精益生产推进计划方案

精益生产推进计划方案一、背景与目标

1.1行业背景与现状

当前制造业正处于转型升级关键期，全球市场竞争加剧、客户需求个性化、成本压力上升成为行业共性挑战。传统生产模式下面临效率低下、资源浪费严重、响应速度缓慢等问题，据行业调研显示，多数制造企业存在七大浪费现象，其中等待浪费与过量生产浪费占比超过40%，导致生产周期延长、资金占用增加。同时，行业内头部企业已通过精益生产实现显著突破，如某汽车零部件企业通过推行精益生产，生产效率提升25%，库存周转率提高30%，倒逼企业加快精益转型步伐以保持竞争优势。

1.2企业内部现状与挑战

经调研诊断，企业当前生产环节存在以下核心问题：一是生产流程布局不合理，工序间物料搬运距离平均达50米，存在大量无效移动；二是生产计划与执行脱节，订单交付准时率仅为75%，频繁出现紧急插单现象；三是设备管理粗放，OEE（设备综合效率）维持在65%左右，故障停机时间每月超过80小时；四是人员技能单一，多能工占比不足20%，柔性生产能力薄弱；五是数据采集与分析滞后，缺乏实时监控机制，问题响应速度慢。这些问题直接制约了企业运营效率与盈利能力。

1.3精益生产的必要性与价值

精益生产作为一种以最小资源投入创造最大产出的管理模式，其核心在于消除浪费、持续改善。通过引入精益生产理念与方法，企业可实现：一是流程优化，减少非增值环节，缩短生产周期；二是成本控制，通过降低库存、减少不良品率直接压缩成本；三是质量提升，通过标准化作业与源头管控提高产品一致性；四是组织激活，培养员工改善意识，构建全员参与的文化体系。据精益管理实践案例证明，成功推行精益生产的企业平均可实现运营成本降低15%-20%、生产效率提升30%以上。

1.4推进目标

本推进计划分三个阶段设定目标：短期（3-6个月）完成现状诊断与体系搭建，启动2条生产线的试点改善，实现试点区域生产效率提升15%、在制品库存降低20%；中期（6-12个月）将成功经验推广至全公司核心产线，建立精益生产管理机制，整体订单交付准时率提升至90%，OEE达到80%；长期（1-3年）形成具有企业特色的精益文化，实现人均产值提升40%、质量损失率降低50%，成为行业精益生产标杆企业。目标设定遵循SMART原则，确保可量化、可达成、可考核。

二、组织保障与职责分工

2.1组织架构搭建

2.1.1领导小组

精益生产推进领导小组由公司总经理担任组长，生产总监、质量总监、人力资源总监、财务总监及各主要生产车间主任担任成员。领导小组作为精益生产推进的最高决策机构，负责制定总体战略目标、审批资源配置方案、协调跨部门重大问题，并对推进效果进行最终评估。领导小组每月召开一次战略会议，审议月度推进计划、资源使用情况及重大改善成果，确保推进方向与公司整体战略保持一致。

2.1.2执行小组

执行小组由生产总监担任组长，成员包括生产计划科、设备管理科、质量管理科、物料管理科及各生产车间的负责人。执行小组作为精益生产推进的日常管理机构，负责将领导小组的战略目标分解为具体实施计划，协调各部门资源，监督推进进度，并解决执行过程中的日常问题。执行小组每周召开一次工作例会，汇报各车间改善进展，协调资源调配，确保各项任务按计划推进。

2.1.3改善小组

改善小组以各生产车间为单位组建，每个车间抽调3-5名骨干员工组成，并配备1名专职精益生产专员。改善小组作为精益生产的基层实施团队，负责识别生产现场中的浪费点，设计并实施具体改善方案，收集一线员工反馈，总结改善经验并向执行小组汇报。改善小组按项目制运作，每个项目明确负责人、时间节点和预期目标，确保改善措施落地见效。

2.2职责分工明确

2.2.1领导小组职责

领导小组负责精益生产推进的顶层设计，具体职责包括：制定精益生产的总体目标和阶段性里程碑；审批年度推进预算及资源分配方案；协调解决跨部门重大问题，如生产计划调整、设备改造资金审批等；评估精益生产推进的整体效果，对重大改善成果进行表彰和奖励；根据推进情况及时调整战略方向，确保精益生产与公司发展需求匹配。

