2025一建《建设工程项目管理》考前考点浓缩速记

第1章建设工程项目组织、规划与控制第1节工程项目投资管理与实施考点1工程项目投资管理制度1、项目资本金项目总投资，是指投资项目的固定资产投资与铺底流动资金之和性质非债务性资金；项目法人不承担这部分资金的任何利息和债务；可转让其出资、不得以任何方式抽回可以用货币出资，也可用实物、工业产权(专利权、商标权等)、非专利技术、土地使用权作价出资以工业产权、非专利技术作价出资的比例不得超过投资项目资本金总额的20%最低资本金比例公路、铁路等补短板基础设施，可以适当降低发行金融工具等方式筹措的资金可以认定为资本金，但不得超过资本金总额的50%城市轨道交通项目港口、沿海及内河航运项目保障性住房和普通商品住房项目玉米深加工项目；电力项目机场项目其他房地产开发项目化肥项目煤炭、电石、水泥钢铁、电解铝项目产能过剩行业项目政府投资项目审批制采用直接投资和资本金注入方式的政府投资主管部门审批项目建议书和可行性研究报告除特殊情况外，不再审批开工报告应严格审核初步设计、概算工作采用投资补助、转贷和贷款贴息方式的政府投资主管部门只审批资金申请报告企业投资项目核准制仅需向核准机关提交项目申请书不再经过批准项目建议书、可行性研究报告和开工报告等备案制考点2工程建设实施程序寿命期(1)投资决策；(2)建设实施坐寿命期(1)投资决策；(2)建设实施；(3)运营维护阶段缺陷责任期缺陷责任期时间建设准备竣工工程施工项目可行可行审批设计设计施工图设计交付使用建议书核准核准施工图合同价设计竣工结算投资估算立中间结算项21、投资决策和建设实施程序(1)工程勘察设计是工程建设实施阶段的首要环节，在工程建设中发挥着龙头作用(2)工程设计是确定和控制工程造价的重点阶段，是协调工程技术与经济关系的关键环节(3)工程设计一般分为初步设计和施工图设计两个阶段，对于重大工程和技术增加技术设计阶段；施工图设计文件未经审查批准的，不得使用(4)技术设计，包括工艺流程、建筑结构、设备选型等问题的解决(5)政府投资项目，初步设计提出的投资概算超过经批准的投资估算10%的，项目单位应管部门或者其他有关部门报告，投资主管部门可以要求项目单位重新报送可行性研究报告建设准备时间、主体：在工程开工建设前；主要应由建设单位完成(1)征地、拆迁和场地平整(可交由施工单位承担)(2)完成施工用水、电、通信网络、交通道路等接通工作(可交由施工单位承担)(3)准备必要的施工图纸(在工程总承包模式下，将由工程总承包单位完成)(4)组织工程监理、施工及材料设备采购招标工作(5)办理施工许可证、工程质量监督等手续即可进入(1)工程开工时间是指该工程任何一项永久性工程第一次正式破土开槽开始施工的时间(2)不需开槽的工程，正式开始打桩的时间就是开工时间(3)铁路、公路、水库等需要进行大量土石方工程的，以正式开始进行土方、石方工程的时间作为正式开工时间(4)分期建设的工程，分别以各期工程开工的时间作为开工时间生产准备是工程项目交付投产前由建设单位进行的一项重要工作(1)竣工验收是实施阶段最后一个环节，是投资成果转入生产或使用的标志(2)建设工程自竣工验收合格之日起即进入缺陷责任期；缺陷责任期最长不超过2年(3)在缺陷责任期内发现有质量缺陷的，应及时修复，修复和查验费用由责任方承担(4)缺陷责任期届满时，建设单位应向承包单位返还工程施工过程中扣留的质量保证金2、政府和社会资本合作(PPP)项目特许经营期限原则上不超过40年BOT(建设一经营一移交：PPP新机制的基本实施方式)、BOO核心要求(1)市场化程度较高、公共属性较弱的项目，应由民营企业独资或控股(2)关系国计民生、公共属性较强的项目，民营企业股权占比原则上不低于35%(3)少数涉及国家安全、公共属性强且具有自然垄断属性的项目，支持民营企业参与考点3工程承包模式1、基于不同承包范围的承包模式设计、招标、建造模式(DBB)(传统模式)工程总承包模式(DB、EPC) O专业勘察专业勘察设计单位1专业勘察专业勘察单位1施工分包施工分包3设计招标建造模式(1)DBB是一种较传统的工程承包模式，即建设单位分别与勘察设计单位、施工单位签订合同(2)DBB模式主要体现的是专业化分工，我国大部分工程项目都采用这种模式(3)勘察设计单位与施工单位之间没有合同关系，只是协作关系(4)经建设单位同意，勘察设计、施工单位可将其部分任务分包给专业勘察设计单位、施工单位(5)建设单位可将工程施工任务发包给一家施工总承包单位(或联合体),也可以划分为若干标段分别平行分包给若干施工承包单位(或联合体)优点缺点(1)建设单位、勘察设计、施工单位，各自行使其职责和履行义务，责权利分配明确(3)应用广泛、历史长，相关管理方法较成工程参建各方对有关程序都比较熟悉(1)设计、招标、施工依次进行，建设周期长(2)施工单位无法参与设计，设计与施工协调困难，容易产生设计变更，可能使建设单位利益受损(3)工程的责任主体较多，一旦工程出现问题，容易总承包模式(1)工程总承包有不同模式，DB(设计一建造)/EPC(设计一采购一施工)是常见的两种代表性模式(2)工程总承包单位(或联合体)负责整个工程建设实施，可以发挥其自身优势完成工程设计、采购及施工的全部或一部分，也可以选择合格的分包单位来完成相关工作优点缺点(1)有利于缩短建设工期(2)设计与施工之间的沟通问题得到极大改善(3)建设单位提前确定工程造价(便于控制)(4)使工程项目责任主体单一化(5)建设单位的协调工作量减少合同管理工作量也大大减少(1)道德风险高(2)建设单位前期工作量大(慎重选择工程总包)(3)工程总承包单位报价高平行承包模式联合体承包模式合作体承包模式基本合同合作合同…承包单位2承包单位1承包单位n承包合同承包合同承包单位1承包单位2承包单位2承包单位n承包单位1承包单位2承包单位n平行承(2)建设单位与多家承包单位分别签订合同，各承包单位之间的关系是平行的，相互间无合同关系多家承包单位承担优点缺点(1)有利于建设单位择优选择承包单位(2)有利于控制工程质量(他控机制)(3)有利于缩短建设工期(多个标段并行实施)(1)组织管理和协调工作量大(合同界面增加)(2)工程造价控制难度大(需控制多项合同价格)(3)不利于发挥那些技术水平高、综合管理能力强的承包商综合优势4式(2)联合体通常由一家或几家单位发起，经过协商确定各自承担的义务和责任，签署联合体协议，建立联合体组织机构，联合体各成员单位共同与建设单位签订工程承包合同(3)建设单位合同结构简单，组织协调工作量小，而且有利于工程造价和建设工期控制(4)集中联合体各成员优势，有利于增强竞争能力，同时有利于增强抗风险能力式(1)当工程项目包含专业工程类别多、数量大，或专业配套需要时，一家体名义与建设单位签订工程承包意向合同(也称基本合同)(2)达成协议后，各单位再分别与建设单位签订工程承包合同，并在合作体统一计划、指挥和(4)各承包单位之间既有合作愿望，但又出于自主性要求，或彼此之间信任度不够，未采取联合体3、CM模式代理型非代理型(风险型)分包合同签订建设单位与分包单位签订CM单位与各分包单位签约简单的成本加酬金最大工程费用(GMP)加酬金合同结构图分包单位2分包单位2分包单位1CM单位设计单位 设计单位 