顾客价值的企业核心竞争力分析

顾客价值企业关键竞争力分析

伴随市场竞争E益剧烈和顾客价值选择变迁,企业越来越认识到争取市场、赢得并

长期保留住顾客重要性,这使得处在竞争行业企业不得不开始重视顾客价值研究。然而，

在企业实际经营运作中,往往会将绝大部分注意力集中在企业内部职能过程上，而将顾客

当成与企业无关资源，从而忽视了企业战略目，即满足和留住顾客。这种对于顾客漠视态

度使得企业首先不能行识别顾客需求变化,无法开拓新市场，另首先也使得原有顾客满意

度下降失去既有市场份额。成果是企业在剧烈市场竞争中败下阵来。因此，为顾客提供

优秀顾客价值是企业竞争优势主线所在,研究顾客价值对企业关键竞争力影响,对于企业

发展具有重要意义。

1.对顾客价值概念界定

有关顾客价值研究,兴起于20世纪90年代。目前对于顾客价值定义还没有统一认

识，不过大体可以认为，顾客价值指是顾客感知价值(CustomerPerceivedValue),是感

知利得(PerceivedBenefits)与感知利失(PerceivedSacrifices)之间权衡⑴。感

知利得包括物态原因、服务原因及与产品使用有关技术支持等质量要素;感知利失则包括

顾客在购置时所付出所有成本,如购置价格、获取成本、交通、安装、订单处理、维修以

及失灵或体现不佳风险。如此一来,提高顾客价值可以经由增长感知利得或减少感知利失

来实现。而对顾客价值进行权衡和评价，目是寻求顾客真正价值所在，为企业构筑自身关

键竞争力提供新途径。构筑与强化关键竞争力是企业生存和发展必要条件。从表面上看,

一家企业竞争力来自产品或服务价格与品质，然而能在全球竞争中得以成功企业,不管是

西方企业还是亚洲新兴企业,均有能力发展出类似成本水准和品质原则，彼此间并无太大

差异,无法形成重大优势，因此,从长期发展角度而言,一种企业竞争力强弱,关键取决于

该企业与否有能力发掘或培养自身关键竞争力，并在动态竞争中强化这种专长，通过将这

些关键竞争力运用于多种不一样业务之间来发现新市场机会，以比竞争对手更快速度占

领有利战略位置。

2.顾客价值与企业关键竞争力之间关系

2.1顾客价值为企业关键竞争力在企业开拓市场过程中提供了发挥独特作用空间

顾客价值概念提出是社会不停进步、市场经济充足发展产物,它与以往大量营销、产

品差异化营销以及目市场营销具有完全不一样理念。由于顾客价值概念提出,企业关键竞

争力第一次成为企业发明顾客、细分目市场和造就新兴市场原动力。企业关键竞争力、

最终客户产品与关键产品在市场中构成了三个互相依托竞争纽带,不仅可以制造较大市

场获利空间，同步也为其他市场进入者制造了难以逾越市场壁垒。顾客价值将企业关键竞

争力作为细分目市场和造就新兴市场所考虑第一重要原因。目前诸多跨国企业在其发明

新市场需求和新客户群体过程中，首先考虑就是自身关键竞争力能否在既有和新市场中

发挥作用。顾客价值初次将企业关键竞争力作为企业细分目市场和创立新兴市场关键考

虑原因，是对企业关键竞争力作为在此后目市场中产品定位所需显示优势一次重大飞跃。

2.2企业关键竞争力为顾客价值提供了坚实基础

顾客价值提出依赖于企业自身关键竞争力。假如一种企业关键竞争力不强或者在经

营中可以被竞争对手轻易模仿或被其他企业所替代,那么该企业所发明顾客群体,就非常

轻易被竞争对手产品所仿造和取代，同步由于在既有市场或者新兴市场中遭碰到其他市

场进入者有力竞争，就会使企业所发明顾客群体和造就新兴市场在很短时间内被其他经

营者所抢占，企业由此会失去赖以生存和发展市场空间。只rr企业拥有较强关键竞争力，

其所提供产品和服务不易被竞争对手模仿和复制，才能保证企业在剧烈买方市场竞争中

获取稳定收入和利润来源,而不会被竞争对手所夺取。

2.3企业关键竞争力是企业拥有所发明顾客群体以及新兴市场长期保障

企业关键竞争力往往具有下列特性：（1）价值优越性。企业在发明价值和减少成本

方面比竞争对手更优秀。（2）不可交易性。无法像其他生产要素同样通过市场交易进行

买卖。（3）难以替代性。关键能力受到替代品威胁相对较小。由于企业关键竞争力具有

以上特性，当企业在发明了一种潜在顾客消费群体或者新兴市场后，可以给试图进入企业

创立新兴市场与之争夺顾客群体竞争对手制造不易进入市场壁垒，尤其是关键竞争力创

立学习型组织,在企业不停修炼过程中日益增长企业专业性资产、隐性不可模仿性知识,

