绩效考核设计方案

目录

第一章.......................................总则

第二章................................考核组织管理

第三章....................................考核办法

第四章................................月度业绩考核

第五章................................年度业绩考核

第六章................................年度能力考核

第七章................................申诉及其解决

第八章.......................................附则

附录」：考核指标定义表

附录二：业绩考核评分表设计及填表阐明

附录三：能力考核评分表设计及填表阐明

总则

第一条合用范畴

第二条本办法合用于（如下简称“公司”）所有正式员工，其

中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照

《业绩合同管理办法》执行。

第三条考核目

（-）通过绩效考核增进上下级沟通和各部门间互相协作。

第四条通过客观评价员工工作绩效，协助员工提高自身工作

水平，从而有效提高公司整体绩效。

第五条考核原则

（-）以提高员工绩效为导向。

（二）定性与定量考核相结合。

（三）多角度考核。

（四）公平、公正、公开。

第六条考核用途

（-）考核成果用途重要体当前如下几种方面：

（二）薪酬分派

（三）职务晋升

（四）岗位调动

（五）员工培训

考核组织管理

第七条公司董事会薪酬考核委员会职责

（一）由公司办公会成员与筹划财务部部长、人力资源部部

长构成。其职责如下：

（-）负责制定公司总经理及副总经理、各事业部部长及副

部长考核管理办法；

（三）审视公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部

长、公司及事业部各部门中层以上人员年度考核成果；

（四）对员工考核申诉最后解决权。

第八条公司人力资源部职责

（-）作为公司考核工作详细组织执行机构，重要负责：

（二）制定员工考核管理办法；

（三）对各项考核工作进行培训与指引，并为各事业部提

供有关征询；

（四）对考核过程进行监督与检查；

（五）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考

核工作状况、公司总部及事业部员工年度考核工作状况进行通

报；

（六）对考核过程中不规范行为进行纠正与惩罚；

（七）协调、解决考核申诉详细工作；

（八）组织实行考核，记录汇总员工考核评提成果，并严格

保密;

第九条建立员工考核档案，作为薪酬调节、职务升降、岗位

调动、培训、奖励惩戒等根据。

第十条各事业部人事管理职责

（-）作为各单位考核工作详细组织执行机构，重要负责：

（-）对各项考核工作进行培训与指引：

（三）对考核过程进行监督与检查；

（四）对月度、年度考核工作状况进行通报；

（五）对考核中不规范行为进行纠正与惩罚；

（六）协调、解决本领业部考核申诉详细工作；

（七）记录汇总本领业部中层及如下员工考核评提成果；

第十一条为本领业部人员建立考核档案，作为薪酬调节、职

务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等根据。

第十二条各事业部部长职责

（-）负责本单位考核工作整体组织及监督管理；

（二）负责解决本单位关于考核工作申诉；

（三）负责协助本领业部副部长、分管部门部长制定考核指

标；

（四）负责本领业部副部长、分管部门部长考核评分；

负责对本领业部副部长、分管部门部长考核成果进行反馈，并协

助其制定改进筹划。

考核办法

第十三条考核周期

考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于月度结束后

五日内完毕；年度考核于次年一月三十日前完毕。

第十四条考核关系

考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不

同考核对象相应不同考核关系，见表1。

表1考核关系表

考核对象考核关系

总经理董事会、直接下级考核

公司副总经理、事业直接上级、同级、下级考

部部长及副部长核

直接上级、同级、下级考

部门部长

核

部门普通职工直接上级、同级考核

操作工人直接上级

第十五条考核维度

考核维度是对考核对象考核时不同角度、不同方面。涉及绩

效维度、态度维度、能力维度。

(-)每一种考核维度由相应测评指标构成，对不同考核

对象、不同考核期间采用不同考核维度、不同测评指标。

1.绩效：指被考核人员通过努力所获得工作成果，从如下三

个方面考核:

2.任务绩效：体现本职工作任务完毕成果。每个岗位均有相

应岗位职责任务绩效指标。详细参见《任务绩效指标》。

（二）管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能发挥。指标

定义详见附录一表Mo

（三）周边绩效：体现有关部门（或有关人员）团队合伙精

神发挥。指标定义详见附录一表l-2o

第十六条态度：指被考核人员对待工作态度。态度考核分为:

积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录一表l-3o

第十七条能力：指被考核人完毕各项专业性活动所具备特殊

能力和岗位所需要素质能力。

第十八条任务绩效指标设立原则

（-）可控性：指标可以测量或具备明确评价原则，必要为

被考核人所能影响；

（二）当期可测量性：指标可以测量最短周期应与考核期

一致；

（三）重要性：指标项不适当过多，注重于对公司业绩有直

接影响核心指标，普通为5—8个；

（四）一致性：各层次目的应保持一致，下一级目的要以分

解、完毕上一级目的为基准；

第十九条挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、将来发展预

测、同行业竞争对手业绩拟定，不适当过高或过低，应使被考核

人通过努力达到；

第二十条民主性：所有考核指标值制定均应由上下级人员共

同商定，而不是由上级指定。双方无法达到一致时，两者共同上

级具备最后决定权。

第二十一条任务绩效指标设立

（一）考核期初直接上级依照公司或事业部筹划规定、被考

核人岗位职责规定工作任务，经上下级之间共同协商，制定被

考核人当期工作筹划和考核指标，报上一级主管领导审批后实

行。

第二十二条工作筹划和考核指标更改需经被考核人及其直接

上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。

第二十三条考核指标权重

第二十四条权重表达单个考核指标在指标体系中相对重要限

度，以及该指标由不同考核人评价时相对重要限度。

第二十五条考核记录

第二十六条考核期初，直接上级向被考核人阐明其考核维度、

指标和权重，双方讨论承认。同步，各考核主体对被考核人考核

维度和指标充分理解，建立寻常考核台帐，将考核内容进行记

录，作为考核打分根据，在被考核人有疑义时作为原始凭证,

以便考核申诉解决。

第二十七条指标评分

考核指标均按照A.B.C,D四个级别评分，详细定义和相应关系见

表2o

表2评分级别定义表

级别ABCD

远超过目达到目的接近目远低于目

的的的

实际体现实际体现实际体实际体现

明显超过达到预期现基本达未达到预

预期筹划/筹划/目的到预期筹期筹划/目

目的或岗或岗位职划/目的的或岗位

定义

位职责/分责/分工规或岗位职职责/分工

工规定，定，获得责/分工规定，有

获得特别比较出众规定，有重大失误

出众成绩成绩明显局限

性或失误

绩效考核成果分为优、良、中、基本合格、不合格五个级别，详细

比例见表3。

图1绩效考核成果分布图

中

10%15%60%

10%5%

表3个人业绩考核成果与评估级别相应表

综合评估中基本合

优良不合格

级别格

比例10%15%60%10%5%

月度业绩考核

第二十八条月度考核对象为各级部门部长（正副职）、部门普

通职工、操作工人。

第二十九条调动新岗位员工，试岗期间考核成果视为中，试岗

期满参加考核。

第三十条月度考核维度与权重

（-）针对不同考核对象，考核维度与权重不同。

（-）部门部长

表4部门部长考核维度、权重表

考核

考核维度月度考核权重

人

核心业绩指标

任务

月度工作筹划（重要任70%

绩效直接

务）

上级

部门人员管理状况

管理

部门管理费用预算和成30%

绩效

本控制

（三）部门普通职工

表5普通职工考核维度、权重表

考核

考核维度月度考核权重

人

任务核心业绩指标完毕状况80%直接

绩效月度工作筹划（重要任上级

务）

态度20%

（四）操作工人

操作工人考核仍按照既有考核办法执行。

第三十一条月度考核流程

（一）月度考核流程涉及如下几种环节：

（-）启动考核：人力资源管理部在月初启动考核工作。上

月考核评估和下月工作筹划拟定一起启动。

（三）拟定任务绩效目的

1.在月初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级依

照公司经营筹划和实际工作规定，就本月重要工作任务、考核

原则、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效

考核一一直接上级评分表》中任务绩效某些。对于易量化考核

岗位从岗位可选考核指标（参见《任务绩效指标》）中选取3〜5

个指标，对于不易量化考核职能岗位采用考核指标与重要工作

筹划（任务）相结合，拟定规定达到目的值和各个指标/任务权