分包分包单位1单位2特点(1)CM模式是指由建设单位委托一家CM单位承担项目管理工作，该CM单位以承包单位的身份进行施工管理，并在一定程度上影响工程设计活动，组织快速路径的生产方式，使工程项目实现有条件的“边设计、边施工”(2)CM模式特别适用于那些实施周期长、工期要求紧迫的大塑复杂工程【大长今】(3)在工程造价控制方面的价值体现在：②CM单位不赚取总包与分包之间的差价：CM单位与分包单位之间的合同价是公开的③应用价值工程方法挖掘节约投资的潜力：设计与施工的早期结合，使得设计变更减少考点4工程监理1、强制实行监理的工程范围范乡围(1)国家重点建设工程/(2)大中型公用事业工程项目总投资额在3000万元以上5建筑面积在5万m²以上的建筑面积在5万m²以下的高层住宅及地基、结构复杂的多层住宅/①关系社会公共利益、公众安全的基础设施项目项目总投资额在3000万元以上②学校、影剧院、体育场馆项目【具体学】/总监理工程师【组织】总监理工程师代表专业监理工程师【参与】监理员由监理单位法定代表人经监理单位法定代表人同意由总监书面授权岗位，有监理文件签发权在专监领导下从事具体监理工作(2)组织编制监理规划审批监理实施细则(5)组织审核分包单位资格(6)组织审查施工组织设计、(专项)施工方案(12)组织验收分部工程组织编写工程质量评估报告(14)参与或配合工程质量(15)组织编写监理月报、监理工作总结不得委托给总监代表的工作；(1)组织编制监理规划审批监理实施细则(2)调配监理人员(3)组织审查施工组织设计(专项)施工方案(4)签发开工令、暂停令和复工(5)签发工程款支付证书组织审核竣工结算(6)调解建设单位与施工单位的(7)审查施工单位的竣工申请组织编写工程质量评估报告的调查和处理(1)参与编制监理规划负责编制监理实施细则(3)参与审核分包单位资格(5)检查进场的工程材料、(6)验收检验批、分项工程隐蔽工程(7)处置发现的质量问题、和安全事故隐患(8)进行工程计量(10)组织编写监理日志(12)参与工程竣工预验收(1)检查施工单位投(2)进行见证取样(3)复核工程计量有关数据(4)检查工序施工结果(5)发现施工作业中的问题，及时指出并向专监报告参与(13)(14)负责编制(1)组织编写(10)检查状况结果(1)(4)见证取样、复核数据施工准备及开工报审(1)参加图纸会审和设计交底会议建设单位主持召开图纸会审和设计交底会议建设单位、设计单位、施工单位代表及总监共同签认(2)报审施工组织设计构审查(由总监签认)①编审程序是否符合相关规定②施工进度、施工方案及工程质量保证措施是否(3)施工现场质量、安全生产管理组织机构、规章制度及人员6施工准备及开工报审(4)报送工程开工报审表及相关资料总监签署同意开工意见→建设单位签署同意开工意见→③施工单位现场质量、安全生产管理体系已建立，管理及施工人员已到位，施工机械具备使用条件，主要工程材料已落实(5)报审分包单位资格①营业执照、企业资质等级证书(6)参加第一次工地会议建设单位主持召开第一次工地会议施工过程中的报审报验(1)施工进度计划报审施工单位应将施工总进度计划和阶段性施工进0(2)施工方案或专项施工方案报审①编审程序是否符合相关规定专项施工方案①编审程序是否符合相关规定(3)“四新”质量报审(5)试验室报审①试验室的资质等级及试验范围②法定计量部门对试验设备出具的计量检定证明④试验人员资格证书(6)材料、构配件、设备质量报验包括：出厂合格证、质量检验报告、性能检测报告及(7)工程报验(8)提出工程计量及付款申请(9)提出工程变更或索赔施工单位认为有必要进行变更的，可向监理机构提出工程变更申请施工单位向建设单位索赔费用或工程延期，均应通过监理机构提出工程施工有下列情形之一的，总监理工程师将会及时签发(1)建设单位要求暂停施工且工程需要暂停施工的(2)施工单位未经批准擅自施工或拒绝监理机构管理的(3)施工单位未按审查通过的工程设计文件施工的(4)施工单位未按批准的施工组织设计、(专项)施工方案施工或违反工程建设强制性标准的(5)施工存在重大质量、安全事故隐患或发生质量、安全事故的7考点5工程质量监督质量监督程序1.审核办理工程质量监督(1)工程开工前，建设单位需要到质量监督机(2)质量监督机构收到质量监督申报资料后，对于经审核符合要求工程质量监督准备工作(1)成立工程质量监督组，确定质量监督负责人(2)编制工程质量监督计划，并转发各参建单位(3)召开首次监督会议：在办理质量监督手续后、工程开工前召开，质量监督机构召开(4)检查各方主体行为，确认具备开工条件：①审查工程参建各方(勘察、设计、施工、监理、建设)质量保证体系②审查施工组织设计、监理规划和监理实施细则等文④检查工程质量文件、施工技术资料是否齐全并符合规定3.组织实施工程施工质量监督(1)制定年度、季度检查计划(2)实施1)工程参建各方资质及人员资格是否符合规定2)质量保证体系、质量责任制和管理制度是否健全和有效运行3)工程质量控制程序是否正确4)工程质量责任人到位情况是否符合规定②工程实体质量：对影响主体结构、使用功能和施工安全的部位和关键工序，加大抽查频率，对隐蔽工程应进行重点抽查③工程质量保证资料：检查完整性、准确性(3)工程质量问题查处①有影响主体结构、使用功能和施工安全的质量问及时签发工程质量问题整改通知单，并采取摄影②对于存在严重质量事故隐患或发生质量事故的质量监督(1)质量监督机构应参加建设单位组织的工程竣工验收，并对现场验收的组织形式、验收程序、执行标准规定等进行重点监督，发现有违反验收规定(2)工程竣工验收工作结束后，质量监督机构应出具质量监督报告(3)质量监督报告必须由质量监督负责人签认，经质量监督机并加盖单位公章后出具质量监督1.工程实体质量检查：随机抽查、委托检测质量监督机构的监督检查以抽查为主，实行专项检查与综合检查相结合、2.工程质量文件资料核查3.听取现场人员汇报8第2节工程项目管理组织与项目经理费用安全工程投资工程进度X业主方项目管理是全过程的总承包方工程成本工程进度工程安全设计、采购、施工、试运行等各环节工程投资设计成本工程进度设计进度X(1)业主方项目管理：进度目标是指工程项目交付使用的时间目标；实现整体目标系统最优(2)建设单位(或项目法人)完全可以依靠社会化的工程咨询单位或项目管理单位，为其提供全过程或若干阶段的工程咨询或项目管理服务(3)监理单位接受建设单位(或项目法人)委托，为其提供专业化服务也属于业主方项目管理(4)施工方项目管理不能仅仅理解为施工承包单位的项目管理咨询单位为施工承包单位提供的咨询服务也属于施工方项目管理范畴考点2工程项目管理组织1、常见的四种组织结构形式(1)各种职位均按直线垂直排列，项目经理直接进行单线垂直领导(2)优点：结构简单、权力集中、易于统一指挥、隶属关系明确(3)缺点：未设置职能部门，项目经理没有参谋和助手，需要其通晓各种业务，成为“全能式”人才无法实现管理工作专业化，不利于提高项目管理水平管理人员管理人员管理人员管理人员管理人员管理人员管理人员管理人员管理人员管理人员易于提高工作质量，同时可以减轻领导者负担 (1)在各管理层设置职能部门，但职能部门只作为相应层级领导的参谋，不直接指挥下级(2)优点：统一指挥、集中领导、职责清楚管理工作专业化分工、有利于提高管理效率(3)缺点：各职能部门之间的横向联系差，信息传递路线长职能部门与指挥者之间容易产生矛盾 