建设工程施工项目管理

建设工程施工项目管理

I

目录

第一节施工项目管理的内容...........................2

第二节施工项目管理的过程...........................4

第三节施工项目经理..................................6

第四节施工项目经理部...............................16

第一节施工项目管理的内容

在施工项目管理的全过程中，为了取得各阶段目标和最终目标的

实现，在进行各项活动中，必须加强管理工作。必须强调，施工项目

管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，即作业管理层，管

理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。

一、建立施工项目管理组织

1.由企业采用适当的方式选聘称职的施工项目经理。

2.根据施工项目组织原则，选用适当的组织形式，组建施工项目管

理机构，明确责任、权限和义务。

3.在遵守企业规章制度的前提F,根据施工项目管理的需要，制订

施工项目管理制度。

二、进行施工项目管理规划

施工项目管理规划是对施工项目管理目标、组织、内容、方法、

步骤、重点进行预测和决策，做出具体安排的纲领性文件u施工

项目管理规划的内容主要有：

1.进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以便确定阶段控制

目标，从局部到整体地进行施工活动和进行施工项目管理。

2.建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和施

工项目管理工作信息流程图。

3.编制施工管理规划，确定管理点，形成文件，以利执行。现阶段

这个文件便以施工组织设计代替。

三、进行施工项目的目标控制

施工项目的目标有阶段性目标和最终目标。实现各项目标是施工

项目管理的目的所在。因此应当坚持以控制论原理和理论为指

导，进行全过程的科学控制。施工项目的控制目标分为：进度控制目

标；质量控制目标；成本控制目标；安全控制目标；施工现场控制目标。

由于在施工项目目标的控制过程中，会不断受到各种客观因素的干扰,

各种风险因素有随时发生的可能性，故应通过组织协调和风险管理，

对施工项目目标进行动态控制。

四、对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理

施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证，主要包

括：劳动力、材料、设备、资金和技术（即5M）。生产要素管理的三项

内容包括：

1.分析各项生产要素的特点。

2.按照一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置，并对

配置状况进行评价。

3.对施工项目的各项生产要素进行动态管理。

五、施工项目的合同管理

由于施工项目管理是在市场条件下进行的特殊交易活动的管理，

这种交易活动从投标开始，并持续于项目管理的全过程，因此必须依

法签订合同，进行履约经营。合同管理的好坏直接涉及项目管理及工

程施工的技术经济效果和目标实现。因此要从招标投标开始，加强工

程承包合同的签订、履行管理。合同管理是一项执法、守法活动，市

场有国内市场和国际市场，因此合同管理势必涉及国内和国际上有关

法规和合同文本、合同条件，在合同管理中应予高度重视。为了取得

经济效益，还必须注意搞好索赔，讲究方法和技巧，提供充分的证据。

六、施工项目的信息管理

现代化管理要依靠信息。施工项目管理是一项复杂的现代化的管

(4)如果中标，则与招标方进行谈判，依法签订工程承包合同，使

合同符合国家法律、法规和国家计划，符合平等互利、等价有

偿的原则；

2•施工准备阶段

施工单位与招标单位签订了工程承包合同、交易关系正式确立

以后，便应组建项目经理部，然后以项目经理部为主，与企业经

营层和管理层、业主单位进行配合，进行施工准备，使工程具备

开工和连续施工的基本条件。这一阶段主要进行以下工作：

(1)成立施工项目经理部，根据工程管理的需要建立机构，配备管

理人员。

(2)编制施工组织设计，主要是施工方案、施工进度计划和施工平

