管理学基础（第三版）案例分析及课后习题答案 项目七

案例1.1.请分析该公司采用的控制方式。1.该公司采用的控制方式分析要点：根据教材中关于控制类型的分类，公司主要采用了以下几种控制方式：（1）事前控制（前馈控制）成立“筛选工厂”，对所有进货零件进行100%筛选，从源头上杜绝不合格零件进入生产流程。在产品设计阶段就采用更高标准的材料（如镀锌钢板替代轧钢板），预防质量问题的发生。投资建设模拟环境实验室，提前解决技术难题（如低温启动问题）。（2）现场控制（过程控制）在生产流水线的每一道工序都设置检测室和检测员，实时监控生产过程中的质量问题。实施“零缺陷工程”，力求在最初环节就消灭问题，而不是等到最终检验。制定详细的“禁令”，对操作细节（如海绵条贴法）进行严格规范。（3）事后控制（反馈控制）虽然强调事前和事中控制，但格力也通过市场反馈（如意大利客户退货）来改进质量体系。通过售后服务和维修记录发现问题，并反馈到设计和生产环节进行改进。（4）直接控制通过严格的制度和明确的奖惩机制，直接规范员工行为。管理分工明确，专人负责质量控制和产品开发，强化责任落实。2、该公司对质量控制的标准和做法有什么特点？特点：（1）高标准、严要求采用国际标准，如因一个锈斑问题导致整批退货后，全面提升材料和质量标准。提出“零缺陷”目标，不满足于国内同行水平，追求极致质量。（2）全过程、全员参与的质量控制从原材料筛选到生产过程，再到新产品开发，实施全过程质量控制。设立筛选工厂，虽不直接产生效益，但确保零部件100%合格，体现“1%的不合格等于100%失败”的理念。每一道工序都有专人检测，形成多层防线，确保问题不流入下一环节。（3）制度化管理对操作细节做出具体规定，强化执行力度。通过明确的奖惩机制（如开除、奖金与质量挂钩）确保制度落实。（4）技术投入与专业化发展投资2亿元建设科技大楼和模拟环境实验室，提升技术研发能力。坚持专业化经营，集中资源在空调领域深耕，形成技术优势。（5）以产品为本，不依赖营销炒作强调“每一个产品就是最好的广告”，不参与价格战和广告战，依靠产品质量赢得市场。案例2.1、请根据本例描述事前控制、事中控制和事后控制。控制类型别名案例中的体现核心思想事前控制前馈控制、预先控制长兄治病：在疾病尚未发作之前，就能洞察病因并将其铲除。防患于未然。在问题发生之前就采取预防措施，避免偏差和损失的发生。事中控制现场控制、过程控制中兄治病：在疾病刚刚发作、症状尚轻微之时，及时进行治疗。发现问题立即纠正。在计划执行过程中，对正在进行的活动进行监督与指导，保证活动按政策、程序进行。事后控制反馈控制、结果控制扁鹊治病：在病情已经十分严重时，通过复杂的手术进行治疗。亡羊补牢。行动产生结果后，将结果与标准比较，分析偏差原因，并采取纠正措施，防止未来再次发生。2、试分析在什么情况下哪种控制模式最好？没有一种控制模式是绝对最好的，最有效的管理往往是三者结合。但在不同情境下，侧重点应有所不同：控制模式最适合的情况局限性事前控制(最好)1.错误后果严重：

一旦发生偏差，将造成无法挽回的巨大损失（如航空安全、药品生产）。

2.过程可预测：

通过对信息、资源和环境的分析，能够可靠地预测可能出现的问题。

3.追求卓越品质：

在质量管理中，最高境界是“第一次就把事情做对”。要求管理者具备高度的预见性和分析能力，且并非所有风险都能被预测。事中控制(次好)1.过程可视化：

工作过程便于管理者亲临现场进行指导和监督（如生产线、酒店服务）。

2.需要即时反馈：

活动周期较长，需要在过程中不断调整以确保最终结果（如项目里程碑检查）。

3.对员工授权有限：

下属经验不足，需要上级及时的指导和纠正。应用范围有限，不适合脑力劳动或远程工作；过度干预可能影响员工积极性。事后控制(最常用但非最好)1.衡量最终绩效：

需要评估一个完整周期的成果，为未来计划提供依据（如财务决算、项目总结）。

2.无法预测或监控过程：

对于创造性工作或复杂系统，只能在结果出来后进行评估。

3.激励与追责：

将结果与奖惩挂钩，为下一轮循环提供经验和教训。“亡羊补牢”，损失已经发生，只能用于未来，而不能改变过去。理想状态：建立以事前控制为主、事中控制为辅、事后控制为补充的综合性控制体系。核心启示：优秀的管理者应像扁鹊的长兄一样，具备前瞻性，将主要精力用于预防性管理，而不是像扁鹊一样，忙于充当“救火队长”。案例3.1.汤姆就任后所制定的计划属于什么计划？答题要点：汤姆制定的计划属于具体性计划