9矩阵式组织结构(1)各项目管理机构的管理人员从各职能部门临时抽调，归项目到其他工程项目管理组织工作(2)优点：能够根据实际情况灵活组建与之相适应的项目管理机实现集权与分权的最优结合，有利于调动各类人员的工作(3)缺点：稳定性较差，尤其是业务人员的工作岗位调动频繁矩阵中每一位成员同时受项目经理和职能部门经理的双重领导，如处理不当，会造成矛盾公司经理公司经理2、矩阵式组织结构的三种形式【按照项目经理的权限不同】强矩阵式组织(1)项目经理由企业最高领导任命，并全权负责项目(2)项目组成员绩效完全由项目经理进行考核，项目组成员只对项目经理负责(3)拥有专职的、具有较大权限的项目经理及专职项目管理人员(4)适用于技术复杂且时间紧迫的工程项目(5)采用强矩阵式组织结构有利于加强各职能部门之间的协调配合中矩阵式组织【平衡矩阵】(1)项目经理被授予一定权力，对项目整体及项目目标负责(2)项目组成员是从各职能部门抽调而来，并在成员中指定一人担任项目主任(3)需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员(4)适用于中等技术复杂程度且建设周期较长的工程项目弱矩阵式组织(3)员工绩效由职能部门经理进行考核；项目管理者的权限很小(4)适用于技术简单的工程项目(1)责任矩阵强调每一项工作需要由谁负责，并表明每个人在整个项目中的角色地位(2)通过编制责任矩阵，可以清楚地表示每一个成员在项目实施过程中所承担的责任(3)编制责任矩阵，可按下列程序：①列出事→②列出人→③画矩阵→④建立关联→⑤检查、调整和优化②列出参与项目管理及负责执行项目任务的个④在责任矩阵图的行与列交叉窗口中，用不同字母或符号表示项目管理任务与执行者★负责人P(Principal);△支持者或参与者S(Support);O审查者R(Review)⑤检查各职能部门或人员的项目管理任务分配是否均衡适当(4)方便进行责任检查：横向检查可确保每项工作有人负责；纵向检查可确保每个人至少负责一件“事”(5)工作量估算：可从横向统计每个活动的总工作量，从纵向统计每个角色投入的总工作量考点3项目经理(1)取得工程建设类注册执业资格或高级专业技术职称(2)具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与项目发包人、项目相关方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系(3)具有工程总承包项目管理及相关的经济、法律法规和标准化知识(4)具有类似项目的管理经验(5)具有良好的信誉职责(1Y依据企业规定组建项目经理部，组织制定项目管理岗位职责，明确(2)执行企业各项规章制度，组织制定和执行施工现场项目管理制度(3)组织项目团队成员进行施工合同交底和项目管理目标责任分解(4)在授权范围内组织编制和落实施工组织设计、项目管理实施规划、施工进度计划、绿色施工及对工程材料、构配件、施工机具设备等资源的质量和安(6)组织项目团队成员进行经济活动分析，进行施工成本目标分解和成本计划编制，制定(7)建立健全协调工作机制，主持工地例会(8依据施工合同配合企业或受企业委托选择分包单位，组织审核分包工程款支付申请(9)组织与建设单位、分包单位、供应单位之间的结算工作，在授权范围内签署结算文件(10)建立和完善工程档案文件管理制度，规范工程资料管理及存档程序，及时组织汇总工程结算和(11)组织进行缺陷责任期工程保修工作，组织项目管理工作总结(1)参与项目投标及施工合同签订(2)参与组建项目经理部，提名项目副经理、项目技术负责人，选用项目团队成员(3)主持项目经理部工作，组织制定项目经理部管理制度(4)决定企业授权范围内的资源投入和使用(5)参与分包合同和供货合同签订(7)根据企业考核评价办法组织项目团队成员绩效考核评价按企业薪酬制度拟定项目团队成员绩效工资分配方案，提出第3节工程项目管理规划与动态控制考点1项目管理规划项目管理规划大纲项目管理实施规划性质指导作用是对项目管理规划大纲的进一步深化和细化对施工单位而言，施工组织设计等同项目管理实施规划项目管理规划大纲项目管理实施规划编制(1)明确项目需求和项目管理范围(2)确定项目管理目标(3)分析项目实施条件，进行项目工作结构分解(5)规定项目管理措施(6)编制项目资源计划(7)报送审批(1)了解相关方要求【两分熟】(2)分析项目具体特点和环境条件(3)熟悉相关法规和政策文件(4)实施编制活动(5)履行报批手续内容管理安排、方案、措施、(管理)计划、图、指标1、类型、基本内容、动态管理(1)每一工程项目均需要进行施工组织设计(2)设计单位要编制指导性施工组织设计，施工单位要编制实施性施工组织设计(3)对施工单位而言，施工投标时要编制标前施工组织设计，并依此进行投标报价中标后要编制标后施工组织设计，以便于更好地指导工程施工类型主要特大型工程项目内容(1)工程概况(2)总体施工部署(3)施工总进度计划(4)总体施工准备与主要资源配置计划(5)主要施工方法(6)施工总平面布置等(1)工程概况(2)施工部署(纲领性内容)(3)施工进度计划(4)施工准备与资源配置计划(5)主要施工方案(6)施工现场平面布置等(1)工程概况(2)施工安排(3)施工进度计划(4)施工准备与资源配置计划(5)施工方法及工艺要求等管理工程施工过程中发生下列情形时，应及时对施工组织设计进(1)工程设计有重大修改(2)有关法律、法规及标准实施、修订和废止(3)主要施工方法有重大调整(4)主要施工资源配置有重大调整(5)施工环境有重大改变审批者项目负责人总承包单位技术负责人一般的施工方案项目技术负责人(1)重点、难点分部(分项)工程施工方案(2)针对危险性较大的分部分项工程专项施工方案(3)由专业承包单位施工的分部(分项)工程施工方案(4)规模较大的分部(分项)工程施工方案考点3工程项目目标动态控制目标体系(1)工程颈目总目标的分析论证：工程项目目标是一个多目标体系，具有优先性、层次性和动态性等①确保工程质量、施工安全、绿色施工及环境管理目标符合(2)工程项目总目标的分解：不能只有总目标，还要有按不同承包单位、项目组成、时间进展等划分的分目标、子目标及可执行目标，形成工程项目多级目标体系(3)工程项目管理的关键在于项目目标动态控制目标动态(1)分析各种实施风险(2)采取预防措施(3)构建工程项目目标体系(4)编制工程项目计划事中过程控制(1)执行工程项目计划(2)监督检查实施情况(3)计划与实际对比分析事后纠偏控制(1)分析偏差产生原因(2)采取纠偏措施项目目标控制措施组织(1)建立健全组织机构和规章制度，配备管理人员，明确岗位职责分工(2)完善沟通机制和工作流程，促进各参建单位、各职能部门间协同工作(3)强化动态控制中的激励，调动和发挥员工实现项目目标的积极性和创造性(4)建立工程项目目标控制工作考评机制，通过绩效考核实现持续改进等(2)采用新技术、新材料、新工艺、新设备等“四新”技术并组织专家论证(3)采用工程网络计划技术、价值工程、挣值分析等方法和数字化、智能化技术(1)明确工程责任成本，落实加快工程进度所需资金，完善工程成本节约奖励措施(2)对工程变更方案进行经济分析，及时办理工程价款结算和支付手续等合同(1)工程投标环节，分析工程承包风险，并将其对工程承包风险(2)工程合同签订环节，要结合承包模式及合同计价方式，与建设单位协商争取有工期提前、合理化建议的奖励条款第2章建设工程项目管理相关体系标准第1节质量、环境、职业健康安全管理体系质量、环境及职业健康安全管理体系标准的框架结构比较(运行模式、框架结构、逻辑思想具有一致或相似性)1.范围3.术语和定义5.领导作用5.领导作用5.4工作人员的协商和参与5.领导作用和工作人员参与5.4工作人员的协商和参与6.2质量目标及其实现的策划6.3变更策划6.2环境目标及其实现的策划6.2职业健康安全目标及其实现的策划7.2能力7.2能力7.2能力7.3意识7.3意识7.3意识7.5成文信息7.5文件化信息7.5文件化信息【文员支持够实力】8.1运行策划和控制8.4外部提供的过程、产品和服务的控制8.7不合格输出的控制8.1运行策划和控制8.1运行策划和控制9.3管理评审99管理评审9.3管理评审10.改进A)10.1总则10.1总则10.1总则10.2不合格和纠正措施10.2不合格和纠正措施10.2事件、不符合和纠正措施10.3持续改进103持续改进10.3持续改进P:策划过程预期结果A:改进过程考点1质量管理体系管理体系(1)是指由组织机构、程序、过程和资源组成的有机整体【组成果园】(2)以保证产品和服务质量满足规定(或隐含)的要求体系的组织机构对内要建立和实施质量管理体系，确保组织机构合理和岗位职责明确①要求保持的成文信息：质量管理体系的范围、②要求保留的成文信息：证据….