文化产业项目管理全套课件

文化产业项目管理主讲：金青梅电话界范围来看,文化相关产业已从经济边缘走向了核心，不仅成为各国经济增长的引擎，而且成为各国政治和文化竞争的主导力量；我国文化产业迅猛发展；文化产业发展模式与发展路径的探索；文化产业项目是文化产业快速发展的重要抓手载体与关键；文化产业项目管理：

依托文化资源，通过项目融通资金、集聚人才、引进技术，有效推动文化产业向规模化、特色化、专业化方向发展。课程学习背景什么是项目？什么是文化产业项目？什么是好的文化产业项目？什么是文化产业项目管理？文化企业管理与文化产业项目管理的关系？文化产业项目管理的目的、内容、原则是什么？文化产业项目管理的主体、客体是谁？文化产业项目管理的过程是怎样的？文化产业项目管理的结果是什么？文化产业项目管理的与区域文化产业发展的关系？一些基本问题：项目与项目管理的基本知识体系；文化产业项目与项目管理的基础理论和原理；文化产业项目的生命周期与具体业务流程管理：

项目的立项与决策，项目设计与计划，项目组织与团队管理，项目市场推广与营销，项目实施过程管理与控制，项目收尾与评价。课程学习内容

参考教材学习要求考核方式第一讲

对文化产业的再认识文化：

是人类认识和改造自然活动的历史沉淀；是人类智慧、文明和进步的记录；是人类社会与自然环境协调共存的展示；是人类生存发展的一种动力。

对文化产业的再认识产业：

是社会分工的产物；

（农业、畜牧业、手工业、商业）

是技术革命的成果；（旧石器、新石器、铁器、蒸汽机、电力、电子信息；现代第一、第二、第三产业）

是资源配置的结果。

（生产或提供商品或服务的经济活动主体之间权能和利益博弈结果的市场表现）

对文化产业的再认识文化产业：

依靠创意人的智慧与技能，借助一定技术对文化资源进行创造与提升，通过知识产权的开发与运用，产生出高附加值产品，是具有创造财富和就业潜力的产业。

文化产业的基本特征：（1）产业性文化行为：文化产业是文化产品和文化服务的规模商业运作，通过有效的市场化和生产化组织形态对可经营性文化资源进行可持续的简单再生产和扩大再生产行为。（2）企业化经营方式：文化产业是具有市场主体地位的文化企业（公司）独立经营、自负盈亏，在提升企业竞争力的过程中，不断提高文化生产和经营的效益的经营管理方式。

对文化产业的再认识（3）文化价值转换为商业价值：文化产业通过企业运作和市场行为使文化价值转换为市场经济中的商业价值，又通过文化商品和服务的市场消费过程来实现文化价值的社会传播。（4）文化与经济的双重功能：在文化产业中，文化性与商品性是兼容的。文化产业的产品和服务都必须具有能够提升人类生活尤其是精神生活品质的特征。因此，文化产业有别于其他产业的一个突出特征就是具有文化与经济的双重属性和功能。

文化产业的基本特征：（5）高技术、高智能性：文化产业是知识经济的典型形态，是技术密集与人才密集型的生产领域，技术、人才、信息、知识、智力相互融合，资本与知本彼此支撑，成就了文化产业的创意形态、内容产业和非物质经济模式。（6）文化产品的精神性：尽管文化产品有一定的物质形式，但人们消费的实质并不是这些物质形式，而是由物质形式承载的精神内容。生产者的观念、判断和感受，思想、道德观念和审美趣味等主观因素，必然物化在产品中。人们在消费文化产品时不可避免地受到意识形态的影响。

文化产业的基本特征：（7）消费的娱乐性：在消费形式上，文化产业提供的价值主要是娱乐，人们消费文化产品的主要和直接目的是追求文化产品的娱乐性。对于一般消费者来说，娱乐价值是文化产品的主要和基础价值，在此基础上还能得到教育和认识价值。人们的喜闻乐见成为文化产品的首要要求和价值判断的主要标准。（8）产业的依附性：文化产业对于物质生产力水平和政策、制度环境有很大的依附性。首先，文化产业的发展高度依赖于社会的物质生产水平的发展；其次，文化产业发展高度依赖于政策环境。

文化产业的基本特征：资源消耗低、环境污染小；经济回报高、受益时间长；进入门槛较低、产业链条较长、就业潜力巨大；可与各个产业渗透和融合

文化产业自身的发展优势：文化产业管理：是对文化产业活动这一社会经济行为进行的管理。包括了对文化活动的管理、对文化产品生产过程和质量的管理、对文化服务企业的管理、对文化资源的管理、对国家文化产业政策的管理等。从组织角度，可以把文化产业管理分为宏观管理和微观管理。文化产业管理：

对文化产业的再认识宏观管理：产业供需的平衡，结构的优化，引导文化产业持续、快速、健康发展中观管理：区域文化产业的发展与协调文化产业各行业的管理与协调发展微观管理：文化产品的本质和价值形成文化企业管理文化项目管理文化产业管理的研究内容小结：关注文化产业发展的最新动态追踪文化产业发展的最新政策更新文化产业发展的最新理念研究文化产业发展的最新模式第二讲项目管理的基本理论什么是项目？项目：是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目：是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。项目：是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务（其中：“时限”是指每一个项目都有明确的起点和终点；“特定”是指一个项目所形成的产品或服务在关键特性上不同于其他相似的产品和服务）。项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求；项目是为了达到特定目标而进行的一次性努力；每个项目都有确定的开始和结束时间；

每个项目都有具体的项目产品或结果;每个项目都有既定的项目预算。项目的概念内涵项目的基本特征目标行独特性时限性不确定性结果不可逆转性沟通明确界定的工作范围预定的经费一次性工作临时组织明确具体的目标团队精神开始日期结束日期项目项目的三重约束性能费用时间

