财务经理管理经验

财务经理成长经验汇总集老吴整理2010.3优秀财务经理人访谈－华润财务总监－蒋伟

蒋伟，北京对外经济贸易大学毕业，其后取得国际业务及财务硕士学位。1988年参加中国华润总公司做一名普通的财务人员，经过自身的努力，1999年成为华润集团财务部总经理。在2000年获委任为华润集团董事，并在2002年获委任为华润集团财务总监，拥有逾十五年国际金融及企业财务管理经验。现为集团董事、财务总监兼财务部总经理，负责集团财务及业务筹划、财务预算及监控、税务安排、风险管理、投资工程的可行性研究和参与制定投资决策等。

坐在嘉里中心的咖啡屋里，41岁的蒋伟先生侃侃而谈，所谈话题的兴奋点很少在具体的财务问题上，更多的是企业管理。如果没有介绍，很难注意到他的职务是集团财务总监。听着蒋伟先生东西方、国内外最新财务和管理方法的谈论，人们不难理解他为什么能从一名普通的集团财务人员走到现在具有800多亿资产的华润集团财务总监的位置。

新理财（以下简称“新〞）：华润集团所涉及的产业非常广，可以说是国内企业中少有的实行多元化成功的企业，您怎样看待企业多元化与专业化的关系？多元化的优势是什么？

蒋伟（以下简称“伟〞）：华润的多元化是历史形成的，我们是在继承的基础上不断创新进步，而不是消极对待多元化。实际上欧美的多元化公司可以给我们提供很多借鉴。在我看来，多元化企业的成功因素至少包括这么几点：1.专业化管理，2.注重财务表现，3.平衡授权与控制，4.发挥多元化优势。

讲得具体一点，对于华润来说，首先，多元化只是集团的一个整体框架，虽然复杂一点，但仍就是外在的表象，我们对下属公司是绝对要求专业化管理的，而且定位为利润中心，是没有投资决策权的，只有集团才是唯一的投资中心；其次，我们致力于严格财务制度、科学分析与评估资产、坚持以合理的价格并购资产、动态调整甚至出售现有资产以保持资产组合质量，这样的控股公司财务管理是集团始终追求的；再次，文化上鼓励创业精神的业绩文化，人员上培育、组合最正确管理团队，评价上目标清晰、奖惩清楚，管理上资源配置、组合管理等，通过这些战略导向的权责定位帮助我们逐步理清了集团管理方向。最后就是多元化的协同效应了，多元化公司扬长避短的核心就是在公司中怎么找到多元化的好处，也就是集团内部的协同优势。其中财务协同和文化协同很关键，业务协同有时也能明显地表达出来。

比方，我们在深圳做的“万象城〞地产工程。第一期12万平方米，还没开业，楼还没盖完，但现在已经租出去80%，当年的回报可以超过10%。总结其中的经验，除了我们集团内部地产业务经营和管理的经验可供借鉴以外，一是以客户为导向，我们在做之前先招商，根据客户要求来设计，免得客户进来后再做改动；二是我们的各种零售业务发挥了很大的协同作用，我们有万家超市、

ESPRIT等服装品牌专营店，我们的牌子进去，会对其他品牌有号召力。还有不少其他规划建设工作都由我们集团内部的企业来做，通过内部市场化还能更好地实现优质高效。

当然，多元化公司发挥协同作用，要靠评价体系来推动，或者说是用经济杠杆而不是简单的行政命令。还有就是文化，文化虽然是个软资源，但需要文化来沟通、协调。华润文化的核心是以人为本，股东价值和员工价值的最大化。在这个基础上再形成管理体系，把华润这些企业连起来。

新：进行多元化开展是华润集团有意采取的战略吗？

蒋：不是我们有心这样做的，但多元化公司也不能滥用多元化的原理，搞盲目多元化。实际上专业化的公司往多元化走，有很大的风险；但本身多元化的公司管理好了，实际创造的总股东价值可能还高。

美国学者研究发现，多元化能够给股东很好的回报。亚洲的多元化公司一般不是太成功，这就涉及到多元化的基础问题，就是多元化中的每项业务必须有相当大的经营规模，必须是潜在市场足够大，内在的需求足够大。我个人认为，中国目前就具备多元化的经营环境。有份报告说明，为什么美国的多元化公司比欧洲做得好，就是内在市场差异很大造成的。

新：国内的主流意见似乎认为，企业进行专业化更容易开展，因为专业化可以集中人力、物力，做得更深，您怎样看？

蒋：从理论上讲这是对的，但对股东也有很大的风险。就华润集团而言，金融风暴也好，宏观调控也好，对我们影响不是很大，这也说明多元化抗风险能力强。无论是专业化的公司，还是多元化的公司，一定要看TSR，可持续的总体股东回报是一切的根本。但说到底，多元化成功的基础还是专业化。

比方做地产，都是从市场找的专业人士，为什么说我们有问题？从华润集团层面讲，关注的重点可能与别人不一样。上面关注什么呢？是财务、文化、评价。

世界上做得好的多元化公司有个特点，就是资源配置，很核心的事。从财务讲，就是看公司的价值，价值好，就持有，价值不好，就把它卖掉。最典型的例子，就是李嘉诚卖橙，还有很多其他成功的例子。

还有什么呢？人！把人组合起来，通过内部人才流动把不同专业的人组合起来。比方，开始做啤酒的，现在参与做服装，可能带来翻天覆地的变化。不同的理念，不同的背景，带来很多不同的东西。

新：华润正在集团内推行6S管理体系，6S究竟是个什么样的管理工具，为什么要引进平衡计分卡，是6S不能适应企业开展需要？

蒋：6S作为华润的核心管理系统，是6个System的有机组合，通过5年多的运行目前已成为华润的管理品牌了。6S的内涵很丰富，简单地说，6S是将华润多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，同时推进业务战略的制定、实施和检讨的一整套管理体系。它涵盖战略管理的根本思想，其目的是使华润的管理模式与业务种类繁多和资产层次复杂等具体情况相适应，由管理法人企业转到管理主要业务与主要资产上来，由分别多元化管理，转到各自专业化管理上来，并通过集团多元化控股的整体架构推进利润中心的业务整合和战略管理，从而逐步培育核心竞争力和形成行业领导地位。

6S本身是个开放的体系，是在华润控股架构现实基础上形成的一种管理方法，用来解决当初的多元化、信息、评价等很多方面的问题。但这个方法一直在不断的更新，不断的完善。从这一点讲，不是适应不适应，而是从第一天开始，它就在变化当中，是个动态化的体系。同时它还是个组合体系，集成了业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系等关键管理环节，形成了一个完整的战略管理循环，远远超出了当初偏重财务的运营范畴。

从与平衡计分卡（BSC）的关系来讲，一有6S，平衡计分卡的思想就有了。当时集团宁总提出了这个6S框架，评价体系由我来组织设计，其中就引进了BSC理念。过去评价注重财务，注重外部，注重短期，实际这是个评价矛盾。短期与长期、内部与外部、财务与非财务、过程与结果的平衡，是矛盾的。实际上，好的评价就是两个都要考虑，两个都要平衡。所以我们一直在思考，后来觉得用平衡计分卡可以很好地解决这些矛盾。当时，在1999年，我们就用平衡计分卡的框架进行评价。所以，平衡计分卡不是才有的，那个时候已经在不自觉地运用。

公司很核心的一个东西就是解决我们怎么实施战略？也就是战略的执行。我们认为最好的思维就是平衡计分卡的因果关系链，是追根究底的执行思维。从华润应用讲，平衡计分是从评价开始的，到2001年，我们开始把它看作是战略的执行工具了，用这个工具来帮助华润去执行战略。

平衡计分卡在华润的运用是和它自身的开展相一致的，就是从评价起步，到作为战略的执行工具。当然也不是6S不行了，而是对它的一个提升和改良，把我们以前那个编码体系，提升为业务战略体系。这个业务战略体系的基础就是平衡计分卡。这样平衡计分卡就从以前的业绩评价体系，扩展到了业务战略体系。6S就跨跃到了战略管理层面。这个改起来其实很简单，实际后面已经有一整套东西作基础了。当时我们在搞战略管理会计研讨时，内部有80多人参加，反响热烈。从内部讲就是怎么从传统的管理会计理念转变到战略管理会计上去。

新：怎样理解战略管理会计？

蒋：战略管理会计的做法才很短的时间，没有特别清晰的定义，但一般讲就是战略管理与管理会计的结合。它与管理会计的区别是，管理会计强调本钱；战略管理会计强调相对本钱，强调相对本钱的控制，相对竞争对手本钱的控制。这个眼光就变了。比方在本钱这块，最核心的是ABC（作业本钱法）。作业本钱法的分析是价值链的分析，通过价值链的分析，到流程优化，这样就和管理更直接，和战略结合在一起了。根本上是这样一个思想。回到前面，我们实行战略管理会计是为了支持业务战略管理体系。