面图，用以指导施工准备和施工。

(3)制订施工项目管理规划，以指导施工项目管理活动。

(4)进行施工现场准备，使现场具备施工条件，利于进行文明施工。

(5)编写开工申请报告，待批开工。

3•施工阶段

这是一个自开工至竣工的实施过程。在这一过程中，项目经理

部既是决策机构，又是责任机构。经营管理层、业主单位、监理

单位的作用是支持、监督与协调。这一阶段的目标是完成合同规

定的全部施工任务，达到验收、交工的条件。这一阶段主要进行

以下工作：

(1)按施工组织设计的安排进行施工。

(2)在施工中努力作好动态控制工作，保证质量目标、进度目标、

成本目标、安全目标、节约目标的实现。

(3)管好施工现场，实行文明施工。

(4)严格履行工程承包合同，处理好内外关系，管好合同变更及

索赔。

(5)作好原始记录、协调、检查、分析等工作。

4.验收、交工与竣工结算阶段

这一阶段可称作“结束阶段:与建设项目的竣工验收阶段协调

同步进行。其目标是对项目成果进行总结、评价，对外结清债权

债务，结束交易关系。本阶段主要进行以下工作：

(1)为保证工程正常使用而作必要的技术咨询和服务。

(2)进行工程回访，听取使用单位意见，总结经验教训，观察使

用中的问题，进行必要的维护、维修和保修。

(3)在预验的基础上接受正式验收。

(4)整理、移交竣工文件，进行财务结算，总结工作，编制竣工

总结报告。

(5)办理工程交付手续。

(6)项目经理部解体。

5•用后服务阶段

这是施工项目管理的最后阶段，即在交工验收后，按合同规定

的责任期进行用后服务、回访与保修，其目的是保证使用单位正

常使用，发挥效益。在该阶段中主要进行以下工作的技术咨询和

服务。

(1)为保证工程正常使用而作必要的技术咨询和服务。

(2)进行工程回访，听取使用单位意见，总结经验教训，观察使

用中的问题，进行必要的维护，维修和保修。

(3)进行沉陷、抗震性能等监测，并以服务于宏观事业。

第三节施工项目经理

一、施工项目经理在企业中的地位

施工项目经理是施工企业项目经理的简称（以下简称“项目经

理”），是施工承包企业在施工项目上的代表人。因此项目经理在项目

管理中处于中心地位，是项目管理成败的关键。

1.项目经理是施工承包企业法人代表在项目上的全权委托代理人。

从企业内部看，项目经理是施工项目全过程所有工作的总负责

人，是项目的总责任者，是项目动态管理的体现者，是项目生产

要素合理投入和优化组合的组织者。从对外方面看，作为企业法

人代表的企业经理，不直接对每个建设单位负责，而是由项目经

理在授权范围内对建设单位直接负责。由此可见，项目经理是项

目目标的全面实现者，既要对建设单位的成果性目标负责，又要

对企业效率性目标负责。

2.项目经埋是协调各方面关系，使之相互紧密协作、配合的桥梁和

纽带。他对项目管理目标的实现承担着全部责任，即承担合同责

任、履行合同义务、执行合同条款、处理合同纠纷、受法律的约

束和保护。

3.项目经理对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心。自下、

自外而来的信息，通过各种渠道汇集到项目经理的手中；项目经

理又通过指令、计划和“办法”，对下、对外发布信息，通过信

息的集散达到控制的目的，使项目管理取得成功。

4.项目经理是施工项目责、权、利的主体。这是因为，项目经理是

项目总体的组织管理者，即他是项目中人、财、物、技术、信息

和管理等所有生产要素的组织管理人。他不同于技术、财务等专

业的总负责人，项目经理必须把组织管理职责放在首位。项目经

理首先必须是项目的责任主体，是实现项目目标的最高责任者，

而且目标的实现还应该不超出限定的资源条件。责任是实现项目

经理责任制的核心，它构成了项目经理工作的压力和动力，是确

定项目经理权力和利益的依据。对项目经理的上级管理部门来说,

最重要的工作之一就是把项目经理的这种压力转化为动力。其次

项目经理必须是项目的权力主体，权力是确保项目经理能够承担

起责任的条件与手段，所以权力的范围，必须视项目经理责任的

要求而定。如果没有必要的权力，项目经理就无法对工作负责。

项目经理还必须是项目的利益主体，利益是项目经理工作的动力，

是由于项目经理负有相应的责任而得到的报酬，所以利益的形式

及利益的多少也应该视项目经理的责任而定。如果没有一定的利