2.2.2执行小组职责

执行小组负责精益生产的具体实施和过程管理，具体职责包括：根据领导小组的目标制定详细的月度、季度推进计划；组织精益生产培训，提升员工技能和改善意识；监督各车间改善项目的执行进度，确保按时完成；收集生产数据，分析改善效果，并向领导小组汇报；协调各部门资源，解决执行过程中的障碍，如物料供应、设备维护等；制定精益生产考核标准，对各部门和车间的推进情况进行评价。

2.2.3改善小组职责

改善小组负责精益生产在基层的落地实施，具体职责包括：识别生产现场中的七大浪费（等待、搬运、不良品、过量生产、库存、动作、加工）；运用精益工具（如5S、价值流图、标准化作业）设计改善方案；组织车间员工参与改善活动，推动标准化作业的执行；收集改善过程中的问题和建议，及时向执行小组反馈；总结改善经验，形成标准化文件，并在车间内部推广；记录改善数据，如生产效率提升、库存降低等，为效果评估提供依据。

2.2.4员工职责

全体员工是精益生产的参与者和实践者，具体职责包括：遵守标准化作业流程，减少操作中的浪费；积极参与改善提案活动，提出合理化建议；反馈生产过程中的问题和异常，协助改善小组制定解决方案；参加精益生产培训，掌握基本改善工具和方法；维护生产现场的5S管理，保持工作区域整洁有序；配合改善项目的实施，如新流程试运行、设备调试等，确保改善措施顺利落地。

2.3资源保障配置

2.3.1人力资源配置

为确保精益生产推进顺利开展，公司需配置专职和兼职相结合的人力资源。专职方面，招聘2名精益生产专员，负责统筹推进各车间的改善活动，制定培训计划，并监督执行情况；兼职方面，从各车间抽调10名骨干员工组成内部精益讲师团队，负责车间内部的培训和改善指导。此外，安排人力资源部门制定精益生产培训计划，每月开展2次全员培训，内容包括5S管理、价值流分析、快速换模等精益工具，确保员工掌握基本改善方法。

2.3.2财务资源保障

精益生产推进需要充足的资金支持，公司需设立专项预算，年度预算为200万元，用于培训费用、设备改造、改善奖励及外部专家咨询。培训费用包括讲师费、教材费及场地租赁费，年度预算30万元；设备改造费用用于优化生产流程，如引入自动化设备、改善物流路线等，年度预算100万元；改善奖励用于表彰优秀改善项目和提案，年度预算50万元；外部专家咨询费用用于聘请精益生产顾问，提供专业指导，年度预算20万元。财务部门需建立专项台账，确保资金专款专用，并根据推进进度及时拨付。

2.3.3技术资源支持

技术资源是精益生产推进的重要支撑，公司需引入外部专家和内部技术力量相结合的方式。外部方面，聘请2名精益生产咨询顾问，每月到公司现场指导1-2次，解决改善过程中的技术难题，如价值流图绘制、生产线平衡等；内部方面，由技术部门开发精益生产管理系统，实现生产数据的实时采集和分析，支持价值流分析和效率监控。此外，配备必要的改善工具，如价值流图模板、5S看板、标准化作业指导书等，确保改善活动顺利开展。

2.4沟通机制建立

2.4.1定期会议机制

建立多层次的定期会议机制，确保信息及时传递和问题快速解决。领导小组月度会议：每月末召开，由总经理主持，审议月度推进计划、资源使用情况及重大改善成果，调整下一阶段工作重点；执行小组周例会：每周一召开，由生产总监主持，汇报各车间改善进展，协调资源调配，解决执行过程中的问题；改善小组项目会：每两周召开一次，由精益生产专员主持，汇报项目进展，解决技术难题，确保项目按计划推进；车间改善例会：每周三召开，由车间主任主持，组织员工讨论改善提案，总结本周改善成果，安排下周改善任务。

2.4.2信息共享平台

建立信息共享平台，确保各部门和员工及时获取精益生产的相关信息。企业内网专栏：开设“精益生产推进专栏”，发布改善案例、培训资料、政策文件及月度简报，方便员工随时查阅；生产数据看板：在各车间设置实时数据看板，展示生产效率、库存周转、设备利用率等关键指标，让员工直观了解改善效果；月度简报：每月发布精益生产推进简报，通报各车间的改善成果、存在问题及下一步计划，确保信息透明。