可认为企业在所发明顾客群体、既有和新兴市场中对竞争对手进行积极战略防御提供持

续可靠技术能力保障（2）。

3.基于顾客价值企业关键竞争力管理

3.1实行顾客关系管理,理顺顾客与企业之间联络

企业必须清时地懂得顾客在购置产品是怎样考虑得失进行选择。假如一种企业寻求

是最大化顾客价值,就必须理解消费者购置动机,也就是理解是什么促使他购置你企业产

品：是价值、习惯、身份还是情感？假如企业真正懂得去理解顾客是怎样与之建立起购置

关系，将更有助于企业去创立适合自身关键竞争力。那些只关注产品战略企业之因此被市

场淘汰,就是由于他们没有从顾客角度进行经营。而只有当顾客感到下一次仍乐意购置该

企业产品（或服务）时,企业才是一种好企业。

当然,是什么使顾客购置企业产品取决于是初次购置还是反复购置,他们关注重点会

有所不一样。企、也可以调查既有顾客，也需要调查那些没有购置顾客他们为何没有购置你

产品,这对于分析企业关键竞争力非常重要。初次购置顾客也许更关注价值和品牌,而当

他乐意反复购置时，阐明他已经与企业建立起了联络-----即保持性乂让他回来了（3）。

因此,假如一种企业还处在一种建立顾客基础阶段,则它需要集中于弄清是什么带来新顾

客;对于一种相对成熟企业，最重要是去理解顾客与企业间建立起了怎样联络。

理解了顾客与企业联络中哪种联络对顾客最为重要，就可以懂得企业应当采用何种

尤其战略来加强品牌联络、价值联络或是保持性联络,最终成果是企业管理不再是产品，

而是顾客关系。

3.2找出顾客最关注价值领域

顾客在购置产品时,关注也许只是以最佳价格满足他们需求好产品好服务。什么是好

产品好服务？这不是企业想象出来，而应当是在顾客心目中他们认为最满意东西。因此，

企业必须分析与顾客建立起联络,要找出对顾客来说最重要价值领域是什么,还要考察这

些价值领域受哪些原因影响。例如，顾客关注价值包括质量、价格、以便程度或是三者兼

而有之？品牌由哪些原因构成?企业目前所采用行动怎样影响其产品和服务在顾客心目

中价值？找出这些原因后就可以分析什么样行动会更能有效地强化企业与顾客联络。

3.3分析竞争对手状况

分析竞争对手状况目是要为企业自己在竞争市场上定位。一般,一种市场上会存在众

多竞争对手,理解谁是弥重要竞争对手以及他们是怎样吸引顾客也至关重要。由于每个企

业既有顾客群代表了其产品和服务所有也许顾客子集,企业一般会有两个努力目：一是最

大化从目前顾客处获得收益，二是增大顾客总量（4）。当然,你竞争对手同样也会朝这两

个方面奋斗。分析谁是重要竞争对手除了老式措施外，同样可以从顾客处获得信息，这就

需要与顾客进行沟通,理解在你顾客心目中谁会是你竞争对手。假如你顾客停止从你这里

购置产品或服务,你必须弄清晰他们会此外做什么。是从别处购置相似产品或服务？还是

从别处购置相似产品或服务?或者他们主线就不再消费此类产品或服务？顾客对这些问

题回答可以找出在你所处市场上谁是你关键竞争对.手以及他们是通过何种方式满足顾客

需求而把顾客从你那吸引走。这有助于企业愈加弄清晰两个重要问题：①你为顾客处理

了什么问题，尚有无别处理方式？②你顾客从你企业中获得怎样利益，从别企业中能否更

好地获得这些利益？通过对竞争对手分析以及与竞争对手比较,企业会更明确地懂得自

己所处市场地位及其在顾客心目中形象,也会理解到自己重要弱点以及下一步努力方向，

做到比竞争对手更能满足顾客需要。

3.4集中资源于关键领域

从上述分析中企业从两方面找出了需要提高关键;首先是通过理解哪些是关键顾客

价值驱动原因；另首先是通过与竞争对手相比在关键价值驱动上相对地位。企业最终要做

就是将资源投入到最有竞争优势地方-----关键价值领域。要懂得,平均投入到产品或服

务身上,最终产出不会是均等。只要理解了是什么促使顾客与企业发生关系，就应当在哪

儿投资。这样,企业可以最佳地分派自己战略资源，从而最大化顾客价值。过去老式企业

习惯于将资源集中于自己认为最需要发展地方，认为自己最弱领域都需要提高。例如，假

如企业与竞争对手相比在价格折扣方面做得弱某些。但假如你顾客主线不在意价格打折,

也就是说价格原因并不是顾客美注重点，那么致力于去提高自己在价格折扣方面政策岂

不是挥霍资源而不会有任何效果。因此，对企业来说，集中资源于关键领域、留住顾客才

是最重要，也最能产生效益。

4.结语

从上文分析可知，顾客