益，项目经理就不愿负有相应的责任，也不会认真行使相应的权

力，项目经理也难以处理好国家、企业和职工的利益关系。

二、施工项目经理的责、权、利

（一）施工项目经理的职责

由建设部颁发的“建建[1995]1号”《建筑施工企业项目经理资

质管理办法》（以下简称“办法”）中规定，项目经理对项目施工负有

全面管理的贡任，在承担工程项目管理过程中，履行下列职责：

1.贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行

企业的各项管理制度。

2.严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利

益关系。

3.执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款。

4.对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极

推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，

努力提高经济效益。

各施工承包企业都应制订本企业的项目经理管理办法，规定项目

经理的职责，对上述的四大职责制定实施细则。上述职责概括起

来就是：执行法规、处理利益关系、履行合同、目标控制。

（二）施工项目经理的权限

赋予施工项目经理一定的权力是确保项目经理承担相应责任的

先决条件。为了履行项目经理的职责，施工项目经理必须具有一定的

权限，这些权限应由企业法人代表授予，并用制度具体确定下来。施

工项目经理应具有以下权限：

1.用人决策权

项目经理应有权决定项目管理机构的设置，选择、聘任有关人

员，对机构内的成员的任职情况进行考核监督，决定奖惩，乃至

辞退。当然，项目经理的用人权应当以不违背企业的人事制度为

前提。

2.财务决策权

在财务制度允许的范围内，项目经理应有权根据工程需要和计

划的安排，做出投资动向、流动资金周转、固定资产购置、使用、

大修等的决策，对项目管理机构内的计酬方式、分配办法、分配

方案等做出决策。

3.进度计划控制权

项目经理应有权根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对

项目建设的进度进行检查、调整，并在资源上进行调配，从而对

进度计划进行有效的控制。

4.技术质量决策权

项目经理应有权批准重大技术方案和重大技术措施，必要时召

开技术方案论证会，把好技术决策关和质量关。防止技术上决策

失误，主持处理重大质量事故。

5.设备、物资采购决策权

项目经理应有对采购方案、目标、到货要求，乃至对供货单位

的选择、项目库存策略等进行决策，对由此而引起的重大支付问

题作出决策。

建设部在《办法》中对施工项目经理的管理权力作了以下规定。

(1)组织项目管理班子。

(2)以企业法人代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关

的外部关系，受委托签署有关合同。

(3)指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项

目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素。

(4)选择施工作业队伍。

(5)进行合理的经济分配。

(6)企业法定代表人授予的其他管理权力。

(三)施工项目经理的利益

项目经理的利益应体现合理激励原则。因此必须有两种利益:物

质利益和精神奖励。为了进行文明建设，应对精神奖励给予充分

重视。

关于物质利益，项目经理部应根据预算合理计取劳动成本，项目

经理应视同企业管理人员正常取费，项目利润应全部上缴企业，对项

目人员的奖励可通过由企业以奖励性质返还一部分盈利的方式实现。

项目亏损时，按企业规定扣发工资。

关于精神奖励，可采用表扬、奖励、记功、晋级、提职等方式

实现。应努力做到以精神奖励为主、物质奖励为辅，这是符合行为科

学原理的。从行为科学的理论观点来看，对施工项目经理的利益兑现

应在分析的基础上区别对待，满足其最迫切的需要，以真正通过激励

调动其积极性。行为科学认为，人的需要由低层次到高层次分别有：

物质的、安全的、社会的、自尊的和理想的U如把第一种需要称为“物

质的”则其他四种需要为“精神的”，于是每进行激励之前，应分析