功效功能要求有限预算费用完成期限时间目标成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。建造一座大楼、一座工厂或一座水库;举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等;进行一个组织的规划，规划实施一项活动;进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件;安排一场演出活动;组织一次培训活动;组织某产品的促销活动;组织一次市场调查;举办一场体育比赛(奥运会、世博会等大型综合性的项目);进行某一新企业、新产品、新工程的开发;拍摄一部电影;……一些典型的项目例子：1．业务项目和自我开发项目业务项目是由专业性项目公司为特定的客户或业主所完成的项目。自我开发项目是项目团队为自己企业或组织所完成的各种开发项目。2．企业项目、政府项目和非盈利机构的项目企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业主或顾客。政府性项目是由国家或地方政府提供投资或资源，并作为业主或顾客。非盈利机构的项目是指像学校、社团、社区等组织提供投资或资源，为满足这些组织的需要而开展的各种项目。3．盈利性项目和非盈利性项目盈利性项目是以获得平均利润为目标而开展的项目。非盈利项目是以增加社会福利或公益为目标所开展的项目。4．大项目、项目和子项目按照项目的规模和统属关系有“Program”、“Project”和“Subproject”。一个项目可以组合分解成各种不同层次的子项目。项目的分类项目管理的概念项目管理：有意识地按照项目的特点和规律，对项目进行组织、管理的一系列活动的总称。项目管理：是在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目达到预期目标的过程；是以项目作为管理对象，通过一个临时性的、专门的组织，对项目进行计划、组织、执行和控制，并在时间、成本、性能、质量等方面达到预期目标的一种系统管理方法。项目管理：是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中，以满足或超过项目干系人的要求和期望，是指导项目从开始、执行，直至终止的过程。项目管理：是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理的相关概念项目干系人∕项目利益相关者：参与项目或受到项目影响的所有个人和组织。项目不同的干系人对项目有着不同的期望和需求。客户（业主）：使用项目成果的个人或组织；项目经理：负责管理、指挥项目的人；项目发起人：项目的出资者，但不一定是项目的最终所有者。如房地产开发商作为发起人、开发的房地产项目最终出售给客户；项目实施组织：由其员工直接实施项目的各项工作，一个项目可能有多个实施组织；其它相关利益主体：如项目团队成员、销售人员、供应商、监理公司等。项目干系人之间的关系（举例）业主投资方（股东）贷款方（银行）咨询顾问设计师监理工程师供货商承包商承包合同监理合同供货合同咨询合同设计合同投资协议贷款协议项目管理的对象是项目；系统工程思想贯穿于项目管理的全过程；项目管理的组织具有一定的特殊性；项目管理的要点是保证目标的实现；项目管理的方法、工具和技术手段。项目管理的特征项目管理的过程可划分为：启动、计划、执行、控制和收尾；项目管理的内容包括：项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理，以及项目采购与合同管理，综合管理等。项目管理的组织类型：职能式，项目式，矩阵式，事业部式。项目管理的概念内涵

运营管理管理对象是企业或组织是基于分工和职能的管理强调专项管理和职能管理针对长期运营使用常规方法管理目标是持续运营并盈利管理周期长

项目管理

管理对象是具体的项目是基于活动和过程的管理强调集成管理和团队合作针对具体项目采用具体方法管理目标是项目本身的成功管理周期是项目的生命周期项目管理与运营管理的比较项目管理的发展发展阶段特点应用领域20世纪60年代以前关注工期和项目的成本，提倡做什么事情都要计划工程建设项目20世纪60年代中期到80年代出现了大量优化技术的应用（如：PERT、CPM、WBS、EVM、PLC等）航天项目、建筑项目、军事项目20世纪80年代中期到90年代突破了传统概念上对项目的理解，并开始普及，具有各种不同的模式。制造业、信息产业，IT行业等

20世纪90年代后半阶段现代项目管理知识体系的建立；现代项目管理的普遍性存在。应用于政府、学校、金融等社会各个领域传统项目管理和现代管理的比较传统项目管理内容工期管理造价管理质量管理现代项目管理知识体系集成管理范围管理风险管理成本管理时间管理质量管理沟通管理采购管理人力资源管理项目管理学科和

其它学科领域的关系一般管理知识和实践项目管理知识体系项目管理知识和实践应用领域知识和实践项目管理的发展过程项目管理实践传统项目管理现代项目管理完成任务满足三重约束让利益相关者满意活动方法学科项目管理知识体系PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）：是指在项目管理中所要开展的各种管理活动中要使用的各种理论、方法和工具等一系列内容的总称。已成为项目管理的权威标准和项目经理的必备资料。现代项目管理知识体系是PMI（美国项目管理学会ProjectManagementInstitute）从1984年开始研究，1996年推出并投入使用，PMBOK第五版计划于2012年12月31号正式发布。现代项目管理知识体系

1.2项目管理概述

1．项目范围管理：计划和界定一个项目或项目阶段需要完成的工作内容与范围的管理工作的理论、方法、工具。主要工具包括：工作结构分解WBS、成本收益分析等。

2．项目时间管理：又叫项目工期进度管理，是有关如何按时完成项目工作的理论、方法、工具。主要工具包括：甘特图、里程碑表、网络技术方法等。

3．项目成本管理：又叫项目造价管理，是如何在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作，所需的管理理论、方法、工具。主要工具包括：成本估算技术、生命周期费用分析技术、参数模型法等。现代项目管理九大知识体系4．项目质量管理：如何确保项目质量，以及保证项目质量所需的管理理论、方法、工具。主要工具包括：质量标准控制技术、基准点法等。5．项目人力资源管理：有效地利用项目所涉及的人力资源及其方面所需的管理理论、方法、工具。主要工具包括：组织机构优化、团队建设技术。

6．项目沟通管理：有效、及时地生成、收集、储存、处理和使用项目信息和沟通管理方面所需的管理理论、方法、工具。主要工具包括：信息沟通模型、沟通技能、会议管理技术等。

现代项目管理九大知识体系

7．项目风险管理：识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险，以及项目风险管理所需的管理理论方法、工具。主要工具包括：情报数据统计分析技术、决策树法、风险识别与监控技术等。

8．项目采购管理：也叫项目获得管理，是有关从项目组织外部寻求和获得各种商品与劳务的管理所需的理论、方法、工具。主要工具包括：合同管理、预算技术、谈判技巧等。

9.

项目集成管理：确保各种项目工作和项目的成功要素能够很好的协调与配合的管理理论、方法、工具。现代项目管理九大知识体系项目管理的阶段划分及管理内容概念阶段核心工作明确需求、策划项目调查研究、收集数据确立目标进行可行性研究明确合作关系风险分析拟订战略方案进行资源测算提出组建项目组方案提出项目建议书开发阶段核心工作确定项目组主要成员项目最终产品的范围确定实施方案研究项目质量标准的确定项目的资源保证项目的环境保证主计划的制订项目经费及现金流量的预算项目的工作结构分解（WBS）项目政策与程序的制订风险评估确认项目有效性提出项目概要报告项目管理的阶段划分及管理内容实施阶段核心工作建立项目组织建立与完善项目联络渠道实施项目激励机制建立项目信息控制系统建立项目工作包细化各项技术需求执行WBS的各项工作获得订购物品及服务指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本解决实施中的问题结束阶段核心工作最终产品的完成评估与验收清算最后帐务项目评估文档总结资源清理转换产品责任者解散项目组思考题什么是项目？什么是项目管理？项目管理与一般运营管理的不同？现代项目管理与传统项目管理有什么不同？第三讲文化产业项目管理概述