新：在全面预算管理中，业绩评价是最难做的，华润在这方面遇到哪些困难？怎样解决的？

蒋：预算与评价在华润是完全不同的两种思路。预算强调过程管理，强调作为战略落实的工具，而预算本身的评价并不重要，重要的是利用预算来鼓励学习、鼓励问题解决和提高适应性。我们的观点是，不能因为预算管理而把企业限制死，要让企业根据市场变化来动态调整，以适应多变的市场环境。集团在审核年度预算时，重点关注下属企业的长期战略是否通过年度预算得到落实，现有预算是否支持行动方案。而在业绩评价中，强调对战略执行的检讨，强调财务与非财务等多方面的关键业绩，反而对预算指标看得不是很重，我们目前一般不超过20%。评价更多地导向超越历史、瞄准标杆，是实实在在的进步，而不是诱导企业通过讨价还价来争得容易到达的虚拟标准。这样经理人就不会刻意降低预算指标，真正重视过程管理，也就有可能防止企业的短期行为。当初我们做评价体系时特别考虑这一点，目的是要逼着经理们研究市场，而不是被预算框死。

新：您怎样认识CFO的角色、地位？CFO

与CEO是怎样的关系？

蒋：关键是定位。我跟CEO讲，我希望用世界上最好的CFO标准来要求自己。CFO是CEO的战略合作伙伴，在战略制订、战略的执行、战略的检讨等各方面都是CEO的助手，和一般的算账先生完全不一样。战略制订，CFO帮助CEO来进行战略分析规划；战略执行，CFO应该用他的能力，动用资源，协助CEO进行战略实施；战略检讨，CFO应组织动态分析战略执行情况。比方，战略管理会计，资源的配置，你可以提供很多建议。还有风险的控制，你也可提供帮助。

以前我们曾对财务有个定位，当然不是CFO的定义了。我们把财务定为“财务专家、业务伙伴〞。实际上CFO也是这样的，首先你是个财务专家，能提出有见地的专业意见。但你也是业务伙伴，参与战略的制订、执行和检讨，与CEO是伙伴关系。伙伴意味着你们的利益是一致的，目标是一致的，共同承当受托责任，是我们一起努力的方向。这与以前对财务的定义不同。

新：与老总发生矛盾和冲突怎么解决？

蒋：我们有个目标，是成为战略助手、业务伙伴、诚信大使。在这个总体目标下，方向就不会出问题，当然你要遵守你的职业原则，你的职业操守，这是不能变的。然后，要有新思想，有创造性，不是因循守旧。其实我们有很多很多创造，是从我们财务这边开始的。至于与CEO的关系，财务原则你是不能违反的，你要坚守并去说服你的CEO。有了这个基础，你是助手，你是伙伴，你要协助和服从。不能太固执，要顾全大局，要有灵活性。

做财务管理要有效劳顾客的心态，其实你的领导，你的下属，你的同事都是你的顾客，你要想到你的顾客需要什么。你去找到他最需要的，找到CEO最需要的东西，你去帮他，这就是战略伙伴关系。

新：合格的CFO应具备哪些素质？

蒋：CFO要具备很强的领导能力，这是非常重要的。领导能力是什么，是在既有的基础上，去煽动你周围的人，发挥他的潜能，去实现这个目标。CFO不可能什么都能做，你要煽动别人，让他动起来。

还要有前瞻性。战略规划有个方向，财务开展也有个方向。怎么带着这伙人，不断促进公司战略开展。

要有开放性，对管理前沿的东西认识很清楚。要有很开阔的视野，对世界财务行业的开展看得很清楚。

新：怎样才能到达？

蒋：一个是多读书，还要有敏感性。其实做很多事情，看你是不是用心。有意识地把你掌握的知识和自身的思考运用到公司的管理实践，为公司的进步尽一份力量，我觉得这是最核心的。

素质是一方面。可能每个人追求不一样，我追求一种成就感。这使你不断关注新事物，使你去想，这件事应该怎么去做。还有就是自己的定位，财务最能表达你的专业性，在专业上发挥到你的极致。你自身有这个能力，有效劳的理念，同时有个很好的机遇，只要公司的文化是包容的，领导的心态是开放的，你最终会被认同。

新：看来华润借鉴学习了很多西方先进的管理方法，但环境不同，怎样才能更好的结合？

蒋：我认为华润比较特别，是从香港成熟的市场经济中起家的，外在环境比较好，内在市场意识由此也被培养得比较强。

管理方法没有好坏之分，关键是是否适合你，适合环境。怎么找到适合的？你要找到公司管理层最需要什么，管理层最苦恼的是什么？你要用他的语言去告诉他，这是方法。还有耐心，执着。个人的人品也很重要，不能随波逐流。

成为一名真正的财务领导人或许目前你对自己和自己的工作感到很满意。或许你将沿着自己的职业道路一帆风顺地成为一名成功的财务经理人。你可能已经是一名CFO，也许正朝着这个目标坚决地努力。或许，你可能刚刚从一个著名的商学院毕业。尽管你已经接受了良好的财务教育，而且不管你处于职业道路上的任何阶段，你所接受的教育肯定缺少了一项重要内容：领导力训练。事实上，很多CFO都仅仅因为他们专业方面的能力得到晋升。

从一名财务专业人员转变成一位真正的财务领导人需要巨大的进步和改变-这通常都不能从大学的教育，甚至以后的晋升中得到。这个历程是波动起伏的，而且充满了刺激。要想成为一个十分称职的CFO或CEO，你肯定需要长足的素质开展并掌握新的领导和管理能力。财务领导人是什么样子的？在外界看来，大局部财务专家都是非常关注细节的。想想那个大家熟知的绿着眼眼罩、戴着臂章坐在办公室里处理企业业务的会计形象，对于企业的任何问题他们都知道该怎么办。我们经常听到会计建议产品的定价或削减本钱。有些人可能说财务经理是“不〞博士，因为他们老是说“不。〞那些可以接触到企业数据的财务经理们经常都认为他们有着所有的补救对策。很不幸的是，那和真实情况差得远呢。

当作为财务专家的我们表现的似乎知道所有的答案时，事实上我们正在质疑其他同事的能力，也就是认为其他人不如自己优秀，也不知道如何来处理问题。然而，首先也是最重要的是，财务专家需要真正的掌握事情的真相，同时还要赢得其他部门同事的尊敬。然而那些认为自己无所不能，只知道指责别人的家伙却做不到这一点。

财务领导能力的一个关键因素，就是实现从知道所有答案到寻求答案的超越。这是一种真正的理念的转变。怀有一种探求、倾听的态度，我们就可以甩掉这个“不〞博士的形象。所有的领导人，不管是政治的、商业的还是普通民众的，都很善于向别人生动地描绘景象。他们所描绘的可能是企业未来开展的图景。成功的财务领导人同样善于这样做。他们这样做是为了他们的股东，这不仅仅是交流数据的问题，更是要把公司的信息披露给外部的世界。将语言和数据转变成抽象的形象会有助于会计人员成长成为财务领导人。

我们的大脑可以非常迅速地处理和接收信息，但当我们把数据转换成信息、把信息转换成图像时才可以最好的吸收信息。只有当我们把数据转变成图像时才可以称得上有效的财务领导者。这样做，不管是对企业内部的同事还是外部的股东，我们都显得更加的高效，也能赢得同事的尊敬－这是获得领导职位的重要一步。

和口头阐述形影相随的是鼓励－或者缺乏鼓励。财务领导者的一个主要目标就是鼓舞各个成员的信心，不管他们是董事会的成员，高级管理人员，股东，顾客，供给商还是企业的雇员。如果这些成员认为财务记录非常混乱，他们的信心就会受到打击。如果这样的话，财务领导人也就不能长久地待在他们的位子上了。所以，每个人都需要不断地提高他们的工作质量，不管是准备内部或是外部财务报告，进行内部控制，制作财务预算或方案，进行现金管理或是为其他经营经理提供更高效的分析工具。为了赢得和保持同事的尊敬，我们不仅需要提高技术工作产品的质量，还要提高我们进行口头和笔头交流以及处理人际关系的能力。领导力应该讲求效用，而不仅仅是效率。

在掌握了作为一名财务领导人所需要的技术能力后，我们就可以参与或者引领企业的战略开展。我们不只是可以领导企业的财务战略开展，而且也可以帮助制定企业的总体战略。哈佛商业评论曾经报道过，Merck&Co.倍受推崇的CFOJudyLewent就一直引入新的财务概念，并与具体操作部门合作制定更有效的决策工具。她的目标就是通过优化获利能力来最终增加股东的收益。

