企业文化丹尼森组织文化

丹尼森的组织文化模型

撰写人：包小图

丹尼森的组织文化模型

什么是丹尼森的组织文化模型？

衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院(IMD)

的著名专家丹尼尔•丹尼森(DanielDenison)创立的"丹尼森组织文化模型。

丹尼森认为理想企业文化的四大特性：外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定

性。

丹尼森的组织文化模型是在对大量的企业研究后，总结出组织文化的四个特

性：适应性、使命、参与性和一致性。

丹尼森的组织文化模型内容简介

参与性

参与性(involvement):波及员工的工作能力、主人翁精神(ownership)

和责任感的培养。企业在这一文化特性上的得分，反应了企业对培养员工、与员

工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。

参与性三介维度

授权:员工十分真正活动授权并承担责任？他们与否具有主人翁意识和工作

积极性。

团体导向：企业与否重视并鼓励员工互相合作，以实现共同目的？员工在工

作中与否依托团体力量？

能力发展：企业与否不停投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上企业

业务发展的需要，同事满足员工不停学习和发展的愿望？

一致性

一致性(consistency):用以衡量企业与否捐有一种强大且富有凝聚力的内

部文化。

一致性三个维度

关键价值观：企业与否藏在一套大家共同信奉的价值观，从而使企业员工产

生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？

配合：领导者与否具有足够的能力让大家到达高度的一致，并在关键的问题

上调和不一样的意见？

协调与整合:企业中各职能部门和业务单位与否可以亲密合作？部门或团体

的界线会不会变成合作的障碍？

适应性

适应性（adaptability）:重要是指企业对外部环境（包括客户和市场）中

的多种信号迅速做出反应的能力。

适应性三个维度

发明变革:企业与否惧怕承担因变革而带来的风险？企业与否学会仔细观测

外部环境，估计有关流程及变化环节，并及时实行变革？

客户至上：善于合用环境的企业凡事都从客户的角度出发。企业与否理解自

己的客户，使他们感到满意，并能估计客户未来的需求？

组织学习：企业能否将外界信号视为鼓励创新和吸取新知识的良机？

使命

使命（mission）:用于判断企业是一味重视眼前利益，还是着眼于制定系

统的战略行动计划。

使命的三个维度

愿景：员工对企业未来的理想状况与否形成了共识？这种愿景与否得到企业

全体员工的理解和认同？

战略导向和意图企业与否但愿在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展示

了企业的决心，并使所有人都懂得应当怎样为企业的战略做出自己的奉献。

目的：企业与否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略亲密有关的目的,

可以让每个员工在工作时做参照？

上述四个特性中，每个又各有三个维度，12个维度分别对应地对市场份额

和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益至、投资回报率和销售回报率等

业绩指标产生着重要的影响。

丹尼森组织文化模型内容分析

适应性/\使命

参与性一致性

位于左侧的两个文化特性重视变化与灵活性。

位于右侧的两个文化特性体现企业保持可预测性及稳定性的能力。

位于上部的两个文化特性与企业对外部环境的适应性有关。

位于下部的两个文化特性强调了企业内部系统、组织构造以及流程的整合问

题。

其中，强调灵活的适应性与关注内部整合的一致性存在矛盾。自上而下的愿

景（使命）与自下而上的参与性之间存在矛盾。