文化产业项目凡是人类为创造特定产品或服务而开展的一次性活动都可纳入项目范畴；文化产业是通过形式多样的文化活动提供文化产品和文化服务的新兴产业；文化产业项目，是特定文化组织为实现其既定目标，在一定的时间、人员和其它资源约束条件下，所开展的独特性、一次性的文化产业活动。

举例

文化产业项目概念的内涵文化产业项目是“特定文化组织”的任务或努力；“特定的文化组织”，通常指文化企业或文化项目团队。企业：从事生产、流通、服务等经济活动，自主经营、独立核算、依法设立的盈利性经济组织；文化企业：生产和经营文化产品、提供文化服务。如：书店，画廊，艺术品收藏、经营与拍卖公司，文艺培训机构，出版、传媒企业，影、视公司，演艺公司，旅游公司等。文化产业项目的概念内涵2.文化产业项目是一次独特的文化活动；每个文化活动都有着不同的目标、不同的参与者、不同的规模、不同的资源约束，有独特的范围和质量要求等。举例文化产业项目的概念内涵3.文化产业项目有明确的顾客导向性目标；每个文化项目为社会公众提供特定的文化、娱乐产品和文化服务，以受众精神文化需求的高满意度为最终目标。

4.文化产业项目受特定的资源约束；每个文化项目都会受到特定的时间、人员、技术、资金、市场、信息、利益相关人等内外资源条件和环境的约束。文化产业项目的概念内涵5.文化产业项目具有社会综合收益。一个文化项目的投资收益，不仅包括项目自身成功所带来的经济效益，也包括项目可能带来的社会效益，如：直接或间接带动一些相关产业的发展、拉动地区经济发展、提升城市形象、提高城市综合竞争力等方面所做出的贡献。

举例1.文化产业项目的创新性与风险性；2.文化产业项目价值的隐性；3.文化产业项目收益量化困难。文化产业项目的特征

图书出版类项目；新闻传媒类项目；文化旅游类项目；演艺娱乐类项目；艺术品与工艺美术类项目；文化创意与动漫游戏类项目；文化会展类项目；影视制作类项目；武术体育类项目等。各文化产业子项目又可以进一步细分。文化产业项目的分类文化产业项目管理：运用项目管理理论和方法管理文化活动，需要根据文化产业活动的特点设计具体的管理程序。文化产业项目管理：项目管理者根据文化产业项目运营客观规律的要求，系统运用相关理论和方法，对执行中的文化产业项目生命周期的各个阶段工作进行计划、组织、控制、沟通与激励，以满足或超越项目有关各方对项目的要求和期望的各项管理活动的总称。文化产业项目管理为文化产业活动提供了方法和通用的管理程序。文化产业项目管理文化产业项目策划；文化产业项目人力资源管理；文化产业项目市场营销；文化产业项目投融资；文化产业项目筹备；文化产业项目的组织与进度规划；文化产业项目的费用与质量规划；文化产业项目的风险管理规划；文化产业项目的实施与控制；文化产业项目收尾。文化产业项目管理内容文化产业项目管理的手段需要系统运用包括项目管理、文化产业管理、以及相关专业领域的专业知识、一般管理知识等理论、技能、方法和工具；文化产业项目管理的目标是要满足或超越项目有关各方对项目的要求和期望；文化产业项目管理的内容包括了项目计划、组织、领导、控制等一般性管理职能，更包括了针对具体项目的启动、规划、组织、实施、监测、控制、评估等管理活动；文化产业项目管理对项目管理人提出了更高的挑战。文化产业项目管理概念的内涵文化产业项目发起的复杂性与综合性；文化产业项目策划的艺术性和技术性；文化产业项目实施结果的不可修改性和风险性；文化产业项目举办具有严格的审批程序。

文化产业项目管理的特征任何项目都是为创造特定可交付成果而开展的活动，都要经历一定的阶段或工作过程。项目的这一实现过程通常用项目生命周期来描述，即把项目实现过程中先后衔接的各个阶段的集合称为项目生命周期。项目生命周期（projectlifecycle）：由项目各个阶段按照一定顺序所构成的整体。文化产业项目生命周期：特定文化产业项目实现过程的各个阶段按照一定顺序所构成的整体。文化产业项目的生命周期及过程管理文化产业项目生命周期确定需求项目选择项目执行项目评估项目总结定义与决策阶段设计与规划阶段实施与控制阶段收尾与交付阶段文化产业项目构想项目论证进度安排项目实施项目控制生产安排——文化产业项目的决策阶段、规划阶段、实施阶段和收尾阶段。文化产业项目生命周期的特性1、项目资源的投入具有波动性；

2、项目风险程度逐渐变小；

3、项目干系人对项目的控制力逐渐变弱。

典型项目生命周期理论项目起点项目终点定义与决策阶段设计与计划阶段实施与控制阶段完工与交付阶段项目可改变程度项目资源投入水平文化产业项目业务过程和管理过程项目的业务过程定义与决策计划与设计实施与控制完工与交付项目的管理过程

项目生命周期起始过程结束过程控制过程计划过程组织过程起始过程结束过程控制过程计划过程组织过程起始过程结束过程控制过程计划过程组织过程起始过程结束过程控制过程计划过程组织过程项目阶段管理工作过程的交叉、重叠关系控制过程计划过程实施过程结束过程启动过程活动过程阶段始点阶段终点时间思考题什么是文化产业项目？什么是文化产业项目管理？什么是文化产业项目生命周期？第四讲文化产业项目立项与决策结束开始发现机遇和问题并提出建议分析条件和解决问题的必要性与可能性提出项目提案或项目建议书研究和批准项目提案或项目建议书并完成项目立项开展项目的详细可行性研究审批项目可行性报告，做出项目决策

项目立项与决策阶段工作流程

1.项目需求分析发现问题并提出项目设想：问题的存在往往是开展一个项目的基本前提和必要条件。在发现问题的基础上，进一步分析问题并找出解决问题的办法，即提出项目的基本设想；分析项目机遇和条件：对开展项目的组织自身内部条件的分析，以及对外部环境和机遇的分析与研究；分析需求提出项目提案：通过需求调查和预测，分析项目设想能够在多大程度上解决本组织所面临的问题或满足本组织的基本需要，并着手提出项目提案或项目建议书。2.项目选择项目选择，就是决定做什么项目的问题，是确定具有良好潜力的投资对象的过程。投资者和企业可能面临多个可以选择的项目，需要对项目进行分析和评价，确定最佳的投资对象。项目选择，是遵循特定的原则、运用一定方法，从备选项目中慎重选择出符合项目发起或投资目标、符合内外环境和自身条件的项目的决策过程。

