中国人寿IT战略规划项目实施计划

年5月29日中国人寿IT战略规划项目实施计划文档仅供参考中国人寿IT战略规划项目实施计划版本号V3.0起草人:中国人寿IT规划项目组北京市朝阳区建国路112号中国惠普大厦(100022)电话:传真:版权说明本文件中出现的任何文字叙述、文档格式、插图、照片、方法、过程等内容,除另有特别注明,版权均属中国惠普有限公司咨询与集成事业部和中国人寿共同所有,受到有关产权及版权法保护。任何个人、机构未经中国惠普有限公司咨询与集成事业部和中国人寿共同的书面授权许可,不得复制或引用本文件的任何片断,无论经过电子形式或非电子形式。

文档信息项目名称:中国人寿信息化战略规划文档版本号:3.0文档作者:中国人寿信息化战略规划项目组生成日期:文档审核者:中国人寿信息化战略规划项目组审核日期:目录TOC\o"1-4"1 概述 151.1 介绍 151.2 修订实施计划 151.3 参考文件 162 总体项目实施计划 162.1 项目划分及项目间关系 162.1.1项目清单 162.1.2项目间的依赖关系 192.1.3和现有系统及项目的关系 232.2 项目总体进度 233 项目管理 263.1 组织结构 263.2 管理流程 303.3 项目实施框架 313.4 文档管理 324 驾驭变化 335 项目实施计划 415.1 项目1:IT组织架构重组 415.1.1项目概述 415.1.1.1 目标和范围: 415.1.1.2 前提条件和项目相关性: 425.1.1.3 与当前工作的关系 425.1.2实施策略 435.1.2.1 实现途径 435.1.2.2 项目阶段 435.1.3资源投入 455.1.4风险及应对策略 455.2 项目2:项目管理办公室(PMO) 465.2.1项目概述 465.2.1.1 目标和范围: 465.2.1.2 前提条件和项目相关性: 465.2.2实施策略 475.2.2.1 实现途径 475.2.2.2 项目阶段 485.2.3资源投入 495.2.4风险控制及应对策略 505.3 项目3:实施数据标准化 505.3.1项目概述 505.3.1.1 目标和范围 505.3.1.2 前提条件和项目相关性: 515.3.2实施策略 515.3.2.1 实现途径 515.3.2.2 项目阶段 525.3.3资源投入 535.3.4风险及应对策略 545.4 项目4:电子商务平台的建设 555.4.1项目概述 555.4.1.1 目标和范围 555.4.1.2 前提条件和项目相关性: 575.4.2实施策略 585.4.2.1 实现途径 585.4.2.2 项目阶段 595.4.3资源投入 605.4.4风险及应对策略 635.5 项目5:制定和实施IT安全策略 645.5.1项目概述 645.5.1.1 目标和范围 645.5.1.2 前提条件和项目相关性 655.5.2实施策略 665.5.2.1 实现途径 665.5.2.2 项目阶段 675.5.3资源投入 685.5.4风险及应对策略 695.6 项目6:实施全国客户服务系统 695.6.1项目概述 695.6.1.1 目标和范围 695.6.1.2 前提条件和项目相关性: 705.6.2实施策略 705.6.2.1 实现途径 705.6.2.2 项目阶段 715.6.3资源投入 735.6.4风险及关键应对策略 755.7 项目7:实施OA系统框架和基本功能 755.7.1项目概述 755.7.2项目概述 755.7.2.1 目标和范围 755.7.2.2 前提条件和项目相关性: 765.7.2.3 与当前工作的关系 765.7.3实施策略 765.7.3.1 实现途径 765.7.3.2 项目阶段 775.7.4资源投入 785.7.5风险及应对策略 795.8 项目8:实施单证管理系统 795.8.1项目概述 795.8.1.1 目标和范围: 795.8.1.2 前提条件和项目相关性 805.8.2实施策略 805.8.2.1 实现途径 805.8.2.2 项目阶段 805.8.3资源投入 815.8.4风险及应对策略 815.9 项目9:建立IT服务管理体系 825.9.1项目概述 825.9.1.1 目标和范围: 825.9.1.2 前提条件和项目相关性: 835.9.2实施策略 845.9.2.1 实现途径 845.9.2.2 项目阶段 855.9.3资源投入 895.9.4风险及应对策略 915.10 项目10:建立商业智能系统 925.10.1项目概述 925.10.1.1 目标和范围: 925.10.1.2 前提条件和项目相关性: 925.10.2实施策略 935.10.2.1 实现途径 935.10.2.2 项目阶段 935.10.3资源投入 965.10.4风险及应对策略 995.11 项目11:实施新一代核心业务应用 1005.11.1项目概述 1005.11.1.1 目标和范围 1005.11.1.2 前提条件和项目相关性: 1025.11.2实施策略 1035.11.2.1 实现途径 1035.11.2.2 项目阶段 1045.11.3资源投入 1095.11.4风险及应对策略 1135.12 项目12:实施销售支持与管理应用 1155.12.1项目概述 1155.12.1.1 目标和范围 1155.12.1.2 前提条件和项目相关性: 1165.12.2实施策略 1165.12.2.1 实现途径 1165.12.2.2 项目阶段 1175.12.3资源投入 1195.12.4风险及应对策略 1225.13 项目13:实施精算与风险管理应用 1235.13.1项目概述 1235.13.1.1 目标和范围 1235.13.1.2 前提条件和项目相关性: 1235.13.2实施策略 1245.13.2.1 实现途径 1245.13.2.2 项目阶段 1245.13.3资源投入 1255.13.4风险及应对策略 1265.14 项目14:实施影像系统 1285.14.1项目概述 1285.14.1.1 目标和范围 1285.14.1.2 前提条件和项目相关性: 1295.14.2实施策略 1305.14.2.1 实现途径 1305.14.2.2 项目阶段 1305.14.3资源投入 1325.14.4风险及应对策略 1345.15 项目15:客户信息中心 1355.15.1项目概述 1355.15.1.1 目标和范围 1355.15.2实施策略 1365.15.2.1 实现途径 1365.15.2.2 项目阶段 1365.15.3资源投入 1375.15.4风险及应对策略 1385.16 项目16:EAI平台的建立 1395.16.1项目概述 1395.16.1.1 目标和范围 1395.16.1.2 前提条件和项目相关性: 1405.16.2实施策略 1405.16.2.1 实现途径 1405.16.2.2 项目阶段 1405.16.3资源投入 1425.16.4风险及应对策略 