该项目经理的最迫切需要，不能盲目的只讲物质激励。从一定意义上

说，精神激励的面要大，作用会更显著。精神激励如何兑现，值得人

们根据第2种〜第5种需要认真研究；积累经验。

三、施工项目经理的素质和选拔

选择什么样的人担任项目经理，取决于两个方面：一是看施工项

目的需要，不同的项目需要不同素质的人才；另一方面还要看施工企

业具备人选的素质。建筑施工企业应该培养一批合格的项目经理，以

使根据工程的需要进行选择。

(一)项目经理的素质

1.政治素质

施工项目经理是建筑施工企业的重要管理者，故应具备较高的

政治素质。首先必须是一个社会主义的建设者，坚持“一个中心

两个基本点”，全心全意为人民服务；同时具有思想觉悟高、政策

观念强的道德品质，在施工项目管理中能自觉地坚持社会主义经

营方向，认真执行党和国家的方针、政策，遵守国家的法律和地

方法规，执行上级主管部门的有关决定，自觉维护国家的利益，

保护国家财产，正确处理国家、企业和职工三者的利益关系，并

具有坚持原则、善于管理、勇于负责、不怕吃苦、从事社会主义

建设事业的高度贡任感。

2.领导素质

施工项目经理是一名领导者，因此应具有较高的组织领导工作

能力，应满足下列要求：

(1)博学多识，通情达理。即具有马列主义、现代管理、科学技术、

心理学等基础知识，见多识广，眼光开阔。通社会主义人情，达

社会主义的事理，按照社会主义的思想、品质、道德和作风的要

求去处理人与人之间的关系。

(2)多谋善断，灵活应变。即具有独立解决问题和与外界洽谈业务

的能力，主意多，点子多，办法多，善于选择最佳的主意和办法，

能当机立断，坚决果断地去实行。当情况发生变化时，能够随机

应变地追踪决策，见机处理。

(3)知人善任、善与人同。即要知人所长，知人所短，用其所长，

避其所短，尊贤爱才，大公无私，不任人唯亲，不任人唯资，不

任人为顺，不任人唯全。宽容大度，有容人之量。善于与人求同

存异，与大家同心同德。与下属共享荣誉与利益，吃苦在先，享

受在后，关心别人胜于关心自己。

(4)公道正直，以身作则。即要求下属的，自己首先做到，定下的

制度、纪律，自己首先遵守。

(5)铁面无私，赏罚严明。即对被领导者赏功罚过，不讲情面，以

此建立管理权威，提高管理效率。赏要从严，罚要谨慎。

(6)在哲学素养方面，项目经理必须有讲求效率的“时间观”，能取

得人际关系主动权的“思维观”，处理问题注意目标和方向、构

成因素、相互关系的“系统观”。

3.知识素质

施工项目经理应当是一个专家，具有大、中专以上相应学历和

文凭，懂得建筑施工技术知识，经济知识，经营管理知识和法律

知识，精通项目管理的基本知识和施工项目管理的规律。具有较

强的决策能力、组织能力、指挥能力、应变能力，也就是经营管

理能力。能够带领经理班子成员，团结广大群众一道工作。必须

是内行、专家。项目经理不能是一名只知个人苦干，成天忙忙碌

碌，只干不管的具体办事人员，而应该是善运筹的“帅才同

时每个项目经理还应在建设部认定的项目经理培训单位进行过

专门的学习，并取得培训合格证书。

4.实践经脸

每个项目经理，必须具有一定的施工实践经历和按规定经过一

段实践锻炼。只有具备了实践经脸，他才会处理各种可能遇到的

实际问题。

5.身体素质

由于施工项目经理不但要担当繁重的工作，而且工作条件和生

活条件都因现场性强而相当艰苦。因此，必须年富力强，具有健

康的身体，以便保持充沛的精力和旺盛的斗志。

美国项目管理专家约翰•宾认为项目经理应具备的素质有六条：

一是具有本专业技术知识；二是有工作干劲，主动承担责任；三

是具有成熟而客观的判断能力，成熟是指有经验，能够看出问题

来，客观是指他能看到最终目标，而不是只顾眼前；四是具有管

理能力；五是诚实可靠与言行一致，答应的事就一定做到；六是机

警、精力充沛、能够吃苦耐劳，随时准备着处理可能发生的事情。

(二)项目经理的申请条件

《办法》第三章规定：项目经理资质分为一、二、三、四级。

1.一级项目经理:担任过一个一级建筑施工企业资质标准要求的工

程项目或两个二级建筑施工企业资质标准要求的工程项目施工

管理工作的主要负责人，并已取得国家认可的高级或者中级专

业技术职称者。

2.二级项目经理:担任过两个工程项目、其中至少一个为二级建筑

施工企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责

