图解ERP-轻松学会企业管控

图解ERP

♦一本快速帮助中小民企实现规范化管理的书

♦一本注重ERP实践应用的书

♦一本顾及中小民企的ERP书

♦一本通俗易懂图文并茂的ERP书

♦一本贯通企业信息化应用原理，点石成金的书

♦一书学会市面常见系统操作（SAP、用友、金蝶、神码、正航等）

序

随着经济全球化的蔓延，以及信息化产业的推动，越来越多外企列强进驻中国，民企的低成本优势已经不复存

在，而民企内部的管理执行效率却远远落在了别人后面，面对激烈的市场竞争，中国广大民营企业（尤其是中小企业）

如何冲出围城呢？

ERP是集先进的管理思想和前沿的计算机信息技术于一体的管理平台，通过导入ERP系统，企业可以快速

提升内部管理能力。然而对中国来说，ERP可能来得太突然了，人们对它的认识很抽象概念化，导致ERP市.场

也呈现混乱局面•，很多企业导入ERP系统都没有达到理想的预期，不少企业直接推行不起来.有的被ERP系统

逼得进退两难。'不上ERP等死，上ERP找死'这句名言也让很多企业家谈ERP色变。认为ERP是大中型企业

的专利，中小民营企业的员工素质根本达不到导入ERP的要求。

而社会上分布更为广泛的恰恰就是这些中小民营企业，面对运营成本上升，竞争压力日益明显，内部管理已经

成为摆在各个民营企业老板面前的痛心问题。我们广大中小民企要加强内部管控，让管理规范化，让流程清晰化；用

管理来控制生产过程中的材料浪费、生产浪费；用绩效考核提升员工责任心；把品质控制好，而非只是过程中数据的统

计：把设备利用率提升上去，提升产能。把管理效率提升上去，发挥起每个员工的作用，让每个员工的价值都得

到最大化的体现。

民营企业内部员工素质落后于外企，其实落后的不是个人能力，落后的是整体文化氛围。我们所要做的不是坐

以恃毙，而是必须要改变整体氛围，把每个员工的能力调动起来。

广大中小明民企业完全可以导入ERP系统，但是不能照搬外企或者台企的模式，要勇于创新，找到一条适

合武企特点的信息化管理模式。目前许多人对ERP的理解过于教条，不适合中小民企，也导致许多企业ERP导入

失败，为此作者感到形势非常紧急，必须要加快信息化管理模式应用的推广力度，为此写该书稿。

本书不仅仅只针对民企，外企、台企的员工也可以看，因为模式上都是一致的，只是外企的管理更加的成热

细化。为了满足外企的需求，本书光盘中特地对SAP系统的各个模块做了流程操作展示，并做了简单讲解！

本书写作思路：

首先第一章讲述工作环境经常会遇到ERP,自然过渡到什么是ERP,应该如何学习ERPc要想学习ERP就必

须先对企业内部各部门职责及流程了解。对于没有实际工作经验的人，或者不了解加工型企业内部各部门职责的人

来说，就要看第二章，对于已经熟悉企业内部职责分工的人就跳过第二章。如果想详细知道各个部门的职责，有专门的书

籍介绍，本章的目的只是让读者知道各个部门是干什么的，讲得相对较粗。

第三章先分析民营企业在管理上存在的问题，进而分析问题产生的根源，从问题产生的根源得出结论，是管理

工具效率低下，需要引入新的管理工具一一ERPo第四章就紧接着讲解ERP的设计原理，以及它能够给企业带来

哪些帮助。

第五章，把企业各个环节做分解，讲解各个环节在ERP系统中一般如何设计，也就是ERP各个模块的设计

模里，把这个模型搞清楚了，也就知道ERP各个模块的管控方式了。常见的ERP系统也就不成问题了，几乎都

是按照这个模式设计的。本章为第六章的应用举例打了基础。

第六章，把企业按照行业或者生产类型分类，讲解同样的系统在不同企业的规划应用流程图。通过几个规划图比

较下来，得出结论，原来不同企业在销售、采购、仓库管理环节流程几乎是一致的，不同的地方就在于生产，而各个企

业在生产管理上也是有规律可以抓的。第六章的应用举例跟第五章正好对•应。

既然应用规划有数了，那么在企业里如何实施推行呢？第七章先从理论上讲解一下企业如何推行实施系统，

很多企业实施失败的原因是什么，以及实施过程中有哪些注意事项。

第八章，举一个典型的企业案例，讲解一下是如何做系统规划的，以及如何实施的，并且把实施的过程通过日记

的格式回忆了下来。本章规划应用对应第五、六章节的理论，实施应用对应第七章的实施理论。

第九章，介绍一下ERP的开发维护工具，本章主要介绍一个通用的ERP平台是如何来适应不同企业需求的，

本章主要给项目负责人及系统管理员学习。