1445.17 项目17:核心应用数据质量改进项目 1455.17.1项目概述 1455.17.1.1 目标和范围: 1455.17.1.2 前提条件和项目相关性: 1455.17.2实施策略 1465.17.2.1 实现途径 1465.17.2.2 项目阶段 1475.17.3资源投入 1475.17.4风险及应对策略 1475.18 项目18:网络 1485.18.1项目概述 1485.18.1.1 目标和范围: 1485.18.1.2 前提条件和项目相关性: 1485.18.2实施策略 1495.18.2.1 实现途径 1495.18.2.2 项目阶段 1505.18.3资源投入 1505.18.4风险及应对策略 1515.19 项目19:数据中心 1525.19.1项目概述 1525.19.1.1 目标和范围 1525.19.1.2 前提条件和项目相关性: 1545.19.2实施策略 1565.19.2.1 实现途径 1565.19.2.2 项目阶段 1575.19.3资源投入 1605.19.4风险及应对策略 1625.20 项目20:替换现有财务系统 1635.20.1项目概述 1635.20.1.1 目标和范围: 1635.20.1.2 前提条件和项目相关性: 1635.20.2实施策略 1645.20.2.1 实现途径 1645.20.2.2 项目阶段 1645.20.3资源投入 1665.20.4风险及应对策略 1675.21 项目21:灾备中心 1685.21.1项目概述 1685.21.1.1 目标和范围: 1685.21.1.2 前提条件和项目相关性: 1685.21.1.3 与当前工作的关系 1685.21.2实施策略 1685.21.2.1 实现途径 1685.21.2.2 项目阶段 1705.21.3资源投入 1715.21.4风险及应对策略 173图表目录TOC\c"图"图21项目依赖关系 19图31PMO架构图 27图41驾驭变化 33图51安全策略项目阶段划分 66图52建立IT服务管理体系－实现途径 84图53网络－实施方法 149图54网络－项目阶段 150图55数据中心项目实施方法 156图56业务永续环境实施方法 169TOC\h\z\c"表"表21项目清单 17表22项目依赖关系描述 22表23项目总体进度(表中以两个月为一个时间单位,共60个月) 25表41领导者和管理者区别 41表51IT组织架构重组－目阶段 44表52IT组织架构重组－源投入 45表53IT组织架构重组－险及应对策略 45表54项目管理办公室－项目阶段 49表55项目管理办公室－资源投入 49表56项目管理办公室－风险及应对策略 50表57实施数据标准化－实施阶段 53表58实施数据标准化－资源投入 54表59实施数据标准化－风险及应对策略 54表510电子商务平台的建设－一期项目阶段 59表511电子商务平台的建设－二期项目阶段 60表512电子商务平台的建设－一期资源投入 62表513电子商务平台的建设－二期资源投入 63表514电子商务平台的建设－风险及应对策略 63表515制定和实施IT安全策略－任务分配 65表516制定和实施IT安全策略－实施阶段 67表517制定和实施IT安全策略－资源投入 69表518制定和实施IT安全策略－风险及应对策略 69表519实施全国客户服务系统－一期项目阶段 72表520实施全国客户服务系统－二期项目阶段 73表521实施全国客户服务系统－资源投入 75表522实施全国客户服务系统－风险及应对策略 75表523实施OA系统框架和基本功能－项目阶段 78表524实施OA系统框架和基本功能－资源投入 78表525实施OA系统框架和基本功能－风险及应对策略 79表526实施单证管理系统－项目阶段 81表527实施单证管理系统－资源投入 81表528实施单证管理系统－风险及应对策略 82表529建立IT服务管理体系－一期项目阶段 87表530建立IT服务管理体系－二期项目阶段 88表531建立IT服务管理体系－三期项目阶段 89表532建立IT服务管理体系－资源投入 91表533建立IT服务管理体系－风险及应对策略 91表534建立商业智能系统－一期项目阶段 94表535建立商业智能系统－二期项目阶段 95表536建立商业智能系统－三期项目阶段 96表537建立商业智能系统－一期资源投入 97表538建立商业智能系统－二期资源投入 98表539建立商业智能系统－三期人员投入 99表540建立商业智能系统－风险及应对策略 99表541实施新一代核心业务应用－一期项目阶段 106表542实施新一代核心业务应用－二期项目阶段 107表543实施新一代核心业务应用－三期项目阶段 109表544实施新一代核心业务应用－一期资源投入 111表545实施新一代核心业务应用－二期资源投入 112表546实施新一代核心业务应用－三期资源投入 113表547实施新一代核心业务应用－风险及应对策略 114表548实施销售支持与管理应用－一期项目阶段 118表549实施销售支持与管理应用－二期项目阶段 119表550实施销售支持与管理应用－一期资源投入 120表551实施销售支持与管理应用－二期资源投入 122表552实施销售支持与管理应用－风险及应对策略 122表553实施精算与风险管理应用－项目阶段 125表554实施精算与风险管理应用－资源投入 126表555实施精算与风险管理应用－风险及应对策略 127表556实施影像系统－一期项目阶段 131表557实施影像系统－二期项目阶段 132表558实施影像系统－一期资源投入 133表559实施影像系统－二期资源投入 134表560实施影像系统－风险及应对策略 134表561客户信息中心－项目阶段 137表562客户信息中心－资源投入 138表563客户信息中心－风险及应对策略 139表564EAI平台的建立－第一期项目阶段 141表565EAI平台的建立－第一期项目阶段 142表566EAI平台的建立－第一期资源投入 143表567EAI平台的建立－第二期资源投入 144表568EAI平台的建立－风险及应对策略 145表569核心应用数据质量改进－项目阶段 147表570核心应用数据质量改进－风险及应对策略 147表571网络－资源投入 151表572网络－风险及应对策略 152表573数据中心－一期项目阶段 159表574数据中心－二期项目阶段 160表575数据中心－一期资源投入 161表576数据中心－二期资源投入 162表577数据中心－风险及应对策略 163表578替换现有财务系统－一期项目阶段 166表579替换现有财务系统－资源投入 167表580替换现有财务系统－风险及应对策略 167表581灾备中心－一期实施阶段 170表582灾备中心－二期实施阶段 171表583灾备中心－一期资源投入 172表584灾备中心－二期资源投入 173表585灾备中心－风险及应对策略 173

