【《M公司企业绩效管理问题及完善建议研究》9100字（论文）】

M公司企业绩效管理问题及完善建议研究摘要对公司来说，如何才可以将“人”的价值充分的发挥出来，采用科学性强的绩效管理体系是非常需要的，一个健全的绩效管理系统可以让员工将被管理的思想朝着人力资源开发的方向转变。文章举例M企业来说明，分析找到公司在管理绩效方面的缺陷，根据M企业的真实情况，对M企业在开展绩效管理工作上面临的问题实施分析，最后根据M公司的实际情况，考虑各种因素，提出关于M公司绩效管理的改善对策与建议。关键词：绩效管理，沟通反馈机制，考核结果目录26343一、前言 1191481.1研究背景 1317281.2研究意义 13326二、理论概述 1316372.1绩效管理的定义 1238032.2绩效管理的特征 214840三、M公司绩效管理的常见问题 2177603.1缺乏科学的考核指标 226223.2不同职位考核并不均衡 3235053.3缺乏沟通与反馈机制 3179893.4考核结果得不到利用 327222四、M公司绩效管理的优化建议 443614.1设定合理的目标值 4278184.1.1绩效计划的准备阶段 444254.1.2绩效计划的沟通阶段 4186464.1.3绩效计划的确认阶段 436194.2建立有效绩效管理体系 596784.2.1对总经理的考核 6260514.2.2对中层管理人员的考核 761354.2.3对基层人员的考核 9221034.3建立良好沟通反馈机制 10232144.4做好考核结果的应用 1051014.3.1绩效考核结果与升职加薪直接挂钩 10182614.3.2绩效考核对于储备人才的影响 11148164.3.3绩效考核结果影响岗位分配 1232107五、M公司绩效管理的应用实践 1223799六、总结 143255参考文献 15一、前言1.1研究背景因为经济全球化速度提高的原因，每个行业都迎来了发展的良好机遇，但是行业市场中的竞争也更加残酷，在这样的情况下，人才竞争慢慢成为公司在成长历程中非常关心的问题。那么怎么样员工的绩效提升、对员工实施科学管理、将员工的自身潜力挖掘出来，让自己的竞争实力增强，最后将公司制定的战略目标实现，是市场中公司现如今遇到的最大问题。绩效管理对公司来说特别重要，同时最重要的构成部分，对现在的社会而言，绩效管理慢慢发展为公司管理者对内部员工实施管理采取的主要方式，通过这样的办法可以从某种程度上将员工的工作效率提升，让公司尽快将其战略目标完成。1.2研究意义在公司完成其制定的战略目标的时候，绩效管理可以发挥出关键的推动作用。在中国，很多公司实施的绩效管理手段都流于形式，不具备更深度的内涵。也未在公司发展上发挥出实质性的作用。对刚开始发展的中小型公司而言，其是否可以在残酷的竞争中加强管理、获得一席之地，和科学的、健全的绩效管理体系有很大的关系。文章将绩效管理的有关理论作为理论工具，深层次对企业绩效管理系统中出现的问题展开分析，并根据问题，为企业制定的绩效管理系统给出解决的办法，进而让其可以达到本身发展和市场波动的要求，帮助企业能够快速、良好的发展。并且，希望经过文章的讨论和研究可以帮助大量的中小型公司在改善其内部管理制度上提供相关参考和借鉴。二、理论概述2.1绩效管理的定义绩效管理表示公司内部的高层管理者和底层的员工以一个确定的目标为中心一起努力，为公司的绩效方案制定计划、员工彼此间开展交流和沟通、评估个人做出的业绩、对员工绩效间的差距作出分析，进而将员工自身的工作效率提升，最终将公司制定的发展目标高效地完成。正常来说，公司开展绩效管理工作涉及到四项呃逆荣：一是绩效安排，这属于公司实行绩效管理工作的先决条件和基础；根据本身的真实情况科学合理的制定出绩效管理的方案，让公司员工有规章制度遵守、有依据可查询，并且是确保公司有效开展绩效管理的关键条件;二是绩效辅导。依靠员工彼此间的交流沟通，来作为绩效管理的辅助工具，推动企业的绩效管理得以高效完成；三是，绩效考核，主要是考评绩效管理的制度，对公司的管理制度有没有得到贯彻落实和其真正落实的情况作出检测；四是绩效结果的使用，这是确保公司的绩效管理制度能够长时间发挥作用的关键点，依靠对业绩考评得出的结果作出分析，持续地对公司制定的绩效管理制度做出调整。