项目选择的程序寻找并提出项目建议；组建项目策划小组；进行项目方案的研讨，选择满意的项目；完善项目思路，撰写项目建议书。项目选择的SWOT分析法内因外因消极积极STRENGTHOPPORTUNITYWEAKNESSTHREAT市场能力很强资金较强国际商务经验人才优势项目管理市场前景看好政府支持力度大合作关系优化技术需要缺乏类似国际工程经验自身管理有待提高技术欠缺时间紧迫项目过多资源受限其他公司竞争地方保护文化差异语言障碍政治风险大项目选择放心大胆地去干！（第一象限）小心谨慎地去干！（第二象限）创造条件去干！（第四象限）放弃！（第三象限）优势劣势机会威胁3.项目建议书（提案）

（一）项目目标（二）项目任务和范围（三）项目工作和项目产出物的具体要求项目申请书（投标书）承约商根据需求建议书RFP，通过市场调研和客户实地调查与交流，经过研究回复的解决方案，通常以项目计划书的形式提交给客户。项目申请书（投标书），是一项推销文件，它直接影响到客户对承约商的选择决策。项目申请书的内容：一般由技术部分、管理部分、成本部分组成。Ⅰ、技术部分目的：使客户认识到本公司理解需求或问题，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。内容：理解问题：本公司完全理解需要解决的问题以及提出的需求，并且为技术部分的后面部分打下提出解决方案的基础；提出方法或解决方案：1）描述本公司将如何收集、分析和评价有关问题的资料信息；2）本公司用来评估几个备选方案或进一步提出解决方案的方法；3）提出方案或方法的基本原理；4）确认提出的方案或解决方法，将能够满足客户的RFP中所阐述的各种物质的、操作性的执行要求；客户收益：表述所提方案或方法如何能使客户受益，包括数量、质量、成本、时间、服务等方面，使客户确信所提方法或方案的价值。Ⅱ、管理部分目的：使客户确信本公司能做好项目所提出的工作，并且能收到预期结果。内容：1、工作任务描述：界定项目将要执行的主要任务，并且提供工作任务所包括内容的简要描述；2、交付物：说明预期提交的项目硬体和软体；3、项目进度计划：提出完成项目所必需执行的主要任务的进度计划。表明本公司能在RFP所陈述的时间限制内完成项目。任务进度计划要求能以网络图或甘特图的方式描述；4、项目组织：说明如何组织工作和资源，以便执行项目；5、相关经验：简洁描述过去的每个项目，并解释说明从每个项目中得来的经验，将怎样有助于成功地执行本项目；6、设备和工具：说明完成项目所具备的设备和工具条件，使客户确信本公司拥有必备的资源。Ⅲ、成本部分目的：使客户确信本公司申请项目书中提出的价格是现实的、合理的。内容：1、劳务报酬；2、材料与资料费；3、设备与设施租金；4、差旅费；5、文件制作与印刷费；6、管理费与税金；7、不可预见费等。4.项目可行性研究项目可行性研究，又称为项目可行性分析、项目论证、项目前评估。是在项目立项决策之前对项目进行充分分析、研究、讨论、评价的过程，是对拟实施项目的技术、经济、财务、社会与环境、法律、组织等进行全面的综合性论证。经过论证，形成项目可行或不可行的结论，从而回答项目是否要进行的问题，为决策者的最终判断提供科学依据。项目可行性研究的内容1)技术可行性论证2)经济可行性论证

3)社会环境可行性论证4)不确定性分析5)专家审核论证5.项目立项决策项目报批与立项，是指项目发起人或承办人，以书面报告形式向相关行政主管部门进行项目申请，并最终获得相关行政主管部门批准或承认的过程。项目立项决策：公司的立项决策是根据可行性论证中形成的专家、投资与财务及法律等三方面的意见，召开会议对项目作出以下决策：投资决定、投资预算、合作方式、项目实施的组织结构，并将与会的项目的决议以书面立项报告和立项表的形式表述出来，作为决策的结果。思考：哪些文化产业项目是好项目？第五讲文化产业项目设计与计划项目计划和项目设计的确认项目工作的对外发包及其合同订立结束开始明确项目的限制条件设计项目计划目标与主要指标初步编制项目的集成计划全面编制项目的专项计划设计和规定项目产出物和项目工作项目设计与计划阶段工作流程1、项目范围计划：明确项目的制约因素，确定项目所有必要的工作和活动范围，明确项目目标和项目主要产出物或项目的可交付成果，制定项目章程、编制项目集成计划；2、项目工作计划：包括项目工作的分解和排序，项目工作细则、项目工作内容以及相应的措施；3、项目人员计划：说明项目团队的构成以及项目组成员应承担的各项工作任务，制定绩效考核指标和激励机制；4、项目资源计划：明确项目实施所需要的各种技术、信息、设备、材料的供应和采购安排等其它资源的来源、质量、数量、规格等具体的计划内容；5、项目进度计划：确定项目各项工作内容的开展顺序、开始及完成时间，以及各项工作之间的相互关系；项目计划内容：6、项目成本计划：明确完成项目所需成本和费用，并结合项目工作内容、人员、资源、进度等安排，给出描述成本与时间关系的项目费用基准；7、项目质量计划：项目质量目标、质量标准，以及实现该目标的项目实施和管理过程的质量计划；8、项目变更计划：当项目发生偏差时，处理项目变更的步骤、程序，以及实施项目变更的具体准则等；9、项目风险计划：项目实施过程中可能发生的各种不确定因素进行充分估计，包括项目风险的识别、分析、监控和应对方法等；10、项目支持计划：包括项目市场营销与传播推广支持计划、项目软件支持计划、项目培训支持计划、项目行政支持计划，以及项目的文件管理和维护支持计划等。项目计划的编制过程项目范围的计划与界定；项目集成计划的确定；项目工作内容的确定和项目工作顺序的安排；项目各项工作持续时间的估算与计划的安排；项目资源的安排与估算；项目成本预算的制定；项目质量计划的制定；项目组织计划的制定；项目人员配备计划的制定；项目沟通计划的制定；项目风险识别与项目风险的量化；项目风险应对计划的制定；项目采购计划与采购工作计划的制定；形成项目计划的系统文档。项目范围计划项目范围计划，确定项目范围并编制项目范围说明书，涉及项目工作范围和项目产出物范围。项目范围：明确项目边界，明确交付满足范围要求的产品或服务所应作和必须做的工作。简单地讲，就是项目要做什么，怎么做。项目范围说明书：项目范围的综述性计划文件，包括项目的目标、项目可交付成果以及要求，并进一步明确项目参与者之间能达成共识的项目范围等。

项目范围计划的工具工作分解结构（WBS，WorkBreakdownStructure）项目工作分解结构WBS，是将项目按照其内在的结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。WBS是项目管理中最具有价值的工具，是制定项目进度计划、项目成本计划等多个计划的基础。它分解项目活动界定所依据的最基本和最主要的信息，是项目团队在项目实施期间要完成的工作或要开展的活动的一种层次性、树型的项目活动描述。项目范围计划的结果项目范围说明书：是未来项目实施的基础，有助于项目干系人之间达成共识。项目范围说明书一般包括以下内容：