人，并已取得国家认可的中级或者初级专业技术职称者。

3.三级项目经理：担任过两个工程项目、其中至少一个为三级建筑

施工企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责

人，并已取得国家认可的中级或初级专业技术职称者。

4.四级项目经理：担任过两个工程项目、其中至少一个为四级建筑

施工企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人,

并己取得国家认可的初级专业技术职称者。

(三)项目经理的资质考核和注册

建设部在《办法》第十六条中说：项目经理资质考核主要包括以

下内容：

(1)申请人的技术职称证书、项目经理培训合格证(复印件)。

(2)申请人从事建设工程项目管理工作简历和主要业绩。

(3)有关方面对建设工程项目管理水平、完成情况(包括工期、效

益、工程质量、施工安全)的评价。

(4)其他有关情况。《办法》第十七条说，“项目经理资质考核完

成后，由各省、自治区、直辖市建设行政主管部门和国务院各

部门认定注册，发给相应等级的项目经理资质证书。其中一级项

目经理须报建设部认可后方能发给资质证书该证书由建设部

统一印制，全国通用。《办法》第二十七条说：“己取得项目经理

资质证书的，各企业应给予其相应的企业管理人员待遇，并实行

项目岗位工资加奖励制度

（四）有计划地培养施工项目经理

从长远来看，应该把工程项目管理人员，包括项目经理，当作

一个专业，在学校中进行有计划的人才培养，克服目前项目经理人才

资源的匮乏状况。可以在大学培训，再进行实际锻炼；也可从实际工

作中抽调人员到大学进行有计划地在职培训。

当前，可以从工程师、经济师以及有专业专长的工程管理技术

人员中，注意发现那些熟悉专业技术，懂得管理知识，表现出有较强

组织能力、社会活动能力和兴趣比较广泛的人，经过基本素质考察后，

作为项目经理预备人才加以有目的的培养。主要是在取得专业工作经

脸以后，给以从事项目管理的锻炼的机会，既挑担子，又接受考察，

使之逐步具备项目经理条件，然后上岗。在锻炼中，重点内容是项目

的设计、施工、采购和管理知识及技能，对项目计划安排、网络计划

编排、工程概预算和估算、招标投标工作、合同业务、质量检验、技

术措施制定及财务结算等工作，均要给予学习机会和锻炼机会。

大中型工程的项目经理，在上岗前要在别的项目经理的带领下，

接受项目副经理、助理或见习项目经理的锻炼，或独立承担过小型项

目经理工作。经过锻炼，有了经脸，并证明确实有担任大中型工程项

目经理的能力后，才能委以大中型项目经理的重任。但在初期，还应

给予指导、培养与考核，使其眼界进一步开阔，经脸逐步丰富，成长

为德才兼备、理论和实践兼能、技术和经济兼通、管理与组织兼行的

项目经理。

总之，经过培养和锻炼，建筑工程项目经理的工程专业知识和项

目管理能力才能提高，才能承担重大工程项目的经理重任。

培养项目经理的管理知识应当包括：①现代项目管理基本知识培训。

重点是项目及项目管理的特点和规律、管理思想、管理程序、管理体

制及组织机构、项目计划、项目合同、项目控制、项目管理、项目谈

判等；②项目管理技术培训。重点是项目管理主要管理技术，包括

网络技术、项目计划管理、项目预算及成本控制、项目合同管理、项

目组织理论、项目协调技术、行为科学、系统工程、价值工程、计算

机、项目管理信息系统等。培训方法可以是系统讲授，也可以采用经

验交流会或学术会议的方式进行，推广试点经脸，还可以重点参观学

习先进经验、进行案例解剖、进行模拟训练（即模拟项目实际情况，

模拟谈判场所等，让学员扮演角色，身历其境，处理其事）以接受锻

炼。

（五）项目经理的选拔

选择施工项目经理应坚持三个基本点：一是选择的方式必须有利

于选聘适合项目管理的人担任项目经理；二是产生的程序必须具有一

定的资质审查和监督机制；三是最后决定人选必须按照“党委把关、

经理聘任”的原则由企业经理任命。

目前我国选择施工项目经理一般有以下三种方式：

1.竞争招聘制。招聘的范围可面向社会，但要本着先内后外的原则，

其程序是：个人自荐，组织审查，答辩讲演，择优选聘。这种方

式既可选优，又可增强项目经理的竞争意识和责任心。

2.经理委任制。委任的范围一般限于企业内部在聘干部，其程序是

经过经理提名，组织人事部门考察，受政联席办公会议决定。这