三大过程分别是：顾客导向过程、支持过程和管理过程【顾客、支持、管理】资源组织拥有的物力、财力、人力、智力(信息、知识)等各种物质要素的总称质量管理的7基本原则质量管理的首要关注点：满足顾客要求并努力超越顾客期望质量管理的3核心(1)全员参与(2)过程控制(3)持续改进【全程改】基于数据和信息的分析和评价的决策基于数据和信息的分析和评价的决策可持续成功【顾客-领导-全员-关系管理】以顾客为关注焦点【改进-过程-循证决策】领导作用关系管理全员积极参与考点2环境管理体系环境管理体系旨在采用全面、系统化管理方法，帮助组织有效管理和改善其环境性能7基本理念持续改进、合法合规、风险管理、绩效评估、沟通与参与、资源管理、培训和意识7核心内蓉(1)组织所处环境；(2)领导作用(处于核心地位)(3)策划(P);(4)支持(D);(5)运行(D);(6)绩效评价(C);(7)改进(A)考点3职业健康安全管理体系7标准要素(1)组织所处环境(2)领导作用和工作人员参与(3)策划(P):应对风险和机遇的措施→危险源辨识(4)支持(D);(5)运行(D):应急准备和响应(6)绩效评价(C)内部审核→组织应按策划的时间间隔实施内部审核管理评审→最高管理者应对组织的职业健康安全管理体系进行评审(7)改进(A)核心差异系标准重在发现与规定要求的“偏差”,进而达到持续改进的目的(1)《卓越绩效评价准则》与质量管理体系标(2)帮助组织提高质量管理水平、增强竞争力相同点(1)属于“成熟度评价”标准，是从组织管理的“效率”与(2)将所关注的质量管理上升为经营管理的“大质量”管强调组织的战略策划、经营结果和社会责任，体现了现代(3)不仅为组织的经营质量提供了评价标准，而且为组织不断(1)组织驱动力的基本理念：远见卓识的领导、战略导向、顾客驱动【鼓-捣-战略】(2)组织经营行为的基本理念：社会责任、以人为本、合作共赢【人-和-社会】(3)组织运行方法和技术的基本理念：重视过程与关注结果、学习改进与创新、系统管理(1)“领导”掌控着组织的发展方向，并密切关注着“结果”(2)“领导”“战略”“顾客与市场”构成“领导作用”三角【鼓-捣-战略(3)“领导作用”是驱动力，关注的是组织如何做正确的事(4)“资源”“过程管理”“结果”构成“过程结果”三角【管理果园】(5)“测量、分析和改进”是组织运作的基础，是连接两个三角的“链条”,转动着PDCA循环，一体化管理体系(1)狭义的全面一体化管理体系也可称为“三标一体化管理体系”,是指组织依据质量管理体系环境管理体系、职业健康安全管理体系三大标准建立的质量、环境管理体系(2)其目的是满足顾客、社会、员工及组织的相关方要求(3)用于第二方评价认定(如业主)或第三方审核认证(4)“三标一体化管理体系”是对组织管理体系的最基本要求(1)广义的全面一体化管理体系是指在狭义的全面一体化管理体系基础上(2)目的是组织绩效改进，追求卓越，更好地满足顾客、社会、员工及组织相关方的期望不同标准的目的、对象、适用范围及要求各不相同【对的囚犯】相同在运行模式、框架结构、逻辑思想等方面具有一致性或相似性【云是假象】一体化管理体系文件的编制原则合理优化原则、系统协调原则、操作可行原则、证实检查原则【有鞋可捡】(2)在着手编制之前，首先应完成两项工作：一是在调查现行管理体系文件的基础上，制定管理体系文件的编制计划二是制定管理体系文件的编写指南或范例，规第2节风险管理与社会责任管理体系过程轮【反映了风险评估的经典过程】原则轮【元宝】核心是：领导作用与承诺”核心是：“创造和保护价值”领导作用改进与承诺实施沟通和咨询监督和检查沟通和咨询监督和检查范围、环境、准则 风险识别风险分析风险评价【茶几够范，姑，别分家!对!】改进人和创造和最佳可用信息结构化定制化考点2社会责任管理体系风险管理的目的社会责任管理体系的目的和预期结果防止不良的社会影响和促进有益的社会影响，努力使组织对社会更负责任来衡量企业经营的可持续性与对社会价值观念的影响一是均强调超越传统的财务或利润目标，要求更加全面地考量企业的经营活动对人、社会和环境等多重影响，更加强调企业与所有利益相关方的关系，更加关注企业短期利益与中长期二是均关注环境、社会等具体细分内容，且两者有诸多重合三是在企业内部会由同一或相关部门统筹落实，也会在同一差异ESG更加注重“量值”体现，多用来反映第3节项目管理标准体系国际项目管理标准(1)美国项目管理协会(PMI)的项目管理知识体系(PMBOK)(2)国际项目管理协会(IPMA)的能力基准：个人能力基准(IPMAICB);组织能力基准(IPMAOCB)(3)国际标准化组织(ISO)的项目管理系列标准★项目管理责任制度应作为项目管理的基本制度★项目经理责任制应是项目管理责任制度的核心内容交付(1)价值驱动型项目管理是项目管理的发展趋势下满足质量要求从而成功地交付项目可交付成果，转变为实现收益并获取价值成果的价值感知与价值认同，以及项目投入运营后可交付成项目群(1)是指为实现组织的战略目标、经营目标和收益提供优势，而被协调所形成的临时结构(2)项目群组件是指组成项目群的项目、子项目群或其他相关工作(3)一个项目群应至少由两个项目群组件组成(4Y例：由多个项目组成的通信卫星系统就是一个典型的项目群实例项目组合(1)是指为实现组织的整体或部分战略目标，便于进行有效管理而组合在一起的项目、项目群及其他相关工作(2)项目组合结构最少可以由两项项目组合组件构成(3)项目组合中的项目或项目群之间没必要相互关联或直接相关(4)例：一个基础设施公司将石油天然气、能源、水利、道路、铁道、机场等组合在一起项目组合结构示意图项目组合第3章建设工程招标投标与合同管理第1节工程招标与投标公开发布招标公告可在较广范围内选择承包商，竞争激烈资格预审和评标的工作量大以投标邀请书形式邀请对象选择面窄、范围较小公开招标与邀请招标在程序上的差异主要体现在(1)潜在投标人获得招标信息的方式不同(2)对投标人资格审查的方式不同1.施工招标准备组建招标组织；办理招标申请手续进行招标策划；编招标策划包括：划分施工标段，确定承包模式发布招标公告或发出投标邀请书；资格预审；发售招标3.施工决标成交确定中标人；合同谈判；签订合同发布招标公告或投标邀请书(1)招标公告适用于进行资格预审的公开招标(2)投标邀请书适用于进行资格后审的邀请招标资格预审(1)资格预审文件的发售期不得少于5日(2)资格预审文件的澄清或修改：提交资格预审申请文件截止时间至少3日前，书面形式通知所有(3)资格审查委员会：应由招标人代表和有关技术、经济等方面专家组成成员人数为5人以上单数，其中专家不得少于成员总数的2/3(4)投标人资格预审分初步审查和详细审查两个环节(5)投标人资格预审方法有两种：合格制和有限数量制(两者区别：后者需要量化打分)发售招标文件的澄清或修改：应在投标截止时间至少15日前，以书面不足15日的，招标人应顺延提交投标文件的截止时间由招标人代表及有关技术、经济等方面的专家组成成员人数为5人以上单数，其中专家不得少于成员总数的2/3评审(1)形式评审；(2)资格评审；(3)响应性评审；(4)施工组织设计和项目管理机构评审★评标委员会对投标报价的错误予以修正后，需请投标人书面确认详细评审综合评分相等时，投标报价低的优先投标报价也相等的，由招标人自行确定经评审的投标价相等时，投标报价低的优先投标报价也相等的，由招标人自行确定合同谈判合同价款支付：①预付款、②进度款、③最终结算价款支付、④质量签订合同(1)招标人和中标人应在中标通知书发出之日起30日内，订立书面合同招标