《管理学基础》远程教育期末辅导3

管理学基础期末辅导

《管理学基础》是现代远程教育工商管理等专业的必修课，使用的教材是由

王绪君主编、中央广播电视大学出版社出版的《管理学基础》。

本学期期末考试题型有单项选择、名词解释、计算题、简答题和论述题（可

参阅教材后面的综合练习题和浙江电大网上学园相关网页）。

各章学习、考试重点辅导如下：

第一章管理和管理学

一、管理的概念

“科学管理之父”泰罗说：管理就是要“确切地知道要别人干什么，并注意

他们用最好的办法去干J

法约尔说：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制

西蒙说：“管理就是决策”。

书上说：“管理是指管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织

活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。”

我们以为：管理是在一定的环境下，对一个组织所拥有的资源进行有效的计

划、组织、领导和控制，以达到一个既定的组织目标。

二、管理的职能

计划。计划就是对未来行为所做的安排。计划是管理的首要职能。

决策。决策就是针对预期目标，在一定条件的约束下，从诸多方案中选择一

个方案，并付诸实施。决策在管理各职能中占有重要地位，它贯彻管理的全过程。

组织。从静态意义上讲，组织是具有一定目标、按照一定原则成立、有秩序

的人事综合体；从动态意义上讲，组织是围绕一定目标，设置并建立组织结构,

安排群体成员的职位，确定其职责、权限及其相互关系，从而使其具有较高效率

的群体。

人事。是指组织根据任务需要，通过选拔、培训、开发活动为组织各部门、

各岗位配置合适人选的活动。

领导。组织目标的顺利实现，还需要有权威的领导者，指导人们的行为，沟

通信息，增强相互理解，激励每个成员自觉地为实现组织目标共同努力。管理的

领导职能是一门艺术，它贯彻在整个管理活动中。

激励。激励是人的需要和动机得到强化的心理状态，其作用在于激发和调动

人的积极性。从而使人们以最大的热情投入到工作中去。

控制。为了保证目标及为此而制定的计划得

以实现，就需要控制职能。控制的实质就是使实践活动符合于计划，计划就是控

制的标准。

协调。协调就是正确处理组织内外各种关系，

为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。

第二章管理理论的形成和发展

从19世纪末到20世纪初，随着社会经济的发展，欧洲和美国都相继有人提

出比较系统的管理理论，使管理从经验上升到了科学阶段，这个时期的管理理论

被称为古典管理理论：比如I,美国有泰罗的科学管理理论，法国有法约尔的一般

管理理论，德国有韦伯的行政管理理论。20年代以后出现了行为科学。二战以

来，管理理论得到了丰富和发展，并形成了众多的学派，被称为“管理理论的丛

林”。

一、泰罗的科学管理理论

1911年泰罗的《科学管理原理》一书出版，标志着管理理论的诞生。这本

书讲述了应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”，使管理从经验变为科

学。泰罗被称为“科学管理之父二

1.科学管理的出发点

（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率

（2）实现最高工作效率的手段，是用科学的管理代替传统的管理

（3）科学管理要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革

2.科学管理的内容

（1）制定科学的作业方法

（2）科学地选择和培训工人

（3）实行有差别的计件工资制

（4）将计划职能与执行职能分开

（5）实行职能工长制

（6）在管理上实行例外原则

二、法约尔的一般管理理论

1916年，法约尔的《工业管理和一般管理》出版。他的管理理论是以企业整

体为研究对象，研究的是一-般的管理原则和方法。他认为，所有的管理活动都是

由五个要素组成的，这就是计划、组织、指挥、协调、控制。他强调，管理是企

业、政府甚至家庭中的一种共同活动。他的管理理论被称为“一般管理理论二

三、韦伯的行政组织理论

韦伯是德国的一个社会学家和经济学家，他的代表作是《社会组织和经

济组织理论》，他提出了理想的行政组织体系理论，被称为“组织理论之父”。

韦伯指出，任何组织都必须有某种形式的权利作为基础，才能实现目标。只有权

力，才能变混乱为次序。权力有三种：理性合法的权力、传统的权力、超凡的权

力。传统的权力是依靠世袭得来，而不是按能力挑选的，其管理是为了保存过去

的传统；传统权力的效率较差。超凡的权力则过于带感情色彩；并且是非理性的，

不是依据规章制度，而是依据神秘或神圣的启示。只有理性合法的权力才适宜作

为理想组织体系的基础，才是最符合理性、高效率的组织结构形式。

四、行为科学理论

1.人际关系学说

梅奥在霍桑实验的基础上，提出了人际关系学说，其主要内容有三：

（1）职工是“社会人”。

（2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。

（3）企业存在着“非正式组织”

梅奥认为，在共同工作过程中，人们必然产生相互联系，产生共同的感情，

会自然形成一种行为准则、形成一种惯例，要求个人服从，这就构成了“非正式

组织”。“非正式组织”与“正式组织”有很大的区别：在“正式组织”中是以效

率的逻辑为标准，而在“非正式组织”中是以感情的逻辑为标准的。“正式组织”

