项目管理（工程）

项目管理名词解释：1项目：是由许多独立组成部分构成的有机整体，并在有限资源的约束条件下，实现其特定功能和目标的固定资产的一次性事业。2工程项目：是指投入一定量的资本、实物资产，有预期的经济社会目标、经济目标和质量要求等，并在一定约束条件下经过规划、决策、设计和实施，从而形成固定资产的一次性事业。3工程项目管理：是对项目建设活动进行有效的计划、组织、指挥、协调与控制，保证工程项目建设的顺利进行，实现项目的经济效益和社会效益、特定的目标和任务。4工程项目策划阶段：是将项目构思到项目立项定义作为项目的策划阶段出发点是全局和战略，决策层管理者是责任主体。5项目识别：是考虑、发现和研究人民生活、国民经济和社会发展、国家安全、自然资源的利用和保护需要哪些项目的过程。6机会研究：就是对项目做进一步的分析与研究，包括社会和市场的调查和预测，从而确定项目并选择最有利的投资机会。7项目参与人：项目投资者；工程项目建设的业主；设计单位；工程承包商；咨询或监理公司。8项目构思：是指未来投资项目的目标、功能、范围以及的各主要因素和大体轮廓的设想与初步界定。预备阶段、领悟阶段、完善阶段上是项目构思的三个阶段。9项目定义：是以一个报告的形式提出，即项目说明。10子目标：是由系统目标导出或分解得到，或是自我成立的目标因素，或是边界条件系统目标的约束。11投资信息：是指与项目项目投资活动相关联并对其产生影响制约作用的社会、经济及自然界的各种变化及特征的信息。12可行性研究：是对工程项目作出是否投资的决策之前，进行技术经济分析论证的科学分析方法和技术。13项目发起文件：让可能的支持者明白项目的必要性和可能性的书面材料。项目建议书就是其中的一种。14项目结构分解：是将项目行为系统分解成互相独立、互相影响、互相联系的工程活动。15项目总计划：对工程项目全过程的统一部署，以安排各单项工程和单位工程，合理分配年度投资，组织各方面的协作，以保证项目按期完成。16项目工期定额：在平均的建设管理水平·施工工艺·机械装备水平和正常的项目设计条件下，从正式开工到全部完成·验收合格所需的定额时间。17工程项目组织结构：是指工程项目组织内部各构成部分和各部分之间所建立的较稳定的关系和联系方式，是项目管理的重要内容和项目成功的前提和保证。18管理跨度：是指某一组织单元直接管理下一层的组织单元的数量、管理层次是一个组织总的结构层次。19项目管理：指提供从项目发起开始，贯穿设计施工·工程移交全过程，甚至延伸到管理阶段的范围广泛的咨询服务。20项目结构分解：是将项目行为系统分解成相互独立、相互影响、相互联系的工程活动。21网络计划技术：是工程项目进度计划分析的有力工具，是用网络模型表示工程项目进度计划过程，对项目施工进度计划定量分析，判断、实施过程的调整与控制。22最早开始时间（ES）：是指最早可能开始的时间，其值等于该工作所有紧前工作中做早结束时间的最大值。23最早结束时间（EF）：是指最早可能结束的时间，其值等于最早开始加本工作的持续时间。24最迟结束时间（LF）：是指最迟必须结束的时间，若此时不结束，就会延误工程项目的总工期，其值等于该工作紧后工作最迟开始时间的最下值。25最迟开始时间（LS）：是指最迟必须开始的时间，其值等于最迟结束时间减去该工作的持续时间。26自由时差（FF）：是指工作在不影响其紧后工作组早开始的情况下，该工作工作可以推迟的时间范围，其值等于紧后工作最早开始时间的最下值与本工作的最早结束时间之差27资金成本：项目在筹集资金时所支付的一定代价，这些代价主要包括筹资费和资金的使用费。28个别资金成本是按各种资金的具体筹资方式计算确定的成本29综合资金成本是指项目全部资金来源的总体成本30边际资金成本是指每增加一个单位的资金所需增加成本31依次加快法：是指当计划工期与规定工期相差较大时，可按施工工艺依次增加安装机具人力或采取其他技术组织措施来解决。