人最迟应在书面合同签订后5日内退还投标保证(2)招标文件要求中标人提交履约保证金的，中标人应按照招标文件的要求提交(3)履约保证金不得超过中标合同金额的10%总价合同固定总价合同一般适用于下列情形：(1)招标时已有施工图设计，施工任务和发包范围明确，合同履行中不会出现较大设计变更(2)工程规模较小、技术不太复杂的中小型工程或承包工作内容较为简单的工程部位(3)工程量小、工期较短(一般为1年之内),双方可不必考虑市场价格浮动可调总价合同(1)因合同履行过程中市场价格变动、工程变更及其他工程条件变化而使工程成本增加时，可按合同约定对合同总价进行调整(3)常用的调价方法有：①文件证明法；②票据价格调整法；③公式调价法(计算)合同(1)以实际完成工程量乘以承包单位所报单价(在投标时按清单填报的单价)(2)大多用于工期长、技术复杂、实施过程中发生各种不可预见因素较多的大型工(3)合同双方之间较为合理地分担合同履行过程中的风险固定(1)无论发生哪些影响价格的因素，都不对合同约定的单价进行调整(2)这对承修单位而言，存在着一定风险可调合同(1)合同双方可以估算工程量为基准，约定实际工程量的变化超过一定比例时合同单价的调整方式合同双方也可约定，当市场价格变化达到一定程度或国家政策发生变化时，可以对哪些工程内容的单价进行调整，以及如何进行调整(2)承包单位的风险，相对较小加酬金实销紧急灾后成本加固定百分比酬金(1)酬金按实际发生的直接成本乘以某一百分比来计算(2)虽在签订时简单易行，但不能激励承包单位缩短工期和降低成本成本加固定酬金(1酬金为某一固定值(2)虽不能鼓励承包单位关心降低直接成本，但承包单位会关心缩短工期成本加(1)约定预期成本(谈判焦点)和固定酬金，及实际直接成本与预期成本有差异后的奖罚办法(酬金奖罚部分：可百分数，也可绝对数，且奖罚可采用不同计算标准)(2)当实际成本超支而减少酬金时，以原定的基本酬金额为减少的最高限额(3)对双方都没有太大风险，且又能促使承包单位关心成本降低和缩短工期目标成本加奖罚合同(1)以估算的目标成本作依据，并以百分比形式约定基本酬金和奖罚酬金的计算办法合同价款=实际成本+基本酬金商分比×目标成本+奖罚酬金百分比(目标成本-实际成本)(3)有利于鼓励承包单位降低成本和缩短工期；双方都不会承担太大风险合同比较合同类型总价合同合同成本加固定百分比酬金成本加成本加目标成本应用范围建设单位造价控制易较易难不易大小不大有一个工程项目究竟采用何种合同计价方式并非固定不变同一工程项目的不同工程部位或不同阶段，也可采用不同的计价方式1、基本策略施工条件差的工程(如条件艰苦、场地狭小或地处交通都可以做的工程(如大量土方工程、一般房屋建筑工程等)施工单位急于打入某一市场(地区),或虽已在某一地区经营多年，但即将面临没有工程，机械设备无工地转移时附近有工程而本项目可利用该工程的机械设备、劳务或不平衡报价法：在不影响工程总报价的前提下，通过调整内部各个项目的报价，以达到既不提高总报价、不影响中标，又能在结算时得到更理想收益的报价方法降低报价能够早日结算的项目(前期、基础、土石方工程)后期工程项目(设备安装、装饰工程)预计今后工程量会增加的项目对将来工程量有可能减少的项目图纸不明确、估计修改后工程量要增加的工程内容说明不清楚的(索赔)暂定项目，如果工程不分标，其中肯定要施工的如果工程不分标，不一定要施工的如果工程分标，该暂定项目也可能由其他承包单位施工时单价与包干混合制合同中，采用包干报价项目单价项目“综合单价分析表”中的人工费及机械设备费材料费(往往采用市场价)改动，报价可降低多少。可降低总报价，以此吸引招标人；可降低投标风险，但投标工作量较大适用于招标文件中的工程范围不明确，条款不清楚或不公正，或技术规范对于缺乏竞争优势的承包单位，在不得已时可采用根本不考虑利润的报价方通常在下列情形时采用：(1)中标后，将大部分工程分包(2)分期建设的项目，先以低价获得首期工程(3)如果再不中标，难以维持生存突然降价法是指先按一般情况报价或表现出自己对该工程兴趣不大，等快到投标截止时，再突然降价工程总工作要点(1)分析研读招标文件(2)进行现场调查及踏勘(3)选择联合体单位及分包单位(4)确定投标报价：①研读评标办法；②测算工程成本终评分结果综合评分相等时，投标报价低的优先投标报价也相等的，由招标人自行确定“标价比较表”经评审的投标价相等时，投标报价低的优先投标报价也相等的，由招标人自行确定第2节工程合同管理1、施工合同文件的组成及优先解释顺序组成施工合同的各项文件应互相解释，互为说明。解释合同文件的优(1)合同协议书(2)中标通知书(3)投标函及投标函附录(4)专用合同条款(5)通用合同条款(6)技术标准和要求(7)图纸(8)已标价工程量清单(9)其他合同文件《鞋中投砖头，标准质量〉发包人主要义务(1)发出开工通知：监理人应在开工日期7天前向承包人发出开工通知(2)提供施工场地：发包人应向承包人提供施工场地，以及施工场地内的地下管线和地下设施等有关资料，并保证资料的真实、准确、完整为工程建设所需修建场外设施的权利，并承担有关费用由承包人负责运输的超大件或超重件，应由承包人负责向交通运输管理部门办理申请手续发包人给予协助运输超大件或超重件所需的道路和桥梁临时加固改造(4)组织设计交底(5)支付合同价款(6)组织竣工验收承包人主要义务(1)查勘施工现场：核对发包人提供的有关资料，并进一步收集相关资料(2)编制工程实施措施计划：包括：A施工组织设计和施工进度计划承包人应按合同约定，编制施工组织设计和施并对所有施工作业和施工方法的完备性、安全性、可靠性负责(3)负责施工现场内交通道路和临时工程的修建、维修、养护和管理(4)测设施工控制网：承包人测设施工控制网，并将施工控制网点的资料报送监理人审批承包人在施工过程中负责管理施工控制网，对丢失或损坏的施工控制网点并在工程竣工后将施工控制网点移交发包人(5提出开工申请(向监理人提交工程开工报审表)(6)完成各项承包工作(7)保证工程施工和人员的安全(8)负责施工场地及其周边环境与生态的保护工作(9)避免施工对公众与他人的利益造成损害(10)工程接收证书颁发前，承包人应负责照管和维护工程监理人职责(1)审查承包人实施方案(2)发出开工通知(3)监督管理施工过程：监理人应按合同约定履行监理职责，监督管理施工进度、施工质量安全、工程价款支付及环境保护，处理工程变更和施工索赔等事宜(4)参与工程竣工验收：监理人组织工程竣工预验收，参与由发包人组织的工程竣工验收时需要明(1)异常恶劣的气候条件：“异常恶劣的气候条件”属于发包人责任“不利气候条件”对施工的影响，则属于承包人应承担的风险(2)基准日期：将投标截止日前第28天规定为基准日期(3)承包人办理保险：承包人是工程施工的最直接责任人，由承包人负责投保“建筑工程一切险”“安装工程一切险”和“第三者责任保险”,并承担办理保险的费用(4)发包人办理保险：采用平行发包方式时，由发包人办理工程保险和第三者责任保险(5)无论是由承包人还是发包人办理保险，均必须以发包人和承包人的共同名义投保施工进度管理工期延误(1)发包人原因造成的工期延误：发包人工期+费用+合理利润(2)异常恶劣气候条件造成的工期延误：发包人延长工期(3)承包人原因造成的工期延误：承包人原因造成工期延误，承包人应支付逾期竣工违约不免除承包人完成工程及修补缺陷的义务提前竣工(1)发包人要求承包人提前竣工，或承包人提出提前竣工的建议能应由监理人与承包人共同协商采取加快工程进度的措施和修订合同进度计划(2)发包人应承担承包人由此增加的费用，并向承包人支付相应奖金23暂停施工(2)发包人原因暂停施工：造成工期延误的，发包人工期+费用+合理利润★发包人原因发生暂停施工的紧急情况，且监理人未及时下达暂停施工指示的承包人可先暂停施工，并及时向监理人提出(4)暂停施工后的复工：承包人无故拖延和拒绝复工的，由承包人承担费用+工期延误因发包人原因无法按时复工的，发包人工期+费用+合理利润隐蔽部位覆盖前的 承包人自检确认后人检查未通知监理人到场 监理人应按要求，并在检查记录上签字后合格合格发包人承担 费用、工期和利润时到场检查到场检查监理人检查确认质量不合格的重新 由监理人重新检查承包人应修整返工后 由监理人重新检查承包人可自行完成覆盖工作不合格费用和工期延误 检查费用和工期延误工程计量与支付管理7天内进行核实后向承包人发出预付款支付证书，并在签发支付证书后的7天内向承包人支付预★区分安全生产费用：建设单位应于工程开工日一个月内向承包单位支付至少发包人应在监理人收到进度付款申请单后的(5)政府机关、事业单位、国有企业建设工程进度款支付应不低于已完成工程价款的80%变更管理(2)没有监理人的变更指示，承包人不得擅自变更。