为了到达这个目标，她就需要和营运部门进行合作。她最开始的合作尝试是公司的研发部门，她把包括MonteCarlo模拟技术在内的分析工具引入到选择研究工程的决策过程中。在过去十年中，公司业绩比道琼斯行业平均水平要高出了大约40％，而2002年Lewent也被提升为执行副主席和公司旗下亚洲区人类健康部门的主席。如何才能做到这样？对一名成功的财务领导者应具有的特质有了清晰的认识之后，接下来的问题就是：怎么样才能做到这样？有些步骤将使你成为公司的CFO，而有些将帮助提高你的技术和领导能力。这个过程应该被视为一个旅程。如果你能一直专注于这个目标，就不会心不在焉或者高估了自己的能力。这是一个逐渐积累的过程。有些人会先于其他人到达自己的目的地，但是，沿着这条道路，你可以为旅程的下一阶段做好准备。

下面四项技巧可以帮助你在成为财务领导人的路上实现个人的进步。

1）提高你的团队合作能力。成为一名成功的领导者不可防止的要遇到团队合作的问题。首先，你要通过参与团队合作解决具体财务问题的方式来提高自己作为一名团队成员的能力。这可能包括在本部门内工作和与其他部门的财务专家的合作。在这样一个团队里，你开始开展起寻找答案的能力－而不是知道答案。在你被认为是一名高效的队友，而且你的领导能力开始萌发之后，你可能被推举作为财务专家团队的领导者。

你不仅仅直接学会了促进会议的技巧，而且知道和不同队员工作的细微差异。作为领导者，你会通过制定决策，制造舆论和指导队员的表现来获得各种能力。

学习团队合作和团队领导的能力非常有助于锻炼一个人的领导能力，而在公司外部开展这种能力的途径就是参加志愿者工作。在志愿者团队里，你没有通常在公司里所掌握的“权力〞。学会说服同伴会提高你对他人动机的敏感程度，并有助于你更好的理解人的本性。

通过在团队－尤其是那些解决财务问题的－内部工作提高你的自信心之后，你就可以参与到其他业务和权力更大的团队中去。随着你和其他部们，诸如工程、生产、经营和营销的互动合作，就可以扩展自己的能力范围，而不仅仅是局限在财务上。通过和这些团队合作，将有助于你理解他们每天要面对的压力和问题。向其他人学习，支持其他人共同解决具体的问题会有助于你获得同事的支持和尊敬。由于你完成了许多不同的任务，而每个任务都提供给你扩展能力和提高交际技巧的时机，你也将会获得财务部门内部更高的，或许是还可以掌管其他部门的职位。

2）学习领导能力。随着你不断地锻炼自己的领导能力，它还有助于你理解公司开展及其变迁史的有关概念和理论。通常，事业上的成功需要一个强有力而且灵活多变的组织。领导者的责任就包括帮助其他人开展和建立一个尽可能最好的组织。这些措施和原则都可以从专业课程和专业从事领导能力开展的机构中学到。

3）结交良师益友。寻找到好的导师，意味着你可以从他们那儿学到很多，所以你要寻找职业开展的典范－而且最好不只一个。如果能够利用别人的经验，那么为什么非要自己去摸索呢？在你职业开展的初期，你可以在财务部门内部来寻找导师，而在后期，你也可以到其他部门去寻找。永远都要跟着队长走，因为他们可以帮助你成为赢家。你要建立一个会有助于自己开展的关系网。然后，随着你在职业方面取得了开展，要记住你得到的帮助，并要帮助别人。

4）开展有效的沟通能力。在和其他人合作时，是锻炼沟通能力的最好时机。很多有潜质的经理经常在发表意见时口无遮拦、不假思索，甚至不等其他人把话讲完就开始插话，结果是自讨苦吃。精彩的口头描述会帮你实现目标，但要做到这点需要纯熟的沟通技巧。你要说服委托人支持你的观点，就得向他们描述得尽量生动。

领导者是天生的，还是后天养成的？很多学生经常问：“领导者到底是天生的，还是后天养成的？〞事实上，领导者就像运发动：有些人的天赋要好于其他人，但最终都要通过实践来提高。哪怕是飞人乔丹也要通过刻苦的练习才能获得代表高中比赛的时机，并最终在NBA取得了自己的辉煌。领导者也像运发动一样，需要通过实践来锻炼其领导艺术。阅读和学习班可以教会你领导的概念，但真正的学习是在日常和其他人的交流中完成的。祝你能超越挑战，成为一名非凡的财务领导者CFO要从CEO的角度思考－财务总监访谈