第十章，对市面上常见系统做个简单介绍。

最后附一张光盘，把市面上常见的系统（如：SAP、用友、金蝶、神州数码、正航、普实等）操作流程演示

一下，同时做对比，以便读者对系统有更具体的认识。

目录

一、未来的办公自动化一一ERP

1.工作中经常遇到ERP

2.学习ERP又感觉太难

3.ERP到底是什么

4.如何快速学习ERP

二、图解企业运作流程

1.企业部门间运作图

2.各部门作业职责

三、企业管理难点总结及根源分析

1.企业管理难点归纳

2.企业管理难点根源

3.管理理念和管理工具的关系ERP

四、（信息化管理）原理模式图解ERP

1-网络硬件架构图

2.ERP数据层次图

3.ERP管理模式的特点

五、ERP各环节设计模型原理

1-销售环节系统设计模型

2.采购环节系统设计模型

3・仓库环节系统设计模型

4.BOM、工艺环节系统设计模型

5・生产计划（MRP）环节系统设计模型

6・生产环节系统设计模型

7.委外环节系统设计模型

六、企业ERP运作流程图及讲解

L理论模板一一ERP流程图

2结合实际一一某注塑企业ERP流程图

3・结合实际一一某精密冲压企业ERP流程图

4-结合实际一一某电器企业ERP流程图

5・结合实际一一某吸塑企业ERP流程图

&结合实际一一某电子企业ERP流程图

7,结合实际一一某精密机械企业ERP流程图

8・理论模板一一ERP流程图（含品质、财务、成本）

9企业生产管理类型特点总结

七'ERP的实施推行方法

10-ERP实施失败常见原因分析

11*企业如何推行ERP

12ERP实施注意事

八、某企业ERP实施案例

1,企业简介

2企业信息化管理规划

3'实施计划安排

4-实施过程日记

九'第九章常见ERP开发维护平台

管控参数设定

2.业务权限设置

3.审批流程设置

4.单据界面设计工具

5.打印格式设计工具

6.查询报表设计工具

十、市面常见系统介绍

副面：光盘《（SAP、用友、正航、普实、神州数码）ERP操作流程演示》

第一章未来的办公自动化工具--ERP

＞企业生涯经常遇到ERP

＞学习ERP之路坎坷曲折

＞学习ERP又感觉太难

＞ERP到底是什么

＞如何快速学习ERP

本章提示:

通过本章的学习可以大概知道ERP是什么东西，以及应该用什么方法来快速学

习ERP

1.1企业生涯经常遇到ERP

1）场景一（招聘会、面试现场）

招聘会上经常遇到要有ERP经验面试的时候也要求有ERP经验

2）场景二（办公室）

日常工作中

经常会遇到

ERP这个词

口常工作过程中经常会遇到ERP这个词!

3）场景四（老板的疑惑）

民企老板经常遇到推销ERP的业务人员，面对业务人员的介绍，广告的宣传，老板们不禁疑问：ERP

有那么神奇吗？'一个软件能够：'库存下降30%-50%；延期交货减少80%；采购提前期缩短50%：停工

待料减少60%；制造成本降低12%；管理水平提高，管理人员减少10%,生产能力提高10%-15%,

*库存下降30%—50%；

*延期交货减少80%；

*采购提前期缩短50%；

*停工待料减少60%；

*制造成本降低12%;

*生产能力提高10VT5%

*管理水平提高

管理人员减少10%

4）场景三（艰难抉择）

我们企业

企业导入ERP的时候，也不知道该如何选择。管理咨询公司的顾问说：4让ERP等死，上ERP找死'，

建议一定要慎重；各个ERP品牌业务员之间相互指责，有的说‘他们的ERP主要是财务'：有的说'他们

的ERP只适合电子行业'；至此，没有接触过ERP的企业中、高层迷茫了，'我们企业应该相信谁呢？'

在现实工作中，尤其是在加工型企业工作的人们，总会经常遇到'ERP'这个名词，正如以上几个场景所

描述的那样，找工作的时候经常要求有ERP操作经验，同事之间也经常会提起，职业经理人也经常受到

ERP管理思想的熏陶，企业老板也经常会接到推销ERP的电话……

这不禁让人们产生一个疑问：’ERP到底是什么样的一个东西？”很多人是把这样的疑问埋在了心里，

过一天是一天，还有一些积极上进的人希望跟上时代节奏，想了解ERP到底是什么，通过各种途径来掌握，

如上网搜索，买相关书籍，报培训班等等，然后这些行动基本上最终都是以学者碰壁告终，原因正如下面的

几幅漫画所描述那样。

学习ERP的路途坎坷曲折....