重。拟定后双方各持一份，作为本月度工作指引和考核根据。

筹划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须

及时掌握筹划执行状况，明确指出工作中问题，提出改进建议。

若浮现重大筹划调节，须重新填写相应《绩效考核一一直接上级

评分表》。

收集资料，考核任务绩效

（四）月考核期结束后，各关于部门提供考核期间公司财

务、经营等方面详细数据资料。直接上级依照资料明确被考核

人各项指标实际完毕值，对比目的值，计算各项指标得分，填

写《绩效考核一一直接上级评分表》中评分某些。

（五）考核管理绩效或态度

（六）直接上级对被考核人管理绩效或态度提出评价意见,

填写《绩效考核一直接上级评分表》。

（七）记录汇总考核成果

（A）事业部内部人事管理员收集被考核人评分资料，人

力资源部收集公司总部被考核人评分资料以及事业部内部各部

门部长考核评分资料，填写《考核登记表》，汇总考核成果。

（九）审批考核成果

公司部门部长考核成果由总经理质询、审批；公司部门普通

职工考核成果由公司主管领导质询、审批。

事业部部门部长由事业某些管领导质询、审批；

（十）考核成果反馈

直接上级将最后考核成果反馈给被考核人，双方就考核成果

面谈。直接上级明确指出被考核人成绩、长处及需改进地方，听

取被考核人意见并详细记录。

部门部长考核评分表设计及填表阐明见附录二第（二）某些。

部门普通职工考核评分表设计及填表阐明见附录二第（三）

某些。

第三十二条月度考核成果用途

月度考核成果直接影响月度绩效工资，间接影响年度考核成果。

考核成果对于薪酬详细影响见《薪酬设计方案》。

年度业绩考核

第三十三条年度业绩考核范畴

第三十四条年度业绩考核对象为除如下员工以外公司所有员

工：新入职工工、在公司全年工作时间局限性半年或有其他特

殊因素员工，经公司批准可以不参加年度业绩考核，考核成果

视为中。

第三十五条个人年度业绩考核维度与权重

（-）针对不同考核对象，考核维度与权重不同。

（二）部门部长

表6A部门部长考核维度、权重表

年度考核权

考核维度考核人

重

公司或事业部效益

10%

指标

月度考核平均值60%

年度任务绩效直接上级20%

周边绩效同级10%

（三）公司部门普通职工

表6B公司部门普通职工考核维度、权重表

年度考核权

考核维度考核人

重

月度考核平均值90%

周边绩效同级10%

第三十六条个人年度业绩考核流程

（-）每年元月1—10日，直接上级对被考核人年度任务绩

效、同级对被考核人周边绩效评分。

（二）各级人力资源管理人员在每年元月1—15日汇总被

考核人评分。

（三）每年元月30日前各部门部长考核成果报公司人力资

源部，通过年度业绩考核会质询，拟定最后考核成果并做出奖

惩建议，由总经理批准执行。

（四）部门普通职工考核成果报主管领导质询、批准，拟定

最后考核成果，并做出奖惩决定。

（五）直接上级将考核成果与奖惩决定反馈给被考核人,

双方面谈，拟定被考核人下一步改进及接受培训筹划，制定详

细改进办法。

（六）各级人力资源管理人员于下一考核年度跟踪被考核

人改进筹划贯彻状况。

部门部长考核评分表设计及填表阐明见附录二第（二）某些。

部门普通职工考核评分表设计及填表阐明见附录二第（三）

某些。

第三十七条个人年度业绩考核成果用途

个人年度业绩考核成果重要作为职务升降、工资级别升降、

年终奖金发放、岗位职务聘请、培训等工作根据。对于薪酬详细

影响参见《薪酬设计方案》。

（-）根据考核成果不同，公司做出不同奖惩决定，普通有

如下几类：

（-）职务升降

绩效优秀是职务晋升必备条件。年度绩效考核为“优”员工,

列为人才梯队后备人选及职务晋升对象。

年度绩效考核为“不合格”中层以上领导干部予以行政降级

解决；年度绩效考核为“不合格”员工、持续三年考核为“基本

合格”员工予以岗位调节直至待岗解决；持续两年考核为“不合

格”员工将被解除劳动合同。

（三）工资级别升降

（四）年度绩效考核为“优”员工，岗位工资级别晋升一档。

年度绩效考核为“不合格”员工岗位工资下降一档。

（五）年度奖金分派

（六）在年度奖金分派时，不同考核成果相应不同考核系

数。

（七）岗位职务聘请

（A）年度绩效考核为“优”员工，优先列为破格聘请对象。

（九）培训

第三十八条针对考核成绩，公司提供不同培训。年度绩效考核

为“优”员工，优先列为深造培训对象。考核为“基本合格”