2.2绩效管理的特征1.激励性：可以对公司员工起到很好的激励效果，将员工对待工作的热情和积极性提升，使得员工可以全神贯注地开展工作，更有效的将工作目标实现，进而可以将公司的运营效率提升；2.一致性：绩效管理主要是为了公司制定的发展目标能够得以实现，这一点是肯定的，并且公司内部的人员均是为公司设置的发展目标而奋斗，因此绩效管理需要将明显的一致性表现出来；3.可操作性：势必要确保绩效管理制度是具有实时性和合理的，这样可以让管理人员更好地开展绩效管理的工作，合理的评价员工自身创造的业绩，进而保障相关部门负责的绩效管理工作可以正常的落实；4.平衡性：为了确保绩效管理具备公正性和公平性，势必要制定合理的奖惩机制，奖赏工作优异的员工，对工作不合格的人员采取适当的处罚；5.可理解性：绩效管理要完成的目标需要有一定的可理解性，若是设定的难度较大，或许会起到反作用，将会打击到员工在工作上的积极性，因此，公司在为绩效管理工作制定目标的时候，需要根据实际情况来设置，如此才能在员工群体中获得更多的支持和理解。6.协同参与：绩效管理是以公司中的每一个员工为对象展开的，员工和管理人员都应该肩负起对应的责任，如此才可以让公司的团聚力加强，并且还能将员工自身的能力增强。三、M公司绩效管理的常见问题3.1缺乏科学的考核指标绩效考核其实就是M公司对公司职工的考评，考评的内容是业绩的考评和超额完成任务后的分红。一般来说，为了使绩效考评这个项目能够顺利进行，M公司往往都会指派一个部门负责。但是M企业很多员工并不熟悉绩效管理机制，他们错误的以为绩效考评仅是表明形式的工作，并未有真正的意义，还会觉得绩效考核是企业领导者对职员的一种监视，若是实话实话，就会被处分。一些负责计算工资的人员也不会太理解绩效考核的意义，这些人员会以为绩效考核就是业绩考核，忽略了员工精神上的一些需要，进而使得公司的管理者与基层员工间存在一些误会，这样以来，绩效考核指标的设立就成了摆设，丝毫起不到激励员工的作用。3.2不同职位考核并不均衡M公司对职工的考核方法分为定性、定量两种。主要的定性标准是根据“美德、能力、出勤率和绩效”几个方面，在实际进行考评的时候，并未结合真实情况来划分这些指标或是没有全面和具体的划分，常常出现根据个人主观印象以及情感来进行评估，对于不同职位的考虑并没不均衡，这都使得考核的公正性受到了很大的影响。3.3缺乏沟通与反馈机制实行绩效管理制度的目的就是为让M公司和员工都能拿到可观的收益，也是企业激励工作人员的一个方式。之前的企业在绩效管理上都是单向实行的，考评人员熟悉被考评员工，但是被考评员工对考评绩效的全部流程并不熟悉。为了改变这种情况，M公司开始转变思想，开始实施绩效管理的反馈制度，就是员工自己把自己的情况直接反馈到M公司的高层，让高层能够多角度的对员工的情况有所了解。3.4考核结果得不到利用M公司实行绩效的考核制度，目的是为了调动起企业员工对工作的热情。若是M公司没有对考评的结果采取正确的应用，不但无法起到激励作用，反而会产生相反的影响。考评部门在考核目标员工的绩效时，会依据很对个考评的依据得出最后的数据。M公司高层要正确的使用这个考核的结果，使用到员工的加薪，升职等其它福利待遇上，这样就能调动起员工工作的积极性。四、M公司绩效管理的优化建议4.1设定合理的目标值4.1.1绩效计划的准备阶段绩效的方案是领导人员和普通员工双方交流后的结果，所有在设定绩效计划时，要先做好一系列的准备事宜，这些事项有：绩效规划的目的是为了让企业和员工的绩效都能有所增长，若是绩效规划中所设立的目标和企业本身的目标不一致，那么后果就是企业除了无法继续发展，还会给企业本身带来很大的影响，让企业陷入不好的境地。所以只有深刻的了解到企业发展的目标和规划，才能把员工的绩效规划和企业的设立的目标有效的融合在一起，确定好正确的目标和方向。每年都要进行的商业规划直接决定了企业可持续发展的目标，这个目标对企业的员工来说可能有一点远，但是深远的目标总让人决定不太现实。因此，在设定绩效的规划时，应该根据企业当年的经营情况进行规划，让员工感觉到现实。另外，还要跟员工讲清楚他的职业责任范围，让员工将自己职业责任梳理好，还要考虑好企业自己的文化特点和员工的一些特征。