32平均加快法：是指当计划工期超过规定工期时‘将赶上时间平均分摊到所有采取措施加快进度的关键工作上。33选择加快法：是根据一定赶工目标，有针对性的选择某些关键工作以缩短。34工程项目进度控制：在确定进度计划的基础上，在规定的控制时间内，对比分析实际进度状况与计划进度，对产生的偏差和原因进行分析，找出对工期影响的主要因素，调整和修改计划进度，做好施工进度计划与项目总进度计划的衔接，明确进度控制各级管理人员的职责与工作内容，对进度计划的执行进行检查·分析与调整，按期实现工作。35s曲线：是一个以横坐标表示时间，纵坐标表示工作量累计完成情况的曲线图。36香蕉形曲线：是由俩条以同一开始时间、同一结束时间的S形曲线项目后续进度组合37前锋线比较法：从检查项目进度计划的时标点开始，依次连接工作箭线实际进度的时标点，将所有正在进行的工作时标点连成一条折线，38工程延期：由于承包商以外的原因造成工程项目工期的延长。39工程延误：由于承包商自身的原因，造成工程项目工期的延长。40工程项目的成本控制：是指项目成本的形成过程，对产生经营所消耗的人力、物力和财力进行计划、监督、协调和限制，调整将要发生的和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本范围内，以保证成本目标的实施。41生产费用：一方面生产出建筑产品，同时又为生产这些产品耗费一定数量的人力·物力和财力，各种生产耗费的货币表现。42成本核算就是WBS与项目组职能织结构分解的交叉点43工程成本分为：预算成本，计划成本和实际成本。44预算成本：一般为施工图预算所确定的工程成本；45计划成本：是在预算成本的基础上，根据成本降低目标，结合本企业的技术组织措施计划和施工条件等确定的成本；46实际成本：是指企业在完成建筑安装工程施工中实际发生费用的总和，是反映企业经济活动效果的综合性指标。47质量管理：是指确定质量方针，目标和职责，并在质量体系中通过质量策划，质量控制，质量保证和质量改进等，使其实施的全部管理职能与活动。48质量计划：是由项目经理和项目部成员编制的，项目质量计划是通过将项目的目标分解落实到WBS中编制的。49工作质量：指所有工程项目的参加者为了为了保证工作的质量所从事工作的水平和完善程度。50质量保证：是指为努力确保移交的产品或服务达到所要求的质量水平而计划并实施的正式活动的管理过程。51质量控制：是在质量管理过程中，为达到质量要求所采取的作业技术和活动。52质量审计：就是有资质的管理人员所作的独立的评价，保证项目符合质量要求53招标文件：发包单位为了选择承包单位对标的所作的说明，是承发包双方建立合同协议的基础。54标底：招标工程的预期价格，在确定建设规模的基础上，建设单位预计工程造价和衡量投标单位标价的依据。55投标环境：指投标过程的自然·经济·社会条件以及投标合作伙伴·竞争对手和谈判对手的状况。56项目合同：建设单位和施工单位为完成商定的建设工程，明确相互之间权利·义务关系的合同。57索赔：当事人在合同实施过程中，根据法律·合同规定及惯例，对并非由于自己的过错，而是属于应由合同对方承担责任的情况造成，且实际已造成了损失，向对方提出给予补偿或赔偿的权利要求。58风险管理：人们对潜在的意外损失进行辩护·评估，并根据具体情况采取相应的措施进行处理，在主观上尽可能有备无患，或在无法避免时亦能寻求切实可行的补偿措施，从而减少意外损失或进而使风险为我所用。