与“非正式组织”共同存在，相互依存，对生产效率的提高都有很大的影响。

2.行为科学

梅奥的人际关系学说是行为科学发展的第一阶段，50年代以后，行为科学得

到了新的发展，60年代以后被称之为组织行为学，行为科学有广义和狭义两种。

广义的行为科学是指包括类似运用自然科学的实验和观察方法，研究在自然社

会环境中人的行为的科学。狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的

行为的一门综合性学科。

五、现代管理理论

二战以后，管理思想得到了丰富和发展，形成了众多的流派，美国著名管理

学家孔茨称之为“管理理论的丛林”。

1.管理过程学派

管理过程学派的创始人是法约尔，其代表人物包括孔茨、奥唐奈，其主要观

点是把管理学说与管理职能联系起来，专门研究管理过程和管理职能。

2.经验学派

经验学派的代表人物是德鲁克、戴尔，主张通过分析经验、案例来研究管理

问题。

3.系统管理学派

系统管理学派强调以系统的观点来研究管理问题。

4.决策理论学派

决策理论学派的代表人物是西蒙，他认为，管理就是决策：管理活动的全部

过程都是决策过程，管理是以决策为特征的；决策是管理人员的主要任务，管理

人员应该集中精力研究决策问题。西蒙将决策分为程序性决策和非程序性决策,

他的研究重点是非程序性决策。

5.管理科学学派

管理科学学派是运用数学模型和计算机技术天进行管理决策，以提高经济效

益。

6.权变理论学派

权变理论学派认为，管理没有绝对正确的方法，采用何种理论和方法，要视

组织的实际情况而定，即所谓“权宜应变”。

六、管理理论新发展

1.企业战略

企业战略产生于60>70年代的美国，它是有关企业长远和全局发展的谋

划和策略。战略管理就是根据对企业经营条件和外部环境的分析，确定企业总的

经营宗旨和经营目标，并制定一种或几种有效的战略，使企业达到经营宗旨和经

营目标所采取的一系列管理决策和行动。企业战略管理的核心是对企业现在和未

来的整体效益活动进行全局性管理，其内容包括从阐明企业战略的任务、目标、

方针、到战略实施的全过程，这个过程由战略制定、战略实施和战略评价及控制

所组成。

2,企业文化

企业文化是指在生产经营和管理活动中所创造

的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。它由三个部分组成：（1）企业精

神；（2）企业作风；（3）企业形象。

第三章计划

计划，就是根据社会的需要和组织自身的能力，通过科学地预测，确定在未

来一定时期内，组织所要达到的目标，以及实现目标的方法。计划是管理的首要

职能。

一、计划的种类

按照计划的表现形式来看，计划可分为以下种类：

1.宗旨：每一个组织都有自己的宗旨（目的），知道自己是干什么的，比

如，一家企业的经营理念是“唯利是图”呢，还是兼顾社会责任？它究竟从

合起来，高效率地实现个人目标和企业目标。具体而言，目标管理是一种通过科

学地制定目标、实施目标、考核目标、依据目标进行考核评价的管理方法。

3、目标管理具有如下特点：

（1）目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理。通过目标的制

定和分解，在企业内部建立起纵横交错的完整目标连锁体系。

（2）目标管理是一种民主的、强调职工自我管理的管理制度。

（3）目标管理强调成果，实行“能力至上”。

三、目标管理的实施过程

目标管理实施过程一般可以分为目标建立，目标分解，目标控制，目标评定

与考核四个阶段。

（1）目标建立。

建立企'也目标首先要明确企业的使命宗旨，并结合企业内外环境决定一定期

限内的工作具体目标。

传统的目标设定过程是单向的，由上级给下级设定目标，即由企业领导

者设定，然后分解成各级目标，最后落实到个人目标。现代管理学提倡参与制目

标设定法，要求企业员工参与目标的设立。常用的有自上而下的目标制定法和自

下而上的目标制定法。

（2）目标分解。

把企业的总目标分解成各部门的分目标和个人目标。要使所有员工都乐

于接受企业的目标，明确自己应承担的责任。

（3）目标控制。

为保证企业目标的顺利实现，管理者必须进行目标控制，随时了解目标

实施情况，及时发现问题并协助解决。必要时，也可以根据环境变化对目标进行

一定的修正。积极的自我控制与有力的领导控制相结合是实现目标动态控制的关

键。

（4）目标评定与考核。

目标管理注重结果，对部门及个人目标的完成情况必须进行自我评定、群众

评议、领导评审。通过评价活动，肯定成绩、发现问题、及时总结目标执行过程

中的成绩与不足，完善下一个目标管理过程。

四、目标管理的作用

目标管理能有效地提高管理的效率。例如，从

美国对70个目标管理计划的实施调查情况看，高层管理者对目标管理高度重视,

并参与目标管理的实施过程，生产管理效率平均提高56%当然，如果高层管理

者对目标管理重视程度略差，生产管理效率仅提高6%。

第五章预测

预测，就是根据过去和现在的已知因素，运用人们的知识、经验和科学方法，

对未来进行预计，并推测事物未来的发展趋势。

一、预测的分类

可以按预测的范围、内容、性质、时间跨度的不同划分预测的种类。

二、预测的程序

预测过程包括六个步骤：

第一步，确定预测目标

第二步，调查、收集、整理资料

第三步，选择预测方法

第四步，进行预测。

第五步，分析、评价预测结果

第六步，写出预测报告，提交决策者

三、预测的方法

按方法本身的性质划分，可以将预测方法

分为定性方法和定量方法两大类。

第六章决策

一、决策的含义和类型

决策是为了达到一定的目标，从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理

方案的分析判断过程。西蒙说：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成

的；管理就是决策。”