种方式要求组织人事部门严格考核，公司经理知人善任。

3.内部协调、基层推荐制。这种方式一般是建设单位、企业各基层

施工队或劳务作业队向公司推荐若干人选，然后由人事组织部

门集中各方面意见，进行严格考核后，提出拟聘用人选，报企业

党政联席会议研究决定。

四、施工项目经理的工作

施工项目经理应做好的基本工作

1.规划施工项目管理目标。业主单位项目经理所要规划的是该项目

建设的最终目标，即增加或提供一定的生产能力或使用价值，形

成固定资产。这个总目标有投资控制目标、设计控制目标、施工

控制目标、时间控制目标等。作为施工单位项目经理则应当对质

量、工程成本目标作出规划；应当组织项目经理班子成员对目标

系统作出详细规划进行目标管理。这件事做得如何，从根本上决

定了项目管理的效能，这是因为：

管理效能二目标方向X工作效率

再者，确定了项目管理目标，就可以使群众的活动有了中心，把

群众的活动拧到一股绳上

2.制定规范。制定规范，就是建立合理而有效的项目管理组织机

构及制定重要规章制度，从而保证规划目标的实现。规章制度

必须符合现代管理基本原理，特别是“系统原理”和封闭原理”。

规章制度必须面向全体职工，使他们乐意接受，以有利于推进

规划目标的实现。当然，规章制度并不都需要项目经理制定，

绝大多数由项目经理班子或执行机构制定，项目经理给予审批、

督促和效果考核。项目经理亲自主持制定的制度，一个是岗位

责任制，一个是赏罚制度。

3.选用人才。一个优秀的项目经理，必须下一番功夫去选择好项目

经理班子成员及主要的业务人员。一个项目经理在选人时，首先

要掌握”用最少的人干最多的事”的最基本效率原则，要选得其才,

用得其所。

第四节施工项目经理部

一、施工项目经理部的作用

项目经理部是施工项目管理工作班子，置于项目经理的领导之

下。为了充分发挥项目经理部在项目管理中的主体作用，必须对项目

经理部的机构设置加以特别重视，设计好，组建好，运转好，从而发

挥其应有功能。

1.项目经理部在项目经理领导下，作为项目管理的组织机构，负责

施工项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理，是企业在

某一工程项目上的管理层，同时对作业层负有管理与服务双重职

能。作业层工作的质量取决于项目经理部的工作质量。

2.项目经理部是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息依

据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理

全面负责。

3.项目经理部是一个组织体，其作用包括：完成企业所赋予的基本任

务，完成项目管理和专业管理任务等；凝聚管理人员的力量，调

动其积极性，促进管理人员的合作，建立为事业的献身精神；协

调部门之间，管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用，为

共同目标进行工作；影响和改变管理人员的观念和行为，使个人

的思想、行为变为组织文化的积极因素；贯彻组织责任制，搞好

管理；沟通部门之间，项目经理部与作业队之间、与公司之间、

与环境之间的信息。

4.项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，也是对最终建

筑产品和业主全面、全过程负责的管理主体；通过履行主体与管

理主体地位的体现，使每个工程项目经理部成为企业进行市场竞

争的主体成员。

二、施工项目经理部的设置

(一)施工项目经理部的设置原则

(1)要根据所设计的项目组织形式设置项目经理部，因为项目组织形

式与企业对施工项目的管理方式有关，与企业对项目经理部的授

权有关。不同的组织形式对项目经理部的管理力量和管理职责提

出了不同要求，提供了不同的管理环境。

(2)要根据工程项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。

例如大型项目经理部可以设职能部、处；中型项目经理部可以设

处、科；小型项目经理部一般只需设职能人员即可。如果项目的

专业性强，便可设置专业性强的职能部门，如水电处、安装处、

打桩处等等。

(3)项目经理部是一个具有弹性的一次性施工生产组织，随工程任务

的变化而进行调整。不应搞成一级固定性组织。在工程项目施工