和“不合格”员工，由人力资源部结合部门部长对其进行针对

性强化培训，协助员工改进绩效。

第三十九条部门考核

部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。部门正职年度考

核得分作为部门年度绩效考核得分。依照部门考核成果拟定评估级

另山见表7。

表7部门考核成果与比例相应表

评估级优良中基本合不合格

别格

比例10%15%60%10%5%

部门考核成果用途：部门考核成果直接决定部门内部人员年度奖

金分派方案。详细参见《薪酬设计方案》。

年度能力考核

第四十条考核周期

能力考核按年度进行。

第四十一条考核范畴

同年度绩效考核。

第四十二条能力定义

第四十三条指被考核人完毕各项专业性活动所具备特殊能力

和岗位所需要素质能力。不同考核对象考核主体、能力指标不

同。能力考核分为：团队合伙、团队发展、战略思考能力、分

析和决策能力、筹划和组织能力、解决问题能力、创新能力、

影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅

导、勉励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义

详见附录一表1-4。

第四十四条考核目

第四十五条年度能力考核是为了对员工素质及发展潜力进行

评估和跟踪，考核成果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自

我发展和选拔员工一项重要根据。

第四十六条考核关系

表8考核关系表

考核对象考核关系

公司总经理及副总经直接上级、同级、下级考

理、事业部部长及副核

部长

直接上级、同级、下级考

部门部长

核

部门普通职工直接上级、部门同级考核

第四十七条考核流程与办法可参见年度业绩考核

申诉及其解决

第四十八条申诉受理机构

第四十九条被考核人如对考核成果不清晰或者持有异议，可以

采用书面形式向所在单位人力资源管理人员申诉。公司薪酬考

核委员会是员工考核申诉最后解决机构。人力资源部是薪酬考

核委员会寻常办事机构，普通申诉由人力资源部负责调查协调,

提出建议。

第五十条提交申诉

第五十一条员工以书面形式向所在单位人力资源管理人员提

交申诉书。申诉书内容涉及：申诉人姓名、所在部门、申诉事

项、申诉理由。

第五十二条申诉受理

(-)人力资源管理人员接到员工申诉后，应在三个工作

日做出与否受理答复。对于申诉事项无客观事实根据，仅凭主

观臆断申诉不予受理。

受理申诉事件，一方面由所在单位人力资源管理人员对员工

申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在单位

负责人进行协调、沟通。不能协调，上报公司人力资源部进行协

调。仍不能协调，上报薪酬考核委员会解决。

申诉解决答复：人力资源部应在接到申诉申请书十个工作日内明

确答复申诉人；人力资源部不能解决申诉，应及时上报考核委

员会解决，并将进展状况告知申诉人。薪酬考核委员会在接到

申诉解决记录后，一周内必要就申诉内容组织审查，并将解决

成果告知申诉人。

详细流程见图1,申诉表格见表9及表10o

图2考核申诉流程图

旦

否

卜招好涮*杨示吊A•

表9员工申诉表

中诉人

部门冈ULj位/JL-

姓名

申诉事()考核()薪资、福利

项()其他

申诉内

容

接待人申诉日期

表10员工申诉解决登记表

申诉人姓

部门岗位

名

()考核()薪资、福利()