决策有很多种类：

(1)按决策的重要程度可分为战略决策、战术决策、业务决策；

(2)按决策的重复程度可分为程序化决策、非程序化决策；

(3)按决策的可靠程度可分为确定型、风险型、不确定型决策。

二、决策程序

1.确定决策目标。2.拟定备选方案。3.评价备选方案。4.选择方案。5.实施

方案。

三、决策的方法

1.定性决策方法

(1)头脑风暴法

头脑风暴法，也叫思维共振法，即通过有关专家之前的信息交流，引起思维

共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。

(2)特尔菲法

特尔菲法是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每

一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断以提出新

的论证。儿轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。

2.定量决策方法

(1)风险型决策方法

例题：某企业在

下年度有甲、乙滞销一般畅销

两种产品方案可

供选择，每种方

案都面临滞销、

一般和畅销三种

市场状态，各种

状态的概率和损

益值如下表所0.20.30.5

示：

状态

甲方案2070100

乙方案1050160

试用决策树法选』举最佳方案。

依据已知条件，绘制决策树

甲方案的期望值=20X02+70X0.3+100X0.5=75

乙方案的期望值=10X0.2+50X0.3+160X0.5=97

乙方案的期望值大于甲方案的期望值,所以选择乙方案。

（2）不确定型决黄方法

例题：某企业计划

开发新产品，有三

种设计方案可供选

择。不同设计方案

制造成本、产品性

能各不相同，在不

同的市场状态下的畅销一般滞销

损益值也不同。有

关资料如下：

场状态

\

方鼠

春A

704010

方案B90300

方案C10030-10试用冒险法、

保守法和折中法选择最佳方案（取最大值系数=0.7）。

①冒险法

max{70,90,100}=100,选择C。

②保守法

max{10,0,-10}=10,选择A。

③折中法

最大系数为0.7,则最小系数为0.3。

各方案的加权平均值为：

方案A:70X0.7+10X0.3=52

方案B:90X0.7+0X0.3=63

方案C:100X0.7+（-10）X0.3=67

max{52,63,67}=67,选择C。

第七章组织概论

一、组织的含义

1.组织的“一般含义”：

一般意义上的组织，泛指各种各样的集合：企业、学校、机关、医院等等,

它们是为了一定的目标，通过分工与合作所构成的人的集合。组织由三个基本要

素构成：一是目标（组织存在的依据）、二是部门（组织的基本单元）、三是关系

（联系方式）。

2.组织的“管理学含义”