不一样的文化特性会对企业业绩的不一样方面产生影响

对外部的关注往往极大影响市场份额和销售额的增长，而内部关注则更多地

影响投资回报率和员工满意度；

灵活性与产品和服务的创新亲密有关，而稳定性则直接影响到诸如资产收益

率、投资回报率和利润率等财务指标。

丹尼森的组织文化模型的运用

丹尼森的组织文化模型可以广泛运用于多种企业。团体以及个人。如：一般

性商业企业、正经历合并和收购的企业、面临产业调整的企业、新任的CEO、

新成立的企业、处在衰落的企业、进行战略调整的企业、面临顾客服务挑战的企

业等等。通过运用德尼森企业文化模型,可以把某一企业的文化分别与很好和较

差经营业绩的企业的文化进行对比，以明确该企业在文化建设方面的优期口局限

性；可以对业务单位或部门进行考察，以理解该组织内的亚文化；可以测量企业

现存的文化以及考察该企业文化怎样在提高经营业绩方面发挥更好的作用；可以

在测量的基础上提出改善企业文化的方案。以及提高经营业绩的详细提议；可认

为企业发展和企业文化变革提供决策根据；可以更好地增进合并及重组过程，等

等。

对于一般性的企业来说，运用该模型可以到达如下目的：对目前企业文化优

势和局限性做出基本评价；与其他经营业绩好的企业文化进行比较分析，根据企

业所期望的业绩确定文化变革的目的；明确文化变革的短期。中期和长期目的和

任务；分析与经营业绩（利润、销售或收入增长率、市场份额、质量、创新和员

工满意度）有直接联络的文化要素，找出哪些导致了经营业绩的增长，哪些阻碍

了经营业绩的提高；提高领导者个人对企业文化的认识，深入引导他们积极发挥

企业文化的作用；提供个人和企业双方都可以使用的分析汇报，形成共同承认的

文化体系。

丹尼森的组织文化模型还可以广泛应用于企业的合并及并购工作。可以增进

企业合并及并购的迅速成功。该模型可以做到；分析合并及并购双方企业的相似

和不一样之处，寻求前进的合力；创立合并后企业共同奋斗的企业文化；可以转

移双方在训斥、担忧和内部竞争方面的注意力，而转向发明共享的文化：制定被

合并企业的领导者选拔和发展计划，以增进双方认同的理想的企业文化的发展。

丹尼森的组织文化模型的案例分析

丹尼森组织文化模型现实应用研究一青岛啤酒集团有限企业为例

在众多研究企业文化的模型中，丹尼森组织文化模型有其独到之处。它是在

对1000多家企业、4万多名员工长达研究的基础上建立起来的，提供了对中国

现代企业文化进行实证研究的一种有效的实用的措施。该模型不仅有其研究和学

术价值，并且有很强的应用性。青啤企业引入了这个模型，做出了实证的研究,

并因此获得了《哈佛商业评论》管理行动金奖。笔者试图通过对青啤企业使用该

工具的过程分析，对丹尼森组织文化模型在中国企业的应用提供某些借鉴。

一、选择过程分析

中国企业文化的发展可以说与中国的改革开放是同步发展的，从理论和实践

的浅显和匮乏，到今天流派林立、学说纷杂、案例层出，确实有了很大的发展。

不过面对多种选择，反而轻易陷入困惑。在选择企业文化的工具时，企业着重从

三个方面进行了思索。

1.丹尼森组织文化模型的重要优势

选择一种工具，首先要看它不可替代的优势，丹尼森组织文化模型（如下简

称丹模型）最突出的是有相对很好的可靠性。目前国内诸多专家提出的评估工具

也自成体系，甚至更符合中国人的思维模式，不过缺憾也显而易见，那就是缺乏

实践的验证。任何一家企业都不也许以自身为试验品，花费大量的时间成本，去

获得一种不确定的成果。丹模型的关键优势在于它拥有一种全球基准数据库，具

有888家企业的数据这些企业来自于80个行业和16个国家,75%来自北美,

20%来自欧洲|,5%来自亚洲，可以提供不一样行业不一样国家的整体平均分。

从它产生到发展，一直是重视数据佐证的。再者।它的优势在于直接与组织经营

业绩相联络,非常有助于将企业文化引向绩效。企业文化的原因是非常多的，例

如有的企业只准员工穿白衬衣，有的则规定穿条纹的，这当然也是企业文化的一

部分，但和绩效的联络是微弱的。丹模型剔除了这些文化原因，从详细的商业运