1)项目的合理性说明，解释为什么要进行这一主题项目；

2)项目可交付成果，形成项目产品清单；

3)项目成果的简要描述，主要是定量标准，包括成本、进度、技术性能和质量标准等。

4)项目目标的实现程度，因为文化项目多属于创新性活动，项目目标的实现程度是随着项目的实施进展和外界环境的变化发生相应的变动；

5)辅助性细节，包括项目有关假设条件及制约因素的陈述。如：假设活动当天的天气预报准确，户外的项目能够正常举行。项目进度计划项目进度计划，是表达项目中各项工作的开展顺序、开始、结束时间及相互衔接关系的计划。制定进度计划的目的是控制项目时间和节约时间。确定项目总的开始和结束时间的具体计划，并进一步将总的项目目标转化为具体而有序的各项项目任务，对每项任务的开始时间和完成时间作出安排。项目进度计划包括了所有的项目工作的任务、相关成本和必要的完成任务所需要的时间估计等。项目进度计划的工具1、工作清单法工作计划项目清单，是将计划工作内容以工作单元为主体，并以条列方式组合而成，使阅读者能对工作内容一目了然。而每项工作单元又可加注各工作的性质、工作频率工作的重要性等补充资料，这对员工执行工作，管理层进行工作考核和进行特殊工作分析皆有益处。项目进度计划的工具2.甘特图（Gantt）甘特图又称横道图，通常在左侧垂直向下依次排列工作任务的各项工作名称，而在右边与之紧邻的时间度表中则对应各项工作逐项绘制道线，每项工作的起止时间均可由横道线的两个端点表示。简单、明了、直观和易于编制，是项目整体的进度计划和控制的主要工具及高层管理者了解全局、基层安排进度或工作时间时的有用工具。项目进度计划的工具3.里程碑计划里程碑（Milestone）是项目中的重大事件，通常是指一个主要可交付成果的完成。它是项目进程中的一些重要标记，是在计划阶段应该重点考虑的关键点，里程碑既不占用时间也不占用资源。

里程碑事件1月5日2月10日3月15日4月30日筹备◆立项◆审批◆设计方案◆项目进度计划的工具

4.网络计划1）节点法（PDM，PrecedenceDiagrammingMethod），又称为顺序图法或单代号网络图法（AON），它用单个节点（方框）表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互依赖关系。2）箭线图法（ADM，ArrowDiagrammingMethod），又称为双代号网络图法（AOA），它是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法。项目进度计划的工具5.日程表日程表是活动的日程或时间表。在计划的初期阶段，日程表的内容极为简单，时间分配只局限于活动的具体构成因素。随着计划的推进，日程表变得更为详细，如：准确的舞蹈演员、表演模特、技术人员或其他员工的工作时间安排等，最后制定更为详细的日程表来确定每个人的任务和责任。项目质量计划项目质量计划（ProjectQualityPlan），是指为确定项目应达到的质量标准，如何达到这些项目质量标准，由谁、何时、使用哪些程序和相关资源，而做的计划与安排。项目质量计划，也指为了使项目的可交付成果符合客户要求，对项目质量管理工作所做的计划和安排。项目质量计划工作的成果：项目质量计划、质量工作说明、质量核检清单等。项目质量计划的主要依据1、项目质量方针：设计的、实施的、完工交付的；2、项目范围描述：包括项目目标的说明和项目任务范围的说明，为提交既定特性和功能的项目产出物而必须开展项目工作和对于这些项目工作的具体要求；3、项目产出物的描述：项目产出物的全面与详细的说明；4、相关标准和规定：充分考虑所有与项目质量相关领域的国家、行业标准、各种规范以及政府规定等；5、其它的信息：除范围描述和产出物描述外，其它项目管理方面的要求，以及与项目质量计划制定的有关信息。项目质量计划的工具和方法

1、成本收益分析法：也叫经济质量法，要求在制定项目质量计划时必须同时考虑项目质量的经济性。合理安排项目质量保障成本和项目质量检验与纠偏成本，使项目质量总成本相对最低。

2、质量标杆法：利用其它项目（尤其是公认处于领先地位的项目）实际或计划的项目质量管理结果或计划，作为本项目质量比照目标，从而制定出项目质量计划的方法。3、流程图法：用于表达一个项目的质量管理工作过程和项目不同部分之间相互联系的有效方法。项目资源计划项目资源计划，涉及决定什么样的资源以及多少资源将用于项目的每个工作的执行过程之中。通过资源平衡，减少资源的过度分配，提高资源的使用效率。项目资源计划，是分析、识别和确定项目所需资源种类，多少和投入时间的一种项目管理活动。项目资源计划，是指通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类、项目资源投入的数量和项目资源投入的时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。项目资源，包括了项目实施中需要的人力、设备、材料、资金、能源及各种设施等。项目资源计划的工具1、资源矩阵：资源矩阵是用以说明完成项目中的工作需要用到的各种资源的情况；2、资源数据表：资源数据表以表格的形式说明各项资源在项目周期中各时间段上数量的需求情况；3、资源甘特图：资源甘特图就是用以反映各种资源在项目周期各阶段用于完成哪些工作的情况；4、资源负荷图：资源负荷图一般以条形图的方式反映项目进度及其资源需求情况。5、资源需求曲线：资源需求曲线是以线条的方式反映项目进度及其资源需求情况。项目资源计划的结果资源计划的结果，是制定资源需求计划，对各种资源需求及需求计划加以描述，资源的需求安排一般应分解到具体的工作上并以图表的形式予以反映。资源计划的结果包括：资源的需求计划；各种资源需求及需求计划的描述；具体工作的资源的需求安排。第六讲项目组织与团队管理

项目组织（管理）

组织，是人们为了达到一项共同目标而建立的机构，内容包括对组织机构中全体成员分配职位、明确职责、交流信息、协调工作等。

项目组织，是实施项目的组织，是由一组个体成员为完成一个具体项目目标而建立起来的协同工作的队伍。项目组织为一次性独特任务而设立，是一种临时性的组织，在项目结束以后，它的生命就会终结。

项目组织管理，是根据项目目标而进行的组织结构设计，人力资源规划、选拔与管理，责任落实，团队建设等一系列管理工作。

项目组织设计

项目组织设计的两个层次：（1）在公司层面，确定具体项目的组织形式，确定项目经理人员及其权限；（2）在项目层面，由项目经理负责，会同职能经理完成整个项目实施需要的人员及资源规划。项目组织设计的依据：（1）项目的内外联系：组织联系，技术联系，人员联系。（2）项目人员的配备要求：技术要求，素质要求，数量要求等。（3）项目的制约和限制：组织结构，集体偏好和习惯，未来合作对象。确定项目目标设事设机构设人实现目标实施定职责授权分层次定制度目标划分工作划分机构及职责划分人员及权责确定检查及反馈组织实施否是项目组织设计的内容雇员P雇员雇员直线部门直线部门总经理职能部门经理直线部门经理职能部门经理雇员雇员雇员雇员雇员P雇员雇员P雇员P雇员P项目协调层次