申诉事项

其他

申诉内容

面谈时间接待人

问题简要描述：

解调查状况：

决

记

录建议解决方案：

协调成果：

经办人：

备注：

附则

第五十三条考核过程文献（考核评分表、登记表）由人力资源

部严格保密，考核成果只由直接上级反馈到被考核人，不对其

她人发布。

第五十四条本办法由人力资源部提出制定、修改建议，公司董

事会审批。公司人力资源部负责解释。

第五十五条本办法自颁布之日起实行。

附录一：考核指标定义表

附表1-1管理绩效指标定义表

超过目的达到目的接近目的远低于目

的

部门员工ABCD

管理状况工作安排工作安排工作安排工作安排

非常合理，合理，工不够合理，非常不合

工作完毕作准时、按工作没有理，工作

非常出众，质完毕，完全完毕，完毕很差，

无违纪违无违纪违有违纪违有重大违

规行为规行为规行为，纪行为

但情节较

轻

部门管理ABCD

费用预算在不影响在不影响在不影响在不影响

和成本控工作前提工作前提工作前提工作前提

制下，当月下，当月下，当月下，当月

实际费用实际费用实际费用实际费用

与预算相与预算相与预算相与预算相

比节约10%比相差比高出10%比高出10%

以上<10%如下以上

附表「2周边绩效指标定义表

超过目的达到目的接近目的远低于目

的

协助及时ABCD

性其他部门/其他部门/其他部门/其他部门/

人员提出人员提出人员提出人员提出

合理工作合理工作合理工作合理工作

协助规定协助规定协助规定协助规定

期，每次期，多数期，少数期，从不

及时响应，及时响应，及时响应，及时响应，

解决问题解决问题解决问题对于需协

远低于预在预期时超过预期助解决问

期时间，协间内，协,时间,协助题主线不

助工作完助工作完工作完毕解决,协助

毕后，每毕后，多后，偶尔工作完毕

次都及时数能及时能及时将后，从来

将完毕状将完毕状完毕状况没有及时

况反馈到况反馈到反馈到规将完毕状

规定协助规定协助定协助部况反馈到

部门/人员部门/人员门/人员规定协助

部门/人员

服务质量ABCD

其她部门其她部门其她部门其她部门

对协助工对协助工对协助工对协助工

作成果非作成果比作成果不作成果很

^44-卡.—T-^*44-

常满意较溯忌太，两思小洲思

附表1-3普通员工态度指标定义表

超过目的达到目的接近目的远低于目

的

积极性ABCD

长期坚持积极学习偶尔积极基本上不

学习业务业务知识；学习业务积极学习

知识；对于积极承担知识；有时业务知识；

额外任务普通额外积极完毕很少积极

能积极祈任务；工作普通额外祈求承担

求并且能中有时可任务；能提额外任务；

高质量完以提出新出个别新不能提出

毕；工作中思路和建思路和建新思路和

善于发现议议建议

问题，并

经常提出

新思路和

建议。

协作性ABCD

积极协助可以与同依照同事不能积极

同事出众事保持良祈求可以响应同事

完毕工作好合伙关提供普通祈求或者

系，协助协助协作任务

完毕工作完毕质量

较差

责任心ABCD

工作有强工作有较工作有一工作责任

烈责任心强责任心定责任心心不强

纪律性ABCD

可以长期可以遵守基本可以不能遵守

严格遵守工作规定遵守工作工作规定

工作规定和原则，规定和原和原则，

与原则，有较强自则,基本经常发生

有非常强觉性和纪可以遵守违规状况，

自觉性和律性纪律，但自觉性和

纪律性有时浮现纪律性差

自我规定

不严状况

附表1-4员工能力指标定义表

此某些有若干项目构成，每个项目涉及几种指标，请对每个指标

打分填写在相应栏内。

超过目的达到目的接近目的远低于目

的

人际交往能力

关系建立：ABCD

易与她人可以与她较为自我，刚愎自用，

建立可信人建立可不易与她不易与她

赖积极发信赖长期人建立长人相处，

展长期关关系期关系自我封闭

系

团队合伙：ABCD

善于与她可以与她团队合伙不能与她

人合伙共人合伙共精神不强，人较好合

事，互相事，互相对工作有伙，独断

支持，充支持，保影响专行

分发挥各证团队任

自优势，务完毕

保持良好

团队工作

氛围

解决矛盾：ABCD

巧妙地和可以解决解决矛盾遇到矛盾

建设性地已发生矛手法生硬，不知如何

解决不同盾，不致影响工作解决

矛盾对工作产顺利进行

生大负面

影响

敏感性：ABCI)

