信息系统项目管理师-案例分析-V20

第一章绪论

1.1项目经理的选择（2008上）

阅读下列说明，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

D公司是一家系统集成商，章某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发

区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，

须要3个项目经理分别负责。章某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，而负

责软件开发的项目经理始终没有合适的人选。原来由于D公司近年业务快速发展，承揽的

项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选

拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。在项目初期，依照公司

的管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺当。随着项目的进一步绽

开，项目成员的逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难。他领导的团队因常常

返工而效率低下、团队成员对发生的错误相互推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李

某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往言

过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发觉这些问题。

【问题1】（5分）请分析项目中出现这些状况的可能缘由（200字以内）。

【问题2】（10分）你认为高级项目经理章某应当如何指导和帮助李某（300字以内）。

【问题3］（10分）请说明李某作为项目经理要担当哪些角色？要成为一名合格的项

目经理要具备哪些学问与技能？（300字以内）

参考答案：

【问题1】（5分）请分析项目中出现这些状况的可能缘由（200字以内）。

答：（1）李某缺乏担当项目经理所需的足够的实力和阅历

（2）公司对项目经理的培育不重视，对项目经理的选拔任命不规范；

（3）章某对李某的“传帮带”做的不够好；对项目经理的工作缺乏指导和监督；

（4）项目工作中没有建立有效的沟通机制和沟通方式方法；

（5）缺乏有效的项目绩效管理机制；

【问题2］（10分）你认为高级项目经理章某应当如何指导和帮助李某（300字以内）。

答：（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变；

（2）参与小李组织的周例会，以刚好发觉问题，予以指导；

（3）对李某供应相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面；

（4）从整体项目层面对各子项目进行协调和支配，对子项目提出具体工作要求：

（5）加强对子项目的日常监督，要项目经理以身作则；

（6）针对子项目中出现的问题，刚好提出订正和预防措施；

【问题3］（10分）请说明李某作为项目经理要担当哪些角色？要成为一名合格的项目经理

要具备哪些学问与技能？（300字以内）

答：项目经理担当的角色：领导者，协调者，沟通者，

合格的项目经理应具备的学问和技能：

（1）广博的学问一一项目管理学问；系统集成行业的IT学问和技术领域的学问；相

关客户行业的学问；

（2）丰富的经验一一同样包括，项目管理、系统集成行业和客户行业的丰富经验

（3）良好的协调实力

（4）良好的职业道德

（5）良好的沟通与衰达实力

（6）良好的领导实力

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1.2项目招投标（2010下）

阅读下列说明，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

某国有大型制造企业H支配建立适合其业务特点的ERP系统。为了保证ERP系统的

胜利实施，H公司选择了一家较知名的监理单位，帮助选择供应商并帮助策划ERP的方案。

在监理单位的帮助下，H公司编制了招标文件，并于5月6日发出招标公告，规定投

标截止时间为5月21日17时。在截止时间前，H公司共收到五家公司的投标书，其中甲

公司为一家外资企业。H公司觉得该项目涉及公司的业务隐私，不适合由外资企业来担当。

因此，在随后制定评标标准的时候，特意增加了关于企业性质的评分条件：国有企业可加2

分，民营企业可加1分，外资企业不加分。

H公司又组建了评标委员会，其中包括H公司的领导一名，H公司上级主管单位领导

一名，其他4人为邀请的行业专家。在评标会议上，评标委员会认为丙公司的投标书能够

满足招标文件中规定的各项要求，但报价低于成本价，因此选择了同样投标书满足要求，

但报价次低的乙公司作为中标单位。

在发布中标公告后，H公司与乙公司起先打算签订合同。但此时乙公司提出，虽然招

标文件中规定了合同格式并应付款条件进行了具体的要求，但这种付款方式只适用于硬件

占主体的系统集成项目，对于ERP系统这种软件占主体的项目来说并不适用，因此要求H

公司修改付款方式。H公司坚决不同意乙公司的要求，乙公司多次沟通未达到目的只好做

出妥协，直到第45天，H公司才与乙公司最终签订了ERP项目合同。

【问题1】（10分）

请指出在该项目的招投标过程中存在哪些问题？并说明缘由。

【问题2】（8分）

（1）评标委员会不选择丙公司的理由是否充分？依据是什么？

（2）乙公司要求H公司修改付款方式是否合理？为什么？为此，乙公司应如何应对？

【问题3】（7分）

请说明投标流程中投标单位的主要活动有哪些？

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1.3项目经理选择（2010上）

阅读下列说明，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

某系统集成商因公司业务发展过快，项目经理人员缺口较大，因此确定从公司工作3年

以上的业务骨干中选拔一批项目经理。张某原是公司的一名技术骨干，编程水平很高，在

同事中有肯定威信，因此被选中干脆担当了某系统集成项目的项目经理。张某很珍惜这个

机会，决心无论自己多么辛苦也要把这个项目做好。

随着项目的逐步绽开，张某遇到很多困难。他领导的小组有2个新聘请的高校毕业生，技

术和阅历特别欠缺，一遇到技术难题，就请张某进行技术指导。有时张某干脆亲自动手编

码来解决问题，因为教这些新手如何解决问题反而更费时间。由于有些组员是张某之前的

老同事，在他们没能按支配完成工作时，张某为了维护同事关系，不好意思当面指出，只

好亲自将他们未做完的工作做完或将不合格的地方修改好。该项目的客户方是某政府行政

管理部门，客户代表是该部门的主任，和公司老总的关系很好。因此对于客户方提出的各

种要求，张某和组内的技术人员基本全盘接受，生怕得罪了客户，进而影响公司老总对自

己实力的看法。张某在项目中遇到的各种问题和困惑，也感觉无处倾诉。项目的进度已经

严峻滞后，而客户的新需求不断增加，各种问题纷至杏来，张某觉得项目上的各种压力都

集中在他一个人身上，而项目组的其他成员没有一个人孤帮上忙。

【问题1】（9分）

请问该公司在项目经理选拔与管理方面的制度是否规范？为什么？

【问题2】（10分）

请结合本案例，分析张某在工作中存在的问题。

【问题3】（6分）

请结合本案例，你作为项目经理可以向张某提出哪些建议？

答题要点：

【问题1]