59风险分析：对风险的的辨识·估计和评价作出全面的综合的分析1项目2工程项目3工程项目管理4工程项目策划阶段5项目识别6机会研究7项目参与人8项目构思9项目定义10子目标11投资信息12可行性研究13项目发起文件14项目结构分解15项目总计划16项目工期定额17工程项目组织结构18管理跨度19项目管理20项目结构分解21网络计划技术22最早开始时间（ES）23最早结束时间（EF）24最迟结束时间（LF）25最迟开始时间（LS）26自由时差（FF）27资金成本28个别资金成本29综合资金成本30边际资金成本31依次加快法32平均加快法33选择加快法34工程项目进度控制35s曲线36香蕉形曲线37前锋线比较法38工程延期39工程延误40工程项目的成本控制41生产费用42成本核算43工程成本分为44预算成本45计划成本46实际成本47质量管理48质量计划49工作质量50质量保证51质量控制52质量审计53招标文件54标底55投标环境56项目合同57索赔58风险管理59风险分析项目简答：1工程项目的特点？答：具有特定的对象；实施的一次性；有时间限制；有资金限制和经济性要求；实施的渐进性，具有特殊的组织和法律条件；复杂性开放性和系统性；项目活动的整体性。2工程项目的对象：由可行性研究报告、项目任务书、设计图纸、规范、实物模型等构成。3工程项目包括那几个阶段？答：第一阶段是指项目的前期阶段，主要包括工程规划明确工程项目的任务、要求、目标以及所需要投入的要素和成本效益分析；第二阶段是工程项目的实施阶段，具体组织实施以及实现项目目标；第三阶段是工程项目的验收阶段，包括项目的验收、总结与试运行、移交等。4工程项目管理的总目标：是使项目的的投资、工期、质量的目标按预期计划实现，是在限定的时间内，在限定的资源条件下，以尽可能快的进度、尽可能低的费用，满足项目的功能、质量、要求，圆满完成项目任务。5工程项目管理目标体系在生命期中主要特征是什么？工程项目管理目标体系是由专业目标、工期目标和费用目标构成。答：（1）管理的目标系统是互相联系、互相影响的。（2）目标在策划、设计、计划过程中经历由总体到具体。（3）项目管理必须保证三者结构关系的均衡性和合理性。6按照项目实施过程，项目管理工作可以分为？答：工程项目目标设计，项目定义及可行性研究；工程项目计划管理；项目的组织管理；工程项目的信息管理；工程项目的实施控制。7按照项目管理工作的任务可分为？答成本管理；工期管理；工程管理；组织和信息管理；合同管理。8投资者对项目的管理的主要责任？答：在投资决策上，其管理的重点在项目启动阶段，采用的主要手段是项目评估，但是投资者要真正取得期望的投资收益仍需要对项目的整个生命期进行全程的监控和控制。9业主对项目的管理的主要责任？答：（1）进行项目的可行性研究（2）筹资项目资金（3）组织项目规划和实施（4）接受和配合投资方对项目规划和实施阶段的控制（5）进行项目的验收、移交和其他工作，并将项目最终成果投入运行和经营。（6）与项目的各联干系人进行沟通和协调。10现代项目管理的特点？答(1)项目管理理论、方法、手段的科学化（2）项目管理的社会化和专业化(3)项目管理标准化和规范化（4）项目管理的国际化。11项目策划工作的主要任务：是寻找并确立项目目标、定义目标，并对项目进行详细的技术经济论证，使整个项目建立在可靠的、坚实的、优化的基础上。12可行性研究的目的？答（1）避免错误的项目投资决策（2）减小项目的风险性（3）避免项目方案多变（4）保证项目不超支、不延误（5）对项目因素的变化做到心中有数。（6）达到投资的最佳经济效益13可行性研究的编制依据？答（1）国民经济发展的长远规划、国家经济建设的方针、任务和技术经济政策。（2）项目建议书和委托单位的要求。（3）有关的基础资料（4）有关的技术经济方面的规划、标准、定额等指标（5）有关项目经济评价的基本参数和指标14项目结构分解过程的基本思路：是以项目目标体系为主导，以工程技术系统范围和项目的总任务为依据，由上到下，由粗到细地进行。15什么是WBS？