概述介绍根据第二阶段的规划结果,我们总共规划了21个项目。在与公司领导和业务部门领导充分讨论的基础上,我们确定了全部21个项目的优先级和实施时间表(见章节2.2)。为确保这些项目的顺利实施,本文主要阐述以下两方面的内容:制定每个项目的实施计划,包括:项目概述前提条件和项目的相关性实施策略资源投入以及投资估计制定总体的项目管理体系和变更管理计划,保障实施计划的成功实施;目的是使中国人寿对整个IT规划的实施计划有个更清晰完整的了解。修订实施计划任何一个实施计划在执行过程中都可能由于各种因素的变化而面临调整。本文定义的实施计划预计历时五年完成,其间政策、市场、业务需求、技术手段的变化可能超出现在的预料,为确保本实施计划保持对整个迁移过程的高层指导作用,必须及时对其进行评估和修订。建议每半年对以下内容进行评估,并根据评估的结果对实施计划作出调整:项目执行情况;用户反馈意见;公司新的业务发展计划;业务部门需求的变化;项目投资的调整;信息技术的发展趋势。参考文件<未来IT架构规划报告><高端设计报告>总体项目实施计划项目划分及项目间关系为达成IT规划第二阶段所设定的未来目标,我们设定了21个项目,这些项目中有些需要经过采购来借助外部供应商完成,有些则是中国人寿内部的项目或工作。项目清单项目序号项目名称1IT组织架构重组2项目管理办公室(PMO)3实施数据标准化4电子商务平台的建设5制定和实施IT安全策略6实施全国客户服务系统7实施OA系统框架和基本功能8实施单证管理系统9建立IT服务管理体系10建立商业智能系统11实施新一代核心业务应用12实施销售支持与管理应用13实施精算与风险管理应用14实施影像系统15客户信息中心16EAI平台的建立17核心应用数据质量改进项目18网络19数据中心20替换现有财务系统21灾备中心表STYLEREF1\s2SEQ表\*ARABIC\s11项目清单总体上,这些项目能够分为以下几类:提升IT自身管理能力P01:IT组织架构重组P02:建立PMOP03:数据标准化P05:安全策略P09:IT服务管理P17:数据质量改进实现适应性的IT架构P18:网络P19:数据中心P21:容灾中心P16:企业应用集成实现核心的业务支持能力P11:核心业务应用P12:销售支持和管理P14:实施影像系统P08:单证管理系统实现管理与决策支持P13:精算和风险管理P20:财务系统P10:商业智能和决策支持P07:办公自动化提升客户服务能力P06:全国客户服务系统P15:客户信息中心P04:电子商务平台另外需要特别指出的是客户关系管理(CRM)功能的支持,由于CRM系统包括了从客户信息整合、客户接触渠道、客户体验、客户行为分析等多种应用,从技术上也涉及了WEB、呼叫中心、数据集市等多个系统,如果将CRM作为一个单独的项目实施,那么该项目要涉及到门户、呼叫中心、数据仓库等多种技术,实施难度大大增大,因此,为降低整个CRM系统实施的复杂度,我们从技术层面出发来做项目划分,将整个CRM系统分割到各个技术相关的项目中去实施:客户信息中心项目实施客户信息的整合,它是诸如呼叫中心、B2C门户等客户服务渠道的数据基础;销售管理和支持应用系统项目中实现对销售人员进行客户服务的支持;商业智能项目中实施分析型的CRM系统,进行客户特征、行为和价值的分析;电子商务项目实施基于WEB的客户服务支持;全国客户服务系统项目实施基于呼叫中心的客户服务支持。项目间的依赖关系图STYLEREF1\s2SEQ图\*ARABIC\s11项目依赖关系如图所示,这21个项目间的主要相关性描述为:项目编号与名称项目相关性IT组织架构重组IT组织架构重组是由总公司IT部门领导和人力资源部门共同协调完成,项目管理办公室不参与P1的建设IT组织架构重组(P1)对IT组织和人员角色的定义是IT服务管理项目(P9)实施的前提建立PMO建立项目管理办公室(P2)是除了进行IT组织架构重组(P1)以外的所有项目的基础实施数据标准化数据标准化(P3)需要使用核心应用(P11)所规划的数据模型数据标准化(P3)是商业智能系统的第二期－分析型CRM(P10)的前提数据质量提升(P17)依赖于数据标准化框架的建立(P3)电子商务平台建设办公自动化建设(P7)需要使用电子商务框架(P4)中建立的门户框架制定和实施IT安全策略安全策略的建设(P5)决定了数据中心(P19)中相应安全设备的配置实施全国客户服务系统实施全国客户服务系统(P6)使用企业应用集成项目(P16)所建成的平台进行相互集成和共享实施OA系统框架和基本功能办公自动化建设(P7)需要使用电子商务框架(P4)中建立的门户框架运营层的系统项目包括办公自动化(P7)使用企业应用集成项目(P16)所建成的平台进行相互集成和共享建立单证管理系统单证管理(P8)能够单独实施单证管理(P8)使用EAI平台项目(P16)所建成的应用集成平台进行相互集成和共享建立IT服务管理体系IT组织架构重组(P1)对IT组织和人员角色的定义是IT服务管理项目(P9)实施的前提在数据中心(P19)建立之前需要保证IT服务管理(P9)完成,以保证运维流程的标准化和质量建立商业智能系统精算与风险管理(P13)依靠商业智能(P10)中所建立的ETL工具数据标准化(P3)是商业智能系统的第二期－分析型CRM(P10)的前提实施新一代核心业务应用核心应用系统(P11)的建设对于数据中心(P19)和网络(P18)的设计起决定性作用核心应用系统(P11)使用EAI平台建设项目(P16)所建成的平台与其它应用系统进行相互集成和共享影像系统(P14)能够先开发使用,不过核心业务系统(P11)需要与其进行有效的集成数据标准化(P3)需要使用核心应用(P11)所规划的数据模型数据质量改进(P17)是核心应用系统(P11)进入生产的前提实施销售支持与管理应用销售管理与支持(P12)使用EAI平台建设项目(P16)所建成的平台与其它应用系统进行相互集成和共享实施精算与风险管理应用精算与风险管理(P13)依靠商业智能(P10)中所建立的ETL工具实施影像系统影像系统(P14)能够先开发使用,不过核心业务系统(P11)需要与其进行有效的集成客户信息中心客户信息中心(P15)依靠商业智能(P10)中所建立的ETL工具EAI平台建立运营层的系统项目包括办公自动化(P7),全国客户服务系统(P6),单证管理(P8),保险核心应用(P11),财务系统(P20)销售管理与支持(P12)使用EAI平台建立项目(P16)所建成的平台进行相互集成和共享核心应用数据质量改进项目数据质量改进(P17)依赖于数据标准化框架的建立(P3),而且是核心应用系统(P11)进入生产的前提网络核心应用系统(P11)的建设对于数据中心(P19)和网络(P18)的设计起决定性作用数据中心数据中心(P9)的建设是其它集中运行应用系统开发和生产的基础核心应用系统(P11)的建设对于数据中心(P19)和网络(P18)的设计起决定性作用在数据中心(P19)建立之前需要保证IT服务管理(P9)完成,以保证运维流程的标准化和质量安全策略的建设(P5)决定了数据中心(P19)中相应安全设备的配置替换现有财务系统财务系统(P20)使用EAI建设项目(P16)所建成的平台与其它应用系统进行相互集成和共享灾备中心在核心业务系统(P11)在数据中心(P19)中运行时开始建立灾备中心(P21)表STYLEREF1\s2SEQ表\*ARABIC\s12项目依赖关系描述和现有系统及项目的关系总体框架类的项目:对现在正在进行的项目,要在标准和规范建立后,逐步纳入到新的框架中,例如PMO要逐步对所有的项目进行统一的管理和调度,所有的新建系统要符合标准化、安全、IT服务管理等框架中制定的规范;核心价值链支持类的项目:这一类项目所涉及的系统,都会有一套老的应用系统正在运行,而且有些系统也正在进行升级工作(如CBPS8.0),因此,对这一类项目,要采取旧系统的运行和升级与新系统开发并行的方式,在新系统开发测试完成后,逐步替换掉旧系统;而且,在新系统的开发过程中,还需要进行诸如旧系统数据质量改进等准备工作;业务支持功能增强类:这一类项目虽然对中国人寿的基本业务运营不构成太大影响,可是有些是中国人寿为加快发展所急需的功能,如电子商务、商业智能等,对这一类项目,我们建议采取如下策略:首先经过一些‘速赢(quickwin)’项目满足最迫切的需求,如商业智能一期(报表)、电子商务平台框架等,然后在今后较长的一个时期内逐步丰富和完善,最终达到总体目标;基础设施类:基础设施类的建设,是系统部署的基础,考虑到基础设施的建设是一个投资较大、周期较长的过程,我们建议中国人寿在过渡时期采取在现有设施上改造利用的方式,满足系统部署的要求。例如:在现有条件满足的基础上,能够利用现有的人寿大厦三层机房等来部署商业智能一期、电子商务框架等应用系统,待数据中心建设完成后,再迁移到新的数据中心。项目总体进度下表为21个项目的计划实施时间表,所有的21个项目将在5年内完成,其中的一些项目由于项目内容的分割或者项目间的依赖关系,可能会被分成二到三期来完成,实际的实施中,项目管理办公室可能还会根据预算、供应商选择等原因,将项目进行更小的粒度划分。项目名称246810121416182022242628303234363840424446485052545658601IT组织架构重组