1,这种做法是不规范；

2、造成的缘由是：（1）公司仅从技术实力方面考虑和选拔项目经理，而没有或较少考

虑其管理方面的阅历、实力。（2）公司对项目经理缺乏必要的管理学问与技能方面的培训。

（3）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督。（4）公司和项目经理之间缺乏完善的沟通渠

道。

【问题2】

（1）项目管理阅历不足，未能完成从技术骨干到项目经理的角包转变；

（2）支配不周，分工不明，责权不清；

（3）缺乏团队领导阅历，事必躬亲的做法不正确；

（4）兼乏良好的沟通实力和沟通技巧；

（5）没有限制好项目范围，导致需求扩散；

（6）缺乏团队合作精神，没有做好团队建设工作，不能充分发挥团队的整体效用；

【问题3】

（1）在客户和管理层等项目干系人之间建立良好的沟通；

（2）依据项目支配，进行良好的项目分工，明确工作要求，发挥团队的集体力气；

（3）对客户提出的新需求，按变更管理的流程管理；

（4）对项目组成员，按岗位要求供应相应培训；

（5）对已完成工作和剩余工作进行评估，重新进行资源平衡，如有问题，应刚好进行

协调。

其次章项目生命周期和组织

2.1项目的组织结构（2007下）

阅读下面叙述，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

某系统集成商B最近正在争取某钢铁公司A的办公网络迁移到外地的项目。李某是系

统集成商B负责捕获项目机会的销售经理，绝某是系统集成商B负责实施的项目经理。由

于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难，此次匏某主动为该项

目做售前支持。该办公网络迁移项目的工作包括钢铁公司A新办公楼的综合布线、局域网

络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等5个子系统。钢

铁公司A对该项目的招标工作在2006年8月4日起先。该项目要求在2006年12月29日

完成，否则将严峻影响钢铁公司A的业务。时间已到2006年8月8日，钢铁公司A希望

系统集成商B能在8月15日前能够提交项目建议书。钢铁公司A对项目的进度特别关注，

这是他们选择集成商的重要指标之一。依据阅历、钢铁公司A的实际状况和现有的资源，

匏某组织制定了一个初步的项目支配，通过对该支配项目进度的分析预料，匏某认为按正

常流程很难达到客户对进度的要求。拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款。但是

销售经理李某则急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证，首先

赢得合同再说。匏某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧，李某认为史某不帮助

销售拿合同，匏某认为李某乱承诺对以后的项目实施不负责任。

本着支持销售的原则，鲍某实行了多种措施，组织制订了一个切实可行的进度支配，

虽然其报价比竞争对手略高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成

商B中标。系统集成商B中标后，由其实施部负责项目的实施。

【问题1]（12分）在制订进度支配时，匏某可能会实行哪些措施使制订的进度支配

满足客户的要求？

【问题2】（8分）实施项目的系统集成商B目前的组织类型是什么？如何改进其项目

的组织方式？如何改进其项目管理的流程？如何降低管理外地项目

的成本？

【问题3】（5分）在项目实施过程中，负责售前工作的李某应接着担当哪些工作？

答题思路：

【问题1]

1）沟通，强调该项目对系统集成商B的重要意义，提高项目优先级。运用开会方式

争取相关部门的建议、支持和承诺。争取外部资源的支持。

2）从现有资源和实除状况动身，优化网络图，如重新支配活动之间的依次，压维关键

路径长度。

3）增加资源，引入阅历丰富的员工

4）并行，在现有资源下，子任务并行，内部流程优化。

5）赶工，项目员工通过加班来加快项目进度

6）尽可能地调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务

7）优化外包，选购等环境，并全程监控

【问题2】

（1）系统集成商R的组织方式是职能式的。

（2）系统集成商B的组织方式应当改为矩阵型。

（3）最好的方法是项目下阶段的人员提前介入到前一阶段，如在项目的售前阶段，负

责项目实施的项目经理正式参与售前工作。另外，做好项目实施流程间的交接工

作，如建立一套完整的项目售前和项目实施阶段之间的交接规范和要求一一包括

文档、培训、合同等内容。

（4）托付、分包给当地有资质的集成商，或在当她招人。假如材料和服务在当地选购

可降低成本。压低人员差旅费。工程完工后可采纳虚拟远程的沟通和售后服

务手段。

【问题3】

（1）与客户高层沟通，了解客户对项目实施状况的反映，维护客户关系，发掘新的项

目机会。

（2）参与周例会，或至少每周看一次周报以了解项目的进展和问题。

（3）参与可能发生的变更的前期评审工作。

（4）负责或者帮助收款。

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2.2项目的组织结构（2009上）

阅读下列说明，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】A公司组织结构属于弱矩阵结构，该公司的项目经理小刘正在接手公司售后

