构建绩效考核体系的方法与途径

构建绩效考核体系的方法与途径

企业竞争力的来源有三个基本因素：技术、资本和人力资

源。员工行为直接关系到企业组织的效益与发展。因此，有必要

对每个岗位的有效行为表现予以界定，而绩效考核过程就是界定

什么样的员工行为是有效的过程。

因此，首先企业要确定了员工的有效行为，并据此开发出

有效的考核评测工具。考核评测工具的效度是通过比较员工在评

测中的行为表现得分于该行为在实际工作中的重要性来决定的。

当二者高度一致时，考核评测工具被认为是有效度的。

一、通过现状分析，明确绩效管理目标

实施绩效管理，首先要让每一个员工都有明确的目标，若

群体承担责任，惰性将导致团队效率低下。

横向分解，明确任务。细节把握程度越高，做得越细，执

行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，有助于员工对策略

本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术

策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。

纵向标准化流程，把握细节。企业可以推行标准化流程作

业与管理，帮助员工更清晰地把握工作细节，尤其对于过程管理,

最重要的工作就是要将任务分解为统一的标准化细节动作，大幅

提升团队的执行与作战能力。

二、优化结构管理，确保绩效目标实现

当任务结构化程度较高，步骤清晰，工作内容固定，则任

务流程容易标准化，利于监督控制，这一类工作适合成熟度较低

和工作意愿不高的员工，往往是新员工；而当任务比较模糊和不

确定时，管理者的工作重心如果在细节上，无疑是对员工缚手绊

脚。

优化人事结构，确保目标均衡、顺利达成。非结构化任务,

授权给能者。过程管理与结果管理其实是对应着集权与分权的管

理思想，孙子兵法云：“将能而君不御者，胜J

结构化任务的控制点比较明显，易于提取目标形成绩效考

核的目标体系，并随之形成控制体系，而非结构化的任务难以提

炼关键的动作加以控制，往往采取结果管理的手段。两种不同类

型的目标共同组成目标体系，相互补充，相得益彰。让适当的人

做适当的事的统筹思想，其意义在于最大限度保证每个控制点以

最大的可能实现，从而保证整个目标体系均衡与协调。

三、加强有效沟通，统一绩效管理目标

绩效管理通过上下充分沟通，形成共识。当员工知其然，

不知其所以然时，纵使任务分解得再清楚，由于缺乏对方案本身

充分理解，往往不能根据实际情境权变。其结果也往往会差之毫

厘，谬以千里。

加强团队横向协调与沟通。团队沟通，旨在执行层面上，

让每个团队成员在理解公司的经营目标，以及公司的经营状况的

基础上，在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致，有

明确的方向感，也促进管理者与员工达成一致目标，让主管对工

作有明确的了解，以便后期执行阶段的监督、控制与协调。

管理者应走动的动态管理与协调。管理者要下到基层，置

身于日常的工作中，有更多的机会和更大的空间去感受渠道中的

各个细节部分，从细节中去更准确的把握市场，得到切实可行的

战略战术的灵感与启示，从一开始就制订出容易被采用、可行程

度高的市场方案。

四、结合企业实际，实施绩效考核

为符合考核的公平、公正、公开的原则，成立由公司高层

管理领导、人力资源部经理及财务部经理组成考核小组，总经理

任组长，技术总监、营销总监、人力资源部经理及财务部经理任

组员。考核过程中，有意见分歧，讨论决定，最终由考核组组长

核定。

业务部门考核，根据业务部门的实绩结合本部门的考核办

法，进行KPI考核。由财务提供相关考核项目相关详实数据。部

门自评、上评、综合评分，根据自评与上评的结果，得出综合评

分。

管理岗位考核，按“360考核原则”进行。按德行操守等原

则进行考评，主要考核指标有：品德、出勤、工作质量、工作计

划、差错率、合作精神等。其中，业务部门得管理岗位结合部门

业务考核结果同时进行，按比例分配。管理部门、业务部门管理

岗位评分组成为自评、旁评、上评、上级评分，按比例确定。部

门（副）经理以上的能力项目考核按比例计入管理岗位考核评分。

考核结果面谈，各级领导根据考核结昊对下属进行，考核

面谈，肯定长处，指出不足。将面谈结果形成记录，同时双方签

字。被考核员工允许对有异议的考核结果越级向上申述，要求复

议，考核小组根据申请进行复议，总经理最终仲裁，形成决议。

考核结果与分配，考核小组根据考核结果，对员工上半年的考核

工资进行分配。

五、通过考核激励，实现绩效管理目标

绩效管理的源动力是绩效考核与激励。绩效目标体系是维

系人员，战略与运营的纽带，它也是绩效管理循环体系的开始，

绩效目标做好了，为后续的绩效管理开了一个好头，也就成功一

半了。

在每一个团队，不同的人、不同的任务以及不同的环境决

定了绩效考核的指标体系多元化、多层次的结构，以有效引导和

约束个人行为动机与公司的发展方向在空间上（个人与整体）与

时间上（短期与长期）协调一致，并将之与个人动因直联系，增

加其约束力，避免员工只是被动的执行上级指令，通过激励形成

目标，将考核目标与个人目标联系起来。方案合理化只能使员工

接受，但并不能成为执行的诱因。传统激励仅狭义地与工资和奖

金挂钩，激励应是一个多元体系，因人而异，更重要的是与员工

职业生涯设计相联系，以形成员工执行的动因。

构建有效的绩效管理能够起一种合同的作用，它明确地表

明了组织对员工的要求，相当于一个监察员，代表组织检查每个

员工工作的有效性。

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