上海紫江企业集团股份有限公司（以下简称“紫江〞）副总经理兼财务总监秦正余先生长得高大挺拔，英气的面孔透出岁月的沧桑与特有的睿智。虽行事低调，但考虑到访谈是为了让人们更多地了解“准会计领军人才〞培训班的一些情况，同时也给广阔财会人员提供一些职业开展方面的借鉴，作为首期高会培训班的班长，秦正余欣然接受了上海国家会计学院中国会计视野网站的采访邀请。“人生的每一个过程都是有意义的〞在上海工作的秦正余来自安徽，工作经历颇丰。目前为紫江副总经理兼财务总监。紫江是由上海紫江（集团）有限公司控股的新型材料包装企业，主营生产和销售各种PET瓶及瓶坯、瓶盖、标签、喷铝纸及纸版、PE流延膜、高档油墨、多色网印塑胶容器及其它新型材料。1999年，紫江成功发行股票并在上海证券交易所挂牌上市，是目前沪、深两市中规模最大、产品种类最齐全的包装类上市公司。2005年5月，紫江成为第一批股改试点的企业之一。在来紫江之前，秦正余曾在安徽某财经专科学校读书两年；然后在安徽建筑工业学院授课十年；后来又在上海财大攻读研究生两年半；毕业后为积累经验而在证券业工作一年多；1999年应聘到紫江。年教书时，恰逢上世纪九十年代初的会计变革，两则两制出台后，急需师资。这样，秦正余在教书方面得到充分发挥与锻炼，在这过程中，不仅仅提升了自己的表达与沟通能力，更对会计与财务相关理论知识得以系统梳理、深化拓展。这为将理论与实务两张皮合一，以及以后的实务工作打下了坚实的基础。在证券业做投行的实践，使秦正余对中外资本市场有了全面了解；也正因为如此，在紫江刚刚IPO之后加盟于其中，短时间内便能大展拳脚。在回忆自己的职业经历时，秦正余深有感触地说道：“人生的每一个过程都是有意义的〞。同时，每一个职业与学习阶段都是一个飞跃，尽管有时并不自知。个人和企业，提供对方所需要的人生没有独角戏，职场中亦然。企业需要个人提供职业专长，个人也需要企业提供开展空间。1999年，秦正余离开证券业之后，应聘到紫江做财务总监。当时，紫江股权结构以民营和外资为主，公司董事会与总经理对企业管理有深刻的理解与把握，从而提供了秦正余实践的良好平台；而企业在快速开展中也需要高层次的职业经理人加盟来加强财务管理。由此，一拍即合。“本来说试用三个月，结果一个月就转正了〞，秦回忆起这段经历来觉得很是惬意。本着抓大放小、长短结合的理念，秦正余上任后，主要从两个方面着手工作。一是抓住企业的“钱脉〞，系统筹划，果断行动，强化管理，成效显著；二是本着企业长远开展的目标，加强制度建设。同时，这两方面也是有机结合的，如全面预算管理制度、资金集中管理制度的建设与实施。以资金线条为例，主要是围绕着资金本钱采取系统整改，分步实施，成功烧了三把火。首先，是降低企业的贷款融资本钱。秦当时测算，公司平均贷款利率是基准利率上浮10%，在评估资金市场的供需情况以及紫江的还贷能力后，他认为贷款利率调整到基准利率下浮10%是完全有可能的。由此，秦正余克服种种阻力，从中小银行入手，背依宽裕的信用额度，游走于诸多银行之间。同时，本着换位思考，与银行界共同分析企业的风险控制问题。最终，到达了降低银行利率的目标，大幅度减少了融资本钱。其次，进行公司资金的存量管理，通过加强方案管理、集中管理：将大额贷款小额化以防止集中还贷的压力；总部控制资金，一揽全局，调剂余缺。并且，利用子公司分布全国的特点与当地的融资优势，合理安排贷款的区域配置。于是，公司整体的存量资金减少了几个亿，真正应验了“管理出效益〞的理念。同时，贷款的区域配置也使得公司平均利率有所降低。第三，本着对外资银行的了解和对人民币升值的预期，调整贷款银行结构。通过扩大向外资银行贷款，进一步降低融资的本钱。此后人民币的汇率并轨和升值验证了当初的判断，同时给了公司一个不小的红包－－数千万元的汇兑收益。另外通过与银行的良好沟通，公司银行贷款中80%为免担保的信用贷款，其中外资银行全部为信用贷款。由于工作的出色，秦正余被提升为公司副总经理。向年青人学习据秦正余介绍，公司董事长是70年生人，虽比较他年龄还小，但对企业管理的理解非凡。通过自己所走的路，与观察包括董事长在内的诸多成功人士的历程，秦正余总结了自己职业哲学：“向年青人学习〞。不懂不要紧，但要善于学习，敢于尝试，这时，需要年青人勇于探索的精神。当然，这种探索不是冲动，不是盲动，而是要系统筹划的基础上，尝试新的管理方法与管理理念。也正是这种“向年青人学习〞的理念衍生出秦正余的用人观。秦正余喜欢用年青人，尤其是刚刚毕业的本科生、研究生。给他们目标，让他们去试错；同时，采取师傅带徒弟的方式，使他们尽快上手。秦正余认为，对于公司的不同财会相关岗位，需要不同的能力，宜因才使用；在用人过程中，对下属要给予更多的关心，除了适宜的待遇之外，应共同规划其未来职业开展路径，一起分析，但并非承诺；同时，通过培训、内部交流等多种方面逐步提升大家各方面的能力。人才与企业开展息息相关。据秦正余介绍，目前来讲，公司缺乏通才，并且，管理人才的瓶颈也阻碍了公司一些管理的进一步深入。就公司管理而言，信息管理是一个短板，这需要不改地改善与提升。用CEO的脑子思考能跻身于被媒体称作“黄埔一期〞的首期全国高级会计人才培训班，秦正余自然快乐万分；在聆听了财政部副部长王军讲授的第一堂课“铁肩担道义，妙手著华章〞后，更是豪情满怀。秦正余曾有一套自己的学习方法，多概括与总结，多问几个为什么，然后针对问题查资料找答案，从而有的放矢地学习；用中学，干中学，最终实施工作与学习的有机统一。经过高级会计人才培训班近一个月的培训，秦感觉视野更宽了，层次更高了。他引述上海国家会计学院院长厦大慰教授的一句话，要从CEO的角度考虑问题。不管是财务负责人还是首席财务官，抑或是财务总监，这种象CEO一样思考的理念，是当好“参谋〞的题中应有之义。CFOChina:财务总监的必备技能每个做上CFO的人都必然拥有相当的财务技能，但如果仅靠财务技能，也很难把工作做得出色。正如芝加哥的猎头公司CristAssociates的副总裁斯科特.西蒙斯（ScottSimmons）所言：“现在不再有哪家公司只想要一名优秀的财务人员，它们需要的是更具全能性的人才。〞什么样的人才才算是“全能〞？一位CFO的“工具箱〞里还应该装上哪些能力、才智和专长，才能轻松应对任何行业、任何公司和任何挑战？在CFO们看来，“工具箱〞的比喻或许并不恰当——这更像是个魔术师的百宝囊。这些非专业性的技能掌握起来可绝非易事，不仅要有千里眼和顺风耳的神通，还要能像超人一样逆转时光。但这些都能归结成一个共同的问题。美国电报电话公司及诺斯罗普.格鲁曼公司（NorthrupGrumman）的前CFO查尔斯.H.诺斯基（CharlesH.Noski）说：“一旦超出了技术技能的范畴，就全部都是人事问题——如何与人沟通、如何培养人才、如何分配职责、如何获得反应。不管你是否是一名CFO，只要在这些方面做得出色，就会更容易在高管的职位上取得成功。〞拥有了耐心、经验和敏锐的直觉，再加上以下几条诀窍，就能够充分完善你的财务能力。善用时间每个高管都会觉得一天24小时的时间远远不够。超负荷工作在财务领域中显得稀松平常，但这也并非完全无法防止。斯蒂芬.D.杨（StephenD.Young），时间管理咨询公司与辅助设备制造商富兰克林科维公司（FranklinCovey）的CFO，就告知他的员工停止发送他们自己认为不重要、只想“看看别人是否需要〞的信息。这个建议在过去的两年中使发出的数据量减少了40%。杨说：“我们把预算与实际情况的比照分析划分成两种方式，而不是五种；我们准备十份不同的库存报告，而不是15份。〞杨对电子邮件的处理也十分严格。他一天会浏览几次收件箱，但直到工作结束时才会统一回复——除非邮件十分紧急。这样就建立了一个较高的标准，杨说，有大约60%的邮件他根本不会翻开。ETS公司的CFO弗兰克.加蒂（FrankGatti）也对电子邮件进行严格的分级。加蒂说，有些电子邮件并不那么重要，除了本公司CEO的信件外，最重要的邮件来自投资者和债券持有人。他说：“对于这些邮件，即使你并不了解全部情况，也得马上回复，你要让他们知道你已经着手处理，并且在弄清全部情况后会再和他们联系。〞辅佐上司每一位CFO都要同CEO打交道，知道如何让老板快乐是任何胸怀抱负的财务主管都必须掌握的技能。“同CEO建立关系对CFO来说相当重要。〞哈特福德金融效劳集团（TheHartfordFinancialServicesGroup）的CFO戴维.约翰逊（DavidJohnson）说。尽管一个健全的战略有赖于多种人际因素，但约翰逊认为坦诚是最关键的因素之一，只要坦诚待人，就很有可能成为CEO值得信赖的帮手。咨询参谋托尼.帕诺斯（TonyPanos）在康奈尔大学进修学院开设了一门专门介绍辅佐上司技能的课程，他说：“你得了解CEO的好恶，要知道他认为什么事情最重要，知道对他而言有哪些判断标准，知道他持有什么样的价值体系。