部门转来的一个项目，要为某客户的企业管理软件实施重大升级。小刘的项目组由5个人

组成，项目组中只有资深技术人员M参与过该软件的开发，主要负责研发该软件最难的核

心模块。依据公司与客户达成的协议，须要在一个月之内升级完成M原来开发过的核心

模块。

M隶属于研发部，由于他在日常工作中常常迟到早退，经研发部经理口头指责后仍没

有改善，研发部经理萌生了解雇此人的想法。但是M的离职会严峻影响项目的工期，因此

小刘提示M要遵守公司的有关规定，并与研发部经理协商，希望给M一个机会，但M仍

旧我行我素。项目起先不久，研发部经理口头告知小刘要解雇M,为此，小刘感到很犯难。

【问题1】（6分）

从项目管理的角度，请简要分析造成小刘犯难的主要缘由。

【问题2】（9分）

请简要叙述面对上述逆境应如何妥当处理。

【问题3】（10分）

请简要说明该公司和项目经理应实行哪些措施以避开类似状况的发生。

【问题1】

公司的组织结构形式对项目经理能否获得项目所需资源和以何种条件获得资源起着制

约作用。弱矩阵型组织保持着很多职能型组织的特征，弱矩阵型组织内项目经理对资源的

影响力弱于部门经理，项目经理的角色与其说是管理者，更不如说是协调人和发布人。

小刘对项目组内隶属于研发部门的M缺少干脆的管理权力、权威，难以监控。

【问题2】

（1）完善项目管理制度，明确项目经理负责制，通过项目章程正式的书面形式赐予项

目经理小刘相应的正式管理权力；

（2）明确项目目标和范围，明确项目组成员的分工和工作任务，建立合理的、以工作

绩效为基础的激励和惩处制度；

（3）对于工作看法不好的M,与他进行面对面的沟通，倾听其迟到早退的说明，并分

析缘由，帮助他一起找寻克服困难的方法；

（4）在领导方式将实行高度限制和集中管理，严格监督、监控的领导方式；

（5）在核心模块的开发工作中，规定严格的工作流程规范，技术文档规范；

（6）支配一名有合适的人员接受M的技术工作培训，并在工作中与M一同完成核心

模块的开发工作：

【问题3】

（1）虽然公司组织结构为弱矩阵型，但是在成立项目组时应特别明确的以正式的书面

影式确立项目经理的正式管理权力。所以，在这个升级项目之处，就以项目章程

的正式书面形式晡立项目经理小刘的正式管理，明确项目组人员的归属管理关系。

（2）建立规范和完善的项目管理制度，建立项目经理负责制，明确项目目标，

（3）规范项目技术文档制度和归档验收要求，对核心技术肯定要学问化、文档化；

（4）建立完善合理的以工作绩效为考核基础的绩效考评制度，建立奖罚分明的激励和

惩处制度。

（5）建立完善的、梁道杨通的项目沟通制度，确立多样的沟通渠道和有效的沟通方式，

刚好发觉并解决冲突。

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2.3项目阶段（2010±）

阅读下面说明，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏目内。

【说明】

小方是某集团信息处工作人员，担当集团主网站、分公司及下属机构子网站具体建设

的管理工作。小方依据在学校学习的项目管理学问，制定并发布了项目章程。因工期紧，

小方仅确定了项目负责人、组织结构、概要的里程碑支配和大致的预算，便组织相关人员

起先各个网站的开发工作。

在开发过程中，不断有下属机构提出新的网站建设需求，导致子网站建设工作量不断增加，

由于人员投入不能刚好补足，造成实际进度与里程碑支配存在严峻偏离；同时，因为与需

求提出人员同属一个集团，开发人员不得不对一些非结构性的变更做出让步，随提随改，

不但没有解决项目进度，质量问题时有出现，而且工作成果的版本越来越混乱。

【问题1】（8分）

请简要分析该项目在启动及支配阶段存在的问题。

【问题2】（10分）

（1）简要叙述正确的项目启动应包含哪些步骤？

（2）针对在启动阶段存在的问题，可以实行哪些措施（包括应采纳的具体工具和技术）

进行补救？

【问题3】（7分）

请为该项目设计一个项目章程（列出主要栏目及核心内容）。

答题要点：

【问题1】

（1）项目没有遵循正确的立项流程，例如，项目章程应由项目发起人发布；

（2）项目章程不完整；

（3）对需求估计不精确，资源估算不足，项目管理支配没有依据项目的实际状况进行

调整；

（4）对项目变更风险相识不做，为制定变更限制流程；

（5）配置管理和版本限制没有做好；

【问题2】

步骤:

（1）制定项目章程；（2）制定初步项目范围说明书；

解决措施；

（1）完善项目章程；（2）由项目发起人正式发布项目章程；（3）采纳项目管理方法论、

项目管理信息系统和专家推断等工具和方法制定项目管理支配。（4）应采纳配强管理系统

进行变更和版本限制；（5）应采纳风险核对表、头脑风暴、概率影响矩阵等工具，管理项

目风险，依据项目须要重新配置项目资源。（6）可运用需求追踪矩阵等工具管理项目需求。

【问题3】

见书84页

第三章项目管理过程

第四章项目可行性分析

4.1可行性分析

4.2净现值与投资评估方法

阅读下述关于项目成本/效益的说明，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应

栏内，案例场景如下：

2007年年底，某国有企业拟实施MES项目，经过初步分析，MES项目须要投资1000

万元，建设期1年，投入运行后，预料当年企业的生产销售成本为900万元，可以实现销

售收入1000万元。此后，企业每年的生产销售成本为1500万元，可以实现年销售收入2000

万元。总会计师依据12%的贴现率，制定出公司从2008年到2012年的现金流量表，如表

4-2所示.