（工程项目的结构分解图）答WBS是工程分解结构工程项目计划系统的目标确定后，按项目结构或按项目进展阶段进行分解，以便经分解后可编制各子项目计划，最终编制出整个工程项目的总进度计划，从而形成相应的结构分解图。16项目组织分为几个层次？各层次的主体和职责是什么？答（1）项目决策层或项目的领导者。主体：包括企业经理、对项目投资的财团、政府机构、社会团体。职责：对整个项目负责，确定项目目标，选择不同方案。（2）项目管理者或项目的组织层。主体：项目经理部。职责：是实现业主的投资意图保护业主利益。（3）具体项目任务的承担者或项目操作层。主体：项目工作的专业设计单位、施工单位、供应商。职责：参与或进行项目设计、计划的实施控制；按合同规定的工期、成本、质量完成自己的项目任务；遵守项目管理规则。17项目组织机构设置的原则？答（1）目标统一原则；（2）责权利平衡；（3）使用性和灵活性原则；（4）管理跨度原则；（5）合理授权。18如何使不同参与者目标统一？答（1）项目参与者应就总目标达成一致（2）项目的设计、合同、计划、组织管理规范等文件中贯彻总目标（3）项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参与者满意（4）项目的实现过程必须统一的指挥、统一的方针政策。19项目决策层又分为战略决策层（投资者）和战略管理层（业主）两个层次。主要责任：由他承担项目实施全过程的主要责任和任务，确定项目目标·选择不同的方案·制定实现目标的计划，对项目进行宏观控制，保证项目目标的实现。20独立的项目组织的优缺点？优点：（1）项目参与者集中力量为项目工作，决策简单、迅速，对项目受到的外界干扰反应迅速，协调容易，内部争执较少，可避免权力争执和资源分配的争执。（2）组织的设置能迅速有效地对项目目标和顾客需要作出反应，更好的满足顾客的要求。（3）这种组织形式适用于企业进行特别大的·持续时间长的项目，或要求在短时间内完成且费用压力大·经济性要求高的项目。缺点：（1）独立的项目组织效率低，成本高昂；（2）由于项目的任务是波动的不均匀的，带来资源计划和供应的困难；（3）难以集中企业的全部资源优势进行项目管理；（4）由于每个项目都建立一个独立的组织，在该项目建立和结束时，都应对原企业组织产生冲击，组织可变性和适应性不强。21直线式项目组织的优缺点？优点：（1）每个组织单元仅向一个上级负责，一个上级对下级直接行使管理和监督的权利即直线职权，一般不能越级下达指令；（2）项目经理能直接控制资源，向顾客负责。（3）信息流通快，决策迅速，项目容易控制；（4）组织结构形式与项目结构分解图式基本一致，目标分解和责任落实比较容易，不会遗漏项目工作，组织障碍较小，协调费用低；（5）项目任务分配明确，责权利关系清楚。缺点：（1）当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个组织，使企业资源不能合理利用；（2）不能保证企业部门之间信息流通速度和质量，使项目和企业部门间合作困难；（3）企业的各项目间缺乏信息交流，项目之间的协调·企业的计划和控制比较困难；（4）在直线式组织中，如果专业化分工太细，容易造成组织层次的增加。22矩阵式项目组织的优缺点？优点：（1）以项目任务为中心的管理，集中全部的资源为项目服务，能够迅速反映和满足顾客的要求，对环境变化有较好的适应能力；（2）各种资源的统一管理，能最有效的、均衡的，节约的，灵活的使用资源，特别是能最有效的利用企业的职能部门人员和专门人才，形成全企业统一指挥，协调管理，保证项目和部门工作的稳定性和效率。（3）项目组织成员仍旧归属一个职能部门，保证组织的稳定性和项目工作的稳定性，使得人们有机会在职能部门中通过参加各种项目，获得专业上的发展，丰富的经验和阅历。