1.2学习ERP之路坎坷曲折

1）场景一（上网学习）

ERP,即企业资源计划

（enterpriseresourceplanning）

建立在信息技术基础匕

利用现代企业的先进管理思想，

全面地集成了企业所有资源信息，

为企业提供决策、计划、控制

与经营业绩评估的全方位和系

统化的管理平台

上网搜索ERP是什么东西，'ERP,即企业资源计划（enterpriseresourceplanning）,概括地说，ERP是建

立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、

计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台'。满是疑惑，恐惧，感觉ERP深不可测。

以下内容是我从BaiDu上搜索的相关ERP概念，也是经常从书本上看到的解释，即

ERP------EnterpriseResourcePlanning企业资源计划系统，是指建立在信息技术基部上，以系统

化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

对上述解释我非常认可，但是看了以上概念，能够明白ERP是什么的人有多少呢？不要说平常人了，

就问问很多从事ERP行业的专业人事，能够理会其中本意的人又有多少。

总之网民们就记住了ERP是一种非常先进的复杂的管理体系，然后就看不下去88了。

2）场景二（买书自学）

买大量ERP相关书籍

涉及计算机网络、o

编程、数据库、企业管理，

生产管理、成本管理、

等方方面面，—

过程中遇到大量的专业术语、

名词........深不可测

有些人更有耐心，买本书仔细研窕，但是市面上关于ERP的书本要么是讲纯理论方面的，要么是某品

牌软件公司为打广告出的，内容主要是关于软件界面的操作及应用学习“

理论方面的书籍会越看越恐怖，天啊太复杂了，涉及的内容太广了，既涉及到先进管理思想，

又涉及计算机网络技术，还有数据库编程等，还大量涉及到财务、成本、生产等专业知设。就这样

许多读者在天书中迷茫，也不知道从何学起，是学数据库编程原理呢，还是学网络技术呢，还是学

习很多先进的管理思想呢（如：精益生产、敏捷制造、JIT）,还是弥补财务、生产管理方面的知识

呢？

对于ERP软件操作学习的书本，一幅幅繁杂的界面截图会很快帮助失眠者进入梦境！即使耐心

再好的人也很难学会，就像学习武功一样，没有理解武功的精髓，也没有深厚的功力，学的只是花

拳绣脚的招术，结果就是不能够活学活用，不能应用「实际。

3）场景三（培训班）

更有好学者不惜用周末时间来报名上相关的培训班，但是培训班的内容也往往都是某品牌的ERP[

商与各培训机构合办的，讲的也多是软件操作及应用，由于缺少功底，应用知识也很难听得懂。而且更

多的培训机构把财务软件的培训当作ERP的培训，更是误人子弟。

那么ERP到底是什么呢？我们应该如何学习ERP呢？

1.3ERP到底是什么

学习的方法：先把复杂问题简单化，再把简单问题深入细化

ERP是一个渐渐取代人的智能化办公管理平台，这种平台还应该按照先进的管理思想和方法来设计，站在企业

文化建设的角度，ERP为企业文化的建设提供了一个客观、公正、透明的平台。我从软件层、管理层、绩效考核层、

企业文化层4个层面分别来概述一下ERP。

一、软件层

ERP是一个管理软件，它把企业的各种单据录入界面设计在软件里，方便员工快捷、准确的录入单据；它还设计

好了许多报表，能够自动快捷的汇总出所需要的报表，便于员工快捷查询所需数据；另外它还能通过预先设

计好的控制参数对软件的操作做一些管控限制。

说的再简单点，就是把人们多年的企业管理智慧总结出来，然后借助计算机、编程工具，用软件程序把企业

管理流程、职责固化下来。

EXCEL也是一个企业管理软件，它也能够做便捷的汇总查询。但EXCEL只是一个材料，还需要人们在材

料的基础上进一步设计加工，加工后才是所需要的管理软件。

而ERP不仅仅是一个软件，更重要的是它是人们多年管理智慧的结晶，它是已经将管理经验融会到软件中

去了的一个成品，

企业管理涉及的范畴、环节匕较多，如：采购环节、销售环节、生产计划环节、仓库收发环节、品质控制环

节、财务控制环节等。这个范畴可以按流程环节划分，也可以按照部门职责划分。因为不同环节或者不同部门的

职责权限是不同的，为了保证数据权限的保密控制，所以ERP软件一般都是按照这些环节或者部门职责设计出来

的，这些不同的环节在匕KP软件中就被称作是‘功能模块’。但事实上在应用的时候并不是按照模块米授权，一般

是校照各岗位员工所需要操作的单据、报表来授权，‘模块’划分只是软件商家为了好控制软件吩格而做的区分，不

同的模块、不同的用户数量价格都不一样，最后按照企业所需要的模块数及用户数计算一个总价格C

站在软件层的角度，ERP就是便于人们快捷的录入单据、查询报表。许多企业用了ERP,往往也就是用到了

软件层这个级别，但是流程管控上做的比较简单，还有很大的提升空间。

二、管理层

ERP不仅是软件，更是一个管理体系，它主要就是管理企业的流程作业，以及各个部门的职责控制。针对每

一个企业，首先都需要针对各企业的情况（行业、规模）把内部作业流程定好，然后按照流程设定好部门及职责。

ERP管理体系的应用也应该按照这样的流程及职责来做规划调整。

在目前已经用ERP系统的企业中，决大多数企业都只是把仓库、销售、采购环节的流程控制应用了起来，

但是针对加工型企业，更重要的是生产管控环节，这个环节的管控才是直接给企业带来效益的环节。如：生产任

务的信息沟通共享可以保证一些生产细节要求不会被遗忘；严格限额领料可以直接控制材料成本；严格限额生产入

库：可以控制不会多生产产品；品质控制环节可以让品质人员工作有方向，做到事先计划、事中控制，而非只是事