组织的“管理学含义”有静态与动态之分，其静态意义是指一个组织

体系，一个组织结构；其动态意义是指一种组织活动。正是从动态的意义上，我

们把组织作为管理的一项重要职能，其主要内容是：（1）根据组织目标，在任务

分工的基础上设置组织部门；（2）根据各部门的任务性质和管理要求，确定各部

门的工作标准、职权、职责；（3）制定各部门之间的关系及联系方式和规范，等

等。

二、正式组织与非正式组织

1.正式组织是指企业中体现企.业目标所规定的

成员之间职责的组织体系。

2.非正式组织是在共同的工作中自发产生的、具

有共同情感的团体。

第八章组织结构

一、直线职能制、事业部制、矩阵制

1.直线职能制

直线职能制又称为U型结构。它是以权力集中于高层为特征的组织结构。其

基本特征是：企业的生产经营活动，按照功能划分为若干个职能部门，每一个部

门又是一个垂直管理系统，每个部门或系统由企业最高层领导直接进行管理。

U型结构的优点是，有利于企业集中有限的资源，按总体设想，投到最有效

的项目上去；还有利于产供销各个环节之间的紧密协调。其缺点是，高层领导者

陷于日常经营活动，疏于考虑企业长远的发展战略；由于行政机构越来越庞大,

各部门之间的协调也越来越困难，造成体制僵化，管理成本上升。

2.事业部制

这是分权式结构。它是在总公司之下设立多个事业部，事业部可以按产

品、或按市场、或按地区划分，每一个事业部都有自己的产品和市场；事业部是

总公司下面的一个利涧中心，实行独立核算，自主经营。

其优点是：权力下放，有利于高层领导集中精力研究企业的大政方针和战略

问题；各事业部独立核算，能充分发挥他们的积极性、主动性和创造性；各事业

部之间的竞争有利于提高公司的整体效率；便于培训管理人才。

其缺点是，容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；各事业部独

立性强，容易忽视整个利益等。

3.矩阵制组织结构

矩阵制组织结构把按职能划分的部门和按产品划分的小组结合起来组成一

个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织业务上的联系，又参加项目小组

的工作。

其优点是，将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产；针对特定任

务进行人员配置有利于发挥个体优势；有利于信息交流，提高专业管理水平。其

缺点是，项目组是临时性的组织，容易使人员产生短期行为；小组成员的双重领

导问题会造成工作中的矛盾。

二、管理层次和管理幅度

管蜃幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。管理层次是指

一个组织设立的行政等级的数目。一个组织，其管理层次的多少，一般是根据组

织的工作量大小和组织规模的大小来确定的。工作量较大且规模较大，其管理层

次可多些，反之管理层次就比较少。管理幅度的大小与层次数目多寡成反比例关

系。

三、集权与分权

集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权

在组织系统中较底层次的一定程度的分散。

四、授权的含义和原则

授权是上级把自己的职权授予下属，使下属拥

有相当的自主权和行动权。为使授权获得良好的效果，必须遵循一些原则：为事

设人，视能授权；明确责任；不越级；适度。

第九章人员配备

一、人员配备的概念和原则

人员配备是根据组织目标和任务正确选择、合理使用、科学考评和培训人员，

以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和

各项任务完成的职能活动。

要完成人员配备的任务，就要坚持如下原则：（1）经济效益原则。（2）任人

唯贤原则。（3）因事择人原则。（4）量才使用原则。（5）程序化、规范化原

则。

二、管理人员的来源

管理人员的来源有两方面：一是从组织内部培养、选拔、任用，即内部来源;