表现金流量表

建设期经营期

20082009201020112012

投资

成本

收入

净现金流量

12%的贴现系数0.89290.79720.71180.63550.5674

净现金流量现值

累计净现金流量现值

（再现金NPV）

【问题1］（8分）

请将现金流量表补充完整，并刚好该项目的NPV,NPVI?

【问题2】（8分）

请列出算式，计算MES项目自投产当年起的静态投资回收期和动态投资回收期，并指

出二者数值不同的缘由？假如该行业的标准动态投资收益率为20%,请问该项目的投资是

否可行？

【问题3】（9分）

（1）请在200字以内，指出净现值法的缺陷及纠偏方法

（2）在对多个投资方案进行投资决策分析时，净现值法、现值指数法、投资回收期

和内部酬劳率的侧重点是不同的，请在3。0字内，叙述你对这4种评估方法的相

识。

【问题1］具体计算过程请参见该题在《讲义•计算》部分的求解方法。

【问题2］具体计算过程请参见该题在《讲义•计算》部分的求解方法。

【问题3】

（1）

（2）现说明每个指标的概念和含义；论述各自的优缺点；排列如下：

内部酬劳率〉现值指数法〉净现值法》投资回收期法》书第536页

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第五章项目整体管理

5.1整体管理（2008上）

阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

A公司是一家中小型系统集成公司，在2006年3月份正在打算对京发证券公司数据大

集中项目进行投标，A公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责人，来组织和

管理整个投标过程。林某接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等

相关部门参与的启动说明会，并把各自的分工和进度支配进行了部署。

随后，在投标前3天进行投标文件评审时，发觉技术方案中所配置的设备在以前的项

目运用中是存在问题的，必需更换，随后修改了技术方案。最终A公司中标并和客户签订

了合同。

依据公司的项目管理流程，林某把项目移交到了实施部门，由他们具体负责项目的执

行与脸收。实施部门接手项目后，匏某被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工

作。维某发觉由于项目前期自己没有介入，很多项目前期的事情都不是很清晰，而导致后

续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时匏某还发觉设计方案中尚存在一些问题，主要有：

方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系

统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。于是项目组重新调研用户需求，编制设计

方案，这就增加了实施难度和成本。可是后来又发觉选购部仍是依据最初的方案选购

设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的状况。而在A集成公司中，类似现象

已多次发生。

【问题1】（10分）针对说明中所描述的现象，分析A公司在项目管理方面存在的问

题（200字以内）。

【问题2】（10分）针对A公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施（300

字以内）。

【问题3】（5分）针对A公司的项目管理现状，结合你的实际阅历，就A公司项目

管理工作的持续改进提出看法和建议（150字以内）。

答题思路：

【问题1]

1、投标前的项目启动会议上，没有邀请技术和实施部门

2、没有把以往的阅历教训，归纳和积累，形成组织学问资产

3、没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但未有效执行

4、项目中没有实现有效的变更管理

5、公司级的项目管理体系不健全，或执行不好

【问题2】

1、建立规范的售前管理流程，技术和实施部门参与售前工作，完善售前工作中各职能

部门的协作关系和工作程序。

改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之，司的协作关系和工作程序

2、实行严格的项目收尾和阅历教训总结、归纳工作，刚好总结错误阅历，避开同一个

错误再次发生。

做好项目当前的阅历教训收集、齿纳工作

3、规范项目评审制度，建立售前完善的技术评审和论证工作制度，保障技术方案的可

行性和正确性，建立和实施项目的技术和质量评审机制

明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制

4、在项目实施中，执行规范的项目变更管理机制，遵循完整的变更限制流程。

建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通

5、建立项目持续改进制度，刚好总结订正项目管理中存在的问题，不断地持续改进项

目管理制度和规范。

6加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训

【问题3]