4.1.2绩效计划的沟通阶段公司与员工间应该多进行交流，使得员工可以知晓当季业绩的任务和计划，使得员工能够朝着公司制定的目标不懈奋斗。在对绩效规划的交流中，有几个问题需要关注：1、创造出比较好的交流环境；2、双方沟通好规划绩效的合适时间；3、沟通的气氛要轻松愉快；4、在交流的过程中不要给双方带来压力；5、在交流方案中，双方之间的关系应是平等的。4.1.3绩效计划的确认阶段完成以上的准备工作，而且还与员工进行了良好的交流之后，一套完整的绩效规划也就自然的完成了。然后再统计出这次完成的绩效规划能否达到M公司本身制定的标准，员工要完成的工作任务与公司的工作任务是不是一致的？公司的管理人员与员工关于工作目的的设定上是否已经达成了一致和员工在工作中能否享受到该有的待遇，以及企业管理者在实行绩效管理的流程中能否给予最大的支持。所以公司管理人员与员工间在交流上达到一致后，就要把讨论出来的结果建立档案并进行储存，在该文档中，要详细的解释员工在实现工作目标与完成任务后带来的结果，再由公司的管理者对员工提出的标准进行审核，最后双方进行签字，方可有效。在一系列多方位的调查以后，要掌控好M公司的所有信息，设定出一套企业员工的工作目的，M公司的销售员设定出了以下绩效规划，如表4.1所示：表4.1M公司绩效目标表绩效时间XX年度绩效目标主要产出完成期限衡量标准考核来源销售目标的达成出售额度每年12月31号销售额实现100万销售记录挖掘新客户添加的新用户数每年12月31号新增30个客户销售记录推销新产品新产品出售量每年12月31号销售1000件新产品销售记录控制销售费用销售金额/销售费用提升率每年12月31号销售金额/销售费用提升率≥2财务记录达成汇付目标回款额度每年12月31号回款额80万财务记录保障客户满意用户满意度每年12月31号客户满意度≥85%客户满意度调查绩效方案的调整4.2建立有效绩效管理体系绩效的规划设定完成以后，企业在对规划的实行流程中，要定时把公司的工作人员在工作中表现和给公司带来了什么影响进行评估和考察，帮助公司职业进行自我约束。以M公司为代表，在每月规定的时间内，都要开展一次关于绩效的考察，用来认识到规划工作的进度和企业员工的真实工作能力，可以让企业准时的发现问题所在，并做出补救的措施。公司的绩效考核中的指标可以通过以下几个方面来计算：（1）各个指标的权重都不一样，可是最后的加权指标=100。（2）根据不一样的部门和岗位特点的不一样，把工作的责任作为基础，对各项指标进行权重的划分，不过这些都要求将自己的特点凸显出来，才能确保工作的合理性和实用性。（3）工作中所带来的贡献可以和目标处在相同的位置，而且设定的考核标准可以很好的对员工的自身价值起到一个指引的效果，可以让员工的行为有着巨大的变化，对以后企业和员工的发展带来一定的影响。（4）信息在搜集要广泛的进行搜集，只有这样权重的配比才能合适。绩效考核的时候一般都会使用权重确定的方法，这个方法一般是根据主观的经验和阶段剖析的方法进行的。但是在使用阶段剖析方法的时候，计算的程序比较繁琐，因此很多企业都会使用主观经验的方法来对权重进行确认。为了在工作中不会出现太大的偏差，就要进行全方位的资讯收集，用来作为参考，最后就是要让所有的公司成员参与到项目中来，争取全部人员的意见后，在开始制定出一套指标权重。4.2.1对总经理的考核总经理的聘用是通过企业的高层一起商量通过的，而且在对总经理职位的任用过程中有着非常正规的要求。对总经理的绩效考核就是对其管理能力的职业技能的考核，考核表见表4.2。表4.2M公司总经理年度考核考核内容指标类型具体指标权重考核者依据来源董事会满意度董事会决策的落实率25全体董事全体董事综合能力决策能力实际业绩财务指标企业经营利润（对照和本年度计划）15财务总监企业营业额10管理指标企业发展计划和年度业务计划的拟定以及实施的及时性、合理性10全体董事管理监督的执行能力(计划的实施，人员的安排)8内部管理情况8制度创建和实施情况14其他挖掘和培育人才的能力5所有高管创造的重大业绩、犯下的过失54.2.2对中层管理人员的考核中层级别的管理干部是企业中比较特别的职业，既要被一般的员工监督，又要下派高层安排的工作。所以中层管理者的绩效考核，不仅需要一般员工的评判，还需要上级领导的评判，考核表见表4.3。