后的统计数据等等。

流程控制一般都是在应用ERP系统之初就规划好了的，但是在后续的时间里，需要还需要渐渐的完善管理

环节。因为许多环节是在起初是考虑不到的，或者是条件不具备，只能靠时间来，慢慢完善调整，一点一点的改

变员工的作业习惯。

注意：流程控制并不是说所有的流程都要借助软件这个工具来控制，这个对ERP理解的最大误区，也很容易

导致企业管理变革的失败。比如刚才提到的品质控制环节，完全可以不借助软件，就是规定品质部门相关的管理流

程、职责、制度和工作方法，并且想出一个考核措施就行了。如果即开始就把品质控制流程也用系统来控制，那么企业往

往会因为管理变革的力度太大，员工工作不习惯，最终因为自己给自己制定的约束制度太多而拌倒了自己。

管理是：人的管理思想方法的引导、管理者的推行、管理工具的支撑、员工（管理对象）配合的结果，管

理工具并不是管理的全部，也不要把管理完全寄托于管理工具（软件

三、绩效层

许多企业管理流程上把控好了，但是员工的工作积极性却难以调动，那就是因为企业缺少相应的绩效考核制度，

绩效考核可以让员工更好的按照流程、职责作业，既提高工作效率。

许多企业也都想做绩效考核，也知道绩效的意义，但是一个是缺少方法，一个是缺少数据。绩效要做到公开、透明、

依据数据说话。缺少准确的统计数据，绩效考核的结果是难以让人信服的。

如果ERP管理体系在管理层面上（流程、职责）已经运作起来了，那么考核所需要的绝大多数数据就是来

自于员工平时的作业流程，只要流程在系统中运作起来了，所需要的数据就能够自动汇总了，而且这个数据汇总授

权给相关共众，他们可以随时进去查看各自以及大家的考核数据汇总，以及查看数据明细。以往是因为缺少信息管理系

统，靠人工去统计数据需要花费大量人力，所以往往难以推行。

四、文化层

企业有了相应完善的绩效考核措施后，员工的工作积极性将会得到很大的提升，混fl子的员工将难以存在，

企业整理将会呈现出良好的氛围。员工的血液从冷血状态被提升为半热状态。但是他们还缺少目标，缺少一个共同

的目标，所以工作上不会呈现主动性，完全是因为绩效考核而半主动、半被动.如何让员工们像老板一样有目标、有

远大理想，实现自己的人生价值，这就是企业文化建设。

给企业设定一个宗旨，这个宗旨是企业存在的价值，让员工知道这不仅仅是老板的目标，而是所有员工的目标。

如：

<为了实现宗旨，需要团队，所以企业里的每个岗位都是团队中不可缺少的成员，离不开任何一个人。

令企业的流程、制度、职责都是对团队负责，而不是对老板负责。

令流程、制度、职责借助信息系统（ERP）公开、透明。

令完善团队内部的后勤保障措施，让大家无后顾之忧。

令通过定期教育、培训时刻提醒激励员工对团队宗旨不动摇，就像国家号召我们如何对社会主义不动摇一样。

令利用好工作、生活、活动各种场所，通过标语、警示等方式，时刻提醒每一人。

<...............

总结：

综上所述，我自己也搞不清什么是ERP了，只知道企业管理应该往什么目标奋斗，在通往这个目标的过程

中，需要借助各方面力量。那么大家应该如何学习以上几个层面的应用呢：

对于管理层，只需要直接学ERP软件操作就行了，因为市面上常见的ERP系统就是人们管理智慧的结晶，

只要企业按照这样软件的流程作业了，那么企业自然就是高效率的管理模式了。（当然了，软件的实际应用不是

这么简单的事，本书后面的章节会介绍如何应用）。

对于绩效层，常见的ERP系统里往往没有做好现成的绩效管理方式，以及报表。需要读者购买相关绩效考

核的书来学习，然后把学习到的成果应用到ERP中去，在现有的ERP软件基础上，设定绩效运行方式，重新

设计开发相关绩效报表。

对于文化层，在ERP系统中就更难以看到影子了，也需要读者购买相关书籍学习。ERP系统的推行只能说

是为文化建设奠定了基础。

也盼望各朋友能够给我提供一些绩效、文化建设方面的成果。我也尽量能够把一曲绩效、文亿方面方法融会到

软件中去。

本书重点讲解ERP在流程、职责管理层方面的应用。

1.4如何快速学习ERP应用

第一步：先学会ERP系统的基本运作方式

1、有企业工作经验的人：先把企业整体运作流程、各部门职责回顾•便，然后带着好奇的心思，看看在ERP

系统是如何作业的。

优势：熟悉企业作业，只是不知道ERP的运作方式，上手容易，并且能够比较出传统作业和ERP作业的区

别，

学习误区：脱图自己的主见,完全沉溺与ERP系统的运作方式。导致丈际应用不够次活,过分僵化。

2、无工作经验的人：先学习企业运作流程，学习企业各部门职责，然后依据企业流程，来学习ERP系统中

流程的作业。

优势：不受企业传统作业方式的影响，空杯心态，直接学习新的运作方式。

学习误区：把学ERP当作了就是学软件的操作。就像学武功，软件操作只是招式，招式只是没有思想的动

作，必须领悟武功的精髓，在魂的引导下，让招式活学活用。

本书第二、三、四章节主要讲解该部分内容。

第二步：以不同企业运作流程作案例，让招式活起来

站在管理的角度，企业之间的不同不是指行业的不同，而是指管理模式的不同，这个模式取决丁企业所生产的产

品、规模以及客户群。

因为产品决定了生产过程，结合人数规模，也就决定了车间的布局，也就决定了生产过程的管理方式。

规模决定了人数，也就决定了组织构架，也就决定了部门职责；小企业往往身兼多职，大企业往往分工明确；小企

业往往监管流程粗放，大企业往往监管流程更加细化。

客户群往往决定了业务模式，如：按照订单生产，还是预测性的备货生产。有不少国际大型企业，往往都是

采用JIT的管理模式，所以这种；J1T'往往会转嫁到供应上头上去。

企业规模还决定了企业管理的要求，管理的侧重点，大企业往往要体现规模效应，一点点的浪费控制，通过

规模放大，都是不小的开销.