变更指示只能由监理人发出的范围和内容除专用合同条款另有约定外，在履行合同中发生以下情形之一，应进行变更：(2)改变合同中任何一项工作的质量或其他特性(3)改变合同工程的基线、标高、位置或尺寸(4)改变合同中任何一项工作的施工时间或改变已批准的施工工艺或顺序(5)为完成工程需要追加的额外工作(1)在合同履行过程中，出现上述约定情形的，监理人可向承包人发出变更意向书发包人同意承包人根据变更意向书提交的变更实施方案的，由监理人发出变更指示承包人收到变更指示后，应按变更指示进行变更工作(2)变更指示应说明变更的目的、范围、变更内容以及变更的工程量及其进度和技术要求并附有关图纸和文件(3)承包人收到监理人发出的图纸和文件，经检查认为其中存在合同约定变更情形可向监理人提出书面变更建议。监理人收到承包人书面建议后，应与发包确认存在变更的，应在收到承包人书面建议后的14(4)承包人应在收到变更指示或变更意向书后的14天内，向监理人提交变更报价书65)监理人收到承包人变更报价书后的14天内，与合同当(1)因变更引起的价格调整按以下原则处理：①已标价工程量清单中有适用于变更工作的子目的，采用该子目的单价②已标价工程量清单中无适用于变更工作的孑目，但有类似子目的，可在合③已标价工程量清单中无适用或类似子目的单价，可按照成本由监理人和合同当事人商定或确定变更工作的单价(2)当工程变更导致清单项目的工程量偏差超过15%时，可调整综合单价，调整的原则：【计算题】当工程量增加15%以上时，增加部分的工程量的综合单价应予调低【2个单价】当工程量减少15%以上时，减少后剩余部分的工程量综合单价应予调高【1个单价】(3)暂列金额有剩余的，应归发包人所有④投入该工作的施工设备型号、台数和耗用台时竣工(1)发包人经过验收后同意接收工程的，应在监理人收到竣工验收申请报告后的56天内，由监理人向承包人出具经发包人签认的工程接收证书(2)工程接收证书颁发后，承包人应向监理人提交竣工付款申请单，并提供相关证明材料竣工付款申请单应包括下列内容：竣工结算合同总价、发包人已支付承包人的工程价款、(3)经验收合格工程的实际竣工日期，以提交竣工验收申请报告的日期为准(4)发包人在收到承包人竣工验收申请报告56天后未进行验收的，视为验收合格(5)承包人应进行工程及工程设备试运行，负责提供试运行所需的人员、器材和必要的条并承担全部试运行费用(6)竣工清场费用由承包人承担不可抗力和社会性突发事件，如地震、海啸、瘟疫、水灾(2)不可抗力后果的分担原则：①永久工程，包括已运至施工场地的材料和工程设备的损害，以及因工程损害造成的第三者③发包人和承包人各自承担其人员伤亡和其他财产损失及其相关费用④承包人的停工损失由承包人承担，但停工期间应监理人要求照管工程的金额由发包人承担⑤不能按期竣工的，应合理延长工期，承包人不需支发包人要求赶工的，承包人应采取赶工措施，赶工费用由发包人承担索赔管理索赔(1)承包人应在知道或应当知道索赔事件发生后28天内，向监理人递交索赔意向通知书，并说明发生索赔事件的事由(2)承包人应在发出索赔意向通知书后28天内，向监理人正式递交索赔通知书(3)索赔事件具有连续影响的，承包人应按合理时间间隔继续递交延续索(4)在索赔事件影响结束后的28天内，承包人应向监理人递交最终索赔通知书提出索赔(1)承包人接受了竣工付款证书后，应被认为已无权再提出在工程接收证书颁发前发生的任何索赔(3)提出索赔的期限自接受最终结清证书时终止最终结清最终结清终止证书及内条款主要内容可补偿内容17、由于出现专用合同条款规定的异常恶劣气候的条件导致2、施工场地发掘文物、古迹以及其他遗迹、化石、钱币或物品4、监理人未按合同约定发出指示、指示延误或指示错误8、发包人提供的材料或工程设备不符合合同要求工期+费用6、发包人要求向承包人提前交货11、发包人原因造成承包人人员工伤事故24、因物价波动引起的价格调整25、基准日后因法律变化引起的价格调整30、因不可抗力导致永久工程，包括已运至施工场地的材料和工程设备的损害，以及因工程损害造成的第三者人员伤亡和财产损失费用27、由于发包人的原因导致试运行失败，且承包28、因发包人原因造成的缺陷和损坏29、因发包人原因进行进一步试验和试运行费用+利润其余所有：1、3、7、9、12～16、18～23、26、32(共17项)工期+费用+利润解释合同文件的组成合同的各项文件互为说明设计施工总承包合同施工合同①合同协议书①合同协议书②中标通知书②中标通知书⑦承包人建议书工程总承包合同履行要点开始工作(1)监理人获得发包人同意后，应提前7天向承包人发出开始工作通知(2)因发包人原因造成监理人未能在合同签订之日起90天内发出开始工作通知，承包人有权提出价格调整要求，或者解除合同工作(1)由于承包人原因造成工期延误，承包人应支付逾期竣工违约金(2)因发包人原因影响设计进度的，按变(3)设计审查：①发包人审查；②有关部门的设计审查(4)自监理人收到承包人的设计文件之日起，对承包人的设计文件审查期限不超过21天(5)设计文件需政府有关部门审查或批准的，发包人应在审查同意承包人设计文件后7天内(6)如果审查提出的意见需要修改发包人要求文件，如某些要求与法律法规相抵触，发包人应重新提出“发包人要求”文件，承包人根据新提出的发包人要求增加的工作量和拖延的时间按变更对待管理(1)由于发包人的原因造成工期延误的，发包人工期+费用+合理利润(2)因政府有关部门审批迟延造成费用增加和(或)工期延误，由发包人承担管理程不合格的，监理人可以随时发出指示，要求承包人立即采取措施进行补救，直至达到合同要求的管理(2)除专用条款另有约定外，工程进度付款按月支付①勘察设计费；②材料和工程设备费；③技术服务培训竣工(1)已签发区段工程验收证书的区段工程由发包人负责照管(2)发包人在全部工程竣工前，使用已接收的区段工程导致承担由此增加的费用和(或)工期延误，并支付承包人合理利润(3)在施工期运行中发现工程或工程设备损坏或存在缺陷的，承包人应在缺陷责任期内(4)缺陷责任期内，发包人对已接收使用的工程负责日常维护工作1、专业分包合同管理的权利H就分包工程范围内的有关工作，承包人随时可以向分包人发出指令，分包人应执行承包人同所发出的所有指令(2)承包人应提供总包合同(有关承包工程的价格内容除外)供分包人查阅(3)承包人应完成的工作通常有：①向分包人提供根据总包合同由发包人办理的与分包工程相关的各种证向分包人提供具备施工条件的施工场地②组织分包人参加发包人组织的图纸会审，向分包人③提供合同专用条款中约定的设备和设施，并承担因此发生的费用④随时为分包人提供确保分包工程的施工所要求的⑤负责整个施工场地的管理工作，协调分包人与同一施工场地的其他分包⑥为运至施工场地内用于分包工程的材料和待的责任①应按照分包合同