二是从组织外部招聘，即外部来源。一个组织要得到优秀的管理者，必须同时考

虑内源与外源两个渠道。

1.内部来源

优点：（1）他们对组织情况较为熟悉，了解与适应管理工作的过程会大大缩

短，他们上任后能很快进入角色。（2）选任时间较为充裕，对备选对象可以进行

长期考察，全面了解，对他们的长处和短处看得比较清楚，能做到用其所长，避

其所短。（3）有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动员工的积极性，激发他们的

上进心。（4）手续简单，费用低。

缺陷：（1）容易造成“近亲繁殖（2）容易在组织内部形成错综复杂的关系

网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的管理带来困难。（3）内部备选

对象范围狭窄。

2.外部来源

优点：（1）来源广泛，选择空间大。（2）可避免“近亲繁殖”，能给组织带

来新鲜空气和活力，有利于组织创新和管理革新。（3）有利于平息和缓和内部竞

争者之间的紧张关系。（4）可以要求应聘者有一定的学历和工作经验，因而可节

省在培训方面所耗费的时间和费用。

缺点：（1）难以准确地判断他们的实际管理才能。（2）费用高。（3）容易

造成对内部员工的打击。

总之，一个组织选聘管理人员是采用内源渠道还是外源渠道，要视具体情况

而定。一般情况是这样的：高层主管一般采用外源渠道，基层和中层管理者可采

用内源渠道；在组织成长期多用外源渠道，稳定期多用内源渠道。

三、管理人员培训方法

1脱产培训。

2.在职培训。包括职务轮换、临时职务、委以

助手职务。

3.其他方法。包括决策训练、敏感性训练、角

色扮演。

第十章领导

一、领导的权限

领导是领导者向下属施加影响的行为，领导的实质在于影响。影响力由法定

权力和自身影响力两方面构成。

（1）法定权力。法定权是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具

有明显强制性。法定权随职务的授予而开始，以职务的免除而终止。包括决策权、

组织权、指挥权、人事权、奖惩权。

（2）自身影响力。影响力是领导者以自身的威望影响或改变被领导者的心理和

行为的力量。自身影响力不能由组织赋予，不具有法定性质。构成领导影响力的

因素包括品德、学识、能力、情感。

二、领导理论

第一种理论：领导行为连续统一理论。

这种理论认为，领导方式是一个连续变量，从“独裁式”的领导方式到极度

民主化的“放任式”领导方式之间存在着多种的领导方式，不能抽象地讲某一种

领导方式好，而另一种不好。

第二种理论：管理系统理论。

把领导方式分为四种：

（1）专断命令式：领导人极为专制，对下属缺乏信任，主要用恐吓和惩罚，

偶尔也用奖赏来激励下属；惯于由上而下地下达命令、传递信息，决策权高度集

中。

（2）温和命令式：领导者允许下属反映意见和提出要求，允许下属有一定

的决策权但严加控制。

（3）协商式：领导者对下属有较高的信任度。以允许下属参与管理的方式激励

他们；注意倾听下属意见，重大决策由领导者裁决，具体事项则由下属安排或协

商解决。

（4）参与式：主管领导对下属完全信赖，凡事听取下属意见并酌情采用；鼓励

下属参与组织目标的制定和评价工作；鼓励下属就其职责范围内的事项作出决定

或共同作出决定。

在这四种类型的领导方式中，参与式是效率较高的一种领导方式。

第三种理论：管理方格理论。

该理论用两种因素（对生产的关心度和对人的关心度）的不同组合来表

示领导者的行为：

1-1型：贫乏式领导。这种领导方式对工作和人的关心度都很小，领导仅仅

扮演一个“信使”的隹色，即把上级的信息（指示、命令、要求等）单纯地传达给

下级。

9-1型：任务式领导。这种领导方式对生产和工作的完成情况很关心，抓得

很紧；但是很少去注意下属的士气、情绪和发展状况。即通常讲的对下级干部只