1、建立企业级的项目管理体系和工作规范

2、加强对项目工作记录的管理

3、加强项目质量和相应的评审制度

4、加强项目阅历教训的收集、归纳、积累和共享工作

5、引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率

5.2变更限制

阅读以下关于变更的叙述，回答问题I至问题3

【说明】

在一个正在实施的系统集成项目中出现了下述状况：一个系统的用户向他所相识的一

个项目开发人员埋怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够进行修改。于是，该

开发人员就干脆对系统软件进行了修改，解决了该项功能问题。针对这样一种状况，请分

析如下问题：

【问题11（5分）

请用150字以内的文字，说明上述状况中存在着哪些问题？

【问题2］（10分）

请用300字以内的文字，说明上述状况可能会导致什么样的后果？

【问题3】（10分）

请用300字以内的文字，说明配置管理中完整的变更处置流程。

试题分析

【问题1】

上述情景中存在的主要问题有：

（1）对用户的变更要求未进行记录，未形成正式文档的变更恳求

（2）对变更恳求未进行足够的分析，并提请CCB审批，也没有获得批准

（3）在修改过程中没有留意进行版本管理

（4）修改完后未进行脸证

（5）修改的内容未和项目干系人进行沟通

【问题2］

由于上述问题的存在可能导致如下后果：

（1）缺乏对变更恳求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作

产物的整体变更状况失去把握

（2）缺乏对变更恳求的分析可能导致后期的变更工作出现缺失，产生与其他工作不一

样的问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生肯定的影响

（3）在修改过程中不留意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，

造成成本损耗和进度拖延；另一方面，对于组织财宝和阅历的积累也是不利的。

（4）修改完成后进行验证则难以确认变更是否正的确现，为变更付出的工作量也无法

得到承认。

（5）未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一样之处，进

而影响项目的整体质量。

【问题3］变更管理的基本流程：

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5.3整体管理（2009下）

阅读下列说明，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

某系统集成商A公司担当了某科研机构的信息系统集成项目，建设内容包括应用软件

开发、软硬件系统的集成等工作。

在项目建设过程中，由于项目建设单位欲申报科技先进单位，需将此项目成果作为申

报的重要内容之一，在合同签订后30天内，建设单位向A公司要求总工期由10个月压缩

到6个月，同时增加部分功能点。

由于此客户为A公司的重要客户，为维护客户关系，A公司同意了建设单位的要求。

为了完成项目建设任务，A公司将应用软件分成了多个子系统，并分别组织开发团队突击

开发，为提高效率，尽量采纳并行的工作方式，在没有全面完成初步设计的状况下，有些

开发组同时起先具体设计与部分编码工作；同时新聘请了6名应届毕业生加入开发团队。

在项目建设过程中，由于客户面对多个开发小组，觉得沟通很麻烦，产生了很多埋怨，

虽然A公司实行了多种措施来满足项目工期和新增功能的要求，但项目还是频繁出现设计

的调整和编码工作的返工，导致项目建设没有在约定的6个月工期内完成，同时在试运行

期间系统出现运行不稳定状况和数据不一样的状况，干脆影响到建设单位科技先进单位的

申报工作；并且项目建设单位对A公司按合同规定提出的阶段验收申请不予回应。

【问题1]（10分）

请简要分析A公司没有按期保质保量完成本项目的缘由。

【问题2】（5分）

结合本试题所述项目工期的调整，请简述A公司应依据何种程序进行变更管理。

【问题3]（10分）

公司重新任命王工为该项目的项目经理，负责项目的后续工作。请指出王工应实行哪

些措施使项目能够进入验收阶段。

【问题1】

（1）合同发生变更后，没有对变更内容进行分析，没有评估变更的影响，盲目接受甲方

的变更要求；变更的实施过程缺少有效的监控。

（2）没有进行全面的初步设计，没有完成整体设计就起先具体设计和编码，开发时采纳

并行的工作方式，风险大，简洁造成返工

（3）聘请的人员没有任何阅历，没有考虑新增加开发人员的可用性

（4）没有建立有效的沟通管理制度，缺乏与客户清晰、统一的沟通渠道和沟通方式

（5）缺乏项目集中协同的管理机制、制度

【问题2】

变更限制过程，见书第99页

【问题3】

（1）召集应用软件子系统负责人，了解项目存在的问题，并提出解决问题的技术方案；

（2）支配公司管理层、项目负责人和客户的管理层、项目负责人进行沟通，就项目后

续进度等事宜达成一样，妥当处理前期项目变更措施不当对用户产生的影响；

（3）依据新的进度要求，依据变更程序实施变更，调整项目范围、进度；

（4）加强文档管理，妥当保存变更产生的相关文档，确保其完整、刚好、精确和清晰,

适当时候可以引入配置管理工具；

（5）对变更过程进行有效的监控；

（6）加强与客户的沟通，确保各个子系统对用户的需求理解一样;

（7）加强各子系统的项目负责人之间的沟通，确保子系统的同步。

5.4整体管理（2009下）

阅读下列说明，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

M公司是由3个高校同学共同出资创建的一家信息系统开发公司，经过近2年时间的

磨砺，公司的业务逐步达到了肯定规模。公司成员也从最初的3人发展为近30人，公司的

组织机构也渐渐完善。

为了适应业务发展须要，渐渐摆脱作坊式开发状态，公司确定实施项目管理制度。随

后公司成立了项目管理部，并聘请了计算机专业博士生小王作为项目管理部经理。小王上

任后，首先用了半天的时间对公司成员介绍项目管理相关理念，然后参考项目管理教材和

国外一些大型项目管理阅历制定了一系列相关规定以及奖惩措施，针对正在开发的顶目分

别指定了技术骨干作为项目的项目经理。

但是由于公司担当的业务大多是时间紧任务重的项目，每个人可能同时担当着多个项

目，开发人员对项目管理不是很热心，认为“公司规模小没有必要进行项目管理”，与其花

费了大量时间开会、写文档，不如几个人碰碰头说说就可以了。实际开发工作中总是以开

发任务重等缘由不依据规定履行项目管理程序。

小王依据自己制定的规定，对公司一些员工进行了惩罚。公司员工对此有不满心情，

使得某些项目没有按期完成，公司也因此受到了肯定的损失。

【问题1]（10分）

请用200字以内的文字指出M公司在实行项目管理制度的过程中存在的问题。

【问题2】（6分）

针对“公司规模小没有必要进行项目管理”的说法，请用200字以内的文字谈谈你的

看法。

【问题3】（9分）

请用300字以内的文字说明小王应当实行哪些措施来摆脱目前面临的逆境。

答：【问题1]