和

指令性计划。具体性计划：计划内容明确、具体，没有模棱两可之处。他制定了非常清晰的数量化目标，例如“原材料费用降低10%-15%”、“超时费用从11万减少到6万”、“废料运输费用降低3%”。指令性计划：计划具有明确的约束力，要求执行者必须完成。汤姆是以命令的形式将目标下达给各部门负责人的。2.你认为导致汤姆控制失败的原因是什么？答题要点：汤姆的控制失败是一个系统性的管理失败，主要原因在于他忽视了控制工作的基本步骤和要求：1）标准制定不科学（控制第一步的失误）：缺乏参与和沟通：汤姆独自制定目标，没有与相关部门负责人进行沟通和讨论。这导致标准可能脱离实际，未能获得执行者的理解和认同。可能缺乏可行性：目标（如将超时费用几乎减半）是否经过科学测算和可行性分析，案例中并未体现，可能被下属视为“不切实际”。2）绩效考核环节缺失或无效（控制第二步的失败）：缺乏过程监控（事中控制）：汤姆在一年中没有进行有效的现场控制和定期考核。他只是在年终看结果，属于典型的“事后控制”，此时损失已经造成，无法及时纠正。信息反馈机制不健全：在整个年度中，他似乎没有建立有效的报告制度来了解计划的执行进度和遇到的困难，直到年终才发现问题。3）纠正措施环节薄弱（控制第三步的缺失）：未分析偏差根源：当偏差出现后，汤姆只是批评下属，但没有深入分析问题产生的根本原因（是标准问题、资源问题、流程问题还是人员能力问题？）。责任划分不清，措施不力：下属的争辩（如“我以为工人会按我的要求去做”）暴露了职责不清、执行不到位的问题，但汤姆没有针对这些问题采取组织或人事上的调整措施。4）领导方式问题：他采用的是单向命令式的领导，而非参与式管理。这导致下属缺乏主动性和责任感，在遇到困难时选择辩解而非积极解决问题。3.汤姆的控制标准属于什么标准？答题要点：汤姆的控制标准属于定量标准。他设定的“降低10%-15%”、“11万美元降到6万美元”、“降低3%”等都是用具体数字来衡量的标准。定量标准具有客观、精确、易于考核的优点，但前提是它必须是科学和可实现的。4.汤姆所制定的明年的目标能完成吗？为什么？答：很可能无法完成。原因在于汤姆没有从根本上改进他的管理控制方法：重复了第一年的错误：他依然是在没有与下属共同分析失败原因、没有听取下属意见、没有提供必要支持的情况下，单向地、命令式地下达了新的定量目标。未能解决系统性问题：他没有建立有效的过程控制机制（如定期报告、现场检查、里程碑考核），很可能重蹈“年初下命令，年终看结果”的覆辙。打击了员工士气：第一年的失败和简单的批评，已经使下属产生了防御和推诿的心理。第二年更高的目标（如超时费用降到7万）在没有配套支持措施的情况下，只会加剧下属的抵触情绪，认为目标不可能实现，从而缺乏执行的动力。未提供资源与方法的支持：他只是下达了“要降低”的命令，但没有与下属一起探讨“如何降低”的具体方案、资源配置和流程改进方法。结论：如果汤姆不改变其管理风格，不构建一个包含科学制定标准、持续绩效监控和有效纠正措施在内的完整控制系统，仅凭下达更严格的命令，明年的目标很大概率会再次失败。案例4：管理创新对企业的发展有何意义?答：管理创新对企业发展的意义主要体现在以下几个方面：1）提升组织适应性与竞争力管理创新有助于企业应对外部环境变化（如市场竞争加剧、客户需求复杂化）。通过创新管理模式（如公司的“反向责任制”“平行金字塔”），企业能更快响应市场变化，形成差异化优势。2）增强员工参与感与创造力管理创新强调“以人为本”，激发员工的主动性、创造力和责任感。如公司通过“服务水平协议”“兴趣社区”等方式，提升员工满意度与参与度，进而提升服务质量与客户满意度。3）优化资源配置与决策效率创新管理模式（如公司的“平行金字塔”）打破传统层级结构，促进跨部门协作与资源灵活配置。决策权下放，提升一线员工对客户需求的响应速度与解决问题的能力。4）构建可持续的组织文化管理创新有助于形成支持创新、信任与协作的组织文化。如公司通过公开评估、服务条机制等，建立起透明、负责任的管理氛围，增强组织凝聚力。5）推动长期绩效与战略实现管理创新不仅是短期行为调整，更是战略层面的系统变革。公司通过管理模式创新，实现了更快的增长、更低的员工流失率，说明管理创新对财务表现与市场地位的积极影响。管理创新是企业应对复杂市场环境、提升核心竞争力的重要手段。它通过优化内部管理机制、强化控制职能，为企业持续发展提供系统性保障。正如案例所示，管理模式创新能够转化为真实的业务成果与市场优势。案例5：1、什么是成本控制？主要过程是什么？（1）成本控制的定义