2建立PMO

3数据标准化建立框架由专职标准化小组负责的数据标准制定工作――――>4电子商务一期

二期

5IT安全策略

6全国客服系统一期

二期

7办公自动化

8单证管理

9IT服务管理一期

二期

三期

10商业智能一期

二期

三期

11保险核心应用一期

二期

三期

12销售管理与支持一期

二期

13精算与风险管理

14建立影像系统

15客户信息系统

16EAI平台一期

二期

17数据质量改进

18网络

19数据中心一期

二期

20财务系统

一期

二期

21容灾中心

一期

二期

表STYLEREF1\s2SEQ表\*ARABIC\s13项目总体进度(表中以两个月为一个时间单位,共60个月)项目管理为配合业务发展的需要,今后几年中IT系统建设任务非常重大。例如,在所有的项目中,开发新的核心业务处理系统是规模最大和最复杂的,与其它应用系统都有联系,是公司内部处于中心地位的应用系统。该项目具有以下特点:有多个焦点;要在多个子项目间协调;项目由公司最高层领导发起并直接过问;涉及几乎所有的业务流程和业务部门;开发周期长,投资大,技术含量高;项目实施工具、方法、流程都很复杂。针对这样的高风险的项目,必须经过科学有效的项目管理才能在规定预算和期限内保质保量地完成。本章节的目的是对中国人寿的IT项目管理体系提出初步的建议和参考,具体的设计和标准制定需要在实施时确定。以下从三个方面来阐述项目管理的方法:组织结构－建立能够同时协调多个项目的项目管理办公室(PMO);管理流程－建立基本的IT项目管理流程并使之制度化;项目实施框架－IT项目的实施过程框架定义;文档管理－确定IT项目管理中使用的文档种类。组织结构IT项目管理体系组织结构的核心是项目管理办公室(ProjectManagementOffice),项目管理办公室在公司高层领导的支持和推动下负责所有IT项目的管理工作,基本的组织结构如下图所示:图STYLEREF1\s3SEQ图\*ARABIC\s11项目管理办公室架构图在上述组织结构中,质量组、计划组、”分组集中”控制组是常设的机构,现面各项目组按照项目的需要建立。中国人寿高层领导:为PMO运作管理指出行动方针;为PMO运作管理建议新工作;澄清和指引业务战略方向;认可新项目管理标准和规范;审查执行情况;解决重要的项目管理问题;定义关键汇报信息;定义所有权和义务。项目管理办公室:跨项目的管理活动,包括:项目计划和范围管理、问题管理、风险管理、沟通管理、供应商管理、财务管理、变更管理、质量保证;提供跨项目的实施进度报告;作为中国人寿高层领导和项目相关部门/人之间的沟通的渠道;推进项目管理办公室所需的项目管理工具;统一项目行政管理:文秘,商业采购,培训,系统维护,翻译。建议由中国人寿信息技术部经理或者聘请的外部管理咨询顾问担任项目管理办公室经理。项目管理办公室经理的职责是:全面负责整个项目的项目计划;项目的全面沟通;促成子项目间的协同工作;制定项目管理的总体流程,政策和操作规程;确保项目管理办公室是所有项目实施的中枢;质量管理和质量审计。系统架构师:全面负责所有项目整体IT架构的体系结构控制,包括功能、数据模型、数据流、接口等;协调各子项目架构设计的沟通;确保子项目间的结构一致性,包括接口、层次;负责制定相关的技术标准;审查系统结构设计,各子系统结构设计;对体系结构设计重大技术问题作出决策。质量组:开发下述流程的标准方法,并确保各子项目都使用项目管理办公室的管理工具:包括问题管理、质量管理、供应商管理;确保交付物,特别是设计文档、配置文档的正确完整;确保项目交付物的质量标准。计划组:开发下述流程的标准方法,并确保各子项目都使用项目管理办公室的管理工具:风险管理、财务管理、沟通计划开发整体项目计划和计划维护流程;向项目管理办公室经理报告项目状态;分析项目计划可能有的潜在问题(如资源限制,项目交迭,风险等);与所有项目经理的沟通计划;在项目实施时间表、项目范围和资源方面进行权衡;制定风险管理计划。”分组集中”控制组实现”基于分组的全国集中”模式,是本次规划中的最重要的结论,这个模式的实现涉及整体IT架构的各个组成部分,包括组织结构、管理和控制流程、应用系统、数据以及基础服务和设施。由于当前的项目对上述这些组成部分各有侧重,为保证集中过程的一致性,降低多个系统进行集中而导致冲突和不一致的风险,建议在PMO中建立独立的”集中控制组”以确保在各个项目进行分别建设的前提下,实现”基于分组的全国集中”的目标,这个组的任务包括:建立总体集中策略以及实施步骤和框架;协调各个系统的集中实施过程,保证实施过程所需的资源;培训各个项目的项目经理和主要设计人员;指导各个系统建设的项目定义整合以及集中部署策略,包括分组方式、实施步骤以及时间安排;监督各个项目中系统整合以及集中部署过程;对项目的实施和部署结果进行验收,保证符合集中策略的要求;总结积累在各个系统集中过程的问题和经验,不断完善集中的策略和相关制度的建设;针对需要定义必要的整合项目。集中控制组的成员包括两名精通IT整合的顾问,负责在进行系统整合和集中部署时保证满足业务需求和技术架构的设计。项目组:在项目管理办公室之下是每个项目组。各个项目组根据具体实施方式组成项目管理团队。项目经理的主要职责为:协调项目组与业务部门的关系;检查项目的质量、进度、成果;定期向项目管理办公室汇报;管理流程任何一个项目,从需求的提出到项目完工需要经过很多过程,由许多活动和任务组成,按照项目获得审批经过这一关键点来划分,我们建议在中国人寿建立两个基本的IT项目管理流程:项目审批流程项目执行流程当用户的需求被信息技术部确认需要经过实施项目来满足时,开始进入项目审批流程。任何单位都有自己的项目审批流程,中国人寿能够继续沿用现有的流程。当项目经过审批后,开始进入项目执行流程。该流程的主要活动包括:任命项目经理和项目成员;发布需求说明书;组织技术谈判;组织商务谈判;签订合同;项目启动;项目实施;执行项目控制;项目验收、结束。项目执行流程定义了项目实施的框架,在实际的项目实施中还必须和系统研发和发布管理流程配合使用,在项目验收并结束后,应该进入运维管理流程(OperationsManagementProcess)和事件／问题管理流程(Incident/ProblemManagementProcess)。在设计项目执行流程时,应该明确定义各职能部门、各个角色在项目不同阶段的职责,以及每个活动／任务的输入和输出。项目实施框架项目的实施从开始到结束需要完成很多活动,尽管每个项目都有特殊性和侧重点,但我们认为不同的项目还是有许多共同的地方,因此有必要定义一个通用的项目实施框架或方法论,来规范和指导项目的实施,以保证项目的进度和质量。一般,每个项目除了自身的实施方法特点外,能够将其实施过程分为六个阶段:准备(Preparation)阶段:进行诸如组织建立、招标选型等准备工作;分析(Analysis)阶段:需求分析等工作;设计(Design)阶段:解决方案设计、系统设计等;构建(Build)阶段:系统搭建、应用开发等工作;实施(Implement)阶段:系统的测试、部署、标准推广等工作;支持(Support)阶段:系统调优、标准改进等工作。文档管理项目管理是经过项目文档的控制来实现的。为保证文档的质量、规范管理标准,需要定义项目不同阶段使用的各种文档的模板。主要的文档模板有:可行性分析报告;项目说明书;项目计划;项目通信录;项目状态报告;会议通知;会议纪要。需求说明书;功能变更申请表;用户验收报告。