的约定，对分包工程进行设计(分包合同有约定时)②按照合同专用条款约定，完成规定的设计内容；承包人承担由此发生的费用④应允许承包人、发包人、项目监理机构及其三方中任何一方授权的人员在工作分包工程施工场地或材料存放的地点，以及施工场地以外与分包合同有关的分包人的任何工作或⑤已竣工工程未交付承包人之前，分包人应负责已完分包工程的成品保护工作⑥分包人必须为从事危险作业的职工办理意外伤害保险，并为施工场地内和施工机械设备办理保险，支付保险费用发包人关系(1)分包人须服从承包人转发的发包人或监理人与分包工程有关的指令(2)未经承包人允许，分包人不得以任何理由与发包人或监理人发生直接工作联系(3)分包人不得直接致函发包人或监理人，也不得直接接受发包人或监理人的指令(4)如分包人与发包人或监理人发生直接工作联系，将被视为违约，并承担违约责任合同(1)分包合同价款与总包合同相应部分价款无任何连带关系(2)分包工程合同价款应与总包合同约定的方式一致，通常有：固定价格；可调价格；成本加酬金义务和质量向发包人负责；负责与发包人、监理、设计及有关部门联系，协调现场工作关系(2)工程承包人完成劳务分包人施工前期的工作并承担相应费用前期工作包括：施工场地；施工管线和施工道路；能源供应、通信及施工道路；工程地质和地下管网线路资料；各种证件、批件；水准点与坐标控制点位置；生产、生活临时设施等实施对工程质量、工期、安全生产、文明施工、计量检测、试验化验的控制、监督、检查和验收(4负责工程测量定位、沉降观测、技术交底，组织图纸会审，统一安排技术档案资料的收集整理(5)按时提供图纸，及时交付应供材料、设备(6)统筹安排、协调解决非劳务分包人独立使用的生产生活临时设施、工作用水、用电及施工场地(7)按劳务分包合同约定，向劳务分包人支付劳动报酬劳务义务(1)对劳务分包合同劳务分包范围内的工程质量向工程承包人负责，组织具有相应资格证书的熟练工人投入工作；须服从承包人转发的发包人及监理人的指令未经承包人授权或允许，不得擅自与发包人及有关部门建立工作联系(2)根据施工组织设计总进度计划的要求，每月底前需提交下月施工计划，有阶段工期要求的提交阶段施工计划，必要时按承包人要求提交旬、周施工计划，以及与完成上述阶段的劳动力安排计划，经承包人批准后严格实施约定的标准；承担由于自身责任造成的质量修改、返工、工期拖延、安全(4)做好施工场地周围建筑物、构筑物和地工管线和已完工程部分的成品保护工作因劳务分包人责任发生损坏，劳务分包人自行承担由此引起的一切经济损失及各种罚款(5)对其作业内容的实施、完工负责，应承担并履行总(分)包合同约定的、与劳务作业有关的所有义务(1)劳务分包人施工开始前，承包人应获得发包人为施工场地内的自有人员及第三人人员生命财产办理的保险，且不需劳务分包人支付保险费用(2)运至施工场地用于劳务施工的材料和待安装设备，由承包人办理或获得保险(3)承包人必须为租赁或提供给劳务分包人使用的施工机械设备办理保险，并支付保险费用(4)劳务分包人必须为从事危险作业的职机械设备办理保险，支付保险费用合同固定价格：供货周期不超过12个月的可调价格：供货周期超过12个月且合同材料交付时材料价格变化超过约定的幅度的(1)预付款：签约合同价的10%(2)进度款：支付至该批次合同材料的合同价格的95%(卖方交付材料并提供服务后)(3)结清款：合同价格5%(买方收到质量保证期届满证书)(1)延迟交付违约金=延迟交付材料金额×0.08(2)迟延交付违约金的最高限额为合同价格的10%(买方的延迟付款违约金完全相同)设备合同(1)预付款：签约合同价的10%(2)交货款：合同价格的60%(卖方交付全部合同设备后)(3)验收款：支付合同价格的25%(买方收到合同设备验收证书)(4)结清款：合同价格的5%(买方收到质量保证期届满证书)(2)从迟交的第五周到第八周，每周迟延交付违约金为迟交合同设备价格的1%(3)从迟交第九周起，每周迟延交付违约金为迟交合同设备价格的1.5%第3节工程承包风险管理及担保保险工程承包风险管理程序识别(1)项目管理机构应在工程项目实施前识别各种风险，并编制项目风险识别报告(2)风险识别方法：可采用专家调查法、财务报表法、初始清单法、流程图法、统计资料法等(3)项目风险识别报告应包括内容：①风险源的类型、数量(4)项目风险识别报告应由编制人签字确认，并经批准后发布(1)风险因素发生的概率估计：采用主观推断法、专家估计法或会议评审法(2)风险损失量估计：采用专家预测、趋势外推法、敏感性分析和盈亏平衡分析及决策树等(3)风险评估报告内容包括：①各类风险发生的概率(4)风险等级评估：将概率(P)和损失量(0)划分大(H)、中(M)、小(L)区间通过概率的估计和损失量估计，确定风险量及风险等级风险等级(5个)风险可接受性评定(4个)大(H)、很大(VH)不可接受中等(M)不希望有可接受很小(VL)可忽略(5)风险评估报告应由评估人签字确认，并经批准后发布P〈风险等级图〉0彻底改变原方案的做法、避免了可能遭受损失的联合体承包；降低施工方案的复杂性增加施工方案的安全冗余度(绝大部分情形下采用)转移保险、分包、第三方担保(转移三个宝)、签订合同时明确计价方式(签订总价合同)自留将可能的风险损失留给自己承担；建立应急储备：预算(资金)和时间承包单位收集和分析与工程承包风险相关的各种信息，获取风险信号，预测未来风险和提出预警投标担保作用中标后不得无正当理由不与招标人订立合同提出附加条件或者不按照招发包人为防止不履行合同或成的经济损失保证承包人能够按合同规定进行人已支付的全部发包人要求承包人提人应向承包人提供支的资金实质上是为保证承包时间随同投标文件一起提交收到预付款的同时提交从应付工程款中预留中标人向发包人向承包人提交投标保函银行履约保函履约担保书履约保证金预付款保函银行保函银行保函比例投标保证金不得超过招标项目估算价2%;投标保证金履约保证金不同金额的10%质量保证金总预留比投标截止时间前撤回投标文回通知之日起5日内退还以不退还投标保证金发包人应在工发后28天内预付款一般应在开工前7天支付已缴纳履约保证金的发包人不得同时预留一切险投保人和聘用的监理人员、与工程有密切关系的单位或保险期限工期保险单；从投保工程动工之日起直至工程验收之日止保险项目和责任范围物质损失部分的保险责任主要有保险单中列明的各种自然灾害和意外事故，免责范围(1)设计错误引起的损失和费用蛀、大气(气候或气温)变化、正常水位变化或其他渐变原因造成的(3)因原材料缺陷或工艺不善引起的保险财产本身的损失以及为换置，修理或矫正这些缺点错误所支付的费用(5)维修保养或正常检修的费用(6)档案、文件、账簿、票据、现金、各种有价证券、图表资料及包装物料的损失(7)货物盘点时发现的盘亏损失(8)领有公共运输行驶执照的，或已由其他保险予以保障的车辆、船舶和飞机的损失(9)在保险单保险期限终止前，被保险财产中已由工安装一切险保险项目和(1)与建筑工程一切险的责任范围基本一致，但增加了对安装工程常遇到的电气事故如超负荷、超电压、碰线、电弧、走电、短路、大气放电等造成的损失赔偿责任(2)因承包人安装人员技术不精引起的事故也可成为向保险公司索赔的理由免责范围免赔因超负荷、超电压、碰线等电气原因所造成的电气设备或电气用具本身的损失者责责任范围(1)仅限于赔偿工程的工地及邻近地区的第三者因工程实施而蒙受(2)还包括赔偿被保险人因此而支付的诉讼费用和事先经保险人书面同意支付的其他费用，第1节工程进度影响因素与进度计划系统影响因素从产生1.相关单位影响(1)建设单位原因(2勘察设计单位原因(3)工程监理单位原因(4)材料、设备供应单位原因人为因素是最大的因素2.有关协作部门及社会环境影响(1)有关协作部门原因(2)社会环境原因：节假日交通、临时停水、停电、断路洪水、地震、台风等不可抗力4.