直线职能型项目组织形式特点：各职能部门根据项目需要承担项目的部分工作，员工高度依个人专长进行组合。涉及职能部门之间的项目事务和问题由各部门负责人处理和解决，在职能部门经理层进行协调。优点：能充分利用公司内部资源，减少资源的浪费；技术专家可以同时被不同的项目所使用，有利于提高专业技能。缺点：项目工作方式和职能部门的工作方式容易冲突；调配到项目的人员积极性不高；更注重各职能领域而忽略整个项目的目标，客户不是活动和关心的焦点；项目经理的权力有限。适用于：规模较小，偏重于技术的项目；不适于时间紧、变化快的项目。职能型项目组织形式的特点项目型项目组织结构雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员总经理项目经理职能部门项目经理项目经理项目协调层次特点：部门按项目进行设置，每一项目部门均有项目经理，项目经理对项目团队拥有完全的项目权力和行政权力，负责整个项目的实施。每个项目组之间相对独立；集中决策、分散经营；对客户高度负责。优点：项目经理权力的集中使决策的速度加快；项目目标单一，项目成员能够集中精力在完成项目的任务上，团队精神得以充分发挥；项目组能够对客户的需要做出更快的响应；在进度、成本和质量等方面的控制也较为灵活；项目组内部的沟通更加顺畅、快捷。缺点：项目环境相对封闭，项目经理与项目成员之间有着很强的依赖关系，而与项目外的其他部门之间的沟通交流程度低、资源共享性差；项目成员缺乏归属感，缺少职业生涯规划和事业的连续性保障。适用于：项目较多，规模较大；长期、大型、复杂、重要的项目。项目型项目组织的特点总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目经理P项目经理P项目经理P项目协调层次

矩阵型项目组织形式矩阵式项目组织形式的特点特点：是职能型和项目型结构的混合。既有项目结构注重项目和客户的特点，又保留了职能结构里的职能专业技能。兼具职能型和项目型结构的优缺点。适用于：技术复杂、规模很大，需要多个职能部门协助的项目。矩阵式项目组织的表现形式强矩阵组织形式。在系统原有的职能组织形式的基础上，由系统的最高领导任命对项目全权负责的项目经理，项目经理直接向最高领导负责；弱矩阵组织形式。在组织系统中为更好地实施项目，建立相应明确的项目管理班子，但项目经理没有多大权力；

平衡矩阵组织形式。为强化对项目的管理，在项目管理班子内，从职能部门参与本项目活动的成员中任命一名项目经理。(1)强矩阵式执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调职能主管FunctionalManager项目经理AProjectmanager项目经理BProjectmanager项目经理CProjectmanager(2)弱矩阵式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调(3)平衡矩阵式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff项目主管

ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调项目组织结构形式对项目的影响

组织形式职能式项目式矩阵式事业部式项目经理权限很少或没有很高甚至全权从中等到大大全职人

员

%几乎没有85-10050--95100项目经理投入项目时间半时全时全时全时项目经理常用头衔项目经理/项目协调员项目经理/计划经理项目经理/计划经理事业部经理行政人员投入项目时时少量全时

部分时间全时

影响项目组织形式选择的关键因素

组织结构影响因素职能型矩阵型项目型不确定性低高高所用技术标准复杂新复杂程度低中等高持续时间短中等长规模小中等大重要性低中等高客户类型各种各样中等单一对内部依赖性弱中等强对外部依赖性强中等强时间局限性弱中等强

复合式项目组织形式执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目A协调职能主管FunctionalManager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目B协调

项目团队项目团队：是指由一组个体成员为实现项目的目标而协同工作，具体从事项目全部或某项具体工作的组织或群体。一个项目可以有一个或多个项目团队。

1.项目团队具有临时性和开放性；

2.项目团队具有很强的目的性；

3.项目经理是项目团队的领导；

4.项目团队由项目工作人员、项目管理人员和项目经理组成，强调的是团队精神、团队合作和集体利益。

项目团队的特征

项目团队管理项目团队人力资源计划（“排兵布阵”）；

组建项目团队（“招兵买马”）；

项目团队建设（“团结就是力量”）；

项目团队管理（“绩效考核与激励”）。

震荡阶段规范阶段辉煌阶段形成阶段

项目团队的建设与发展过程

项目经理项目经理，

是项目团队的领导，是整个项目管理的核心；是项目团队的领导者，是项目管理的主要负责人；是项目团队的灵魂，是决定项目成功的关键人物；是首脑、领导者、信息沟通的中心枢纽、资源的分配者、故障排除者、领航员、活动家；是确保项目全部工作在预算范围内按时、优质地完成，从而使客户/业主满意的关键人。

1.项目的领导人/决策人2.项目的计划者/分析师3.项目的组织者/合作者4.项目的控制者/评价者5.项目利益的协调人/促进者项目经理扮演的角色

制定工作计划；组建项目团队；分配工作任务；评估项目成员业绩；高层与项目组之间的沟通；为项目成员提供信息和协调资源；培养成员的献身精神；指导和培训项目成员。

项目经理的主要工作任务技术领域专业技术知识专业实际经验专业技术市场专业技术发展知识领域专业技术知识心理学常识市场知识管理学知识管理能力领导能力沟通与倾听能力解决问题的能力处理压力的能力管理时间的能力基本素质职业道德创新精神勇于承担责任的精神实事求是、任劳任怨的作风自信和锲而不舍的精神

项目经理需具备的能力122(选拔对象)确定项目特征调查研究无目标人员的物色（职务分析）职务说明职务要求大范围目标座谈、民意测验“定性”发现发现若干选拔对象德才测评绩效考核“定量”考察考察若干选拔对象培训及任职锻炼（能力检验）业务培训任职锻炼检验选拔对象的胜任程度人员的综合评价（择优聘用）综合分析选拔排序择优聘用一名项目经理(选拔程序)(选拔方法)选拔项目经理的程序和方法获取经验寻求别人的反应自我批评总结交流探讨参加团体活动阅读参加培训参加自愿活动项目经理如何提升能力项目经理提高能力的方法第七讲文化产业项目市场推广与营销文化市场调查与目标选择文化市场细分与定位文化市场竞争者文化市场消费者文化产品营销组合文化市场竞争战略文化市场营销组织与控制文化市场营销道德与社会责任