1、任命计算机专业博士担当项目管理部经理，缺乏项目管理专业学问背景和阅历，没有

建立科学的项目管理认知和方法。；

2、参考项目管理教材和国外阅历制定的管理规定，没有结合本单位实际状况，如企业所

处的发展阶段，单位的规模，企业文化；

3、对于正在开发的项目指定技术骨干作为项目经理，这种做法不科学，项目经理不但要

求具有专业学问背景，还须要具有项目管理学问和阅历；

4、没有在公司内部建立起项目管理氛围，重视项目管理的文化，员工没有树立项目管理

的思想意识，对项目管理缺乏正确的相识和理解。

5、项目管理制度和规定制定后，不依据规定履行项目管理程序，在项目实施过程中没有

建立严格的实施和奖惩制度，执行力差。

6、依据自己制定的规定，对员工进行惩罚，项目管理规定没有在公司内部进行推广，没

有得到公司正式的瑜定认可，也没有作为一项正式的制度得到员工的认同。

【问题2】

1、小规模企业也须要实施项目管理，项目管理有助于企业正规化、规模化发展，长期

来看有助于企业降低生产成本和维护成本；

2、实施项目管理，不行能也没有必要全盘照搬其他企业阅历，须要依据自身企业的具

体状况和环境，敏捷运用项目管理的方法和技术；

【问题3】

1、小王应当加强项目管理的培训、学习，或者在项目实施中请有阅历的项目管理专家进行

辅导和监控，以建立科学的项目管理制度和方法

2、小王制定公司项目管理制度时，不但要参考项目管理理论和国外先进阅历，同时也要结

合本单位实际状况，制定切实可行的项目管理制度；

3、制定长期的、有支配的项目管理理论和实务的教化培训支配，加强员工对项目管理理念

的正确认知和理解。

4、加强对技术人员进行项目管理学问和技能的培训，提高技术人员的项目管理素养，建立

科学的、规范的项目经理选拔制度；

5、在公司内部建立起项目管理氛围，重视项目管理的文化，项目管理制度和规定制定后，

严格依据规定履行项目管理程序，在项目实施过程中建立严格的实施和奖惩制度，强化

执行力；

6、自己制定的管理制度和规定，应当得到公司正式的确定批准，在公司内部推广，得到员

工的认可和理解。

7、多与企业员工进行正式或非正式沟通，适当激励项目团队，以赢得大家的信任；

8、采纳敏捷的工作方式。对项目进行中出现的问题，通过各种方式处理，而不是一味地依

据规章制度进行相应的奖惩。

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5.5变更管理（2010下）

阅读下面说明，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏目内。

【说明】

某软件开发项目己进入编码阶段，此时客户方提出有若干项需求要修改。由于该项目

客户属于公司的重点客户，因此项目组特别重视客户提出的要求，特地与客户就需求变

更共同开会进行沟通。经过几次协商，双力一将需求变更的内容确定下来，并且经过分

析，认为项目工期将延误二周时间，并会对编码阶段里程碑造成较大的影响。项目经理

将会议内容整理成备忘录让客户进行了签字确认。随后，项目经理召开项目组内部会议

将任务口头布置给了小组成员。会后，主要由编码人员依据会议备忘录的要求对已完成

的模块编码进行修改，而未完成的模块依据会议备忘录的要求进行编写。项目组加班加

点，很快完成了代码编写工作。项目进入了集成测试阶段。

［问题11（10分）

请说明此项目在进行需求变更的过程中存在的问题。

［问题2）（10分）

请分析该项目中的做法可能对石续工作造成什么样的影响？

［问题3］（5分）

请简要说明整体变更限制流程。

5.5变更管理（2008T）

阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。

［说明］

去年底某公司大型企业集团的财务处经过分析发觉，员工手机通话量的80%是在企业内部

员工之间进行的，而90%的企业内部通话者之间的距离不到1000米。假如能引入一项

新技术降低或者免掉内部员工通话费，这对集团来说将能节约很大一笔费用，对集团的

发展意义相当大。财务处将这个分析报告给了集团的总经理，总经理又把这个报告转给

了集团信息中心主任李某，责成他拿出一个方案来实现财务处的建议。

李某找到了集团局域网的原集成商A公司，反映了集团的需求。A公司管理层开会探讨后

吩咐项目经理章某主动跟进，与李某亲密联系。章某经过调研，选中了一种基于无线局

域网IEEE802.11n改进的新技术“无线通”手机通信系统，也了解到有一家山寨机厂家

在生产这种新技术手机。这种手机能自动识别“无线通”、移动和联通，其中“无线通”