你的任何建议都应当与此相符，你要让他看到你是在帮助他到达他的目标。〞帕诺斯认为，即使是面对一位非常专制的CEO，策略也不会发生太大的变化，但他也建议要努力发现深层的原因。他说：“专制的人通常都会受到某种程度恐惧的驱使。首先要确定这种恐惧是什么，才能想方法将其缓和。〞学会说不CFO经常被人称为“拒绝专家〞，与其他高管相比，他们也确实更倾向于阻止失策的工程方案。但大多数CFO都认为，只要处理得当，负面意见甚至是否决意见都不会造成强烈的不快。美国幼教机构BrightHorizonsFamilySolutions的CFO伊丽莎白.博兰（ElizabethBoland）指出，得当的处理方法是告诉他们存在的事实和潜藏的风险，而非最后的答案，这样就能让人们觉得他们在共同进行决策。伊顿公司（EatonCorp.）的CFO理查德.费尔森（RichardFearon）还指出了倾听的重要性，他说：“你一定要仔细倾听别人的建议，让大家都感觉受到了重视。〞他还认为，如果公司的管理健全，就不需要CFO经常出面否决提案，因为糟糕的建议早在之前就被淘汰了。当然，CFO还是有必须说不的时候。博兰认为，最棘手的情形就是面对一个缺乏营收潜力、“明显不值得去讨论〞的方案。她认为遇到这种情形一定要保持耐心。她说：“在充分讨论了所有可能存在的营收时机之前，我们绝不会断然否认方案。〞如果这些都不奏效，你就要孤注一掷扭转全局了。费尔森说：“碰到这种情况，我通常会问他，如果他拥有伊顿百分之百的股份，会做出什么样的决策。〞审核供给商随着监管和外包的增加，第三方咨询参谋、承包商和效劳提供商已经变得必不可少。财产保险公司FMGlobal的CFO杰夫.伯奇尔（JeffBurchill）认为，在萨奥法（Sarbanes-OxleyAct）的影响下，企业越来越依赖第三方供给商，并且供给商的选择也涉及越来越多的复杂性。在过去，这个决定主要取决于哪家公司的要价最低，而现在上市公司的CFO却可能要对财务报告的质量承当个人责任。伯奇尔说，价格也许根本不会列入考虑的因素，但这种责任却让CFO经常不得不亲自进行选择。这就意味着要深入了解各种参考情况。BrightHorizon的博兰说，如果可能的话，先让手下的技术人员去向第三方的参谋了解该公司的各个细节。在进行了基础工作之后，再慢慢地建立关系，从短期的工程入手，为可能出现的问题做好准备。将预期细节化、设定可测量的标准对关系的维护具有很大帮助。ETS的加蒂认为，供给商应该提供简明清晰的记录表——这可以对问题提出早期的预警信号——同时也要每周或者每月提供更加详细的报告。他说：“你不会想去对已经外包的工作进行微观管理，所以你就得有恰当的参照点来对它们加以衡量。〞最后，CFO们要意识到对供给商的管理现在涉及了更多的责任，其中至少包括要为供给商内控的质量负责。加州大学的法学教授斯蒂芬.班布里奇（StephenBainbridge）在近期一次座谈会上评论说，对自己公司的内控进行监督就已经很麻烦了，而要对另一家公司进行监督，难度会更大，本钱也会更高。洞察分毫CFO的独特地位可以使他了解到公司方方面面的情况，但这并不能代替真正的洞察力。“企业一些最复杂的决策中都存在我们的参与甚至领导，我们的职责之一就是要超越他人的视野，预见这些决策可能带来的所有结果。〞哈特福德公司的约翰逊指出。身为亚利桑那州立大学商学院院长、两家上市公司的董事罗伯特.米特尔施泰特（RobertMittelstaedt）也表示，CFO们需要“具备足够的分析能力，能够考虑到各种可能性〞，因为毕竟他们“比任何人都要深知这些风险在财务方面的影响〞。当然，分析本来就是许多CFO的强项，但约翰逊认为，对于提高CFO的洞察力帮助最大的正是困难本身——经历的困难越多，拥有的洞察力就越强。他说：“只有经历过预料不到的困境，才能培养出这些技能。〞约翰逊对这一点深有体会——他曾在胜腾公司（Cendant）协助处理欺诈事件，也曾作为投资银行家来处理公司的破产，经历过相当多的危机。他还通过阅读其他公司的司法审计报告来让自己保持警觉。法律事务任何公司都对法律诉讼避之不及，但这在美国企业界却也始终挥之不去。专利侵权、员工歧视、劳工补偿，还有最令人生畏的证券共同诉讼案件，都是无法回避的现实问题。塔特姆有限公司（TatumLLC）CFO效劳的全国总监辛西娅.贾米森（CynthiaJamison）指出，真正的问题在于风险躲避，对此她有一些简单的平安措施。她说，“例如要准备用于‘常规’业务的常规法律文书（即客户合同、保密协议、期权协议等等）。这样如果出现了超出常规的情况，或有人要求对常规的政策作实质性修改，请律师就是了。〞哈伯塞德医疗公司（HarborsideHealthcare）前CFO比尔.斯特凡（BillStephan）还增加了一种保护手段。“我们有政策规定实地工作人员无权签订合同。〞这家经营着80所疗养院的公司规定，只有CFO和内部法律参谋在合同上的签字才算有效。斯特凡也防止了效率的瓶颈，他的做法是保证所有文件的快速处理——通常当天就会回复。同你的法律参谋（不管内部还是外部）建立良好的工作关系，可能本身就是一项平安措施。国际法律公司ReedSmithLLP的合伙人、企业与证券业务部联合主席约翰.伊利诺（JohnLino）指出，律师只有“在与内部决策者保持密切联系的情况下〞才能最有效地工作。他补充说，只有这样，律师们才能在诸如高管薪酬披露等问题中，帮助公司“在法律合规与财务合规之间划定界线〞。斯特凡与他的内部法律参谋关系非常密切，甚至他自己也变得对法律方面的危险信号十分敏感了。当然，公司有时还是需要外部法律参谋的帮助。“尤其是当你处于防御态势——例如某位客户威胁要起诉你，或你收到了需要出庭的法院传票。〞贾米森说。这种情况下，CFO的技能就显得相当重要。“就像管理其他任何事情一样，〞斯特凡说，“理想的人选要能够为你的利益着想，而不是只会装腔作势或者只想着为自己赚取酬金和声誉。〞他补充说，如果你不注意这一点，等账单送到的时候就会追悔莫及。沟通技巧各个利益相关方都越来越希望能与CFO直接接触。对于CFO来说，不管在公司内外，掌握面对不同听众的不同沟通技巧，都会使财务表现更加出色。不过，要使自己能够很好地代表企业出现在公众场合，也需要做很多的准备。在阿鲁巴网络（ArubaNetworks）3月份上市前，公司CFO斯特凡.汤姆林森（SteffanTomlison）旁听了20多个电话会议，将分析师所问的问题记录下来，以便在阿鲁巴举行第一次电话会议时能够轻松应对出现的情况。他认识到，在答复下列问题时，“恰当的语气和明确的中心十分重要，尤其是在电话上〞，而且从对竞争对手的评论中“也能看到许多隐藏的讯息〞。据他描述，在他旁听的一次电话会议上，公司的高管在答复某些问题时显得过于踌躇，结果该公司不久后就被分析师评价为趋于疲弱。频繁的电话沟通、会议和公众露面可能会令人精疲力尽，但BrightHorizon的博兰指出，CFO还是得集中精神。“有时你会把这些工作当作例行公事，会想当然地去判断人们的反应，〞她说，“事实上还是应该去专注地倾听。〞如果听众是内部人士，就要减少术语，多用平实的语言。“我与许多并不是注册会计师的CFO有过共事的时机，而他们之所以能够成为CFO，就是因为他们能把财务数据整理成颇具实际意义的信息。〞私募风险投资公司SummitPartners的经营合伙人布鲁斯.R.埃文斯（BruceR.Evans）说。CFO们最好能提供一些具有代表性的柱形图和曲线图，而不是填满数字的表格。发言的时间也最好不要太长。“也许准备工作极其复杂，〞加蒂说，“但听众需要了解的或许只是标题而已。〞以身作则作为财务部门的主管，CFO必须起到领导和鼓励的作用——并且知道什么时候要身体力行。这是一种微妙的平衡。约瑟.E.埃斯波西托（JosephE.Esposito）是一位刚刚离任的CFO，他曾经就职于马萨诸塞州康科德市的软件公司SolidWorks。埃斯波西托指出：“CFO需要证明自己的领导身份，但同时又要防止干扰他人的工作。〞这就意味着要从高管的角度提供指导和建议，但也要让员工们放手去处理他们的日常业务。博兰也赞同这一观点：“CFO的头衔让你有权介入其他部门的工作，但你要让他们感到你只是一名协助者，你的介入是为了让他们表现的更出色。〞但有时候CFO在压力下不得不卷入争执。埃斯波西托发现，担任短期工程领导人是一个特别有效的方法。他说，作为一名注册会计师，他经常有时机去领导一个技术工程，如处理股票期权核算等，而事实证明，他的领导也大大减轻了员工的负担。“这样的工作实在是让员工们手足无措，〞他说，“他们过去对此并不了解，将来也不太可能再有时机接触。〞同时，点滴的小事也会产生重要的作用。例如ETS的加蒂就以身作则，按时提交费用报销单，以此来鼓励其他人也遵守这样的规定。AlixNybergStuart是CFO美国版的资深撰稿人。