表4.3M公司人力资源部经理年度考核表序号类别考核项目考核标准权重自评评分上级评分1任务绩效（70%）人力资源建设基本是依据企业发展的需求设置职位责任并对有关职位人员进行聘用和岗前培训。182办理入职离职手续为就职和有离职意向的人员进行入职与离职登记。103专业性人才的招聘招聘的应届毕业生人数为30；这里面工程技术需要10个以上的员工；同时需招聘进来管理专业的研究生一名。104业务部门招聘对区域经理级招聘实施严格把控，及时对招聘信息作出更新，挖掘优质人才。155中层以上招聘达到100%56营销外其他部门招聘在90%以上57企业员工总体受教育水平本科及其以上的比例在25%以上48合理分配人力资源参考岗位需求的差异对职责实施分类，并根据人才的业务能力将其派往适合的岗位。39管理绩效（15%）出勤情况按时上班，不早退，积极参与企业开办的所有活动。510上报报表确保信息是真实可靠的511其他可以处理突发情况，例如临时分派的任务512周边绩效参考公司制定的标准来评估绩效15考核人：被考核人：表4.4中层管理人员考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重绩效任务绩效直接上级50%周边绩效有关部门负责人30%管理绩效直接上级、下级20%表4.5中层管理人员考核统计表（年）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分季度绩效70%第一季度A1第二季度A2第三季度A3第四季度A4加权合计F1=(A1＋A2＋A3＋A4)×25%×70%能力30%能力素质20%人际交往能力3%影响力3%领导能力5%沟通能力5%判断和决策能力3%计划和实施能力3%加权合计A5=F5=A5专业知识技能10%A6=F6=A6×10%年度总分=F1＋F5＋F64.2.3对基层人员的考核在评估基层员工的时候可以以这些方面作为标准：一是相关部门的管理者分派的任务；二是达成自身工作的情况；三是结合企业临时规定或是其他意外情况下制定的临时计划；并且基层员工在上一年的绩效结果也能够成为今年评估绩效的参考。结构图见下图所示。图4.1M公司员工绩效目标的构成4.3建立良好沟通反馈机制可靠的绩效反馈制度对绩效管理是否成功有着一定的影响，它的主旨是让员工获悉个人的业绩是不是达到要求；使得管理人员与员工依靠讨论和协商形成共识，有助于绩效的提高。当公司科学有效地实施绩效管理的时候，可能会发生员工在并未获得充分的信息或资源的情况下去完成任务的现象，这样考评人员便需要对员工面临的困难进行了解，引导员工将绩效任务和指标完成，进而让员工体会到绩效和自己有密切的关系，自身和公司之间是互惠互利的；若是管理人员察觉到员工使用的方法有问题的时候，主管人员需要第一时间帮助员工改正。在这样的状况下，主管需要细心的聆听员工的诉求，将个人的观点传递给员工，对确实存在偏差的考评做出完善，营造出友好的交流和协商氛围。在绩效反馈里面，沟通发挥着核心的效应，它不仅是能帮助员工将绩效目标完成的办法和资源，也能帮助管理人员及时掌握员工的工作进度，所以M企业能够以季度或半年为期和员工之间开展交流，对台账和改进制度进行完善，保障绩效反馈机制与优化措施可以全面实行，让绩效管理的价值获得真正的体现。4.4做好考核结果的应用4.3.1绩效考核结果与升职加薪直接挂钩在进行年终奖的分配时，绩效考评的结果对最后的分派结果有直接影响。计算总经理职务绩效的办法：年终奖=职务薪酬X年度评价系数X管理系数X12部门经理职务的计算方法:年终奖=职务薪酬X管理系数X部门评价系数X4计算基本人员绩效的方法：年终奖=职务薪资X年度考评系数X部门考评系数X4这里面，年度考评系数与管理系统如表4.6所示。表4.6年度考核系数表考核结果优甲乙丙丁年度考评系数1.31.110.80.4每一类的人事管理系数值载于表4.7。这里面，部门经理为对象的管理系数划分成5档，如表4.8所示。表4.7管理系数表类别管理系数总经理层次的人员2技术、财会、行政、一般员工1表4.8部门考核系数表类别管理系数优甲乙丙丁部门经理层次的人员1.51.210.80.4考评结果优甲乙丙丁部门考评系数1.31.110.80.44.3.2绩效考核对于储备人才的影响参考M企业新制定的规定，企业表示普通员工的工作能力若是进入到能晋升的阶段时，是可以向自己的上级部门提出升为储备管理人员的要求。