行环境中发展而来，在对企业的实地研究中，在大量数据的积累对比中，提炼出

了12个与企业绩效联络最为亲密的文化维度，真正地到达了提纲挈领的作用。

在经历了30年做加法之后，正是该做减法的时候了。

2,青啤企业的需求点

青啤企业是国内企业文化工作开展最早的企业之一。从1998年出现第一本

《企业文化手册》，N企业文化的全面创新提高，文化的提炼、构建、推广工作

已经完毕。目前企业文化管理的成分已经不小于企业文化建设的成分。到了这个

阶段，企业最大的需求点在于两个：一是处理文化怎样与企业绩效联络更亲密的

问题；二是处理企业文化工作成果有效评估的问题。

以来，企业进行了战略转型。伴随企业变革的深入，文化的冲突日益显现,

青啤的老式文化在变革过程中碰到了重重阻力，开始酝酿文化提高。伴随对企业

文化研究的深入，我们把研究重点从开始的对关键价值观、精神理念、道德规范

及行为准则等方面转向对企业文化影响的关注，开始深入研究企业文化与企业生

存发展的关系，重视企业文化对企业经营增长的影响，把企业文化建设和文化变

革与提高企业关键竞争力结合起来。这使的青啤文化天然地和企业绩效联络在一

起。不过在推广过程中，我们发目前某些基础相对微弱的基层单位，仍然出现了

为文化而文化的现象。怎样纠正这种倾向，怎样把企业文化工作引导到一条为企

业生存发展服务的道路上来，这是一种急需处理的问题。

此外，企业从做大做强转变为做强做大，不停地创新，不停地变革。对这样

一种过程的感受是〃累并快乐着不一样位置的人员对企业的发展的认识是不

一样的。有的盲目乐观，认为企业这几年不管从业绩增长上还是能力提高上均有

了长足的进步，企业国际化的道路一顺百顺；相反，也有比较消极的见解，在与

啤酒大集团的横向比较中，我们临时失去了规模老大的地位，由此引起了某些反

思，甚至对企业整个的方略产生了质疑。这些观点均有其合理性，不过作为一家

大企业，非常需要把大家的认识统一起来，这就需要有说服力的数据。同步，新

版企业文化的实行效果怎样，除了调查员工对新文化的认知度、认同度外，显然

还需要愈加客观的数据。

3、双方的吻合度

从对丹模型的优势分析和对企业需求点的分析可以看出，绩效是一种非常明

显的交叉点，此外，效果评估的客观有效性也促成了双方的一致。更为有趣的是,

在模型上，双方到达了相称高的吻合度。

图1丹尼森组织文化模型

关注内部

图2青啤文化细胞剖面图

这是青啤企业自己的团体研究出的企业文化细胞剖面图，已经对文化与企业

运行的关系进行了探索。在解释的8条中有6条波及了文化与经营的直接关系：

①的上半部分体现了企业与外部的适应能力，下部强调了企业的协调能力，

左面体现了企业的创新能力，右面体现了企业的平衡能力；

②关注内部更多的会影响投资回报率和职工满意度；

③关注外部会影响市场份额和销售额的增长；

④灵活性反应了产品和服务迅速而有效地适应变化的反应能力；

⑤稳定性直接影响资产收益率、投资回报率、销售利润率；

⑥上与下、左与右都是矛盾的统T本，关键在于平衡与友好，友好的基点

表目前利润增长与价值增长方式之间的平衡。

对比图1可以看出，在对4个90度扇形区域的理解和几种半球的理解基本

是相似的，只是在详细的维度上有所差异。双方在对企业文化与经营绩效关系的

研究上，总的思绪是吻合的。因此引入这个模型的风险相对较小。

企业认为，在选择一种工具时，除了以上3个思索点，还要尤其注意自己所

处的阶段。假如一种企业尚处在企业文化建设阶段，选择丹模型显然是不合适的。

二、实行过程分析

一般说来，聘任征询企业进行调查是最省心的措施，不过出于减少成本的考

虑，除了借助它的关键数据库和最终共同对成果解读,其他环节都是自行完毕的。

重要环节包括：

1.制定网上答题系统

这次调查面对全企业，按照企业人数大概10%的比例发放问卷2800份，

收回有效问卷2082份,回收率为74%。问卷覆盖企业81家单位，八大营销企

业、总部各职能部室、所有生产厂、经营性企业，单位覆盖率为100%。从人员

分布来看，各系统中层及以上人员占60%，一般员工占40%，年龄从20岁N55