开始前建立，在工程竣工交付使用后，项目管理任务完成，项目

经理部应解体。项目经理部不应有固定的作业队伍，而是根据施

工的需要，在企业内部市场或社会市场吸收人员，进行优化组合

和动态管理。

(4)项目经理部的人员配置应面向施工项目现场，满足现场的计划与

调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工

的需要。不应设置专管经营与咨询、研究与开展、政工与人事等

与项目施工关系较少的非生产性部门。

(5)在项目管理机构建成以后，应建立有益于组织运转的工作制度。

(二)施工项目经理部的规模设计

目前国家对项目经理部的设置规模尚无具体规定。结合有关企

业推行施工项目管理的实际，一般按项目的使用性质和规模分类。只

有当施工项目的规模达到以下要求时才实行施工项目管理：I

万平方米以上的公共建筑，工业建筑，住宅建设小区及其他工程项

目投资在500万元以上的均实行项目管理。有些试点单位把项目经

理部分为三个等级。

(1)一级施工项目经理部：建筑面积为15万m?以上的群体工程；面积

在10万m2以上(含10万布)的单体工程；投资在8000万元以上(含

8000万元)的各类工程项目。

(2)二级施工项目经理部：建筑面积在15万m?以下，10万m?以上(含

10万有)的群体工程；面积在10万疗以上，5万m?以上(含5万

m?）的单体工程；投资在8000万元以下3000万元以上（含3000万

元）的各类施工项目。

（3）三级施工项目经理部:建设总面积在10万疗以下，2万m2以上（含

2万Ri?）的群体工程；面积在5万m?以下，I万m?以上（含I万rr?）

的单体工程；3000万元以下，500万元以上（含500万元）的各类

施工项目。

建设总面积在2万以下的群体工程，面积在I万m?以下的单

体工程，按照项目管理经理责任制有关规定，实行栋号承包。承

包栋号的队伍，以栋号长为承包人，直接向公司（或工程部）经理

负责。

（三）施工项目经理部的部门设置和人员配备

施工项目经理部的部门设置和人员配备的指导思想是把项目建

成企业管理的重心、成本核算的中心、代表企业履行合同的主体。

（1）小型施工项目，在项目经理的领导下，可设立管理人员，包括

工程师、经济员、技术员、料具员、总务员，即“一长、一师、

四大员”，不设专业部门。大中型施工项目经理部，可设立专

业部门，一般是以下五类部门：

1）经营核算部门，主要负责预算、合同、索赔、资金收支、成本

核算、劳动配置及劳动分配等工作。

2）工程技术部门，主要负责生产调度、文明施工、技术管理、施

工组织设计、计划统计等工作。

3）物资设备部门，主要负责材料的询价、采购、计划供应、管理、

运输、工具管理、机械设备的租赁配套使用等工作。

4）监控管理部门，主要负责工作质量、安全管理、消防保卫、环

境保护等工作。

5）测试计量部门，主要负责计量、测量、试验等工作。

⑵人员规模可按下述岗位及比例配备：

由项目经理、总工程师、总经济师、总会计师、政工师和技术、

预算、劳资、定额、计划、质量、保卫、测试、计量以及辅助生

产人员15〜45人组成。一级项目经理部30〜45人，二级项目经

理部20―30人，三级项目经理部15〜20人，其中：专业职称设

岗为：高级3%〜8%,中级30%〜40%,初级37%〜42%,其他10%,

实行一职多岗，全部岗位职责覆盖项目施工全过程的全面管理，

不留死角，也避免职责重叠交叉。

（3）党工团组织在项目管理中的地位：为了使党、团、工会建设适应

项目管理，并围绕项目做好服务，项目经理部组建时还要加强党

团工会组织建设，项目经理部人员的党、团、工会关系原则上在

原单位业务系统不动，但因工程项目施工周期长，应在项目经理

部设党支部、工会、团小组。党支部书记一般由政工系统派出的

专职政工人员兼任，全面负责项目经理部人员的日常思想政治工

作、工会工作和团的工作，并实行党、团员、工会手册跟踪考核

制度。

（4）项目管理委员会在项目中的地位：为了充分发挥全体职工的主人

翁责任感，项目经理部可设立项目管理委员会，由7~11人组成，

由参与任务承包的劳务作业队全体职工选举产生.但项目经理、

各劳务输入单位领导或各作业承包队长应为法定委员。项目管理

委员会的主要职责是听取项目经理的工作汇报，参与有关生产分

配会议，及时反映职工的建议的要求，帮助项目经理解决施工中