成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。（2）成本控制的主要过程

教材中指出，成本控制包括产品形成的全过程，主要内容可分为两大部分：1）投产前成本控制（事前控制），主要是目标成本控制。在产品投产前，通过市场调查、可行性分析，确定产品的目标售价和目标利润，从而倒推出产品的目标成本。利用这个目标成本去控制产品的设计成本和试制成本，确保产品在投产前就具备成本竞争力。2）投产后成本控制（事中与事后控制），主要是生产成本控制，也称为过程控制或反馈控制。过程控制：在生产过程中，将实际发生的成本与目标成本、定额成本等进行实时对比，及时发现偏差并采取纠正措施。反馈控制：在一个生产周期结束后，对实际成本进行核算和分析，将信息反馈给相关部门，用于总结经验、考核业绩，并为下一周期的成本计划提供依据。2、该公司是如何进行成本控制的？答题要点：该公司的成本控制是一个系统性的、贯穿全过程的管理体系，其核心是“模拟市场核算，实行成本否决”。具体做法如下：（1）确立市场导向的目标成本（事前控制-目标成本控制）价格倒推：公司以市场上产品的销售价格为起点，减去目标利润，反向推导（倒推）

出各分厂产品必须达到的目标成本。模拟市场：内部制定“模拟市场价格”，使企业内部各分厂、工序之间的结算关系模拟外部市场交易。压力传导：如案例中，三轧钢分厂产品的市场价仅为1600元/吨，因此总厂为其下达了1329元/吨的硬性目标成本指标，将这个市场压力直接传递给生产单位。（2）采用“倒推分解法”将成本指标层层落实纵向到底：将总目标成本按照生产工艺流程，层层分解到分厂、工段、班组乃至个人。例如，三轧钢分厂将指标分解后，小到0.03元的印刷费都有限额。横向到边：将成本指标横向分解到各职能部门和科室，形成全方位的责任体系。责任到人：通过“层层签订承包协议”，使每个员工都明确自己的成本责任，实现了“责、权、利”的统一。（3）实施全过程、全员的生产成本控制（事中控制）全过程控制：从原材料采购（外购生铁降价）、到炼钢、轧钢等每一道工序都进行挖潜和技术改造。例如，通过对卷线机的技术改造，降低了轧用量，从而降低了成本。全员参与：通过成本指标的分解和与奖惩挂钩，激发了全体员工参与成本控制的积极性和创造性。（4）建立严格的考核与激励机制（事后控制与保障）成本否决：将成本指标的完成情况与奖金和工资紧密挂钩。如果成本指标未完成，则“否决”全部奖金，保证了成本控制的刚性。重奖激励：设立“模拟市场核算效益奖”，按成本降低额和超创利润的一定比例提取奖金，重奖完成目标的单位和个人。1994年发放高达3800万元的效益奖，极大地调动了员工的积极性。绩效反馈：通过考核，将成本控制的结果作为评价单位和个人工作绩效的主要依据，并用于指导下一轮的成本控制循环。总结：邯钢的成本控制成功地将市场压力通过“倒推机制”转化为内部动力，通过“分解机制”将动力传递到每个员工，再通过“否决与激励机制”保障其有效执行，形成了一个完整、闭环、高效的成本控制系统。复习思考题：1.B2.D3.B4.D5.A6.C二、判断题1、依据纠正偏差措施的作用环节不同，控制可分为间接控制和直接控制。 (

×

)

解析：教材中指出，依据纠正偏差措施的作用环节不同，控制可分为事前控制、现场控制和反馈控制。而间接控制和直接控制是依据“管理者控制和改进工作的方式不同”来划分的。2、控制的步骤包括确定控制标准、绩效考核和采取措施。           (

√

)

解析：教材“三、控制工作的步骤及要求”中明确指出控制包括这三个基本步骤。3、按预算的内容不同，预算可分为销售预算、风险预算、财务预算。     (

×

)

解析：教材中指出，按预算的内容不同，预算可分为经营预算、投资预算和财务预算。销售预算是经营预算的一部分。4、计划和控制互相独立，不是一个连续有机的整体。             (

×

)

解析：教材“知识链接：一、控制”中强调“计划和控制互相渗透，是一个连续有机的整体”。5、现场控制是指组织管理者对计划执行中的人和事进行指导和监督，以保证活动目标按计划实现。                              (

√

)

解析：此描述与教材中关于“现场控制（也称同期控制或过程控制）”的定义完全一致。6、跟踪控制即对由多个环节构成、经常性的重复出现的活动，要求执行人员按规定的标准化程序或预先编好的步骤来完成，以保证业务处理质量达到控制目标和要求。