为优先接入。经过初步试验，发觉通话效果很好，因为是构建在集团现有的局域网之上，

除去购买专用无线路由器和这种廉价手机之外，内部通话不用缴费。而旁边其他单位听

说后，也纷纷要求接入“无线通”，于是章某打算放号并打算收取这些单位适当的话费。

但等到“无线通”在集团内部推广时，发觉信号覆盖有空白、噪声太大、高峰时段很难打

进打出，更麻烦的是当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款。此时章某骑虎难

下，欲罢不能。

［问题1］（10分）

造成这样局面的可能缘由是什么？章某在实施“无线通”时可能遇到的风险有哪些？

［问题2］（7分）

针对本案例，章某应当在前期进行可行性分析，请问可行性分析的基本内容有哪些？

［问题3］（7分）

请用200字以内文字简要叙述章某为走出这样的局面，可能实行的措施。

第六章项目范围管理

6.1范围定义

M公司原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如荼的时候，起先进军

电子政务行业，在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。由于

电了政务保密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。政务内网

中储存着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必需

得到授权.系统要求在这两个子网中的合法用户，都可以访问到被授权的信息，访问的信

息必需是一样牢靠的。政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批

后可以进入政务内网系统。

张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很

大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的阅历和方案必定会遭到惨败。因

此采纳了严格的爆布模型，并特地聘请了熟识网络互通互联的技术人员设计了解决方案，

未经过严格评审后实施。

在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的要求，但用户对系统用户界面提出了较

大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷，要求彻底更换，由于最初

设计的缺陷，系统表现层和泛辑层紧密耦合，导致70%的代码重写，而其次版的用户界面

仍不能满足最终用户的要求，最终又重写部分代码才通过险收，由于系统的反复变更，项

目组成员产生了剧烈的挫折感，士气低落，项目工期也超出原支配的100%。

【问题1】（10分）

请不超过300字，对张工的行为进行点评？

【问题2】（9分）

请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题？不超200字

【问题3】（6分）

请结合你本人实际项目阅历，指出应如何避开类似问题？不超过200字

参考答案：

【一分）

（1）张工注意到了系统运行环境的特殊性.在良好设计和实现的情况F满

足了用户的要求•（2分）

（2）米工忽略了系统用户的潜在要求，在用户界面和操作的风格上能围定

义不清晰，卷成系统交付时的重大变更.（2分）

（3〉张工在第次问题发生后仍没有对范围进行"效的管理，造成r系统

第二次的变更,（2分）

（4）张工没有对用户界面是否能第满足要求的风险进行布.效的忤理，而是

采用了对风险适应性较差的濠布模型组织开发.（2分）

（5）张丁没有对设计质证进行有效的控制,造成表现层中耦合r业务逻辑.

增加了修改的代价e（2分）

【向・2】《9分）

<1>张1没有挖掘到系统的全部除性需求，缺乏精确的范围定义.（3分）

（2）在发生第一次变更时,张匚仍没有有效的他的管理,从而造成系统的

二次变更.（3分）

（3）重复的系统变更说明张_1_对系统葩圉控制不足，导致一而再再而三的

反复.（3分）

【问题3】

答题的思路和提纲,请将下列答题点细化

1、针对甲方的需求，制定好用的项目范围管理支配；

2、做好范围定义工作（具体列出方法）

3、做好需求分析工作（方法、过程、工作步骤）

4、重视范围确认（方法）

5、严格范围变更（变更流程）

6、建立完善的项目范围管理制度和规范的范围管理流程

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6.2需求管理（2009上）

阅读下述说明，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

A公司是从事粮仓自动通风系统开发和集成的企业，公司内的项目管理部作为研发与

外部的接口，在销售人员的帮助下完成与客户的需求沟通。

某日，销售人员小王给项目管理部提交了一条信息，说客户甲要求对“JK型产品的P1

组件更换为另外型号的组件”的可行性进行技术评估。项目经理接到此信息后，发出正式通

知让研发部门修改JK型产品并进行了测试，再把修改后的产品给客户试用。但客户甲对

此特别不满，因为他们的意图并不是要单一变更JK产品的这个P1组件，而还要求把JK

产品的P1组件放到其他型号产品的外壳中，上述技术评估只是他们需求的一个方面。

经项目管理部了解，销售部其实知道客户的目的，只是认为P1组件的评估是最关键

的，所以只向项目经理提到这个要求，而未向项目经理说明具体状况。

【问题1］（8分）

请分析上案例中A公司在管理中主要存在哪些问题导致客户特别不满。

【问题2】（5分）

请简要叙述需求管理流程的主要内容。

【问题3】（12分）

请简要叙述上述案例中，项目经理在接到销售部的信息后应如何处理。

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6.3工作分解结构

M集团是希赛信息技术有限公司（CSAI）多年的客户，CSAI已经为其开

发了多个信息系统。班近.M又和CSA1签订了新的开发合同，以扩充整个企

业的信息化应用箍用，张工担任该项目的项目经理。张工组织相关人员对该项

目的工作进行了分解，并参考了公司同M曾经合作的项目，评估得到项目，总

工作・8）人月.廿到工财6个月.项目刚刚开始不久，张工的高层经理S找

到张工。S表示，由于公司运作的问题，需要在4个月内完成项目，考虑到压

缩工期的现实，可以为该项目在增派两名开发人员.张工认为，整个项目的工

作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了历史上与K企业合作

的项目度量数据，该工作量是客观真实的.目前项目已经开始，增派的人手还

需要一定的时间熟悉项目情况.因此即使增派两人也很难在四个月内完成。如

果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐4个月完成的目标，肯定会降低项

目的质量，造成用户不满意，因此，张工提出将整个项目分为两部分实现，第

一部分使用三个半月的时间，第二部分使用三个月的时间，分别制定出两部分

的验收标准，这样不增派开发人员也可以完成。.高层经理认为该方案可以满足

公司的运作要求，用户也同意按照这种方案进行实施。六个月以后.项目在没

有增加人员的前提下顺利地完成,蛆然比原初计划延长了半个月的丁期，但既

达到了公司的要求,客户对最缚交付的系统也非常满意.项目组的成员也没有

称受到很大的压力.