成功继任规划的十个步骤

1.开始相关谈话。

2.制作正式的继任规划文件。

3.判明高潜力的员工。

4.将潜在人选同导师进行配对。

5.通过轮岗来拓宽候选人的技能。

6.开展年度绩效考评。

7.控制期望值。

8.制定应变方案。

9.对于候选人身上的缺点和缺乏之处要有预计。

10.经常同候选人进行清晰而谨慎的沟通。谁来接班在一些规模较大的上市公司，首席执行官继任规划工作一直是董事会讨论的话题，也是一种“惨烈的竞争〞。最知名的一个例子是：当通用电气（GeneralElectric）前CEO杰克.韦尔奇（JackWelch）退休卸任时，坊间传言原来向他汇报工作的三名最高级别的下属将竞争此职位。最后，杰弗里.伊梅尔特（JeffreyImmelt）脱颖而出，数天后，其他两名竞争者即挂冠而去。虽然同CEO接班问题相比，CFO的继任规划工作居于次要地位，但近年来此项工作也日渐重要，尤其是对董事会来说。但对目前在职的CFO本人而言，则没那么重要。“现任CFO往往对讨论接班人问题不感兴趣，因为他只想继续待在自己的位子上。〞德勤会计师事务所美国公司董事长莎伦.艾伦（SharonAllen）如是说。再者，由于继任规划工作并不影响当前季度的业绩，因此不在CFO立即要做的诸事之列。当然，如果现任CFO即将跳槽，就会立即启动继任流程。但艾伦指出，要让继任规划工作形成一种固定制度，第一步就是要鼓励高管人员思考这一问题：万一因某种原因导致他们无法继续履行职责，企业怎么办？她表示：“这么一想后，高管们就会从整个企业利益的角度、而不是从保住自身位子的角度去思考继任问题。〞在赢得对继任规划工作的认同后，下一个重要步骤就是编制正式的继任规划文件。电脑产品直销商CDW的CFO芭巴拉.克莱恩（BarbaraKlein）同人力资源经理合作，为该公司财务部门草拟了这一文件，帮助高管们判明具有高潜力的员工人选。她说，该文件让CFO继任工作形成制度，让相关人员专注于安排继任工作。继任规划工作的核心内容之一就是让表现出色的员工在财务部门内外的各种岗位上进行轮岗，以拓宽其眼界、扩大其技能。轮岗锻炼还有助于CFO们认清他们对于某个员工的直觉判断是否正确。但德勤财务转型咨询部门的史蒂文.艾伦哈特（StevenEhrenhalt）说：“要启动轮岗安排是很困难的，因为财务部门觉得人手紧张，如果你要把某人从现任职务上调出去，财务部就会大感不安。〞但CDW的克莱恩说，轮岗的长远好处要大于短期痛苦。她表示：“只有为员工提供新的锻炼时机，给他们一定的压力，才能考察出他们是否能胜任新的职位。〞例如，最近该公司的财务规划主管轮岗到营销部门管理整体营销预算；还有一个老员工从信贷部轮岗到资金部，在资金部学到新知后精神大振，又回到信贷部接替离职的前任主管领导该部门。劳动力开发咨询公司CPP的组织架构参谋希瑟.艾什卡瓦（HeatherIshikawa）表示：“即便轮岗安排不怎么成功，至少也能让你知道相关人员需要努力提高的领域，或者他们在能力上的局限。〞他指出，CFO不应立刻放弃轮岗不成功的候选人，而是应当观察情形，如果90天后问题变严重了，再将此人调回原来的岗位；如果拖的时间再长，此人的同事、包括他自己都会开始疑心其工作能力。在将他调回原职后，CFO便可评估是否需要采取不同的轮岗方式、是否需要对此人做进一步培训，或者最好还是让此人待在原来岗位。另外，候选人自己可能也会抵抗轮岗做法，尤其是在跨国公司中。国际调味品和香水公司（InternationalFlavorsandFragrances,简称IFF）的财务总监罗杰.布兰肯（RogerBlanken）表示，在开展继任规划工作时最大的挑战就在于相关员工自己不愿转换角色。例如，IFF在西班牙的分公司一直有个表现亮眼的优秀主管，多年来，该公司财务部一直想吸引此人到荷兰工作，以掌管整个欧洲区的财务部门。“但我们就是没方法诱使他离开原来的岗位。〞布兰肯叹道。正如通用电气案例所说明的，继任规划有时会导致人才流失。“一旦确定了下一任CFO人选，原来CFO下一级的其他竞争人选就可能倍感沮丧，所以，一人入选，其他竞争对手就会纷纷离职。〞猎头公司CristAssociates的副总裁斯科特.西蒙斯（ScottSimmons）如是说。虽然那些落选者在公司内仍有其他晋升时机，但毫无疑问，其中一些人肯定会因未获考虑而辞职。致力于同相关员工进行良好沟通，有助于留住人才及缓和常同继任规划工作相伴而生的紧张气氛。不过商业财产保险公司FMGlobal的CFO杰夫.伯杰尔（JeffBurchill）表示，在进行这种沟通时必须很小心。“你不仅要同那些被确定为轮岗培养人选的员工进行沟通，还要同那些未入选的员工做沟通。〞FMGlobal的经理人会同那些未入选轮岗培训的员工进行会谈，对其说明下一步应该怎么做，通常还会由公司报销这些未入选员工当初上技能培训课的费用；有时这些员工也会受邀参加公司的内部管理课程。如果员工的问题在于人际沟通技能而非财务会计技能，会谈过程就会更复杂一些，但伯杰尔表示：“公司方面永远不会让未入选者看不到希望，也不会让他们没有其他开展时机。〞即便是安排最周密的继任规划也有可能失败，如果原定的继任人选退休或被其他公司挖走的话。今年夏天，麦当劳（McDonald's）CFO马修.保尔（MatthewPaull）的离职决定就让该公司措手不及，马修是麦当劳的老员工，一路晋升到CFO职位（2001年上任），但现在突然决定改行去当教师。大感惊讶的公司方面现在只能在内部和外部搜寻马修的继任者。—KateO'Sullivan财务经理人访谈－杨海波访深圳有荣配销有限公司财务总监杨海波

企业财务经理扮演怎样的角色、发挥怎样的作用，是财会工作由单一的核算职能向管理职能拓展的一个根本方面。企业财务经理参与管理决策过程的层面以及深度，决定了财会工作发挥作用的大小。这其中的问题，不是理论上能够简单地说清楚的，而更多的应从财务经理的实践中寻找答案。就此，我们采访了深圳有荣配销有限公司财务总监杨海波女士，请她根据自己多年的财务经理工作经历谈谈看法。

依环境定义财务经理的角色

杨海波女士认为，如何给财务经理在企业中的定位十分重要，它界定了财务经理的作用范围和目标，一个清晰明确而且具有开拓性的工作内容有助于提高工作绩效，充分发挥财会工作在企业管理和经营决策中的作用。就个人的体会来看，从工作时间安排上有一个经验的比例：60%的时间用于组织本部门的会计核算和会计监督等基础的会计管理工作，30%的时间用于与总经理、业务部门及企业的其它部门进行协调和双向沟通，10%的时间用于与股东或投资人及企业外部有关部门的协调与沟通，这其中，用于本部门的工作时间中，80%以上的时间用于作财务分析和经营分析，也就是做着从数字里“淘金〞的事情从这个角度看，要求财务经理不仅要精通会计专业，更为重要的是应具有以财务经营为轴心总揽企业全局的高层管理者的素质。当然，这是一个经验状态下的时间分配模式，而在实际工作中，由于企业的规模和最高决策者对财会工作的职能与定位的认识不同，以及财务经理的个人素质和职业意识的差异，也会出现很大的差异：在一些企业里，财务经理实际上就是一个总出纳和“标准〞会计报告的制作者。这种情况，显然与市场经济的客观要求不相适应。要改变这种情况，一方面要提高财务经理的职业素质，另一方面，要为财务经理在管理及经营决策发挥作用创造一个良好的环境。从企业管理的开展趋势看，由于现代企业管理理念的革新和信息技术的飞速开展，会计基础核算工作根本上交由计算机和网络完成，这为实现财会工作由单一核算职能向管理职能的转变提供了强大的技术支持。尽管如此，企业决策者的观念和财务经理的职业意识等“软环境〞仍是制约财务经理角色定位的主要因素。

财务经理要有全局观

杨海波女士认为，现在，随着对企业管理重要性认识的不断提高，投资者和经营管理决策者对财会工作也越来越重视。财务经理应从企业的使命和目标的高度来理解财务管理是企业管理的中心这个观点。对于投资者或股东而言，他所看重的并不单是会计报表上的利润，相比之下，他更愿意了解的是企业资本的流向、流程、流速、流量和资产的市值，这是制约企业利润大小的根本问题。就我所经历过的企业，企业的投资者或者说是老板，更希望通过财务经理或财务总监来获得这些信息，他们通过直接委派或聘用财务经理或财务总监来实现自己的需求。因此，从这点上讲，财务经理的财务经营目标要以股东价值最大化为战略目标。同时，财务经理要利用所掌握的会计信息及相关信息的优势为其他部门效劳，提供实用的会计信息，接受业务部门的咨询和监督，引导业务部门不仅要从市场的角度理解企业行为，更要从市场行为的财务后果来理解经营行为的本质。

战略管理者角色是趋势

杨海波女士认为，一般企业的战略开展方案，都是由董事会或最高决策管理层来制定，然后把决策层的战略方针和意图交给下级执行。这里往往出现这样的情况，由于在决策过程中财务经理参与的深度不够，或有的决策机制根本就是缺乏财务经理参与程序，在规划的实施阶段才发现许多重大的财务问题没有被充分考虑，造成如财务预算严重超支、税费本钱过高等后果。因此，许多决策的失误是由缺乏足够的财务信息和财务论证引起的。如果高层决策者在进行战略管理中充分吸纳财务经理共同进行战略管理，就可以大幅减少战略管理在财务方面的失误。