使用，不关心、不培养；只抓业务，不抓思想；

1一9型：逍遥式领导。这种领导方式只注重去创造一种良好的人际关系的环境,

让组织中的每个人都感到轻松、友好并且快乐，但是很少去关心其工作和任务的

完成情况及存在的问题；

5-5型：中间路线式领导。这类领导方式对人和工作都有一定程度的关心：其

目的是追求正常的生产效率和说得过去的士气；

9-9型：协作式领导。这类领导方式无论对于人员还是工作都表现出最大

可能的献身精神，通过协调、综合等活动来提高生产和士气。只有这类领导才是

真正的“集体的主管者”，他们能够把企业的工作需要同个人的需要紧密地结合

起来。

第四种理论：权变理论。

权变理论亦称随机制宜理论。

（1）菲德勒的随机制宜领导理论强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被

领导者和工作环境的不同而不同。菲德勒认为对领导效果起重大影响作用的环境

因素有三条：

第一，上下级关系，即领导者和被领导者之间的关系。一个组织的成员对其

领导者的信任、喜爱或愿意追随的程度愈高，则领导者的权力和影响力就愈大。

这是最重要的因素。

第二，任务结构。即工作任务的明确程度。任务越明确，领导者的影响

力就越大。例如，如果实行目标管理，对下级的工作有明确的要求和规定，则领

导者的影响力就大。

第三，职位权力。职位权力是指领导者职位相关的正式的职权、从上级和其

他方面获得的支持。没有权力就没有作为。

以上三种因素不同的结合方式形成不同特点的领导环境，菲德勒认为，评价

一种领导方式，要看它能否在其适合的、特定的环境下发挥作用。

（2）菲德勒提出了通过改造环境来适应不同风格领导方式的观点。比如：

第一，对于领导与下属之间的关系，可以通过改组领导者下属的构成：使

之在经历、文化水平、技术水平、种族等方面与领导者相适合；

第二，对于任务结构，可以通过详细布置工作内容使之更加明确，也可以对

工作只作一般的指示使之非程序化；

第三，职位权力也可以改变：比如，赋予领导

者更大的权力或收回某些权力；职位的提升或下降，以适应领导者能力的需要。

实践中，有时用改变环境以适应不同领导风格

的方法难以实施，因为改变环境比培训和更换新的领导者难度更大。

第十一章激励

一、激励的概念和作用

激励，就是“激发、鼓励"，是一种人的需要和动机得到强化的心理状态。

激励实质上就是以未满足的需要为基础，利用各种目标激发产生动机，驱使和诱

导行为，促使目标的实现。

有效的激励能大大地激发和调动职工的积极性。美国学者在研究中发现，按

时计酬的职工仅能发挥其能力的20〜30%；而受到激励的职工，其能力可发挥至

80〜90%。

二、需要层次论

马斯洛认为，人是有需要的“动物”，需要产生了人的动机，需要是激励人们工

作的因素。马斯洛把人类的需要分为五大类（生理需要、安全的需要、归属的需

要、尊重的需要、自我实现的需要），而且，可以按照需要的重要性及其先后顺

序排列一个需要层次图。

第一层次的需要是生理需要。包括那些维持人的生命存在的生活必需品。马

斯洛认为，当这些需要还没有达到足以维持生命之前，其他的需要都不能起到激

励的作用。

笫二层次的需耍是安全的需要。比如，生活要有保障；工作耍稳定；生病了、

年纪大了，要有所依靠；避免人身伤害，等等。

第三层次的需要是友爱和归属的需要。生理需要和安全的需要是较低层

次的需要。衣食足，然后知荣辱。当生理及安全需要得到相当的满足后，友爱和

归属方面的需要便开始占据主要地位。

第四层次的需要是尊重的需要。人们一旦满足了归属的需要，就会产生

尊重的需要，即自尊和受到别人的尊重。

第五层次的需要是刍我实现的需要。这是最高层次的需要，它是一种能使人

发挥最大的潜能，实现自己理想的一种欲望。

马斯洛认为，一般的人都是按照这个层次从低级到高级，一层一层地去追求

并使自己的需要得到满足的。在某一特定的时期内，总有某一层次的需要在起着