纯商业化创造活动主要受众：普通公众主要目标：盈利

1967年，文化产业营销问题首次为学术界提出。科特勒认为，博物馆等文化机构同样需要在吸引消费者注意力和他们自己所共享的国家资源等方面展开竞争，即都面临市场营销问题。1983年，赫斯曼提出文化产品的三个细分市场：

以同行定位的创造性活动主要受众：同行和专业人士主要目标：认可、赞誉

自我调整的创造性活动主要受众：自身主要目标：表达自我文化产业项目市场营销理论2003年，在《娱乐营销革命》中，李普曼和埃斯盖特提出了娱乐业的“4C理论：内容（Content）、传播渠道（Conduit）、消费（Consumption）、整合（Convergence）。他们认为：“总的来说，娱乐业以创意为基础，通过版权保护将该行业凝结在一起；同时，版权又使得内容拥有者可以行使授权、接受赞助等权利，从中获取巨大的经济收益”。文化产业项目市场营销理论

文化产业项目市场推广与营销文化产业项目市场营销（市场推广、项目推介），是指将文化产业项目本身作为一种特殊商品，或是将项目产生的文化产品进行宣传、推广、招商、包装和传播等一系列市场化和产业化运作的过程。文化产业项目市场营销，是文化企业站在卖方的立场上，根据市场环境的变化，促成潜在交换转变为现实交换，满足消费者需要，从而有效实现项目目标所进行的与市场有关的一系列营销管理活动和业务活动过程。精准指向客户需求传递信息

诱导消费

强化品牌实现项目营销预期，获取经济、社会效益方面的回报项目市场推广与营销的目的文化市场调研1、市场环境调研包括对项目市场营销的政治、法律、经济、自然、科技和相关文化环境等的调研。2、市场需求调研包括对文化市场商品和劳务需求总量、需求结构和需求转移趋势等的调研。3、市场资源调研包括对文化市场的商品供应总额、供应结构等的调研。4、市场营销活动调研包括了对项目竞争对手的调研，相关项目品牌或产品形象的调研，项目广告市场的调研，市场营销活动价格的调研，用户或客户的调研等。

文化消费分析文化消费，是人们为了获得知识、艺术熏陶、满足精神生活需要，在教育学习、享受艺术、休闲娱乐等活动中，对精神文化类产品及精神性文化劳务的占有、欣赏、享受和使用，以满足人们精神需求的一种消费。影响消费者文化消费行为的因素：1、外在影响因素2、内在影响因素影响消费者文化消费的因素：个体心理因素：知识、感情、动机、态度等文化因素：文化信仰、价值取向及生活方式社会因素：社会阶层；家庭、群体影响；生活范围；权威意见。经济因素：价格；支付；支付条款；替代效应。

目标市场分析目标市场，是在市场细分的基础上，综合考虑各细分市场上顾客的需求和企业自身的经营条件，选出一个或若干个能很好地为之提供产品或服务的分市场。市场细分：（1）按心理因素细分市场：即根据消费者的生活方式、兴趣爱好、生活经验等进行市场细分；（2）按社会人口环境细分市场：即根据消费者的性别、年龄、受教育程度、收入、民族、宗教信仰等进行市场细分；（3）按地理环境细分市场：即根据消费者的居住地点、地理环境所决定的消费习惯进行市场细分。文化产业项目的目标市场分析心理因素细分市场社会人口环境细分市场地理环境细分市场主要考虑项目消费者的居住地点，以及由地利环境所决定的文化消费习惯。

根据不同性别、年龄、受教育程度、收入、民族、宗教等方面进行的市场细分。根据购买者的个性、生活方式、兴趣爱好、生活经验等点进行的市场细分。目标市场选定：在综合考虑了细分市场的特点和项目自身的资源情况后，结合组织的长期发展战略，最终选定某一个或某几个市场作为文化产业项目营销的目标市场。目标市场评估：（1）估计目标市场需求与市场潜力：充分估计目标市场的需求变化情况与市场潜力，进而制定出有针对性的、有效的项目市场营销方案，促使目标市场需求的持续增长。（2）评估项目需求与营销潜力：结合项目自身的发展需求、资源条件、营销能力等情况，进一步细化项目目标市场营销方案。目标市场分析市场定位分析项目营销市场定位，根据项目特征与消费市场对本项目和项目产品的需求期望，以及项目竞争者现有文化产品的市场位置，有针对性地塑造本项目和项目产品与众不同、印象鲜明的个性或形象，并将这种形象生动、有效地传递给顾客，确定项目产品适当的市场位置的过程。项目营销市场定位的方式：（1）根据项目产品的使用者定位（2）根据项目产品的属性定位（3）根据项目产品的竞争者定位项目产品定位将项目产品的优势利益信息传递给目标人群，使文化消费者一旦产生同类需求就会联想起该类产品。目标市场营销定位是一个多维结构。包括：项目产品定位、项目品牌定位、文化企业形象定位。目标市场营销定位是一个多维结构

项目品牌定位品牌是对项目产品的形象化描述，用以识别项目产品的经营者。品牌定位必须以产品定位为基础，通过产品定位来实现，并且品牌一旦成功便可以作为企业的一项无形资产，可以与产品脱离而独立存在显示其价值。

文化企业形象定位文化企业形象定位是文化组织整体在公众心目中的形象定位。它的着眼点不是具体的产品或品牌，而是组织的整体的特点与优势。市场竞争分析1）品牌竞争者，这是文化企业最直接的竞争者。2）品种竞争者，文化产品的基本功能相似，但产品的服务对象不同，产品之间的竞争是全面的竞争。3）品类竞争者，文化产品的门类不同，但所满足的消费需要基本相同。4）潜在需求竞争者，这是文化市场上表现形式最不明显，但对现有文化企业可能影响最大的一种竞争对手。竞争战略分析1、成本领先战略利用自身的优势，尽可能降低项目产品生产和经营成本，从而获得竞争优势的竞争战略。2、差异化战略通过项目的精心设计、开发和生产经营等工作，使项目产品或服务明显区别于市场竞争对手的产品或服务，从而吸引顾客，实现竞争目标。3、目标集中战略在详细分析市场内、外环境的基础上，针对特定的顾客群、产业内特定的细分市场来开展项目目标市场营销活动，以集中发挥项目优势，赢得竞争优势。文化产业项目市场营销方式1、广告2、人员推销3、营业推广4、公共关系促销5、中介机构促销文化产业项目(产品)价格策略

