从而可能导致一个相对

较高的满意度。

(5)融洽的同事关系对工作满意的影响

友好、体贴、热心的上级和同事无疑有助于获得工作满意。每个

人都有与他人交往的需要，如果他们所从事的工作，能够满足他们在这

方面的社交需要，无疑，他们的工作满意度会提高。所以，毫不奇怪，友

好的支持性同事会提高员工对工作的满意度。一项研究也证实，当员工的

直接主管是善解人意的、友好的，对好的绩效给予表扬，并能倾听员工的

意见，对员工表现出个体兴趣时，员工的满意度会提高。

6.如何调控组织变革？

(1)什么是组织变革。

(2)抵制组织变革的因素有哪些。

(3)调控组织变革的心理学方法有哪些。

五、案例分析题

1.在一个单位，按马斯洛的需要层次论对单位的青年加以归类,也

就是说，把一些青年归入生理需要占主导地位的一类，把另一些青年归

入社交需要占主导地位的一类，把第三类青年归入尊重需要占主导地位

的一类，如此等等。当这种作法被本单位青年知道以后，引起思想上的混

乱。

在另一个企业，该企业领导受到需要层次论的启发，在厂内采用问

卷调查的方法了解干部和职工的需要。经统计，全厂干部和职工提出了近

千种需要。对于不正当的需要并不给予简单的满足，而是加强教育。在正

当的需要中再划出合理和不合理的需要，对于不合理的需要还是进行教

育的问题。对于合理的需要又划分为能够解决的和暂时不能解决的。对于

暂时不能解决的需要，要做解释工作。在能够解决的需要中再划分为靠组

织解决的和在组织帮助下自力更生解决的。经过这样的划分之后，帮助解

决了群众中的200余种需要。这种做法收到了很好的效果。

答案：这两个实例形成了鲜明的对比，表明机械地搬用需要层次理

论必然要失败，而吸收理论的合理部分，结合我国的实际，创造性地加

以运用，才是正确的态度，也必然会收到良好的效果。具体说：

首先，满足需要。

（1）满足不同层次的需要。不同层次的需要都具有激励的意义，所

以，管理者必须探索出与各层次需要相对应的激励措施。

（2）满足高层次需要之前先满足低层次需要。低层次需要直接关系

到个体的生存。如果这种需要得不到满足，个体就会产生直接的意外事故

或危机。高层次需要不是维持个体生存绝对必须的东西，而且在一般情况

下，只有在低层次需要得到完全满足或部分满足之后，高层次需要才可

能产生。所以，管理者应该首先保证低层次需要的满足。

（3）低层次需要满足之后，必须培养并满足高层次需要。由于低层

次需要的满足，并不必然导致高层次的需要的出现，所以，管理不应停

留在满足员工原有的合理需要上。但是有些管理者在管理中以为奖金和物

质奖励在调动人们积极性上是万能的，以为一种低层次需要的满足，会

自动产生另一层次更高的需要，从而忽视思想政治工作和其他工作，结

果使个人需要系统的发展停滞不前，积极性不能健康持久地发挥，甚至

使得很低层次需要畸变或恶性膨胀，并促使个人走向堕落。

其次，满足不同人员的需耍。

每个人的需要状况（组成因素和发展水平）是各有特色的，所以管理

者应该对每个成员的需要状况进行认真的了解，摸清他们需要的真实情

况，只有这样，才能做到使每个组织成员的需要都得到满足。

第三，突出满足合理的主导需要。

要认真调查工作对象，看看他们当前的主导需要是什么并认真地进

行分析。如果这种主导需要是合理