岁。较为全面的反应了各系统、各地区、各层次员工对企业文化现实状况的认识。

假如没有网上系统，面对这样大量的数据分析，其难度和效率可想而知。

2.调查前的培训

在组织文化调查前，由企业文化中心将丹尼森组织文化的模型做成课件,和

有关单位的企业文化工作者进行了沟通培训。首先，加深了各单位对青啤文化细

胞构造图的理解；另首先，使文化工作专业人员对此工具有了初步理解，为调查

的实行做了铺垫。

3.答题过程中的沟通

在问卷调查过程中，加强了与各单位的沟通，并及时跟进，使有效问卷的回

收率得到保证。我们有一种子企业密山企业，电脑装备不是太好，人均电脑数少，

并且电脑运行较慢。开始这个企业有一定的畏难情绪。通过反复沟通，讲清意义

和环节，该企业负责这项工作的人员非常认真，按规定组织人员轮番在一台电脑

上登录，问卷回收率到达了100%。他们说，只有认真参与，调查的成果才有参

照价值，才能反应本单位的真实状况。诸多单位也正是由于接受了这样的观点，

使工作进展得比较顺利。

4,成果的对比分析

在出具调查汇报的过程中，发现必须要借助专业的力量。由于丹尼森组织文

化调宜使用的是原则分，要使用全球基准数据库进行对比，只有把青啤企业放至

更广阔的背景中进行比较,才会看到企业在行业或是地区乃至全球企业中的体现。

作为一家把"成为拥有全球影响力品牌的国际化大企业〃作为愿景的企业来说，

这种对比是必要的。因此我们选择了一家征询企业，借助他们在该领域的丰富知

识和经验以及全球基准数据库，对青啤企业的调查成果进行了分析比较，透过数

字看到了企业目前的强项和需要提高的地方，分析了重点关注的方面，出具了一

份较有针对性的调查汇报。

5.调查汇报与高层的沟通

丹尼森调查汇报出具后，与企业高层包括总裁、负责人力资源、企业文化的

副总以及营销、制造中心的有关领导进行了面对面的沟通。企业高层普遍认同调

查成果，认为较为客观地反应了企业文化的现实状况，并对强项和局限性之处产

生的原因进行了探讨。对于下一步的行动方案，提出了指导意见。

6•行动方案的制定

根据调杳成果和沟通掌握的状况肝询企业出具了一份《青岛啤酒行动提议》,

和青啤企业进行沟通并修改后，作为本次调查的一种成果。青啤企业在随即的企

业文化行动方案中，充足融合了这个方案。

7.行动方案的实行

行动方案的实行由有关职能部门共同完毕。在企业文化彳亍动方案中，把针对

调查显示的三个弱项作为工作重点。各系统根据工作重点，设定了某些工作项目。

在完毕了这样一种完整的实行过程后，企业认为需要注意的是如下几点。

(1)选择第三方介入和自主完毕各有利弊,要根据自身条件进行分析。自主

完毕会节省大量成本，在时间控制上更具自由度，不过得分会偏高，需要客观分

析；第三方介入的调查成果愈加客观，专家的视角也许会协助企业突破某些固有

的思维模式，不过需要付出高昂的成本。

⑵整个过程中最轻易忽视的是实行前的培训和实行中的沟通，假如这两个

环节做不好，推进的难度会大大增长，直接影响到调查进度和最终的效果。

(3)与高层的沟通是至关重要的。行动方案的制定和实行必须是从上而下的，

假如从下而上，必然走形。

三、应用效果分析

通过这次丹尼森组织文化调查，把青啤企业放到了一种全球化的背景下，所

有的分数都是和数据库中的基准线对比而来的彳艮有说服力。其效果至少有两点。

1.对企业文化及发展的现实状况有更清醒理性的认识

从成果上，大家在3个方面到达了一致。成其阐明，企业前期工作的方向性

是对的的；文化的提高和实行是有效的；文化的有效性已经体目前了企业的业务

上。这坚定了我们继续变革的信心，坚定了继续文化推进的信心。丹尼森组织文

化的调查成果和企业对文化现实状况的分析是一致的，使整个系统对自己运行的

长处和局限性有了比较理性的认识，并对企业文化工作成果做出了客观的评估，

对企业文化工作的队伍也是一次检阅和鼓励。企业不仅懂得了自身的强项与弱项，

并且懂得强弱的程度，僮得不一样系统(制造与营销)、不一样地区的差异,使本

来感性的认识或定性分析因数据的支撑而清晰起来。

2・在采用工作举措时，更有针对性