定价目标

维持影响力规模利润最大化

市场占有率最大化

文化产品价值最大化

项目产品成本文化市场需求

市场竞争结构行业管理政策项目产品的最高价格取决于文化市场的需求；最低价格取决于该项目产品的成本费用；在最高和最低价格之间，竞争产品价格结构对项目产品定价有着重要影响。项目产品市场分销渠道（扩散通路），指在项目产品或服务由文化企业向目标消费者转移的过程中，取得这些产品和服务的所有权或帮助实现所有权转移的所有组织和个人。这些组织和个人被称为分销渠道成员（通路成员），它包括：文化企业、批发商、零售商、文化市场营销专业人员，有时候也把目标消费者记入其中。文化产业项目(产品)的市场分销渠道

直接通路一级通路二级通路文化企业消费者消费者消费者零售商批发商零售商文化企业文化企业第八讲

文化产业项目实施与控制开展项目实施的指挥、组织和协调工作根据项目实际绩效和项目标准的差距采取纠偏措施结束项目实施与控制

项目控制标准的制订确认任务、范围、计划按计划开展项目实施工作定期和不定期度量与报告项目工作绩效

项目执行（ProjectExecution），是指正式开始为完成项目而进行的活动或努力的工作过程。项目执行过程是项目管理应用领域中最为重要的环节。

项目执行工作的内容：

1、按计划执行;

2、进一步确认任务范围;

3、质量的保证;

4、项目团队建设;

5、信息沟通;

6、合同管理。

项目实施（项目执行）项目控制，是指在计划阶段之后对项目实施阶段的控制工作，即项目实施控制，它与计划一起形成了一个有机的项目管理过程。项目监控：就是监控和测量项目进展过程，若发现实际情况偏离了目标，就要找出原因并判断这种偏离是否最终影响目标的实现，若是，则采取相应措施使其回到计划的轨道上来；反之，则不采取行动。项目实施控制的总任务，是保证按预定的计划实施项目，保证项目总目标和计划的圆满实现。项目控制150

项目控制系统1）项目控制的对象：是项目工作分解结构各层次的单元，即各项工作活动。QPC目标....2）项目控制的内容：成本（费用）质量（性能）工期（进度）三大目标的相互关系：对立统一

3）项目控制的依据项目建议书、可行性研究报告、项目任务书、设计文件、合同文件等；项目领域适用的法律、法规文件；项目的各种计划文件；各种项目变更文件等。

4）项目控制点的设置重要的里程碑事件；对项目质量、职业健康、安全、环境等有重大影响的工作活动或措施；对成本有重大影响的工作活动或措施；合同额高、工程范围大、持续时间长的主要合同。1525）项目实施控制的过程通过对实施过程的监督，获得项目实施情况信息；对项目实施状况的分析评价，及时发现偏差；分析项目偏差产生的原因；项目实施过程趋势分析；持续改进。项目进度控制项目进度控制，也称项目时间管理，是指在项目进展过程中，为确保项目能够在规定时间内实现项目目标，而对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。

项目进度控制的工具方法

（1）测量项目的实际进程；（2）进程偏差分析；（3）进程控制措施

（4）进程计划调整（进程变更）项目成本控制：采用一定方法对项目全过程所耗费的各种费用的使用情况进行管理的过程。项目成本控制的主要任务：监视成本执行与计划的偏差；确保所有有关变更被准确地记录在费用基准计划中；防止不正确、不适宜或未核准的变更纳入费用基准计划中；将核准的变更通知有关项目干系人。最终使项目发生的实际成本控制在成本计划和成本标准之内，并尽可能地使各种耗费达到最小。

项目成本控制

决策成本控制：对市场情况、施工环境、融资情况等调查费用的控制；招标费用控制：对招投标工作开支的费用所进行的控制；设计成本控制：对项目的各种设计所需费用的管理和控制；施工成本控制：对项目施工所涉及的费用进行的管理和控制。通常包括设备费、材料费、人力资源费等直接成本以及施工管理费等间接成本。项目成本控制的内容

1、项目成本分析表法（1）成本日报或周报表（2）月成本分析表（3）月成本计算及最终预测报告表

项目成本控制的方法

2、挣值分析法

又称“偏差分析”，它是通过测量和计算项目已完成工作的预算成本与项目已完成工作的实际成本，以及在本期间项目计划工作的预算成本来判断项目成本和进度绩效是否符合原定计划的一种项目成本管理方法。

参数标识描述项目计划工作量的预算成本(PlannedValue)PV它是在成本估算阶段就确定的与项目工作时间相关的成本累积值。项目已完成工作量的实际成本(ActualCost)AC

项目在实施过程中，实际完成工作量投入的成本累积总额。它同样也是随着项目的推进而不断增加。项目已完成工作的预算成本(EarnedValue)EV即“挣值”。它是项目在实施过程中，实际完成工作量的预算成本总额。其计算公式为：EV＝已完成工作量的百分比XPV挣值分析的核心指标评价指标标识计算公式描述项目成本偏差CVCV＝EV－AC已完成工作量的预算成本与实际成本之间的差异。当CV大于零时，表明项目实施处于节支状态，完成同样工作所花费的实际成本低于预算成本；当CV小于零时，表明项目执行效果不佳，处于超支状态，完成同样工作所花费的实际成本多于预算成本；当CV等于零时，表示完成同样工作所花费的实际成本等于预算成本值。挣值分析的四个评价指标评价指标标识计算公式描述项目进度偏差SVSV＝EV－PV截止到某一时点，实际已完成工作的预算成本同截止到该时点计划完成工作的预算成本之间的差异。当SV大于零时，表明项目进度提前；当SV小于零时，表明项目进度延误；当SV等于零时，表示实际进度与计划进度一致。挣值分析的四个评价指标评价指标标识计算公式描述项目成本执行指标CPICPI＝EV／AC已完成工作的预算成本是已完工作实际成本的多少倍，用来衡量资金的使用效率。当CPI大于1时，表明实际成本低于计划成本，资金使用效率较高；当CPI小于1时，表明实际成本高于计划成本，资金使用效率较低；当CPI等于1时，表示项目实际成本与预算成本相符。挣值分析的四个评价指标评价指标标识计算公式描述项目进度执行指标SPISPI＝EV／PV截止到某一时点的预算成本的完成量为衡量标准，计算该时点已完工作量占计划应完工作量的比例。当SPI大于1时，表示进度提前，即项目实际进度比计划进度快；当SPI小于1时，表示进度延误，即项目实际进度比计划进度慢；当SPI等于1时，表示项目实际进度等于计划进度。

挣值分析的四个评价指标项目质量控制项目质量控制，指对于项目实施质量的过程监督和管理工作。监督项目的实施结果与事先制定的质量标准进行比较，找出其存在的差距，并分析形成这一差距的原因。质量控制贯穿于项目实施的全过程。

项目质量控制的内容：项目质量标准的界定；项目质量实际情况的度量；项目质量实际与项目质量标准的比较；项目质量误差与问题的确认；项目质量问题原因分析；采取纠偏措施消除项目质量差距与问题。项目质量控制的依据项目