本书第六章节会举一些不同企业的运作流程案例，让读者对ERP的应用方式有更深透的理解，而不是只局

限于ERP软件上所能看到的操作，把操作按照企业需求重组，让招式活起来。

第三步：讲解企业里如何实施推行ERP系统

ERP的理论运作方式学会了并不是目的，目的是要将该先进的管理方式运行要企业中去，让企业就按照ERP理

念进行运作。

在企业里面实际的进行运作ERP系统，可绝不是简单的教学。但是绝大多数人就把企业导入ERP的过程当作

是软件的教学，更多的人以为花爱买了ERP系统就等于系统在企业里快要推行起来了。这是极大的错误，也就

是这个错误观念让许多企业ERP导入失败，让ERP这个市场恶化，风气越来越坏。

市面上所购买的ERP系统，它是为很多企业设计的，功能一般满足多数不同企业的需求，就像一堆积木，

它能组合成不同的形状，在未组合前，只是各个部件，根本不能应用。如果把ERP推行比作造楼，那么ERP难以

实施推行原因分析如下：

1,企业当中很少有专业的人士能够把企业内部信息化管理的需求总结出来.这相当于造楼的设计阶段。而外部

顾问往往不懂企业内部管理应用，虽然会使用ERP的设计开发工具，但是没有设计蓝图的指导，也不知道怎么设

计）

2,企业当中很少有人能够针对自己的需求目标来把企业的各种基本资料作整理归类。这相当于地基阶段。

其础资料看起来很简单，但是丈际运作的时候,会遇到很多间地,如果基础资料不整齐,以后系统运作也会越来

越混乱。

3,很少有人能够管住各个部门的相关使用人员一起来协同使用这个系统.这相当于在地基上造楼阶段。上系统

是管理的变革，变革的是人的习惯.而最难改变的就是人的习惯。尤其是民营企业，员工更是老油条，而且

推行系统还会牵涉到某些人的利益，所以推行起来阻力很大，必须借助一些方法。

4，系统上线运行后还需要不断完善。这相当于装修阶段°因为管理的提升是无止境的，这需要不断的加强完善3

本书第七、八章节，主要讲解某个企业的ERP实施导入过程，以及实施需要注意的方法，第九章，主要讲

解ERP自带的设计开发工具，借助它可以把通用的ERP平台按照企业特定的需求做重新设计调整。

第二章图解企业运作流程

＞企业部门间运作图

＞各部门职责概述

本章提示：

本章主要写给没有工作经验，不了解企业整体运作流程的读者看的，已经熟

悉企业内部运作流程的读者可以跃过此章。

本章主要讲解企业内的各个部门的职责，以及运作流程，以便为后续的企业

信息化管理职责、流程标准做好铺垫。

另外本书的ERP主要讲解以生产管理为核心的业务接单、材料采购、仓库

管理、财务、成本管理流程，所以企业部门职责、流程也主要以相关的内容为主，

具体企业的各个部门流程及职责请查阅相关书籍。

都没有进企业看过,

不知道企业内部是怎么运作的,

也不知道企业管理上存在的问虺

乂从何谈学;j企业管网呢？

学习是需要自己去

多看、多想、多实践的

而不是只研究书本、考证、听人讲

2.1企业部门间运作图

腔

I菜购部打1

I品质部I

（企业部门间业务流程图）

2.2各部门职责介绍

2.2.1工程部

研发工作主要是设计、研发新产品，产品物料清单及生产工艺维护等。

工作内容：

1、制定新产品的开发方案；

2、产品图纸设计；

3、制定规范的产品编码，产品的物料清单、生产工艺、质量标准；

业务接单时，将依此编码通知生产，若〜个成品对应多个编码原则，或是••个编码对应多个成品，则将给业

务下单造成困扰，也可能导致生产出错。

4、产品物料清单（BOM）的维护及管理；

产品的生产工艺质量要求是生产计划的依据；

产品的物料清单，则是物料估算的可靠依据，所以产品结构＜BOM表）的完整性，将影响生产计划及物料估

算的准确性。

5、新产品制作（制样）；

6、研究物料的可替代料件，解决产品成本；

目前市场竞争激烈，企业的利润来源不是提高产品价格，而是降低产品成本。所以，在不影响成品品质的情

况下，研发人员要不断思索如何降低生产成本，那么，替代料件则成为降低成本的一种方法。

7、评估产品生产成本。

在企业中，设计部门往往无法了解产品成本情况，而且，在设计部门中往往是技术人员居多，相对企业中的

其池部门，都成本的认识较弱。但是，要知道产品成本的80%是由设计部门决定的。设计部门的设计图纸必然决定

原材料的材质和价格，而且制造方法的大半夜在设计部门形成，所以设计部门不仅决定了大部分的制造成本，甚至

对运送成木，保养成本等成本决定领域都会有影响。

2.2.2业务部

业务部是企业生存的源头，主要负责市.场拓展，完成业绩，确保企业盈利；及时收回帐款，避免坏账；同时

做好与客户的客情关系。

（注：企业的业务拓展工作一般用ERP中的CRM软件来管理，本书主要讲解以生产为核心的物流、资金流管

理.，故业务部职责部分主要讲解接单的后续文员类工作。）

业务部一般配文员，不涉及具体业务工作，只负责报价、接单，把客户订单传达给生产计划部门，跟踪订单

的生产进度，组织发货，与客户对帐结算，与客户关丁生产、发货及对帐上的问题进行回答和交涉，处理好对外

的接口。

工作内容：

1、报价：接收客户报价要求，将客户要求（设计图纸）传送工程、财务等相关部门，要求其快速准确核价，然后

将价格回传客户，并及时沟通。

2、合同评审：将订单交给研发、品质、计划、采购等部门，以确认该合同时否能够完成。

3、签订合同（接单）：长期合同由业务人员签订，文员只负责日常接单，跟客户确认产品要求、数量、交货日

期、付款条款、发运方式等。

4、跟生产进度：按照订单要求跟踪了解材料采购进度、产品生产进度。

5、组织发货：产品生产入库后，按照订单的交货日期安排发货工作。

6、月底对帐：结账日将发货明细表统一跟客户对帐，并安排财务开票。

7、跟催收款：跟催客户的应收帐款

2.2.3计划部

生产计划员对生产型起来讲是一个非常核心重要的一个环节，他负责安排整个企业的生产计划安排，负责协调、

调度各种生产管理相关的资源，如：设备、人员、物料等。内部的生产任务、委外的任务、材料的采购计划、以及仓库

的备料安排都应该在计划员的统一指导下进行。

生产计划员是企业最核心的人员，他是销售、采购、仓库、工程和生产部门的沟通枢纽，同时计划部也是各

个部门信息反馈的集中点。如下图：

工作内容:

1、将销售部下发的订单或者预测订单，下发生产任务，根据工艺、产能决定是内部生产还是委外生产：依据客户

交期以及产能大体确定开工时间、完工时间。

2、依据生产任务，以及用料标准，计算材料的计划用量，扣减仓库的库存量，计算出需要采购的材料用量。用来

指导材料的采购；

3、依据用料标准控管车间的材料发放作业。

4、对车间反馈上来的牛•产进度信息做统计分析，从大方向上调节好设备、人员、物料、时间的安排。

说明：各个企业因为行业、规模不同，其生产部门相关的职位、功能都会有变化。我们只要知道作为一个生

产型企业，生产管理部门有哪些事情就行了，不同的企业，只是把这些事情分工给不同的人，然后给这些不同的

人起名不同的岗位名称而已。生产计划员这个名称是一个通用的叫法，因为计划员既要安排生产任务，还要计算用

料，对物料的采购和领用作控管，所以有些企业会把计划员分为：生管和物控2个角色。有些企业委外的量比较大，

那么会专门把计划员分为内部计划员和委外计划员。计划员的工作量比较大，有些企业把委外计划员的工

作交给采购去做。

2.2.4采购部

采购工作主要是保质、保量、适时、适价为生产部门提供生产所需要的原材料。为保证品质必须做好供应商

的资历评估工作，配合品质部做好检验控制工作；为降低价格成本，必须跟供应商询价、比价、议价；另外须及

时跟踪采购订单的到货进度，在保证不影响生产的同时，确保适时适量，不提前不推迟，不多买也不少买。

工作内容：

1、采购申请：核对生管部门提交的生产所需材料请求，或者其他部门提出的办公用品等物品的采购请求。

2、供应商评估：跟据材料要求寻找合适的供应商，做产能、资信、价格等方面的评估评选工作。

3、询价议价：向供应商询价，并且议价。

4、签订合同：跟谈好的供应商下采购订单（采购合同）。

5、跟踪采购进度：按照采购订邑上材料的交期跟踪监督采购进度，防止延误生产。

6、入库：材料检验合格后，配合仓库办理入库手续。

7、对帐：将内部的收货明细与供应商的对账单进行对帐,并根据供应商送过来的发票埴写付款申请提交财务。

8、付款：采购配合财务跟供应蔺结算付款。

2.2.5仓库部

仓库是物流的中心，仓库管理主要是对仓库中的物品进行管理，包括原材料、半成品、产成品、辅料等。管

理好物料的收与发，管理好物料的存储防护工作，提供库存管理所需的相关报表。

工作内容：

1、收料：

点收货物数量，若实际数量与账面数量不符，则通知供应商更改送货数量并签收；

若货物需要检验，填写“检验通知单”通知质检人员进行检验；

2、采购入库、退货：

•合格品，办理入库，货物按6s要求摆放好；

・开具进仓单，以实际入库数量填写进仓单；若是特采入库，则进仓单要注明“特采”字样；

•登记库存帐卡，确保帐实相符；

•不合格品，存放在待退区，标明不合格品，并通知采购人员做相应处理；

•若确认要退货，则通知供应商取货。

3、生产备料、发料、入库：

•根据生产通知单准备所需之材料，并存放到备料区；

•如果库存材料不足生产所用，要通知生产人员另做生产安排，并通知采购人员催交采购之料件；

•依据生产人员提供的领料单发料，确保帐、实一致，领料单需双方签字确认；

•依据生产人员提供的入库单及产成品办理入库，确保帐实一致，入库单需双方签字确认。

4、销售出货：

•接收到业务人员的发货通知，准备出货；

・开具出货单；若客户直接取货，则由客户在出货单上签字确认。若是由运货公司送货，见出货单需一联跟

随产品一同交送客户对账确认；

•做好出货账务登记。

仓管人员岗位职责；

1、安全库存量的制订与完善：为了确保生产部停工待料，对于主要材料（通用性材料），仓管人员要根据历史

耗用情况，制定安全存量供采购人员采购之参考

2、按照仓库规划、管理规则对物料进行合理储放；做到各储区的严格隔离，标示清晰，一物一卡，货架，货位有

编号，检点方便，成行成列，文明整齐。

3、按照领料单的需求时间及时进行备料，确保生产有序进行；若发现库存量不足于生产或料件不成套，要及时通

知生产人员做生产计划变更，同时通知采购人员做物料催交动作。

4、按照仓储作业流程办理出、入库手续；按“推陈储新、先进先出、按规定供应、节约用料”等原则发料。发料

坚持“一盘底、二核对、三发料、四减数”的原则，做到计量准确，收发及时。

5、提供准确库存数据，供生产计划及物料估算所用。库存数据准确与否，将决定生产计划及物料估算数据的准确性;

若库存量不足，可能导致生产线停工待料；采购人员为了避免产线停工待料的情况出现，往往会多买材料，这

样将导致库存材料资金的占月。所以物料进出仓库，仓管人员一定要及时登帐，确保帐实一致.