KRK11（io分）

谓不超过500字，指出张工是如何保证项目成功的？

【问M2]（15分）

请不超过500字，试结合案例指出项目范围管理的工作要点？

参考答案

tnai]（io分）

（I）张工首先对最初的项目的国进行r清晰的定义，并根据定义对T作进

行了分稣，制定了WBS。（2分）

（2）张工对盘目迸行了估算，且估算结果真实可信，对项H工作量有值化

的把握。（2分）

（3）在出现新的项目目标后，张匚对项目进行了范用控制，缩小了第一阶

段实现的范用・（2分）

（4）张工对重新定义的项目越国进行了确认，与高层经理和客户达成一致・

（2分）

（5）张工对项目送行了沟通管理,协调了多个项目干系人之间的矛盾。（2

【问题2】（15分）

项目他国管理的要点：

（I）范用管理计划。（2分）

（2）范围定义.（2分）

（3）工作分解.（2分）

（4）范围确认.（2分）

（5）危困控制.（2分）

在本案例中,张工首先进行了范围定义和工作分解.得到了清晰的项目范

［制；在出现新的项目目标后，张工进行了范围控制，承新定义了两个阶段的项

目范围；最后，张工将承新定义的范围与项目干系人进行了确认.（5分）

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第七章项目时间管理

7.1进度管理

【说明】

某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。

经过近半年的酝酿后，在今年1月份，公司的销售部干脆与某银行签订了一个银行前置机

的软件系统的项目。合同规定，6月28日之前系统必需投入试运行。在合同签订后，销售

部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。

项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担当项目经理。小丁

兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作阅历的程序员，1名测试人员，2名负责

组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参与项目。

在担当项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS,并依照以往的经脸制订了本项目

的进度支配，简洁描述如下：

I、应用子系统

1）1月5日〜2月5日需求分析

2）2月6日〜3月26日系统设计和软件设计

3）3月27日〜5月10日编码

4）5月11日〜5月30日系统内部测试

2、综合布线

2月20日〜4月20日完成调研和布线

3、网络子系统

4月21日〜5月21日设备安装、联调

4、系统内部调试、验收

1）6月1日〜6月20日试运行

2）6月28日系统险收

春节后，在2月17日小丁发觉系统设计刚刚起先，由此推想3月26日很可能完不成

系统设计。

【问题1】（4分）

请用150字以内的文字，分析问题发生的可能缘由。

【问题2】（9分）

请用200字以内的文字，建议小丁应当如何做以保证项目整体进度不拖延°

【问题3】（12分）

请用400字以内的文字，概述典型的信息系统集成项目的进度/时间管理的过

程和方法以及资源配置对进度的制约。

试题分析：

【问题1】

（1）销售部没有刚好让软件开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长；

（2）项目经理首次担当，阅历不足，进度估算不精确；

（3）项目资源配置不足，项目经理兼任系统分析，缺乏特地的系统分析和设计人员

（4）工作支配没有充分利用安排的项目资源，资源有闲置；

（5）在支配进度时可能未考虑法定节假日的因素

【问题2】

(1)向职能经理申请增加特定资源，特殊是增加系统分析设计人员；

(2)将部分阶段的工作改为并行进行，以节约时间

(3)临时加班/赶工，尽可能补救耽搁的时间

(4)对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订支配，尽量留有余地

(5)加强沟通，争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认，避开

后期频繁出现变更。

(6)加强对阶段性工作的检查和限制，避开后期出现返工。

此外，如有可能还可实行外包和缩减范围等方法，不过不建议在本案例中采纳

【问题3】

1、进度管理的过程

6个管理过程的综合总结

2、资源对进度的影响

(1)一般状况下，项目活动历时与投入的资源数量成反比，即投入的资源数量越多，

活动历时越短。但是，当针对某一活动的资源投入数量达到肯定规模时，再增加资源的投

入不会进一步缩短项目活动历时，也就是资源投入递减规律

(2)非关键路径上的活动历时只对项目产生较小的影响或不产生影响，而关键路径

上活动历时的延误，则会干脆影响到项目工期。因此每当缩短项目工期时，应对首先考虑

在关健路径活动上增加资源。

7.2进度限制（2008±）

阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

J公司2008年3月中标某市公安局的人口管理系统开发项目，因该市要在2008年11

月举办某大型国际会议，因此公安局要求人口管理系统肯定要在2008年7月1日之前投入

运用。强某是负责这个项目的项目经理，虽然他进公司才不到3年，但他已胜利地管理过2

个类似的项目，被大家称之为“救火队长”，而强某也对自己信念十足。但这次和以往不同

的是强某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统项目的工期要求紧、他能调用

的人手少。

人口管理系统项目属于升级项目。原来的系统为J公司开发，是C/S结构，只能管理

本地城区常住人口。新的人口管理系统要求是B/S结构，要既能管理城区常住人口又能管

理郊区常住人口、市橹县常住人口和流淌人口，而公安局要求该新系统首先把流淌人口管

理起来。该项目从技术角度可分为网络改造和软件开发，而软件又分界面、业务流程和数

据库三个子系统。他们团队有6人，其中有人做过类似的C/S结构的项目，而公司刚结束

的一个网络项目与本次担当的网络改造项目在技术架构方面几近相同，只是规模不同。公

安局要求新系统能够支持移动接入，而项目团队中没有一人接触过移动接入技术。强某凭

直觉知道依现有的人员在2008年7月1日之前完成项目是不行能的。

【问题1】（5分）请说明强某可以用什么方法和技术来估算项目的工期（300字以

内）？

【问题2］（10分）请说明强某可以实行哪些方法来压缩工期，以便项目能够在2008

年7月1日之前交付（300字以内）？

【问题3］（10分）请说明强某可以采纳哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能

够按期交付（300字以内）？

参考答案：

【问题1】（5分）

答：（1）明确定义项目的工作分解结构

（2）由于是升级项目，所以部分工作的工期估算方法可以采纳类比估算法

（3）对于新增的移动接入模块，可以联系业内专家，采纳专家推断或者德尔菲