主导的激励作用。一旦这一层次的需要得到满足，那么这一层次的需要就不再是

人们工作的主要动力和激励因素，人们就会追求更高一层次的需要。管理者应当

根据不同人的需要层次，用他们正在追求的那一层次的需要来激励他们，将会取

得极好的激励效果。

三、期望论

期望理论认为，当人们有需要，又有达到目标的可能时，其积极性才会被激

发起来。或者说，当他预期某一行为能为自己带来某一结果，而这一结果对自己

具有吸引力时，他将采取这一行为。这也就是说，一个人受激励的程度实际上取

决于两个因素：期望值和效价。可以用一个公式来说明这个问题：

激励水平的高低二期望值X效价。

其中，激励水平的高低，表明动机的强度，努力的程度，被激发的动机

的大小；期望值是指对于自己的行为能否导致所想要得到的绩效和目标（奖酬）

的主观概率，也就是估计达到目标、得到奖酬的可能性的大小；效价是指个人对

某一目标（奖酬）的重视程度与评价的高低（偏好），他在主观上认为的这个奖酬

价值的大小。

这个公式表明，激励水平的高低与期望值、效价有着密切的关系。效价越高,

期望值越大，激励水平也就越高；效价越低，期望值越小，激励水平也就越低。

四、公平论

激励中的一个重要因素是个人对报酬是否觉得公平。而一个人对所得到的报

酬是否满意，不仅仅看报酬的绝对值，还要看报酬的相对值。也就是说，个人会

主观地将自己的投入（努力、付出）同别人的相比，来看自己的报酬是否公平或公

正。可以用公平公式来说明：

（1）公平的报酬：

（2）不公平的报酬：

（3）超过公平的报酬：

从某种意义上说，工作动机激发的过程，实际上就是人与人之间进行比较、判断,

并据以指导行动的过程。如果人们觉得自己所获得的报酬不公平，就可能产生不

满，就会降低产出的数量和质量，甚至离开这个组织；如果人们觉得报酬是公平

的，他们可能继续在这同样的产出水平上工作；如果人们认为个人的报酬比认为

的公平的报酬要大，人们可能会更加努力地工作。

五、强化论

所谓强化，是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种

行为的过程。强化论认为，人的行为会因外部环境的刺激而调节，也会因外部环

境的刺激而控制，改变刺激就能改变行为。对于管理者来说，强化论的指导意义

在于用改造环境的办法保持和发挥积极行为，减少或消除消极行为。可以采用四

种强化类型来改变下属的行为：

（1）积极强化。在积极行为发生后，立即用物质或精神的鼓励来肯定这种

行为。

（2）消极强化（逃避性学习、负强化）。一个特定的、能够避免产生个人所

不希望的刺激的强化，叫做消极强化。

（3）惩罚。在消极行为发生以后，管理者采取适当的

惩罚措施，以减少或消除这种行为，就叫做惩罚。

（4）自然消退。当某一种我们不希望看到的行为发生

后，视而不见，听而不闻。既不进行积极强化，也不进行惩罚，任其自生自灭。

第十二章控制的基本理论

控制是为了确保组织既定的目标而进行的检查、监督、纠偏等管理活动的统

称。

一、控制的类型：按控制的环节，可区分为现场控制，前馈控制和反馈控制

1.现场控制（即时控制），是一种同步的、即时的控制，它是指在一项

活动或一项工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的指

导、监督，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行。现场控制是一种管理

者与被管理者面对间进行的控制活动，其目的主要在于及时纠正工作中出现的

各种偏差。

2、前馈控制，又称为预先控制。是指通过观察情况、收集整理信息、

掌握规律，正确地预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能发生的偏差

消除在萌芽状态，以避免未来可能出现的问题。前馈控制是控制的最高境界，是