驾驭变化对于企业来说,很多因素促使它改变,例如客户的期望、市场竞争、企业的愿景、经营目标和战略、行动计划等。面临这些因素,具有活力的企业都会选择主动改变。驱动改变的积极因素包括危机意识、商业需要、明确的目标、领导者强力推动、好的团队等。历史的经验告诉我们,变化的过程始终伴随着冲突和抵制,这是一种完全正常的现象。现有的组织结构、地理分布、既得利益、个人的抵触情绪等都是变化的障碍。除此之外,缺乏知识、缺乏动机、不同的价值观和利益、目标不一致、缺乏高层的指导等也是造成抵制变化的潜在因素。只有当积极因素的力量超过了障碍时,变化才可能发生。此次制定的中国人寿信息技术战略规划是一个巨大而复杂的变化,要想顺利地实施这个变化,达到远景规划的要求,全公司(不只是信息技术部)特别是公司的高层领导,必须具有驾驭变化(ManagementofChange,orMOC)的意识和能力。变化涉及到企业管理的多个方面,提出了更高的要求,如图所示,图STYLEREF1\s4SEQ图\*ARABIC\s11驾驭变化组织机构:要求实行扁平化、基于团队的组织、有效的沟通;流程:并行的流程、流程间的整合以增加客户价值;人:更多的职责、掌握新技术和多种技能、应付变化的能力、自身的动力;技术:集中化管理、网络化应用。研究表明,大多数变化都没有获得预期的效果,主要有以下原因:人们对驱动变化的业务主题(businesscase)没有清楚地理解;人们没有被纳入或积极投身到改变的过程中;领导者没有”说到做到”;人们害怕新的流程和技术会对她们现在的工作造成影响;技术的变化超过了人们的预期。在从熟悉的”旧系统”向未知的”新系统”转变的过程中,人们改变了她们的工作习惯、知识、理念、价值观、设想、甚至是身份,这常常导致很大的思想压力、利益冲突、对”旧系统”的留恋、缺乏对”新系统”的信任等情况。事实上,只有当被人们接受的时候,新的技术或者应用才能对业务发挥预期的影响。我们认为,驾驭变化的关键成功因素(CriticalSuccessFactors)包括以下8个方面的内容:迁移计划(TransitionPlanning)－制定从现状向预期目标迁移的战略和战术计划并将其与项目管理相结合;沟通(Communication)－让每个人都理解变化并确切地了解自己在其中的角色。这使人们对项目有更多的热情,使项目获得更多的动力和支持,更容易被接受;共识(Awareness)－制定一个反映预期结果的蓝图,与大家取得共识,使变化能够持续下去;发起与推动(Sponsorship)－确保在整个变化过程中取得相关管理层的承诺和支持;团队精神(Teamwork)－创立一个信任、合作和分享的氛围;教育培训(Education)－提高变化中和变化后的工作能力;部门整合(OrganizationalAlignment)－把人、流程、技术结合起来。决定如何适应或影响企业文化以确保变化获得成功;绩效考核(PerformanceMeasurement)－创立项目的考核指标,确定变化后新的绩效考核方法。驾驭变化归根到底是对人的管理,与企业文化有着密不可分的关系。中国人寿应该在这些方面采取相应的措施,保证项目能够顺利地完成并达到预期的目标。下面就其中对国内企业来说非常重要同时又易于得到效果的几个方面提出我们的建议,包括迁移计划、沟通、发起和推动。迁移计划(TransitionPlanning)对于一个大型项目来说,能够把MOC作为整个项目中的一个子项目来看待,把MOC的任务和常规的项目管理结合使用,时刻考虑迁移(Transition)的需要,减小因为没有处理好有关变化(Change)方面的问题导致项目不成功的概率。在项目的分析阶段,要对项目环境有一个基本认识,包括以下主要任务:指定”发起人”(Sponsor):确保每个项目或行动都有人发起和推动,直到完成;得到资源方面的承诺:例如项目经费、项目人员、后勤等;研究有哪些风险和障碍:特别是和企业文化有关的问题;进行输赢分析(win-looseanalysis);制定MOC计划;评估工作流程:找到流程的瓶颈和快速取得效果的地方;评估工作技能:现有的技能,将来需要的技能,确认差距和需要的培训。在项目的设计阶段,要对项目的目标和实现途径达成共识,包括:制定远景(vision)和目标(goal);确定成功的标准(Successcriteria);建立紧迫感;建立团队;建立沟通计划(CommunicationPlan);确认风险并制定后备计划(BackupPlan);制定资源计划(ResourcePlan);收集现在的绩效考核指标,制定未来的绩效考核指标。然后,在项目的构建和实施阶段,需要执行以下任务:监视风险因素;检查项目状态;组织培训;团队建设(Teambuilding)。最后,在项目的支持阶段,要创造并保持项目所带来的好处:分析技能上的差距;评估工作流程;评估使用的技术;评估用户支持的质量;对项目结果进行考核;设计回退策略。沟通(Communication)变化会给每个人带来不同的影响,因此每个人都会产生各种疑问,事实上,沟通不利是所有失败的变化的主要原因。沟通在变化的过程中起到了润滑剂和粘合剂的作用,使变化进行得更顺利,同时把把有关的人结合起来。沟通的目标是让全体员工:理解变化的策略;认可这些策略是正确的行动方向;理解变化策略或项目会怎样影响她们;理解她们在策略中扮演的角色;了解变化的进程;理解和支持变化的必要性;支持企业的远景;提出反馈意见。中国人寿应该建立符合企业自身特点的沟通计划。首先要评估变化对企业带来的影响,帮助决定沟通的策略:哪些个人和集体将会受到影响?影响将会有多大?人们以何种方式卷入变化(人工时、费用、现有工作的中断)?人们如何从变化中获益－短期的和长期的?人们最终将增加还是失去拥有的资源(权力、地位、威望、工作、客户)?对失去的给予什么补偿?必须就以下信息和员工进行沟通并达成共识:驱动变化的因素;对未来的远景;项目的范围;谁与项目有关;谁是项目的”发起人”;项目组包括哪些人;变化要达到哪些突破性的目标;变化会带来哪些影响。沟通时必须注意:要告知实情;由大家信任的人进行沟通;符合企业文化;和企业内其它的信息和行动相一致;收集并认真对待反馈意见。沟通的原则是:沟通应该是公开、诚实、经常性和简洁的;沟通应该是主动的而不是被动的;裁减信息以适合需要;将沟通的信息与变化的战略目标结合起来;根据关键的需要准备沟通的信息;对沟通结果要有现实的期望;解决疑问和建立信任;通报变化的进程。沟通的策略是:来自领导者的可信的、经常性的和前后一致的信息能够抓住下属的心;使用现有的和新的沟通手段;领导者的行为比她们的言词更有影响力;在每次谈话、每次会议中都加入新的远景的内容;使用每种沟通的工具重复需要沟通的信息;必须建立信息反馈的机制,允许人们作出响应并保证她们的呼声会被听到;监督沟通的效果并作出相应的调整;提供情感申诉的渠道;确认哪些是沟通的障碍。