对她人较能关怀她有时能关不太关怀

关怀，容人，体谅怀她人，她人，对

易感知别她人，领体会人苦她人需求

人想法，略她人祈衷毫无感觉

体谅她人，求，有时

善于领略协助想办

她人祈求，法解决

并付之于

恰当言行

影响力

团队发展:ABCD

易于与她可以依照尚能与人无法与人

人沟通，公司规定合伙，但协调

积极增进努力增进协调不善，

团队协作，团队协作影响工作

在团队中和沟通，

是自然核使工作顺

心人物，利开展

并能引导

团队达到

组织目的

说服力：ABCD

可以表述能说服下说服别人无法说服

自己主张、级、同事、比较困难别人，或

论点及理上级接受咄咄逼人，

由，比较某一看法或逃避退

容易说服与意见让

别人接受

某一看法

与意见

高目的低

应变能力：ABCD

待人处世待人处世对公司变待人处世

很灵活，较灵活，化或角色刻板，适

善于审时可以依照转变不太应性差

度势，很公司规定，适应，工

容易适应承认公司作开展有

岗位、职位变化所带困难

或管理变来冲击，

化所带来并能顺利

冲击，并完毕转变

能顺应其

变化不久

适应环境，

获得积极

影响能力：ABCD

能积极影能以自己有时能影对她人几

响她人思积极言行响她人乎无影响

维方式和带领人们力或完全

发展方向努力工作操纵运用

她人

领导能力

评估：ABCD

能合理评能较为合可以按公无法对的

价她人技理评价她司规定对评估她人

能和绩效，人技能和她人作评

使下属心绩效，指估

月艮口服，出其局限

并能使下性

属明确努

力方向

反馈和培ABCD

训：善于理解可以依照不能较好对下属工

下属需要，实际状况，运用反馈作无反馈

通过一对通过培训和潜训手和培训

一反馈和和反馈协段

培训以协助她人成

助她人成长和发展

K和发展

授权：ABCD

善于分派可以顺利欠缺分派不善分派

工作与权分派工作工作、权力工作与权

力，并能与权力，及指引部力，缺少

积极传授有效传授属之办法，指引员工

工作知识，工作知识，任务进行办法，内

弓1导部属完毕任务偶有困难部时有不

完毕任务服牢骚

勉励：ABCD

理解她人有制度，有一定制工作重要

需求,善可以运用度，但不靠命令与

于引导下奖励和表能充分发批示

级积极积扬等方式挥作用，

极地工作，提高员工无改进办

用奖励和积极性法，员工

表扬等方积极性不

式提高积高

极性，并

使员工积

极努力地

工作

高目的低

建立盼望:ABCD

善于与员可以与员可以给下无法给员

T沟通，T沟通，属订立TT建立盼

给下属订给下属订作原则和望

立明确合立明确盼分派任务

理工作目望目的和

的和原则原则

并建立合

理盼望

责任管理：ABCD

可以充分可以与下虽能与员放任自流

与下属沟属沟通，工沟通但

通，督导注重过程缺少对员

员工工作管理，指工指引和

进展及时引和协助协助

反馈和培员工完毕

训，让下任务

属对自己

工作肩负

责任

沟通能力

口头沟通：ABCD

简要扼要，抓住要点，语言欠清含糊其词，

具备出众表达意图，晰，但尚意图不明

谈话技巧，陈述意见，能表达意

易于理解不太需要图，有时

重复阐明需重复解

释

倾听：ABCD

可以较好可以注意可以倾听，不注意倾

倾听别人倾听，力有时一知听，经常

倾述，不求明白半解不知对方

久明白倾所云

述人想法

和规定

书面沟通：ABCD

表达清晰、几乎不需文章不够文理不通，

简洁，易修改补充，通顺，但意图不清，

于理解，比较精确尚能表达需作大修

无可挑剔表达意见清晰重要改

意图

判断和决策能力

战略思考：ABCD

能透过现可以依照重要忙于对公司将

象看本质，现状，理事务性工来不太关

把握组织解组织面作，有时怀，也不

面临挑战临挑战和也会注意注意工作

和机会，机会公司前景上也许浮

兼顾短期和对策等现机会和

和长远目问题挑战

的

创新能力：ABCD

工作中能工作中可安步就班，因循守旧，

不断提出以努力学很少提出墨守成规

新想法、新习，提出新想法、新

办法，善新想法、新办法与新

于学习，办法与新工作办法

注意规避工作办法

风险，锐并有风险

意求新，意识

在工作中

有较大创

新

高目的低

解决问题ABCD

能力：能迅速理问题发生发生问题，遇到问题，

解并把握后，可以可以去想束手无策

复杂事物，辨别核心解决办法，

发现明确问题，找但有时抓

核心问到解决办不注核心

题、、找到法，并设

解决办法法解决

推断评估ABCD

能力：对所做决大体能作对事物有对寻常工

策有良好出对的判大概判断作经常判

权衡和判断和评估和评估，断失误，

断评估缺少办法耽误工作