当上级领导通过了申请以后，再把填写好的储备人才信息表上交给上级部门的经理进行第二轮的审查，审查通过后把该员工的信息进行储存。当企业决定出储备管理的人员以后，这个岗位的部门经理要马上对这些新上任的储备人员进行职业理论的培训，让这些储备人员能够更快速的了解和熟悉自己的岗位工作。再开始管理人员之前，要快速地学习和管理相关的理论和职业能力的培训。4.3.3绩效考核结果影响岗位分配M公司职位改变的情况：（1）任用：职位的聘用和入职前的学习；（2）晋升：公司员工可以有更广阔的发展空间，使得员工对待工作更加积极；（3）平调：相同岗位进行互相调动；（4）降调：没有通过考核被降低职位；（5）停职：让员工停止工作；（6）免职：撤掉员工原有的职位；（7）兼任：一个员工担任两种职业；（8）解雇：没有通过绩效考核的对员工进行辞退。五、M公司绩效管理的应用实践根据实际情况发现，当前M企业在开展绩效管理的时候还是会有非常多的问题，根据前文对M企业在绩效管理制度上的改善情况，将上述创建合理的引入到M企业的绩效管理中使用：1.考核目标绩效考评可以灵活地将员工自身的行为和公司制定的发展目标联系起来，其可以有效的指引和引导员工更好地将公司制定的发展目标完成，然后基于此合理的评估员工自身的行为产生的结果，根据绩效评估结果为员工给予对应的奖励和处罚，如此员工才会对工作更加积极，效率也会随之提升，更好的协助公司将其制定的发展目标达成。2.考核主体按照文章深层次的调查和研究发现，现如今M企业主要是由内部领导人员负责管理人力资源，人事部门的主管负责考评员工的成绩和成效，在人事主管考评了员工获得的绩效以后，提交给公司总经理进行最后的决定。3.考核的对象与内容公司的考评对象主要包含了两类：一是公司中的全体员工，指的是公司中的正式人员和临时员工；二是对公司中的所有部门实施考评，考评的不止是公司中的部门，还包括和其有合作关系的外部机构。详细的考评内容包含了员工对待工作的态度、员工本身的实力、职业素养等。4.考核的周期M企业的考评次数不是很多，一般一年进行一次考评，且每次考核时间都选择在年底的时候。5.考核的流程（1）对于员工的考核流程首先，职员会对自己的年度工作做出总结，并以书面形式记录下来，基本是自身工作的详细内容、工作效率、工作成绩，同时还会介绍自己在年度中的优秀表现或是为公司付出的重要贡献。其次，企业对员工实施考评会具体的分成三类。一是部门主管考评自己部门中的人员；二是公司高层管理者对所有部门的主管实施考评；三是上级总公司对所属的分公司实施考评。最后，考评人员分析考评得到的结果，并给出评估。然而，员工的业绩考评结果需要交给三方主体一起决定，其中员工的个人评估、部门主管和人事部门的评价占比依次是30%、60%和10%。（2）对部门负责人的考核流程与员工一样，部门主管也应该对自己全年的工作成果作出总结，主管考评的内容主要是部门制定的年度目标、真正完成的情况、主管管理工作的完成度、部门中的财务使用状况，同时还应该涵盖自身的管理内容、业务发展状况等。部门主管应该将自身的工作报告转呈给上级领导，由上级领导对其进行评审，并作出最终的评估。6.考核的结果评估结果是公司向员工发放年终奖金的关键凭据，若是员工的绩效考评成绩无法让人满意，那么其不仅无法获得奖励，同时还会受到处罚亦或是被解雇。对部门做出的绩效实施评价，可以成为奖励部门的参考依据，然而对部门给予奖励，还会根据部门为公司做出的贡献来实施分析，并且还会考虑部门中的员工人数，如此可以确保部门中的每一个员工都可以得到应有的奖励，而且部门年终奖的详细分配和使用权取决于部门主管。六、总结在世界贸易这个巨大的空间内，每个国家的企业都有了自己的位子，也都在不断地进步。但是，空间有限的，所以一定要抓住合适自己的机会，正确看待自己的缺点，不要回避，正确合理的对市场有正确的评价，只有这样才能在竞争激励的市场里拥有自己的位子。想要做到这些就要专业的人士对市场有个合适的计划，还要有相关人士组成的团体保护企业的扩展。但是，许多企业明明知道绩效管理的重要作用，却不知