除了公司会议、部门会议、每日晨会、面对面谈心、内部印刷品等传统沟通渠道,我们建议中国人寿着重利用以下沟通方式,这些方式多年来在许多跨国企业中获得了很好的使用效果:视频会议:覆盖总公司和主要的分支机构,主要用于企业高中层领导之间的异地会议,既具有现场会议效果又能够节省会务费,能够传递实时的文字、图像和语音信息,达到与面对面沟通一样强烈的效果;电话会议:覆盖总公司和主要的分支机构,用于任何员工之间的多方会议,能够节省会务费,但只能传递语音信息;外出会议:主要用于高中层领导之间、项目组内部,变换环境能够营造融洽的讨论气氛、避免杂务干扰,是高效率讨论重要议题、加强团队建设的好方法,这种方法注重了人性化,但不宜常见;网络教育学院:用于所有分支机构人员的交互式培训,能够提供文字、图像、语音、视频等形式的信息,不受时空限制;员工门户网站:是在全公司范围内进行沟通的主渠道之一,利用网页提供文字和图像、语音、视频等形式的动态信息,能够用于发布新闻、通知、公司政策等,不受时空限制;电子邮件:是在全公司范围内进行沟通的主渠道之一,提供以文字为主的信息,能够用于将重要的消息、通知、决定主动发送给每个个人,不受时空限制;电话留言:如果所有或部分员工的分机具有留言功能,则可用于将语音信息主动发送给相应的人,达到比文字更强烈的沟通效果,不受时空限制。发起与推动(Sponsorship)每个复杂的项目在实施过程中都会遇到各种各样的问题,有些问题不是包括项目经理在内的项目组成员有足够的权威去解决的,没有强大的支持会导致对现状没有变化、只有表面的变化、只有短期的变化、扭曲的变化。因此必须有强有力的人来发起和推动项目的进行直到获得成功的变化,我们称这种人为”发起人”(Sponsor)。一个高效率的”发起人”应该具有以下的态度和行动:具有足够的权力发起和推动变化的进行;渴望改变现状;对目标状态有清醒的理解;具有比较强的理念认为变化应该发生;理解变化对人和组织的影响;理解变化的范围;分配合适的资源;公开承诺对变化的支持;处理结果,包括积极的和消极的;建立监督程序;乐于奉献;提供连续不断的支持。复杂的项目要求”发起人”更是一个”领导者”而不是”管理者”,”领导者”和”管理者”的区别如下表所示:”领导者””管理者”指明未来的、长远的方向沟通远景和目标建立相互合作的高效的团队着眼规划和短期目标建立管理流程和组织结构控制进程和解决问题表STYLEREF1\s4SEQ表\*ARABIC\s11领导者和管理者区别根据以上分析,我们建议在中国人寿内部按照以下原则建立项目”发起人”制度,保证变化的成功实现:每个重要项目开始之前,按照项目牵涉的范围正式任命中国人寿高层的某个成员担任该项目的”发起人”,例如董事长、总经理、分管副总经理等;对于特别复杂、牵涉面很广的项目,应该建立层次化的”发起人”体制,下层的”发起人”由各部门的主管担任,负责不同的领域和目标;”发起人”应时刻关注并亲自指导和推进项目工作,一抓到底,不能够授权其它人代理,例如亲自参加每个需要作出重大决定的会议、签字确认每个重要的阶段性成果;”发起人”应该帮助解决项目中遇到的项目经理无力解决的问题,并对项目的成败负责。项目实施计划项目1:IT组织架构重组项目概述目标和范围:根据中国人寿的IT战略规划及中国人寿IT治理规划,IT组织架构重组项目应达到如下的目标:资源整合－实现全国IT资产统一管理,在总公司的统一指挥下,协调各地IT人力资源,实现全国资产的整合利用,降低成本;垂直管理－全公司IT部门向上级IT部门负责,即总公司IT部门对省公司IT部门实现垂直管理,省公司IT部门对市公司IT部门的垂直管理;减少组织屏障,使流程运作顺畅有效;提升IT组织灵活应对变化的能力;IT人员具备支持IT战略顺利实施的IT技能;提高IT的服务水平;加强上级IT对下级IT的指导和规范。IT组织架构重组的范围包括:IT组织汇报关系重建;IT岗位与角色重新设置;总公司、省公司、地市公司的各级人员分布;IT人员的职业发展、培训体系、绩效考核、薪酬体系建立。前提条件和项目相关性:之前必须获得公司高层和人力资源部门的认可和支持此项目应首先实施,为后续项目提供组织保证中国人寿进行的人力资源规划项目包含了IT的人力资源管理规划,本项目的IT人力资源规划充分借鉴并吸收了公司人力资源规划项目中有关IT人力资源规划建议,IT人力资源规划可按照本项目实施。从长远看,IT部门如要成为独立的IT服务组织(公司),尚需进行资产(人员、设备等)的剥离,明确IT资产的所有权归属。实施策略实现途径IT组织架构重组覆盖面很广,涉及公司整个IT部门及其它相关的业务和职能部门,在实施过程中,应首先取得公司总经理室的批准和支持,以人力资源部和IT部门为主,其它相关部门、分公司的理解支持和大力配合下,完成IT组织架构重组。实现途径主要包括:制定IT组织架构重组计划;公司决策层批准IT组织架构重组方案与计划;组织机构重组与人员重新调配,使IT组织按照新的IT组织架构运作;改变汇报关系,各级IT部门均首先向上级IT部门汇报;实施IT人员的职业发展、培训体系、绩效考核、薪酬体系。项目阶段项目阶段参与者时间(月)主要工作计划阶段IT总经理IT规划师2确定未来组织架构、各级工作职责、外包策略确定IT管理决策系统的需求制定实施步骤与人员变动计划组织机构重组阶段IT总经理总公司及省市公司IT经理2按照岗位设置方案进行人员重组全面实施HR体系阶段IT总经理IT战略规划IT人员开发人力资源2实施IT职业发展计划实施技能培训计划实施绩效考核计划实施薪酬体系计划实施激励机制计划改变汇报体系阶段IT总经理省市各级IT经理IT规划师1地市公司IT向省公司IT汇报省公司IT向总公司IT汇报表STYLEREF1\s5SEQ表\*ARABIC\s11IT组织架构重组－目阶段IT组织架构重组是以中国人寿为主,外部咨询顾问为辅的实施方法,在人力资源的大力支持、IT总经理亲自领导、各级IT经理大力的支持和配合下完成IT组织架构重组。资源投入人员职责人数投入时间(月)外部咨询顾问协助项目的实施协助制定项目计划协助组织项目资源协助本地岗位重建和人力资源安排协助制定IT人力资源计划和实施15表STYLEREF1\s5SEQ表\*ARABIC\s12IT组织架构重组－源投入风险及应对策略潜在风险应对策略分公司的配合程度不够加强实施前期的沟通与宣传人力资源管理方面(如薪酬、任免等)存在阻力加强与人力资源部的沟通,对员工进行充分的宣传和引导IT部门内部的阻力决策层领导的决心各级IT经理、IT员工的积极支持与参与各级业务部门和职能部门的配合表STYLEREF1\s5SEQ表\*ARABIC\s13IT组织架构重组－险及应对策略项目2:项目管理办公室(PMO)项目概述目标和范围:作为整个实施计划的项目管理和控制中心,PMO主要负责如下工作;促进跨项目的管理活动:项目计划和范围管理、问题管理、风险管理、沟通管理、供应商管理、财务管理、变更管理、质量保证;在跨项目级上提供总体报告;作为领导委员会和其它相关部门/人之间的沟通的渠道;推进多项目管理办公室所需的项目管理工具;行政管理:文秘,商业采购,培训,系统维护,翻译。因此,建立PMO的工作包括:建立组织,并完善相关的技能,建立PMO的工作完成后,中国人寿应当拥有一个基于3.1章节中描述的组织框架的完整的多项目管理(Programmanagement)团队;制定总体的项目规范标准,建立各项相关的流程;宣传和培训所有相关人员。前提条件和项目相关性:中国人寿高层批准了实施计划;本项目是整个实施计划的启动项目,所有的项目都依赖于PMO建立完成;对于已经计划的在建项目,在PMO运作成熟后,这些项目将逐步纳入PMO的管理范畴,融入到总体的建设计划中。