管理者最渴望采取的控制类型，因为它能避免预期出现的问题。

3、反馈控制。管理者分析过去工作的执行结果，将它与控制标准相比

较，发现偏差所在并找出原因，拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在，就是

反馈控制。反馈控制的主要缺点是：在获得信息的时候，事情已经发生了。此时

采取措施，是一种“亡羊补牢”。但这确是一种最常见的控制方法。

二、控制的基本过程

第一步：制定控制标准

要控制就要有标准，控制过程的首要步骤是制定控制标准。所谓控制标准，足指

评定组织或个人某一确定活动成效的尺度。一般来说，对于一项任务的完成与否

及完成的质量如何、效果如何，存在多个评价指标，这些指标共同构成评价指标

体系。

第二步：衡量工作绩效

制定标准是为了用于衡量实际业绩，即把实际工作情况与标准进行比较，找

出实际业绩与控制标准之间的差异，并据此对实际工作业绩作出评估。

确定实际业绩要坚持系统检查、实事求是、抓住重点、持之以恒的原则。

第三步：纠正偏差

控制过程的第三手是纠正偏差，使各项工作按着计

划要求的轨道发展。通过实际业绩同控制标准之间的比较，可以检验两者之间有

无差异。如果没有差异，工作按原计划继续进行；如果出现差异，则首先要了解

偏差是否在标准允许的范围之内。若偏差在允许的范围之内，则工作继续进行，

但也要分析偏差产生的原因，以便下一步改进工作，做到精益求精；若差异在允

许的范围之外，则应及时地深入分析产生偏差的原因，在分析原因的基础上找出

适当的纠正办法，纠正偏差。

第十三章控制技术与方法

一、质量控制

1.质量控制的内容：企业单位的质量控制包括产品质量控制和工作质量

控制。

2、全面质量管理：全面质量管理是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质

量和工作质量过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计

与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购

原材料，生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过

程的质量管理体系。

二、预算控制

1.预算的概念：预算是指数字形式表示的计划，预算多数是指财务预算,

即用财务数字表明的组织未来经济活动的成本费用和总收入、净收益等。

2.预算的种类

（1）刚性预算与弹性预算：刚性预算是指在执行过程中没有变动余地

或者变动余地很小的预算。弹性预算是指预算指标留有一定的调整余地，有关的

当事人可以在一定的范围内灵活执行预算确定的各项目标和要求。

（2）收入预算与支出预算：收入预算是对组织活动未来的货币收入进

行的预算。支出预算是对组织活动未来支出进行的预算。支出预算是企业预算中

最重要的预算。

（3）总预算与部门预算：总预算是指以组织整体为对象，涉及组织收

入或者支出项目总额的预算。部门预算，是指各部门在保证总预算的前提下，根

据本部门的实际情况安排的预算。总预算与部门预算不是简单的整体与部分的关

系，二者相互支持，相互补充。

三、成本控制

成本控制就是指以成本作为控制的手段通

过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等,

达到对经济活动实施有效的目的的一系列管理活动与过程。

第十四章协调

协调的功能就是通过正确处理组织内外各种关系，为组织发展创造良

好的内部条件和外部环境，促进组织目标的实现。从一定意义上说，管理者的任

务就是协调关系。通过协调，使个人目标与组织目标一致，促进组织目标的实现；

解决冲突，促进协作；提高组织效率。

一、冲突的二重性

冲突可以理解为两个或两个以上的行为主体因在特