2.4.3反馈渠道建设

建立多渠道的反馈机制，确保员工意见和建议及时传递。意见箱：在各车间现场设置精益生产意见箱，员工可匿名提交改善提案和问题反馈，由精益生产专员每周收集整理；线上反馈系统：开发精益生产小程序，员工可随时通过手机提交改善提案、反馈问题，并查看处理进度；定期座谈会：每季度召开一次员工座谈会，由人力资源部门组织，邀请不同岗位的员工代表参加，听取一线员工对精益生产推进的意见和建议，并及时回应和解决。

三、精益工具与实施步骤

3.1精益工具选择

3.1.15S管理

5S管理作为精益生产的基础工具，旨在通过整理、整顿、清扫、清洁和素养五个步骤优化生产现场环境。企业选择5S作为首要工具，因为它直接解决现场混乱、效率低下的问题。在实施过程中，首先进行整理，移除不必要的物品，减少库存积压；接着整顿，将必需品定位放置，缩短取用时间；清扫环节保持工作区干净，防止设备故障；清洁则标准化前三个步骤，确保一致性；最后培养员工素养，养成良好习惯。例如，在装配车间，通过5S实施，工具摆放位置固定后，寻找时间减少30%，生产效率提升明显。工具选择依据是简单易行、见效快，适合作为切入点。

3.1.2价值流图分析

价值流图分析用于识别生产流程中的浪费环节，帮助企业可视化当前状态并设计未来状态。企业选择此工具，因为它能系统性地暴露问题，如等待时间过长或过度生产。实施时，先绘制当前价值流图，记录物料流动和信息流，识别七大浪费；然后分析数据，计算周期时间和库存水平；最后设计未来状态图，设定改进目标。例如，在冲压生产线，通过价值流图发现工序间搬运距离过长，优化后物料移动缩短40%，生产周期从2天减至1.5天。工具选择基于其全面性，能支持长期规划。

3.1.3标准化作业

标准化作业确保每个操作步骤一致，减少变异和错误。企业选择它，因为当前作业流程不统一，导致质量波动大。实施中，先观察现有作业，记录最佳实践；然后制定标准作业指导书，明确步骤、时间和质量要求；最后培训员工并监督执行。例如，在焊接工序，标准化作业后，不良品率从5%降至2%，员工操作更高效。工具选择因其直接关联质量提升，且易于推广。

3.1.4看板系统

看板系统用于控制生产节奏和库存，实现拉动式生产。企业选择它，以解决过量生产和库存积压问题。实施时，先设计看板卡，包含生产信息如数量和交付时间；然后设置看板板，实时显示需求；最后培训员工使用，确保信息透明。例如，在装配线引入看板后，库存水平降低25%，订单交付准时率提高。工具选择因其灵活性，能适应需求变化。

3.1.5快速换模

快速换模（SMED）旨在减少设备换型时间，提高生产灵活性。企业选择它，因为当前换模时间长，影响产能。实施中，先分析换模过程，区分内部和外部作业；然后优化内部作业，如准备工具；最后标准化步骤。例如，在注塑机换模中，时间从2小时减至30分钟，换型频率增加，满足小批量需求。工具选择因其直接提升设备利用率。

3.1.6全员生产维护

全员生产维护（TPM）聚焦设备维护，减少故障停机。企业选择它，以解决OEE低下问题。实施时，先培训员工基础维护技能；然后建立自主保养小组，日常清洁和检查；最后实施计划性维护。例如，在包装机TPM后，故障停机时间减半，OEE提升至75%。工具选择因其预防性，能延长设备寿命。

3.2实施步骤

3.2.1现状评估

现状评估是实施的第一步，全面诊断生产问题。企业通过数据收集和现场观察，识别瓶颈和浪费。具体操作包括：收集生产数据如周期时间和库存水平；组织跨部门小组，用价值流图分析流程；进行员工访谈，了解实际困难。例如，在评估冲压线时，发现设备故障频繁，物料搬运低效。评估结果作为后续工具应用的依据，确保措施针对性。

3.2.2工具培训

工具培训确保员工掌握精益方法，为实施做准备。企业设计分层培训计划：针对管理层，讲解战略意义；针对员工，聚焦实操技能。培训内容包括5S演练、价值流图绘制和看板模拟。例如，在装配车间，员工通过角色扮演学习标准化作业，理解步骤重要性。培训后，员工能独立应用工具，减少依赖外部专家。