出现的问题，定期（每季度/次）评议项目经理的工作等。

（四）施工项目的劳动组织

施工项目的劳动力来源于企业的劳务市场。企业劳务市场由企业

劳务管理部门（或劳务公司）管理，对内以生活基地为依托组建施

工劳务队，对外招用由行业主管部门协调或指定相对稳定的通过

劳务基地培训的区县（或外地进京队伍组成的）的施工队伍。

1.劳务输入

坚持“计划管理，定向输入，市场调节，双向选择，统一调配，

合理流动”的方针。具体做法是：项目经理部根据所承担的工程

项目任务，编制劳动力需要量计划，交公司劳动管理部门，公司

以内部施工队伍为主、外部施工队伍为辅进行平衡，然后由项目

经理部根据公司平衡的结果，进行供需见面，双向选择，与施工

劳务队签订劳务合同，明确需要的工种、人员数量、进出场时间

和有关奖罚条款等，正式将劳动力组织引入施工项目，形成施工

项目作业组。

2.劳动力组织

以施工劳务队的建制进入施工项目后，以项目经理部为主、施工

劳务公司或队配合，双方协商共同组建栋号施工、作业承包队，

栋号作业承包队的组建要注意打破工种界面，实行混合编班，提

倡一专多能、一岗多职。形成既有固定专业工种，又有协作配套

人员，能独立施工的栋号作业承包队。项目经理亦可对现场组建

的栋号作业承包队分别实行项目经理栋号助理责任制。栋号助理

是项目经理在栋号（单位工程）上的委托代理人，直接对项目经理

负责，实行以栋号（单位工程）开工到竣工交付使用的全过程管理。

主要负责解决所管辖栋号现场施工出现的问题，签证各类经济洽

商，保证料具供应以及沟通协调作业承包与项目经理部各业务部

（室）之间的关系。

3.外埠队伍管理

对于外埠施工劳务队伍组建的现场施工作业承包队，除配备栋号

助理以外，还要实行“三员”管理岗位责任制：即由项目经理派

出专职质量、安全、材料员，实行一线职工操作全过程的监控、

检查、考核和严格管理。

1.施工项目管理制度的作用

管理制度是组织为保证其任务的完成和目标的实现，对例行性活

动应遵循的方法、程序、要求及标准所作的规定，是根据国家和

地方法规和上级部门(单位)的规定，制订的部门法规。施工项目

管理制度是由施工企业或施工项目经理部制订的，对项目经理部

及其作业组织全体职工有约束力。施工项目管理制度的作用主要

有两点：一是贯彻国家和企业对施工项目有关的法律、法规、方

针、政策、标准、规程等，指导本施工项目的管理；二是规范施

工项目组织及职工的行为，使之按规定的方法、程序、要求、标

准进行施工和管理活动，从而保证施工项目组织按正常秩序运转,

避免发生混乱，保证各项工作的质量和效率，防止出现事故和批

漏。

2.建立施工项目管理制度的原则

项目经理部组建以后，作为组织建设内容之一的管理制度应立即

着手建立。建立管理制度必须遵循以下原则：

(1)制订施工项目规章制度必须贯彻国家法律政策，以及部门、企业

的规章制度等文件精神，不得有抵触和矛盾，不得危害公众利益。

(2)制订施工项目管理制度必须实事求是，即符合本施工项目的需要。

施工项目最需要的管理制度是有关工程技术计划、统计、经营核

算、承包分配等各项业务管理所需要的，它们应是制订管理制度

的主目标。施工项目管理制度与企业的管理制度不重复、不矛盾。

(3)管理制度要配套，不留有漏洞，形成完整的管理制度和业务交圈

体系。

(4)各种管理制度之间不能产生矛盾，以免职工无所适从。

(5)管理制度的制定要有针对性，任何一项条款都必须具体明确，以

便检查，文字表达要简洁、明确。

(6)管理制度颁布、修改、废除要有严格程序。项目经理是总决策者，

凡不涉及到企业的管理制度，由项目经理签字决定，报公司备案；

凡涉及公司的管理制度，应由公司经理批准才有效。

3.施工项目管理制度的种类

(1)按颁发者分类

1)由企业颁发的涉及进行施工项目管理的配套改革管理办法，如：

施工项目经理责任制，经济合同管理实施办法，业务系统化管理

办法，劳动工资管理实施办法等。

2)由施工项目经理部颁发的管理办法，如：施工现场管理实施办法，

工程质量管理实施办法，现场安全管理办法，材料节约实施办法,

技术管理规定，施工计划编制与实施办法等。

(2)按管理制度约束力的不同分类

1)责任制度。责任制度是以部门、单位、岗位为主体制订的，规

定了每个人应该承担的责任，强调创造性地完成各项任务。不

同的职位、岗位，因其重要程度不同而责任各不相同

2)规章制度。规章制度以各种活动、行为为