6、定期进行物料盘点，编制盈、亏表，并上报领导审批，依据审批单进行账务调整，确保喉、卡、物一致。

7、定期对库存物资进行清查；发现过期、生锈、变质和呆滞物料，及时以书面形式统计、汇:艮给部门主管，不至

于物资过期或损坏给企业带来损失。

8、积极展开废旧物资、生产余料的回收、整理和利用工作，对物资的利用、积压产品的处理等提出建议：

9、按照6S（整理、整顿、清扫、清洁、修养、自检）的管理要求，负责所管辖区的日常管理，做到人各有责，

物各有主、事事有人管。

2.2.6车间

车间是负货按照生产订划员下达的生产按时完成生产任务。管理人员主要是车间主管和统;I人员。

车间主管：

1.负责对生产计划员下达的生产任务进行具体的落实，负责安排设备的排程、负责安排人员的班次调整。

2.负责安排材料领用的控管及安排。

3.负责产成品入库的控管。

车间统计员：

1.负责统计统计人员的生产计件、计时信息，作为衡量工资、绩效的依据。

2.统计设备的运作情况，为机台架动率考核提供依据，也为设备课的设备维护管理提供数据。

3.统计材料的领用明细，便于和仓库对帐，以及核算材料成本。

4.统计每天的生产量，便于对车间产能做考核。

5.实时统计车间的生产进度，便于做生产任务安排。

说明：

针对规模大点的企业，车间里往往还分为物料员、班组长。其实就是规模大了，有些工作需要细化，有些工

作需要专人去做。如：专门安排一个人负责领料和入库（这个人就是物料员）。车间规模大了，为了便于细化管

理或者绩效评比，分为几个组，把车间主任的工作细分给各个组长。

2.2.7品质部

品管部门主要分为：

IQC（进料检验）、IPQC（制程检验）、OQC（出货检验）IQC：

完成日常来料质量检验，质量监控以及结果上报工作；IPQC：

完成H常制程中的质量检验，质量监控及结果上报工作；OQC：

完成日常成品的质量检验、质量监控及结果上报工作。

IQC岗位职责：

1、参与维护、监督质量体系的运行、组织和管理内部质量审核工作；

2、根据收料状况完成当日进料检验工作任务；

3、按照相应流程对待检验产品（来料、退仓料）进行检验，检验前以及检验过程中按照检验规范认真核实产品代

码、名称以及品质状况，填写检验记录，并提交主管；

4、及时开出《物料审查报告》以及追踪事件处理结果；

5、如有判退料或生产反映，开立《纠正预防措施报告》给供应商，并追踪回复效果的有效性：

6、及时上报批量质量问题，不合格信息的及时传递；

7、汇总、存档各项检验记录及相关资料；

8、协助主管完成周品质、月品质情况汇总、分析。

9、评比供应商品质状况；

IPQC岗位职责：

1、参与维护、监督质量体系的运行、组织和管理内部质量审核工作；

2、根据生产进度完成当日首件、巡检工作任务；

3、按照相应流程对待检验产品（半成品）进行检验，及时纠正质量问题，填写检验记录，并提交主管；

4、不定时对生产线的工位设置，品质状况进行稽核；

5、现场不合格产品的确认，初步处理；

6、《巡检异常记录》、《纠正预防措施报告》的及时的开出、以及追踪事件处理结果、改善措施的有效性:

7、及时上报批量质量问题，不合格信息的及时传递；

8、如出现重大质量问题，为纠正该质量问题，有权暂时停止现场生产，并立即向上级汇报；

9、汇总、存档各项检验记录及相关资料；

10、协助主管完成周品质、月品质情况汇总、分析；

OQC

通知返工、报废通知仓管办理

或是不良品入库良品入库

OQC岗位职责：

1、参与维护、监督质量体系的运行、组织和管理内部质量审核工作；

2、根据生产进度完成当日成品检验、出货检验工作任务；

3、按照相应流程对待检验产品（成品）进行检验,检验前以及检验过程中按照检验规范认真核实产品代码、名

称，判定品质状况，填写检验记录：

4、对不合格送检产品的纠正处理、跟踪；

5、及时开出《纠正预防措施报告》，有效的追踪事件处理结果，改善措施;

6,及时上报批量质量问题，不合格信息的及时传递：

7、退货产品、客诉库存产品的检验、原因分析及初步处理；

8、汇总、存档各项检验记录及相关资料；

9、协助主管完成周品质、月品质情况汇总、分析。

2.2.8财务部

财务管理分为：出纳管理和会计管理；

出讷主要核算企业可用资金（现金、银行存款、其他货币资金）的流转状况;