3.2.3试点实施

试点选择关键产线，测试工具效果。企业选定冲压和装配线作为试点，分阶段实施：先在冲压线应用5S和快速换模，观察效率变化；再在装配线引入看板和标准化作业。过程中记录数据，如生产周期和库存水平，并调整方案。例如，试点后冲压线效率提升20%，装配线库存降低15%，验证了工具有效性。

3.2.4全面推广

全面推广将试点经验扩展到所有产线。企业制定推广计划：基于试点结果，制定标准化流程；组织跨部门会议，分享经验；分批实施工具，如先推广TPM，再引入价值流图。例如，在包装线推广全员生产维护后，故障率下降，员工参与度提高。推广中确保资源到位，避免中断生产。

3.2.5持续改进

持续改进维持长期效果，建立PDCA循环。企业定期检查工具应用情况：收集数据，分析问题；组织改善会议，讨论解决方案；更新标准作业。例如，每月召开评审会，针对新浪费点调整看板系统。循环中，员工主动提案，如优化清扫流程，确保精益生产动态优化。

3.3关键活动

3.3.1改善提案活动

改善提案活动鼓励员工提出改进建议，激发参与。企业建立提案机制：设置意见箱和线上系统，收集员工想法；每月评选优秀提案，给予奖励；实施可行建议，如减少搬运路径。例如，员工提案优化工具摆放后，取用时间缩短，生产效率提升。活动营造文化氛围，让员工成为改善主体。

3.3.2现场改善周

现场改善周集中解决特定问题，快速见效。企业每季度组织一次：选定主题如库存优化；组建跨部门小组，现场诊断；制定行动计划，一周内实施。例如，在改善周中，团队重新布局装配线，减少移动距离，效率提升18%。活动强化团队协作，培养问题解决能力。

3.3.3数据监控

数据监控跟踪工具效果，确保目标达成。企业建立实时监控系统：安装传感器和看板，收集生产数据；分析指标如OEE和交付准时率；定期报告结果。例如，通过数据看板，管理层发现设备利用率波动，及时调整维护计划。监控提供客观依据，支持决策。

3.3.4员工参与机制

员工参与机制确保全员投入，提升执行力。企业设计多种渠道：定期座谈会，听取反馈；技能竞赛，激励学习；改善小组，持续实践。例如，在焊接车间，员工参与标准化作业制定后，操作更规范，质量稳定。机制增强归属感，推动精益文化落地。

四、效果评估与持续改进机制

4.1关键绩效指标体系

4.1.1生产效率指标

生产效率指标用于衡量精益生产对产能提升的实际效果。核心指标包括：人均产值（目标提升40%）、设备综合效率（OEE，目标从65%提升至80%）、生产周期缩短率（目标减少30%）。数据采集通过生产管理系统实时获取，每日更新并录入绩效看板。例如，冲压车间通过快速换模实施后，换型时间从120分钟压缩至30分钟，日产能提升15%，直接推动人均产值达标。

4.1.2质量管控指标

质量指标聚焦不良品率与客户满意度。设定目标为：过程不良率降低50%（从5%降至2.5%）、客户投诉率下降60%、一次性合格率（FPY）提升至95%。质量部门每周统计不良品类型分布，结合标准化作业执行情况分析根本原因。如焊接工序通过作业标准化后，气孔缺陷减少40%，客户退货率同步下降。

4.1.3成本控制指标

成本指标监控精益改善对资源优化的成效。重点跟踪：库存周转率提升30%（从4次/年提升至5.2次）、单位生产成本降低15%、能源消耗下降10%。财务部每月核算库存持有成本，仓储部门通过看板系统实现物料拉动式供应，试点区域库存金额减少200万元。

4.1.4交付响应指标

交付指标反映市场响应速度改善。目标包括：订单交付准时率从75%提升至90%、紧急插单比例下降50%、生产计划达成率稳定在95%。生产计划科通过MES系统监控订单进度，装配线采用看板管理后，平均交付周期从10天缩短至7天。

4.2评估方法与周期

4.2.1数据采集机制

建立多源数据采集网络：生产系统自动采集设备运行数据、质量系统记录缺陷信息、仓储系统监控库存动态。开发精益生产数据看板，整合OEE、不良率等12项核心指标，实现异常自动预警。例如，当某设备OEE连续三天低于70%时，系统自动触发维护工单。