实施策略实现途径首先确定PMO的筹备人员,这些筹备人员负责获得建立PMO所需的高层批准、相关的资源准备、咨询商的招标等工作;选择一个咨询方协助建立PMO,该咨询商提供相关的组织架构和流程框架的咨询,协助中国人寿明确PMO工作的形式和内容;在PMO框架的基础上,细化PMO的组织体系和职责,确定中国人寿在资源和技能上的差距;经过购买项目管理和多项目管理培训,完善中国人寿的技能;必要时招募合格的PMO人员;这一工作结束后,PMO应当至少建立了一个包括PMO经理和4～5名工作人员的稳定的组织,这4～5名工作人员在外部咨询顾问的指导下,进行PMO管理体系的制定工作,因此这些工作人员至少应当具备以下两方面的能力:了解中国人寿的状况,包括组织状况、IT系统、在建项目等;具有较为全面的项目管理知识;具有良好的组织和人际沟通能力。确定PMO管理体系:制定PMO的工作流程,PMO所负责的项目管理规范和标准;对实施计划的相关人员进行项目规范和标准的培训,包括PMO的组成人员和其它部门的主要相关人员;在PMO组织(经理和5名工作人员组成的基本团队结构)和规范框架(PMO管理和项目管理规范)建立后,逐步扩充所需的组成人员,这些人员根据需要能够是专职人员,也能够是来自其它团队或项目的兼职人员;在人员组织结构基本稳定后,上述4～5名工作人员一般会成为计划组和质量组的成员;基于”分组集中”实施的重要性和复杂性,PMO需要建立一个专职的小组来进行统一的规划和协调(见3.1章节所述)。项目阶段项目阶段参与者时间(月)主要工作准备阶段PMO筹备人员2名1取得高层授权,组成筹委会,并指定2名内部人员负责筹备工作(其中一名是未来PMO经理的候选人);选择帮助建立PMO的咨询商,明确PMO组织形式和工作内容组织建设阶段PMO筹备人员2名外部咨询顾问2名.5确定PMO的岗责体系和技能要求;进行PMO候选人员的技能培训在现有人员不满足的情况下,招募所需的人员两名外部咨询顾问是多项目管理专家,主要为中国人寿提供PMO的详细组织架构设计和PMO管理的培训流程和规范制定阶段PMO主要组成人员5名外部咨询顾问2名1.5由中国人寿选择的5名人员,组成PMO的基本框架;制定PMO管理体系;确定项目管理规范;选择管理支持工具两名外部咨询顾问包括一名多项目管理专家和一名项目管理专家,主要帮助中国人寿进行PMO管理体系和规范的设计培训阶段外部培训讲师5名1编制培训计划;对实施计划的主要参与人员(不但仅是PMO的成员)进行培训表STYLEREF1\s5SEQ表\*ARABIC\s14项目管理办公室－项目阶段资源投入人员职责人数投入时间(月)PMO经理总体负责PMO的建立和运营15PMO组成人员PMO组建过程中负责规范、流程和标准的制定PMO建立后参与PMO的日常管理(如计划组和质量组)52外部PMO和项目管理专家协助建立PMO管理体系协助制定项目管理规范21.5外部培训对PMO的参与人员进行多项目管理和项目管理培训30.5秘书PMO的行政管理支持22表STYLEREF1\s5SEQ表\*ARABIC\s15项目管理办公室－资源投入另外,中国人寿在后续5年的实施中,还需要从外部聘请PMO的系统架构师,估计在5年内的投入约为10人月,同时中国人寿还要抽调2名掌握总体架构技术知识的人员辅助系统架构师工作,估计她们需要投入的时间为20人月。风险控制及应对策略潜在风险应对策略管理层不批准或批准周期过长尽早取得高层对实施计划的认同,并尽快建立向高层的报告例会制度PMO具有充分的资源调度能力在PMO建立的过程中,需要在中国人寿高层的直接指导下,经过PMO项目经理和各职能部门领导的共同协作,制定完善的资源调度计划,并得到各相关方的承诺。PMI的项目管理理念不被中国人寿真正贯彻在中国人寿范围内进行广泛的宣传,并取得高层的支持人员技能不足且无法短期弥补考虑从外部招募合适的人员,另外,能够在PMO启动的初期增加外部咨询商的参与程度表STYLEREF1\s5SEQ表\*ARABIC\s16项目管理办公室－风险及应对策略项目3:实施数据标准化项目概述目标和范围建立数据标准化组织和数据标准管理规范,来推进中国人寿数据标准化工作。主要项目内容包括:成立数据标准化委员会(参见<标准化高端设计>中的数据标准化部分)建立数据标准的制定、批准、发布、实施、维护管理规范;基于行业数据标准,定制中国人寿的数据标准框架;针对不同的应用系统,采取不同的标准抽取策略:对于在原有系统上进行改造,供未来使用的应用系统,能够直接开始在其物理数据模型的基础上,抽取出相关的数据标准;对于外购的应用系统的数据模型(如财务系统),利用厂商提供的物理数据模型,在此基础上制定数据标准;对于未来需要自行建立的应用系统,如核心应用系统,标准化小组要参与其系统开发的数据建模过程,和应用系统建模人员共同完成数据标准的制定工作。前提条件和项目相关性:中国人寿决定成立具有足够授权的数据标准化委员会,并建立了专职的数据标准化小组,来统一负责数据标准的制定、管理和发布等工作;本项目的数据标准框架的编制工作要在所有的应用开发之前进行;本项目中外购应用系统所包含的数据标准内容需要在相应的应用系统的数据模型开发完成后实施;本项目的核心应用系统所设计的数据标准内容需要和核心应用系统的数据建模过程同步实施;本项目要在商业智能系统的第二阶段(分析型CRM)前实施。实施策略实现途径经过取得中国人寿决策层的授权,建立数据标准化的组织架构,包括标准化委员会的架构,以及数据标准化专职岗位和人员的确认;数据标准化委员会的主要执行机构是数据标准化小组,数据标准化小组是隶属于信息技术部下的一个专职负责数据标准制定的小组,一般由3～4名熟悉保险业务和数据模型经过标准化管理培训后组成,这个小组的领导就是数据标准化委员会的专职副主任(标准化委员会的组成参见<标准化高端设计>报告中的数据标准化部分);从外部购买数据标准化培训,增强专职人员的技能,这些培训主要包括:标准化管理的培训数据模型设计的培训软件生命周期管理的培训制定规范和管理流程,这些规范和流程主要包括:和业务信息标准化的协同流程数据标准的需求定义、标准制定和发布流程对应用系统的审查和验收流程审计流程数据标准维护工具或模板参照行业数据标准,制定中国人寿高端数据标准对于核心应用系统,参与数据建模过程,从中提取数据标准从其它应用系统中提取数据模型,建立数据标准。项目阶段项目阶段参与者时间(月)主要工作建立组织架构数据标准化组织的筹备人员1设计岗责体系配置人力资源(内部选择或招募)标准化培训外部培训师数据标准化小组0.5培训标准管理方法培训相关知识(数据建模、软件生命周期管理等)制定规范和管理流程第三方咨询顾问数据标准化小组1.5制定标准管理规范制定对中国人寿其它组织的审计规范制定数据标准框架熟悉行业标准的外部咨询顾问数据模型设计专家2基于行业标准,参考中国人寿的业务信息需求,进行修改和定制核心应用数据标准核心系统数据建模专家数据标准化小组3参与核心系统的数据建模过程,从其中提取中国人寿在这一业务区域的数据标准销售支持数据标准销售支持系统数据模型专家数据标准化小组1.5抽取销售支持系统的物理数据模型,从其中提取中国人寿在这一业务区域的数据标准财务数据标准财务系统数据模型专家数据标准化小组1.5抽取财务系统的物理数据模型,从其中提取中国人寿在这一业务区域的数据标准CRM数据标准CRM系统数据模型专家数据标准化小组1.5抽取CRM系统的物理数据模型,从其中提取中国人寿在这一业务区域的数据标准其它数据标准应用系统数据模型专家数据标准化小组1.5抽取应用系统的物理数据模型,从其中提取中国人寿在这一业务区域的数据标准表STYLEREF1\s5SEQ表\*ARABIC\s17实施数据标准化－实施阶段资源投入人员职责人数投入时间(月)数据标准化负责人