会计主要核算企业的财务状况以及经营成果（即核算企业的经营盈利）

出纳

收、付款管理

现金收支管理

银行存款

收付管理

票据管理

出纳岗位职责：

1、按照国家现金管理、银行结算和财务管理有关规定，办理现金收付和银行结算业务。

例如：企业所有费用的报销，经办人员需要凭着发票或收据向出纳人员报销，但对手续不全的原始凭证，

出纳人员应不予以报销；客户的应收款，厂商的应付款的转账工作也是由出纳人员负责。

2、保管库存现金、各种有价证券（如国库券、债券、股票、奖券等）、单位的重要权益凭据和贵重物品，代办本

单位人员的有价证券；认真执行现金管理制度，严格执行库存现金限额，超过部分必须及时送存银行（一般情

况下，出纳手中的现金不应超过三千元），不坐支现金，不认白条抵押现金。

3、保管收付款和银行结算所需用的印章、空白收据和空白支票；银行涨的预留印鉴，通常是单位财务公章和出纳

员名堂。为防止舞弊，该财务公章不要由出纳员保管，应由财务主管或部门负责人掌握，做到账户每笔款项的支

付，都要经过两个人审查共同负责。

4、维护财经纪律、执行财务会计制度，抵制不合法的收支。

5、负责公司一切现金收支，与银行结算业务，做到现金与库存日清月结，字迹清晰，数字准询。出纳人员所登记

的帐薄有两种，现金日记账和银行存款日记账，每发生一次现金或银行存款的业务，都要马1•进行登记现金日记

账或银行存款日记账，在每天下班前要盘点所有的现金和银行存款，瓷看实际与帐薄登记的是否相符。

总怅会计的工作内容：

1、认证收到的增值税发票；

2、根据从出纳处汇总得来的原始凭证以及其他单据编制记账凭证。

3、登记各种帐簿，如：总分类帐、明细分类帐、应收应付帐、数量金额总帐、数量金额明细账等。

4、对账，为了保证财务数据的准确性，进行对账的工作，也就是人工核对帐簿与帐薄之间，帐薄与凭证之间，

帐簿与出纳的手中实际货币金额之间，这几项是否一致。

5、提交财务报表。

管理会计的工作内容：

6、按照经济核算原则，定期检查，分析公司财务，成本和利海的执行情况。挖掘增收节支潜力。考核资金使用

效果。及时向经理提出合理化建议。

7、依据《会计法》及公司的相关管理办法，对公司及项目部进行全面核算、控制、监督和分析。

8、掌握各种经济合同、费用支巴、资金筹措和资金的分布，以便在各种经济业务支出与收入审批时有据可查。

9、掌握各工程的概算、预算，实行会计监督，参与预算管理，合理调配资金。

会计账务处理与出纳的区别：

出纳人员所登记的是资金收入、支出状况，分析企业目前可用资金以及资金的流转状况，提供企业管理人员查

询。会计人员的账务处理则是记录着企业的收入是如何取得，费用为何支出，以及核算利润来源，并记录着企业的各

项资产、负侦以及利润状况。

第三章企业管理难点总结及根源

＞民营企业管理上存在的问题

＞企业管理难点根源分析

＞管理理念和管理工具的关系

本章提示：

本章主要讲解目前企•业管理上存在的一些问题，在来分析这些问题的根源,

从而找出问题的解决方案，通过问题的分析来体现信息化管理系统对管理的作

用。注意：信息管理系统只是被使用的一个高效的管理工具，并非能够主动解

决所有问题，治病需要多管齐下，本章也只是站在管理软件的角度谈谈管理问

题的解决方法。

3.1民营企业管理上存在的问题

1.作业流程体系没有文档化、公开化、制度化，缺乏执行力、约束力。

绝大多数民营企业都缺乏规范的作业流程体系，甚至是老板口头相传，有的通过了iso认证，也有一

套流程控制制度，但是该制度却很少公开执行，只是用来应付ISO评审的摆设。等出问题了，员工说不知

道，或者是不负责任的自以为是，流程没有制度化。

企业为什么需要流程控制制度呢？就是因为员工缺乏贡任心或者能力不够导致工作失误，一次失误就会

给企业带来很多损失，所以员工是否按照流程办事始终让老板们头疼。

注意：中国民企有其特殊的地方，不能够完全照搬大企业的非常严谨的规范流程制度，因为民企的组织特点

足岗位紧凑、身兼多职。但是麻雀虽小，五脏俱全，也需要规范。在给氏企制定流程制度的时候，该有的器官

(基本的作业流程)是要有的，但是审批控管上一定要简化灵活。这也是为什么大型企业价格昂贵的ERP系统

反而不符合中小民企的原因所在。

2.基础信息缺乏规范管理文档，信息容易遗失或泄密。

基础信息包括：供应商相关信息，物料的规格型号、价格、检验标准、物料的生产工艺、材料组成结构

(BOM)、其他属性等。由于这些文档缺乏合理的管理，导致的损失也不少。

如：一个做非标设备的企业，各个零部件需要经常寻找供应商、询价，但是这些信息都存在采购员的头

脑里，一但他们离职，这些信息就没有了。由于询价结果也没有保存，时间久了，再用到该零部件时，历史

价格也忘了。再如：一个机械精加工企业，产品多品种小批量生产，工艺较多，常会发生漏工艺的情况，有

一次因为少做一道工序，直到最后电镀完发货给客户了才发现，重工都很难处理，而且延误了客尸交期；儿

十万个零部件，经过了多道工序的加工，这些费用就这么珞易的流失了，留给客户的信誉，也就这么大打折

扣了。

3.各个部门的报表数据整理工作还是基于手工，效率低下，且做许多重复统计工作。

各种明细汇总报表由员工依据原使单据一个一个录入Excel,再做统计，这种报表统计占用了很多时间。然

后这种工作方式往往造成部门间做重复统计工作，因为部门之间也需要对帐，或者各有其统计目的需要。如：生

产领料，仓库要根据领料单

4.由于手工统计，工作效率低下，部门的本质管理工作问题频出。

因为手工统计报表占用了管理人员不少时间，而导致本质工作没有做好：如：

仓库的本质工作是管好物料的收、发，管好物料的存储防护工作。但是民营企业的仓库人员往往要做大量的统计报

表：各个部门也习惯到仓库要数据。结果仓库每天忙于做帐，但是仓库里物料堆放混乱，有些东西有反而找不至上

在如品质部门，大量的时间花在统计数据，做分析报表上了，而真正的品质控制工作却做得很少。

5.由于数据统计不及时，使得许多好的管理方法成为空谈，即使推行了也是装腔作势。

如：绩效考核，由于需要很多劳力做数据采集、统计工作，老板又不愿意多花人力，导致许多绩效不能推

行，有些绩效措施，数据采集缺乏客观依据，多是凭主观的判断，又难以让人信服。

6.由于绩效考评工作做不到或者不公平，会导致整个团队工作氛围恶变，表现为：工作散慢、无责任心：

只做分内事、缺乏整体观念；勾心斗角、拉帮结派。

这个是很多民营企业内部出现的通病，即使新进来的员工朝气蓬勃，但是不久也会失去动力，每个人都不想多

承祖责任，即使多承担了，也不会有所奖赏。渐渐形成帮派，就这样企业森林形成了，里面有老虎，有猴子……

再从企业内部调查一下，现在许多民企一方面设备利用率很低，产能上不去，另一方面眼前的订单不敢接；

一方面养着很多的管理人员，另一方面部门间协同配合度很差，效率低下，还经常出错给企业带来损失，面对损

失还找不到责任人，许多报表不能及时拿出，决策者得不到及时准确数据；每年还生产出大量的次品；仓库也日

积月累地堆满了库存等等。如果把企业的这些损失估一下，将会得出比较吓人的数字。这些损失反过来就是利润，再计

算•下利润率，通过对比估计“内部管理”将是•个投资回报率相当高的项目。所以利润空间还可以从“加强内部管理”

获得，尤其是对上规模的企业。

3.2企业管理难点根源

手工作业特点：