4.2.2现场诊断方法

采用三阶诊断法：一级由车间主任每日进行5S巡查，记录现场问题；二级由精益专员每周开展价值流图分析，识别流程瓶颈；三级由外部顾问每季度进行深度诊断，使用秒表测时、作业分析等技术。如通过动作经济原则分析，包装工位取料距离从3米优化至0.5米。

4.2.3评估周期设定

实施三级评估周期：日监控（关键指标实时看板）、周分析（部门改善例会）、月评审（领导小组会议）。月度评估采用雷达图对比目标与实际值，识别差距项。例如，3月份评估显示库存周转率仅提升18%，触发专项改善周活动。

4.3持续改进机制

4.3.1PDCA循环管理

推行标准PDCA循环：计划（Plan）阶段根据评估结果制定改善方案，如针对交付延迟优化排产逻辑；执行（Do）阶段由改善小组实施措施，如调整设备布局；检查（Check）阶段验证效果，如周期时间缩短数据；处理（Act）阶段标准化成功经验，如修订作业指导书。注塑车间通过PDCA将换模时间从90分钟降至20分钟。

4.3.2改善提案制度

构建三级提案体系：基础提案（员工日常改善）、重点提案（部门级课题）、战略提案（公司级项目）。提案通过线上系统提交，每月评选TOP10并公示，优秀提案纳入绩效考核。员工张三提出的“刀具定位块改造”提案，使刀具更换时间减少5分钟/次，年节省工时200小时。

4.3.3知识管理体系

建立精益知识库：收集改善案例、培训课件、作业标准等资料，按5S、价值流等工具分类。每季度组织案例分享会，如冲压线将快速换模经验制作成教学视频，在内部平台播放后，其他产线换模时间平均缩短40%。

4.4动态优化保障

4.4.1目标调整机制

每季度根据评估结果滚动调整目标：当某指标提前达成时，提升下阶段目标值（如OEE目标从80%上调至85%）；当持续未达标时，启动专项诊断（如连续两个月库存周转未达标则成立跨部门小组）。例如，二季度因客户需求变化，将交付周期目标从7天调整为6天。

4.4.2资源动态调配

根据改善优先级调整资源：对高收益项目（如OEE提升）优先配置设备改造资金；对文化建设项目（如5S竞赛）增加培训预算。设立精益改善基金，允许部门根据实际需求申请使用，如包装车间申请的自动化检测设备已获批准。

4.4.3障碍预判与应对

建立风险预警清单：识别员工抵触情绪（应对方案：分阶段培训）、技术瓶颈（应对方案：引入外部专家）、数据失真（应对方案：增加校频次）等风险。针对多班制数据采集困难问题，开发移动端数据录入APP，实现24小时实时监控。

五、风险管控与应急预案

5.1风险识别与分级

5.1.1人员相关风险

员工技能不足与抵触情绪是主要风险点。新工具推行初期，部分老员工可能因习惯传统操作方式而对标准化作业产生抵触，导致执行偏差。例如，某装配车间曾出现员工故意忽略看板指令，仍按经验生产，造成库存积压。此外，多能工培养周期长，若关键岗位人员流失，可能影响产线稳定性。

5.1.2技术应用风险

精益工具依赖的设备与系统存在兼容性问题。快速换模实施中，若设备老旧，频繁调整可能加速损耗。如冲压线因模具定位系统老化，换模时间未达预期目标。同时，价值流分析系统若与现有生产管理软件数据接口不匹配，会导致信息孤岛，影响决策效率。

5.1.3流程执行风险

改善措施落地过程中可能出现执行偏差。例如，5S管理在试点区域效果显著，但推广至全厂时，因缺乏持续监督，部分车间出现反弹，工具摆放混乱。标准化作业若培训不到位，员工可能自行简化步骤，导致质量波动。

5.1.4外部环境风险

供应链波动与市场需求突变可能冲击精益节奏。如某次原材料涨价导致供应商延迟交货，冲压线因缺料停工3天。此外，客户临时插单打乱生产计划，使看板拉动系统失效，出现紧急加班现象。

5.1.5风险等级划分

采用概率-影响矩阵评估风险等级。高概率高影响风险（如设备故障导致OEE骤降）优先处理；低概率高影响风险（如核心技术人员集体离职）需制定预防预案；高概率低影响风险（如5S执行不彻底）通过日常巡查管控。