施工单位自身因素影响(1)施工技术因素(2)组织管理因素计划系统按项目组成编制的施工进度计划(1)施工总进度计划(2)单位工程施工进度计划(3分部分项工程进度计划按时间进展编制的施工进度计划年度施工计划、季度施工计划和月(旬)作业计划计划横道图优点(2)直观地表明各项工作的开始时间、完成时间、持续时间、以及总工期(3)编制简单、使用方便不足(5)大型工程项目的工作构成及逻辑关系复杂、无法利用计算机来进行计算分析网络图网络计划技术是用于控制建设工程进度的最有效工具网络计划最基本的表示方法是：双代号网络计划和单代号网络计划优点(2)能够通过时间参数计算，找出影响工期的关键工作和关键线路(3)能够通过时间参数计算，确定各项工作的机动时间(时差)不足可通过编制时标网络计划或者将网络计划经时间参数计算后再以横道图去直观表达第2节流水施工进度计划1、流水施工特点(与依次施工、平行施工比较)依次施工流水施工没有充分利用能够充分利用工作面的利用尽可能利用短较少成倍增加有利不利资源供应的组织有利比较复杂如果按专业组建工作队不能连续施工资源无法均衡使用资源的使用如果由一个工作队完成专业化施工实现不利于提高劳动效率和工程质量有利一流水施工工期一流水施工工期中段(天)8642横道图垂直图特有符号编号①②:施工段(1)施工过程及其先后顺序表达清楚(2)时间和空间状况形象直观(3)绘图简单，使用方便(1)施工过程及其先后顺序表达清楚(2)时间和空间状况形象直观(3)斜向进度线的斜率可直观反映各施工过程的进展速度适用范围施工进度安排(天)2468①②③④①②③④①②③④回填土①②③④工艺n(1)划分得粗：编制控制性施工进度计划时：单项工程或单位工程，也可是分部工程(2)划分得细：编制实施性施工进度计划时：分项工程，甚至是施工工序流水强度流水能力或生产能力，指流水施工的某施工过例：浇筑混凝土施工过程的流水强度是指每工作班空间m(1)将拟建工程在平面上划分成若干个劳动量相等或大致相等的施工区段(2)为合理划分施工段，应遵循的原则：③施工段的界限应尽可能与结构界限(如沉降缝、④施工段过多，会降低施工速度，延长工期(1)供工人或施工机械进行施工的活动空间(2)工作面的大小，表明能安排施工人数或机械台数的多少(3)工作面的大小，取决于其单位时间内完成的工程量(流水强度)和安全施工要求时间流水节拍t(1)流水节拍是指某一个专业工作队在一个施工段上的施工时间(2)流水节拍小，其流水速度快，节奏感强；反之则相反(小强快)(3)流水节拍也是区别流水施工组织方式的特征参数(4)可以适当调整流水节拍，其数值最好为半个工作班的整数倍投入施工的工人数量、机械台数和采用的工作班次等因素确定K(1)两个相邻专业工作队相继开始施工的最小间隔时间(2)流水步距的数目取决于参加流水的施工过程数如果施工过程数为n个，则流水步距总数为n-1个流水施工工期T(1)从第一个专业工作队投入流水施工开始，到最后一个专业工作队完成流水施工为止的整个持续时间(2)流水施工工期一般均不是整个工程的总工期考点3流水施工基本方式按照流水节流水节拍 固定节拍等步距成倍节拍1.比较某异节奏施工过程不等流水施工流水节拍异步距不等流水施工IIⅡⅢ23594133回填土83621Ⅲ22223333回填土77771Ⅲ22224444回填土6666IⅢ22222222回填土2222流水施工流水施工流水施工流水施工(流水施工的共同点：各专业工作队在各施工段上能够连续作业)类型空闲时间有节奏相等没有空闲时间异节奏同一施工过程在各个施工段上的流水节拍均相等不同施工过程之间的流水节拍为倍数关系异步距同一施工过程在各个施工段上的流水节拍均相等不同施工过程之间的流水节拍不尽相等不尽相等采用大差法计算可能有空闲时间各施工过程在各施工段上的流水节拍不全相等(工期计算共同点：所有流水步距之和+最后一个施工过程在所有施工段上的流水节拍之和+间歇时间非节奏流水施工(1)确定施工段数m(2)确定施工过程数nN—专业工作队数在各施工段上的流水节拍之和流水施工流水施工第3节工程网络计划技术考点1工程网络计划编制程序1、计划编制准备(1)调查研究(2)确定网络计划目标②时间-资源目标：“资源有限，工期最短”“工期固定，资源均衡”2、网络图绘制(1)工程项目分解(2)确定逻辑关系(3)绘制网络图双代号网络图的绘图规则单代号网络图的绘图规则3、时间参数计算(1)计算时间参数(2)确定关键工作和关键线路4、网络计划优化(1)优化网络计划包括工期优化、费用优化和资源优化三种(2)编制正式网络计划考点2网络计划的基本符号双代号网络计划双代号时标网络计划单代号网络计划箭线及两端带有编号的节点以实箭线表示工作波形线表示工作的自由时差带有编号的节点的表达箭线表示工作箭线表示工作之间的逻辑关系虚箭线主要用来表示相邻两项工作之间的逻辑关系不用虚箭线网络图考点3绘图规则双代号网络图绘图规则(1)必须按照已定逻辑关系绘制(2)虚工作主要用来表示相邻两项工作之间的逻辑关系为了避免两项同时开始、同时进行的工作具有相同的开始节(3)节点都必须有编号，其编号严禁重复，并且箭尾节点编号小于箭头节点编号(4)严禁出现循环回路(5)箭线应保持自左向右，不应出现箭头指向左方的水平箭线和箭头偏向左方的斜向箭线(逆向箭线)(6)严禁出现双向箭头和无箭头的连线(7)严禁出现没有箭尾节点的箭线和没有箭头节点的箭线(8)严禁在箭线上引入或引出箭线(9)应尽量避免工作箭线的交叉。当交叉不可避免时，可以采用过桥法或指向法(10)应只有一个起点节点和一个终点节点(部分工作需要分期完成的网络计划除外)单代号有多项开始(结束)工作时，应增设一项虚工作，作为网络图的起点(终点)节点与双代号网络图的主要区别：肯定没有虚箭线，可能会有虚工作考点4基本概念【关键线路、关键工作、关键节点//总时差、自由时差】双代号(时标)网络计划单代号网络计划(1)从起点节点开始到终点节点均为(2)在关键线路上可能有虚工作存在(1)从起点节点开始到终点节点均为关键工(1)总持续时间最长的线路称为关键线路，关键线路的长度就是网络计划的总工期(2)关键线路可能不止一条(3)关键线路还会发生转移(1)关键线路上的工作称为关键工作(3)当计划工期等于计算工期时，总时差为零的工作就是关键工作节点节点最早时间：在双代号网络计划中，以该节点为开始节点的各项工作的最早开始时间【ET】节点最迟时间：在双代号网络计划中，以该节点为完成节点的各项工作的最迟完成时间【LT】(1)关键线路上的节点称为关键节点(2)关键节点必然处在关键线路上，但由关键节点组成的线路不一定是关键线路(3)关键工作两端的节点必为关键节点，但两端为关键节点的工作不一定是关键工作(4)关键节点的最迟时间与最早时间的差值最小(5)当计划工期等于计算工期时，关键节点的最早时间与最迟时间必然相等(6)当计划工期等于计算工期时，以关键节点为完成节点的工作，其总时差和自由时差必然相等总时差在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间【TF】时差(1)在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间【FF】(2)对于同一项工作而言，自由时差不会超过总时差【总时差≥自由时差】(3)当工作的总时差为零时，其自由时差必然为零(4)以终点节点为完成节点的工作，其自由时差与总时差相等双代号时标网络计划(1)以时间坐标为尺度(小时、天、周、月或季度等)表示工作进度安排的双代号网络计划(2)宜按各项工作的最早开始时间编制(3)以实箭线表示工作，实箭线的水平投影长度表示该工作的持续时间(4)以虚箭线表示虚工作，由于虚工作的持续时