杨海波女士认为，对财务经理的思维定位应着眼于整个企业。从经验中我们也可看到，许多企业的总经理或总裁出自财务经理岗位，这大概并非是偶然现象。就其能够掌握企业信息资源的潜力而言，由于财务状况是企业状况的综合反映，因此，财务经理比其它部门经理更全面综合地掌握企业内部的经营情况，其它部门经理考虑更多的是本部门是否盈利，而财务经理更多考虑的是企业整体是否盈利的问题。显然，财务经理的独有信息优势和视角使其衍生了一个战略管理者角色的条件。当然，这也并不是说具备了这个条件就可以成为企业的战略管理者角色，与此相适应，作为战略管理者对财务经理的个人素质提出了更高的要求。财务经理所要努力的方向，就是要从财务资料的搜集者和提供者转变为对财务信息能量的释放者和推动者，从以提供多项任务和交易信息为主，向为业务部门提供更多决策支持的信息分析转变。如果用一个公式来表述的话，财务信息资源+全局观=战略管理者型的财务经理。(来源：中华企业文化网)北京诺亚舟管理咨询有限公司董事长韩向东当好企业的财务参谋做了七年财务咨询的韩向东袁最喜欢的地方是清华园的荷塘。在这里，他领悟了什么是荷花的高洁，感受了什么是清华认真扎实的作风，也体会了什么是管理者所应具备的品质，也是在这里他沿着老师的足迹，走进了诺亚舟。放弃了在大型信息科技公司财务总监一职，2000年韩向东来到了他的老师一手创办的诺亚舟。

为企业号脉其乐无穷

“刚好我学了管理，做过管理，有过财务管理的实践经验，放弃一家企业而为多家企业效劳，定位于企业的高参，我觉得十分有意义，即便辛苦也觉得值！现在的经济市场,越来越要求我们细分市场，国内外资企业的咨询市场大都被‘四大’瓜分，那么国内企业是不是也要求助于‘四大’呢？如果我们能够拿出比‘四大’令人信服的财务管理方案，帮助企业解决疑难杂症，就更会乐在其中！〞韩向东谈起财务咨询兴致很浓。

韩向东幽默地说：“当好企业财务人员的参谋也是一种乐趣。财务与管理是密不可分的孪生姐妹，而现在我国80%的财务会计还不善于运用管理会计这一标尺，只是担当记账员的角色，对税务局、证监会等外部管理部门提供财务报表成了工作的重心，而对于企业内部管理则知之甚少，对于外部市场不闻不问，只管埋头做账、事后记账。闭门造车怎能给企业带来经济价值？试想一下，其他部门如销售、生产、经营都能为企业带来经济效益，创造价值，惟独财务部几年如一日地只是默默记账，怎么能行？举个简单例子，如果资金存入银行，企业只能收到利息，可是如果盘活资金，让资金流动起来，精于投资、精于理财就会为企业带来利润增长点，这样的财务人员就不再是单纯的会计，而是登上了财务管理的台阶。现代企业需要的正是乐于进取的财务管理人员，而作为财务人员只有融入企业，走进生产车间、走近业务部门、走入广阔的市场与企业同呼吸共命运，才能超然于枯燥的记账工作，体会到工作的乐趣，这样财务人员的价值才能被企业与其他部门所认可，老板也就不再埋怨会计无能，会计也就不再会抱怨工作无味了。如何让老板、员工相互认可，化解矛盾，让企业轻装上阵，向着健康的轨道运行，也是我们为企业效劳的乐趣所在。〞

让“游牧〞企业精耕细作

对于企业的疑难杂症，韩向东因地制宜，为企业开出了一剂良方，但万变不离其宗：“着中国经济的转型和对外开放的深入，国有企业改革逐步加深，越来越多的国有企业从政府管理体质转向真正的企业管理，越来越重视内部的精细化管理，同时随着国内民营企业的不断壮大，越来越多的民营企业逐步摆脱‘游牧’习性，越来越重视内部竞争力的培养，管理越来越走向标准化，这些转变都离不开全面预算这把‘杀手锏’。〞

一些企业追求的是短期效益，就像游牧民族，哪儿有草，就把牛羊赶到哪儿，草都吃光了，牛羊怎么会膘肥体壮？更遭的是还会引发沙尘暴，破坏生态平衡。针对企业的“生态平衡〞，韩向东提出：企业必须像农民一样，学会精耕细作！

长期以来国内企业的管理还未完善，它们普遍对管理会计的重要性重视不够，甚至相当多的企业管理层和财务人员并不了解财务会计和管理会计的差异。对此袁韩向东说：“国内市场经济环境的逐步完善，企业之间竞争越来越依靠内部管理的精细化程度，而管理会计工作的开展正是管理精细化的重要武器。比方，本钱信息是企业最重要的基础信息，详细、准确的本钱信息是产品定价、产品盈利分析、外包决策、控制和部门业绩考核等众多管理活动的基础信息，没有准确的本钱信息的支持，上述决策几乎无从做起。而全面预算管理是企业进行管理控制、保证战略目标实现的重要手段，作为现代企业管理的根本方法被广泛应用，现代企业要把企业的目标层层分解、落实到各级部门直至每个人，使公司上下目标一致，全面预算管理是最主要的手段，同时预算管理也是企业进行本钱费用控制的重要手段。〞韩向东称赞预算管理的作用是：“不可言浴精耕细作离不开它。〞

拼的是管理靠的是“马步〞

“为他人做嫁衣〞是财务咨询公司为企业量体裁衣的真实写照，这嫁衣怎么才能做得既多姿多彩又挡风御寒？

韩向东一语中的：“在企业一提管理就讲战略，讲平衡，但是却忽略了，再精美的平衡记分卡也替代不了财务管理。好的企业一定有良好的财务管理，不好的企业绝对没有好的财务管理，财务管理的核心是资金的运用，一个企业资金关键在于用在刀刃上，如果将集团下属的闲散资金整合起来，统一到集团的资金账户，就会防止资金的滞留，减少企业的腐败。当然，企业财务管理同时也要与企业的整体开展目标一致，现代企业面对剧烈竞争拼的就是管理能力的上下，如果只会练‘一指禅’，不肯下功夫苦练马步，练好内功，那么企业即使短期内会有业绩，也不会长远。〞

让“资源共享〞的春风吹进企业

当今很多企业已走出了小作坊式的磨房，经济环境也发生了天翻地覆的变化，如何适应企业的长期开展，提高工作效率？

韩向东时常建议企业，运用成熟、新型的预算软件：“新专业预算软件系统大大缩短了预算汇总、调整、生成财务报表的周期，部门预算、公司预算、报表迅速生成，调整方案可以及时分解到各个业务部门。新预算软件的运用，周期将从未实施新的预算软件系统时的6个月缩短到2个月，从而使得滚动预算成为可能，而且预算的准确性得到了充分的保证，使财务、方案部门负责预算事务的工作人员从简单的汇总、报告工作中解脱出来，把珍贵的时间和精力投入到公司价值创造的管理决策中。〞

众所周知，全面预算是对企业未来经营状况和财务结果的事前模拟，已经成为国内多数企业提升管理水平的重要工具。“算要发挥应有的作用，有两点非常重要：一是预算应尽可能编制的比较详细，只有细致的预算才有可能更符合企业的实际；二是预算必须能够随经营环境的变化进行动态的滚动调整。要到达这两点要求，如果没有信息化的手段，仅靠手工进行预算编制和预算管理，工作非常烦琐，工作量也非常大，导致预算管理效率低下。所以，我们相信，随着国内企业信息化浪潮的到来，企业预算管理也必将从利用Excel表进行手工预算管理、过渡到利用财务管理软件中的财务预算管理模块进行财务预算管理，最终，将会转向利用专业化的全面预算管理软件进行全面预算管理，〞向东对企业信息化管理十分重视。

结合企业的实际现状，韩向东进一步说明了企业预算信息系统更需要与时俱进，“和登山一样，停留在山底，永远无法领略全局的风景。如果企业缺乏预算数据共享、交换和流程管理的平台，势必会影响预算管理的效率。全面预算是一个内部联系十分紧密的预算体系，既包括业务预算，还包括财务预算，需要企业从销售、生产、采购到人力资源、财务等各部门共同参与，其中某些部门的预算编制需要运用其他部门预算的数据，如生产部门编制生产预算一般需要销售部门编制的销售预算的数据。所以，预算编制过程中公司的上下级及部门之间的数据交换量和交换频率比较高。从全面预算管理的流程来看，它是一个‘自上而下和自下而上’结合的过程，首先由公司董事会从公司的战略出发，制定出全年的预算目标，公司预算委员会将其分解至公司的各一级预算单位，再由各一级预算单位逐层向下分解；其次，由公司的各级预算单位自下而上逐级编制或汇总编制本部门的预算；另外，还存在预算的逐级审批、驳回、下发、预算的自下而上逐层汇总分析的过程。如此烦琐的预算流程，要是没有资源共享的平台，工作量之大是不可想象的。越是规模大、层级多的企业，预算管理越需要精细，越需要数据共享与交换的高效。〞