5.2预防措施设计

5.2.1人员风险防控

分阶段开展技能培训，先骨干后全员。针对抵触情绪，设立“改善积分”制度，员工提案被采纳可兑换奖励。如焊接车间通过技能竞赛，激发员工参与标准化作业的积极性。建立多能工梯队，每个关键岗位培养2-3名后备人员，降低离职影响。

5.2.2技术风险防控

设备改造前进行可行性评估。对老旧设备优先实施TPM，降低故障率。如包装机增加状态监测传感器，提前预警轴承磨损。系统对接前进行小范围测试，确保数据同步。开发离线分析模块，避免系统故障时影响决策。

5.2.3流程风险防控

推行“首件确认”机制，新流程试运行时由质量部门验收。建立三级监督体系：车间主任每日巡查、精益专员每周抽查、领导小组每月评审。针对执行偏差，开展“问题溯源会”，如装配线通过鱼骨图分析定位工具摆放混乱的根本原因。

5.2.4外部风险防控

建立供应商分级管理，核心物料储备3天安全库存。与2家备用供应商签订应急协议，确保断供时24小时内补货。生产计划预留15%缓冲产能，应对插单需求。每月分析客户订单波动规律，动态调整看板触发阈值。

5.3应急预案制定

5.3.1设备故障应急预案

设立“设备快速响应小组”，成员包含机修、工艺、生产人员。故障发生时，30分钟内到达现场，90分钟内完成初步诊断。关键设备备件库储备常用易损件，如注塑机加热圈。若4小时内无法修复，启动备用产线预案，将订单转移至其他车间。

5.3.2供应链中断应急预案

启动“双供应商”机制，A供应商主供，B供应商备份。原材料短缺时，优先保障高价值订单生产。与物流公司签订加急运输协议，紧急物料空运到位。开发替代材料方案，如某次铜价暴涨时，临时改用铝材替代，通过工艺调整保证性能。

5.3.3人员短缺应急预案

建立“内部顶岗池”，跨车间调配闲置员工。如冲压线缺人时，从包装车间抽调经过培训的员工支援。与劳务公司签订短期用工协议，确保24小时内补充人员。核心岗位实施AB角制度，如班组长设置副手，避免一人离职导致管理真空。

5.3.4系统故障应急预案

开发手工替代流程，如MES系统宕机时，采用纸质工单传递信息。定期组织系统应急演练，每季度模拟断电、数据丢失等场景。建立云端备份系统，确保核心数据实时同步。

5.4动态监控与调整

5.4.1风险预警机制

在生产管理系统设置风险阈值，如设备OEE连续3天低于70%自动预警。建立“风险看板”，实时显示各车间风险状态。每周召开风险分析会，对黄色预警（潜在风险）项目制定应对措施。

5.4.2预案演练优化

每季度组织一次综合应急演练，模拟供应链中断与设备故障叠加场景。演练后评估预案有效性，如发现备用供应商响应时间过长，立即启动招标流程更换。

5.4.3持续改进机制

建立风险案例库，记录每次风险事件的处理过程。分析未达预期的预案，如某次插单应对中缓冲产能不足，则将预留比例从15%提升至20%。定期更新风险清单，纳入新出现的风险点，如新能源订单激增带来的产能波动风险。

六、精益文化建设与长效发展机制

6.1精益文化培育

6.1.1理念渗透

通过多渠道传播精益核心价值，将消除浪费、持续改善的理念融入员工日常。车间悬挂精益标语，如“不生产多余产品，不传递多余库存，不加工多余动作”；新员工入职培训增设精益模块，以案例故事形式讲解丰田生产方式；内部刊物开设“精益之星”专栏，报道一线员工的改善故事。例如，装配工李四通过优化工具摆放，使取料时间缩短40%，其事迹被制成宣传海报，激发员工模仿热情。

6.1.2行为养成

建立行为引导机制，推动员工从被动执行到主动实践。推行“每日五分钟改善”活动，班前会由员工轮流分享一个现场小改进；设立“改善积分卡”，员工参与5S巡查、提案提报等行为可累积积分，兑换培训机会或休息时间。如包装车间通过积分制度，员工主动发现设备隐患次数月均提升50%，形成“发现问题即解决”的良性循环。