和手段，进程

成果不能

十分可信

决策能力：ABCD

善于拟定善于拟定可以拟定遇事优柔

决策时机，决策时机，决策时机，寡断，缺

提出可行提出可行但很少提少主见

方案，合方案，但出可行方

理权衡，在权衡、选案，常求

优化选取，取时偶有助于幕僚

对困难事恰当，大

解决坚决多数寻常

得当事务解决

坚决得当

筹划和执行能力

精确性：ABCD

可以按照能按照筹能大体按工作无筹

筹划严格划执行，筹划执行，划，随意，

执行，并比较注意不太注意常出差错

保证在每细节，偶细节，偶

个细节上有差错发有差错发

减少差错生并能迅生

速改正

效率：ABCD

时间和资工作效率工作效率工作不分

源运用达尚可，能较低，需主次、效率

到最佳，分清主次，要别人协低，经常

工作效率可以准时助才干完完不成任

高，完毕完毕工作，毕任务务

任务速度基本保证

快，质量质量

高，效益

好

筹划和组ABCD

织：具备极强能依照公制定筹划做事无筹

制定筹划司规定，和组织实戈％缺少

能力，能制定相应行有难度，组织能力

自如指挥程序和筹需要别人

调度卜属，戈（在权协助方能

通过有效限范畴内进行

筹划提高配备资源，

工作效率，明确目的

以最佳成和方针，

果为目以及保证

供应保障

高目的低

客户服务

理解客户ABCD

需求：善于与解可以与客可以与客与客户沟

客户沟通，户沟通，户沟通，通有困难，

精确、敏理解客户为推销产不能较好

锐把握客需求，为品而努力，理解客户

户真实需推销产品但不能精需求

求，有广而维持良确、敏锐

泛人际关好关系把握客户

系，商品真实需求，

不卖人情

在

客户管理：ABCD

通过完善有较好客有简朴客无客户管

客户管理户管理，户管理，理，不理

控制客户可以引导可以与客解客户信

信用风险，客户盼望，户建立关用状况，

引导双方注意客户系，未能与客户建

关系，提信用分析客户立良好关

高销售成资信状况系

功率

谈判能力：ABCD

较高谈判掌握一定谈判中体无谈判技

技巧，善谈判技巧，现努力，巧，致使

于把握对积极促成但不够灵谈判失败

方风格，谈判成功活耐心，

控制情绪，有时因谈

引导谈判判技巧局

进程，成限性无法

功率高促成谈判

成功

市场开拓ABC])

能力：系统分析有市场开有市场开无市场开

市场状况，拓能力，拓意识，拓精神，

研究潜在可以收集可以开发不掌握市

客户，善市场信息，新客户，场开拓办

于发现新竞争对手但不注意法，不可

业务机会，状况，维总结经验，以保持老

不断总结持老客户市场开拓客户开发

市场开拓开发新客办法研究新客户

经验，积户和掌握局

极联系老限性

客户发展

新客户

（一）附录二：业绩考核评分表设计及填表阐明

（二）公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长只进行

年度考核

1.考核维度

涉及任务绩效、管理绩效（见《'业绩合同管理办法》）。

（1）考核时间：

（2）元月1—10日完毕绩效考核评分。

（3）元月1—15日完毕数据收集整顿工作。

（4）元月30日之前完毕年度考核记录分析工作。

考核主体：

直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核，详见《业绩合同

管理办法》。

考核组织：

人力资源部负责考核组织、过程监督、记录汇总等工作。

考核表格

附表2-1-1高层管理人员任务绩效、管理绩效考核-上级评分表

（年度）

考

核

期

间：

年

部

U1U，

月冈位I

n

至

年

月

姓

名

序权

指标目的实际得分

号重

效1%

绩益%

2

效类

1%

营

2%

运

3%

类

4%

5%

6%

7%

组%

织1

类

质量事%

1

故

安全事%

2

故

100

得分共计

%

字:

考核人

月日

（三）部门部长

分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。

月度考核

a.考核维度：

b.涉及仟务绩效、管理绩效。

c.不考核态度维度。

考核时间：

月度考核在月度结束后5日内完毕。

考核主体：

直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。

考核组织：

人力资源部、各事业部人事管理负责月度考核组织、过程监

督、记录汇总等工作。

考核表格

附表2-2-1部门部长任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表