为企业“草船借箭〞的韩向东给企业借来了东风，他又是怎样让这股东风吹进自己的公司呢？韩向东兴奋地说：“事俱备只欠东风，诺亚舟之所以能让公司稳定开展到今天，离不开公司内部的资源共享，资源共享就是温暖每一位咨询师的春风……！财会信报财务总监的经验

和合盛视科技有限公司财务总监。不断跳槽不断升迁，吸引别人眼球的，不只是他那张天生诚信的脸，尤其让人赏心悦目的是———基础性工作不要无视要成为一名好的财务总监，大家千万不要鄙视最初级的出纳或者是会计记账工作。我大学毕业后就职于一家外贸公司，先让我做了2年出纳，当时我心里也挺郁闷，怎么能让我做这种工作。我跟会计处长也不熟，也没有别的什么经验，换工作是不可能的。但是这些基础性工作为我以后把握大局确实奠定了基础。我想改变，想提高，于是开始积累，这种积累是很痛苦的，但是这种积累有朝一日爆发时，你会受益匪浅。我的爆发就是在中国迅达公司，一家做电梯的企业。当时我做财务经理，第一天上班我就到车间数工票，当时有一个本钱的分摊问题，需要统计工人在产品线上的工时，数工人每天填的工票，统计到月底的时候，这一条电梯产品线上该分担多少人工本钱。在这个过程中我又学会了国内和国外两套报表的统计，瑞士迅达按照国际准则，中国迅达要求中国准则。中外双方会计上不同的认可，在中间怎么去处理，怎么去解决，这对我来讲，不仅是会计专业上的一个锻炼，同时也是对我在人际交往上的一个锻炼。中国迅达教会了我几样事：第一，熟悉了整个企业。作为一名财务总监，一定要知道企业是怎么经营的。通过看报表，同工人聊天，包括看公司各种内部信息，我知道电梯是怎么生产，一直到最后怎么销售和运输，中间这些环节怎么去处理，怎么去做。第二，中外会计准则的运用。第三，EXCEL的使用技巧，非常重要。EXCEL使用得好不好，决定了数据模型的建立是不是有一定的逻辑性。财务总监一定要非常讲逻辑。而EXCEL是最能把这种逻辑思维表达清楚的。王桂斌,CGA,AICPA十足的“海龟〞，北京爱义行汽车效劳有限公司高级参谋。善于思考，在短时间内悟出深刻道理，在参加沙龙堵车的两个小时内，总结出做合格的CFO———前程漫漫目标在胸要成为一名CFO，对人生来讲，确实是一个长期积累的过程。出国之前，我本科专业不是学财务的，在职过程中，我在清华大学读了EMBA，出国以后，在国外拿了加拿大注册会计师和美国注册会计师。作为一名CFO，我认为首先要有充分而合理的知识结构。要运作一个大的企业，运作庞大的资产，没有足够的知识，就无法支持你从一个高的角度去看待、运营这个企业。尤其是要对信息系统的知识，投入更多关注。在国外，任何公司都非常重视信息系统的应用，大量的数据都用计算机来处理，而且信息的控制以及信息的整个作业流程，都要由信息系统来控制。如果在这方面知识欠缺，今后在市场上的竞争，就会遇到问题。我亲身比较后发现，国内财务跟国外相比就差在信息处理上，而且差一大截。一个真正的职业人，要从财务信息里，把企业的运营情况搞清楚。其次要有广泛而丰富的专业经验。国内老说会计是个账房先生，其实在国外远远不是这样的。会计人员在社会上有非常高的地位，因为会计师有信誉。他说的话别人就信，在法律上会计师有签字权，不仅是财务报表的签字权，而且作为其它一些事情上的证明，比方说有些人去做法律公证，会计师可以签字。第三要有比较高、比较宽广、比较敏锐的财务视野。一个好的CFO不光要能读懂报表，而且要从公司整个高度去看企业的运营，看待这个企业的资产，以及如何利用现有的资产为企业增值，为股东的价值增值。此外，作为财务总监还要拥有良好的人际关系和高效的管理能力，能够把自己的建议让人信服地表达给管理层人员。同时，还要有相应的承压能力和积极向上的态度。刘明：CA（冠群）电脑中国有限公司财务总监。18年前首经贸毕业，从小职员做到CFO，用的招数就是———跟学习拼了。我毕业之后一直在做财务。从一家小公司做起，然后到一家国际性的会计师事务所，最后到CA。作为一名财务总监，我认为最重要的一个方面，就是要有很好、很扎实的、高素质的教育。从参加工作起，我就已经感觉到自己的知识不够，所以一直在网罗着各种知识。1999年，我参加了首经贸跟澳洲迪肯大学办的第一期MPA班，用全部的业余时间学习。毕业之后既拿到迪肯大学的MPA，又通过全球考试拿到澳洲注册会计师的资格。这些对自己是一个很好的提高。书到用时方恨少，这句话你只能在工作中才能有切身体验。作为一名财务专业人员，起码应该有一方面专业的资格，像中国注册会计师、ACCA、澳洲CPA和加拿大CGA，取得这些专业资格，能使你的眼界更宽。我是1992年全国恢复注册会计师考试的时候第一批考过CPA的。当时还是四门，一次性通过，感觉也是比较幸运的。我曾在普华永道工作将近8、9年。会计师事务所的出身以及在其间积累的工作经验，为现在做财务总监提供了一个很好的背景平台。总之，要想修得正果取得真经，就要做好吃苦的准备，学习真的很苦，然而苦尽甘来后，其中滋味难以表述。如果有这个时机，我希望同学们毕业之后也要吃几年苦。踏踏实实苦干几年，接触不同的行业、不同的客户，一个工程一个工程去做，一天天加班，在吃苦中不断学习知识、积累经验，这样才能提高自己的素质。财务总监平时工作很忙，我为了拿到MPA、CPA资格，可以说将近三年的时间没有休息过一个周末，白天工作，晚上根本上都在学习。学习学习再学习，现在回忆起那段学习也非常恐怖，自己能坚持到最后，关键是心中有一个开展方向，有一种东西在鼓励着我。所以，即使是董丽莉：《英才》杂志社财务总监。人才与英才的区别———人才是一个成功的个体，英才是领导人才这个群体走向成功的人。经营人才，经营英才，她经营自己时把握的是———社会化需要人性化效劳。市场竞争那么剧烈，企业哪有时间让你边做边摸索。我从步入社会的第一天起，就注重经验的积累。在一家大型国企财务部做了三年后，这种正规企业的严谨、扎实让我受益匪浅。后来我去了一家私企。因为财务经理这个职位对我吸引力很大，虽然那家企业很小，但是我可以做到一个全面的管理。在这家企业，我最大成就就是从产值缺乏100万的十几个人的公司，经过三年努力，把它做成了年产值将近3个亿，有70个人的公司。通过一家猎头公司的介绍，我来到英才杂志社。到一个新的部门，需要一个熟悉过程，老板也需要一段时间跟你建立一个信任度。这种情况下怎么能够去坚持下去，怎么做，最重要的一点就是自信。另外，财务总监应该具备发现问题和解决问题的能力，以及在企业的经营管理中有非常敏锐的洞察力。这些都不必说，我最大的感悟是，在整个职业开展中，确立人性化效劳于社会化这样一个职业观点非常重要。很多人说对财务数据没有感觉，数据就是一个一个阿拉伯数字，没有任何感情色彩。在我看来，每个数据都可以赋予它人性化的意义，使它效劳于社会化。比方说在日常的财务管理中，杂志社有一个营销中心，还有采编中心，财务部能够为他们做些什么呢？每个月的月末，财务部都会给营销中心的每一位员工提供非常简洁、非常有用的财务报告。关于什么呢？关于这个员工这个月营销业绩如何，这一年到现在你的营销业绩怎么样，签约签了多少，到款多少，哪些合同没有完成，它们是什么，为什么没有完成。每个月的月末还会给记者和采编人员提供一些关于他们稿件的情况，你哪些稿件被刊登在了杂志上面，你哪些稿件没有用，你这些稿件的稿酬怎么计算，都会有一个非常严格的考核。我们创立这个制度的目标很简单，就是想通过这样一个制度，能够了解每一位员工对企业目标和自身目标的差距在哪里，有没有做到最好的统一。萧枭：北京现代汽车有限公司中方财务代表。虽没有被挂上财务总监的头衔，却干着这摊活。会煽情，善总结———把自己的理念渗透给企业我觉得在座的同学们根本上都具备了财务总监的素质（大家笑了），在场的150多位同志，95％是学生。在学生里边，大概有90％以上的人都拿着笔和纸。这是一个很好的现象，说明你们都具备学习能力。在这里谈话，我有很强烈的感觉，