负责数据标准化委员会的建立和外部协调17数据标准化小组

负责数据标准化规范制定44业务专家

参加数据标准框架的制定

参加数据标准的制定214数据模型专家

参加数据标准框架的制定

参加数据标准的制定214表STYLEREF1\s5SEQ表\*ARABIC\s18实施数据标准化－资源投入风险及应对策略潜在风险应对策略业务信息标准化的前提不能达到积极和业务部门沟通,使其明确信息标准化的必要性和迫切性在企业范围内宣传,明确业务流程中的信息标准化是数据标准化的前提建议建立一个由业务部门牵头的业务信息标准化小组,IT部门配合这一标准化工作核心系统的数据标准不被核心应用系统开发人员执行将配合数据标准化工作作为核心应用开发的任务之一将对数据标准的遵循作为核心应用系统开发验收的一部分对外购应用系统的数据模型不了解将配合数据标准化工作作为对应用系统供应商的要求之一,诸如:数据模型对中国人寿开放在物理实现时出现实施困难在保证控制数据定义准确性的前提下,数据标准能够充分考虑物理实现的能力,从而使得标准具备足够的灵活性数据标准在各个应用开发过程中不能有效遵守数据标准化小组能够有足够的授权,来监督应用系统的开发和部署中对数据标准的遵循工作表STYLEREF1\s5SEQ表\*ARABIC\s19实施数据标准化－风险及应对策略项目4:电子商务平台的建设项目概述电子商务平台是中国人寿电子商务系统的基础平台,也是电子商务系统规划中的基础项目,在此平台上,建立了基本的电子商务的技术基础架构和诸如内容管理等基本管理维护功能,而电子商务系统就是指基于这一平台和其它应用系统的集成,而最终形成的具有业务处理和服务功能的综合应用系统。基于电子商务平台,经过建立面向不同用户(最终客户、代理人、员工等)的门户应用,为这些用户提供基于internet和Intranet访问的基本应用功能。在建立基于WEB的电子商务应用的基础上,还要进一步和其它渠道进行集成,如PDA、电话和传真、手机WAP、GPRS等。目标和范围根据中国人寿电子商务系统规划的目标、策略和实施计划,设计电子商务系统平台的建设目标是:建立集中、统一的电子商务平台,全面提升中国人寿的企业形象;提供基本的信息访问服务,以支持销售;初步建立电子商务系统的安全系统,并建立安全管理办法,以保证系统安全;建立企业目录服务,集中管理用户权限;提出中国人寿应用系统集成技术标准;实现对web浏览器、电话、PDA、手机、传真的支持。根据中国人寿电子商务系统的业务范围和本项目的实施目标,确定本项目范围如下:面向广大网民和最终客户,提供以下主要功能:信息浏览:新闻、公司介绍、网点介绍、保险知识、产品说明等信息查询、检索:简单检索、逻辑检索、属性检索保费试算代理人查询留言板面向代理人、中介公司,提供以下主要的销售支持:信息浏览:新闻、通知信息查询、检索资料下载电话查询个人日程安排个性化主页定制讨论组面向公司内部员工,提供以下主要功能:信息浏览:实务、条例、新闻、通知信息查询、检索资料下载电话查询个人日程安排个性化主页定制讨论组面向门户系统管理员,提供以下主要功能:内容管理电子商务系统平台的技术范围如下:企业外部门户企业内部门户认证系统外部目录服务器内部目录服务器安全管理规定前端设备支持系统(一期实施范围仅包含对浏览器的支持)不包括与其它应用系统的集成前提条件和项目相关性:现有的电子商务系统的建设能够继续进行,但一旦电子商务平台建立之后,现有的电子商务功能需要移植到新的平台上,或者和新的平台集成;在此项目之前实施了安全项目,其中包括对现有电子商务平台的安全评估和对未来电子商务平台的安全要求;实施网络项目,架设好网络的基础设施,包括防火墙等;目录服务是企业级的目录服务,新开发的应用系统需要遵循企业目录服务的要求,进行权限管理;各应用系统设计时,应遵循本项目提出的和电子商务系统集成的要求;电子商务平台建立之后,还要和其它的应用系统相集成,以扩展这些应用系统的渠道功能,这些需要和电子商务平台集成的系统有;客户服务系统:扩展对前端设备(电话、手机、传真)的支持;销售支持系统:扩展对PDA的支持;核心业务系统:扩展B2B业务;核心业务系统和CRM系统:扩展B2C的渠道支持;销售支持系统:扩展B2D的渠道支持。实施策略实现途径我们建议中国人寿直接购买portal产品,在此之上,建立中国人寿的电子商务平台。(有关论述请参见<电子商务应用高端设计报告>)。考虑到当前很多软件开发商在电子商务系统方面有较强的开发能力,而中国人寿需要在实施过程中,实现知识转移,从而,保证系统上线后的正常运行,我们建议选择联合开发的方式实施本项目。联合开发具备以下特点:较好的知识转移高效率融合先进的技术和实施经验能够切合人寿的实际需求降低投入成本在电子商务平台建设项目中,一期建立基本的技术平台和内容管理,并实现基于WEB的电子商务应用;而对其它前端设备的支持能够放在相应的应用系统实施中,或者与其它应用系统的实施同步进行,都是作为一个个小项目存在,能够统一作为一个第二期进行。另外,建议对电话、手机、传真的支持放在与CRM项目实施同期进行;对PDA、GPRS协议的支持放在与销售支持项目实施同期进行。电子商务平台与其它应用系统的集成,不在本项目实施范围内。建议放在相应应用系统中实施,或者单独作为一个小项目与该应用系统同期实施。项目阶段一期:建立基础平台和基于WEB的应用项目阶段参与者时间(月)主要工作分析阶段业务部门代表系统设计师4系统需求调研,完成并确认需求报告设计阶段系统设计师技术顾问3根据系统需求报告,完成并确认系统规格说明书;再根据系统规格说明书,进行系统的详细设计。构建阶段技术顾问程序员系统设计师测试人员内容管理员权限管理员6系统实现系统测试准备系统上线数据,包括内容和用户的认证、授权信息实施阶段系统设计师技术顾问程序员系统管理员培训师2系统安装、调试用户培训系统割接表STYLEREF1\s5SEQ表\*ARABIC\s110电子商务平台的建设－一期项目阶段二期:对其它渠道的支持(以对手机的支持为例)项目阶段参与者时间(月)主要工作分析阶段系统设计师2系统需求调研,完成并确认需求报告设计阶段系统设计师技术顾问2根据系统需求报告,完成并确认系统规格说明书;再根据系统规格说明书,进行系统的详细设计。构建阶段技术顾问程序员系统设计师测试人员4系统实现系统测试实施阶段系统设计师技术顾问系统管理员1系统安装、调试系统上线表STYLEREF1\s5SEQ表\*ARABIC\s111电子商务平台的建设－二期项目阶段后期对前端设备的支持还有电话、传真、GPRS协议、社区网站等,建议电话、传真的支持放在一起,这样,与二期类似的前端集成项目公有4个,其它3个不再详细写出,请参考二期的估算。资源投入业务部门代表;甲方项目经理、系统测试人员、程序员、权限管理员、内容管理员。第三方,合作伙伴的项目经理和技术顾问、系统设计师。第一期:人员职责人数投入时间(月)项目经理领导和控制整个项目的实施制定项目计划组织项目资源控制项目进度管理项目实施的质量向项目管理委员会报告项目状态215业务部门代表在项目经理的协调下,与系统分析员、一起进行软件需求分析确认软件需求分析报告和系统规格说明书62技术顾问安全顾问,负责认证中心及安全管理体系设计和实施过程中的技术指导和关键问题解决目录服务顾问,负责目录服务设计和实施的技术指导门户顾问,负责门户产品的技术指导33系统设计师需求调研软件需求分析报告系统规格说明书由用户确认分析报告根据系统规格说明书完成系统详细设计制定编程规范数据迁移计划16程序员编程递交编程文档操作说明文档84测试人员制定测试计划设计测试案例测试31.5权限管理人员收集、整理内部、外部人员的认证和授权信息11.5内容维护人员采集、编辑内外门户内容21.5表STYLEREF1\s5SEQ表\*ARABIC\s112电子商务平台的建设－一期资源投入第二期:人员职责人数投入时间(月)项目经理领导和控制整个项目的实施制定项目计划组织项目资源控制项目进度管理项目实施的质量向项目管理委员会报告项目状态协调与其母项目的关系19技术顾问PDA技术顾问13系统设计师需求调研软件需求分析报告系统规格说明书由用户确认分析报告根据系统规格说明书完成系统详细设计制定编程规范14程序员编程递交编程文档操作说明文档44测试人员制定测试计划设计测试案例测试21.5表STYLEREF1\s5SEQ表\*ARABIC\s113电子商务平台的建设－二期资源投入风险及应对策略潜在风险应对策略由于存在portal、认证系统、目录服务等多个子项,因此,如果进度控制不好,就会造成整个项目进度受到影响精心计划,严格监控。门户的更新