（4）组织结构富有弹性，有自我调节的功能，能更好的适合于动态管理和优化组合，适合于时间和费用压力的多项目和大型项目的管理。（5）矩阵组织的结构，权利与责任关系趋向于灵活，能在保证项目经理对项目经理对项目最有控制力的前提下，充分发挥各专业职能部门的作用，保证有效较短的协调，信息和指令的途径。（6）组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想。缺点：（1）存在组织上的双重领导·双重职能·双重的信息流·工作流和指令界面。（2）存在双重领导，信息处理量大，会议多，报告多。（3）必须具有足够数量的经过培训的强有力的项目领导；（4）如果许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资源；（5）采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规划则产生冲击，如职权和责任模式、生产过程的调整、后勤系统·资源的分配模式、管理工作秩序、人员的评价等；（6）由于项目对资源数量与质量的需要高度频繁的变化，难以准确估计，可能会造成混乱·低效率，使项目的目标受到损害，因此，需要很强的计划性与控制系统。23工程项目的管理大体上有5种管理模式：（名词解释）（1）建设单位自管方式：即建设单位自己设置基建机构，负责支配建设资金、办理规划手续及准备场地委托设计采购器材招标施工验收工程等全部工作；（2）工作指挥部管理方式:在计划经济体制下，大型工程项目和重点工程项目的管理多采用这种方式；（3）总承包管理方式:建设单位仅提供工程项目的使用要求；（4）工程托管方式:建设单位将整个工程的全部工作，都委托给工程项目管理专业公司去做；（5）三角管理方式:由建设单位分别与承包单位和咨询公司签订合同，由咨询公司代表建设单位对承包单位进行管理。24传统模式（设计-招标-建造方式）的特点：业主与设计机构签订专业服务合同，在设计机构的协作下，通过竞争性招标将工程施工的任务交给报价最低且最具有资质的投标人来完成。25设计--建造与交钥匙模式的特点：业主先找一个咨询公司确定项目设计的原则，然后开始招标，确定一个“设计建造总承包商”，业主将设计与施工交给一个承包商。26建筑工程管理模式（CM）特点：先由业主在设计阶段聘一个CM经理，确定工程总体布置和设计，业主审定后开始分阶段出图，首先完成基础工程的设计，随后招标和施工。这种方法可以缩短工期，使业主尽快收回投资。27采用设计--管理模式时，业主只需签订一份既包括类式CM服务在内的合同。28BOT模式提出的目的：是便于政府搞基础设施建设，基础设施工程的规模很大，将此项目交给私营公司来建，建好后在一定期限内由这家私营公司来运营，并且允许盈利，期满后移交政府。29、BOT操作过程：编制招标文件；开始招标；投标结束后由政府与中标者签订特许权协议。优点：（1）项目公司的投资者及股东的出资额只需占工程预算的10%-30%；（2）专业化分工，工程质量有保证。30项目管理服务的具体内容和含义？项目管理：指提供从项目发起开始，贯穿设计施工·工程移交全过程，甚至延伸到管理阶段的范围广泛的咨询服务。项目管理服务的具体内容：包括确立项目目标、可行性研究、概念设计、选址分析、备选方案分析、咨询工程师的选择、估计、价值工程、施工发包分析、设计与施工监督、协调及设施管理等。31项目经理的地位和作用主要体现在：（1）项目经理是工程项目活动的最高决策者；（2）项目经理是工程项目组织工作的协调者；（3）项目经理是工程项目合同的代表人；（4）项目经理是工程项目实施过程的控制者。32项目经理的职责：（1）确保工程项目目标实现，保证用户满意；（2）制定工程项目阶段性目标和工程项目总体控制计划；（3）建立过程项目组织机构；（4）建立信息沟通渠道，在信息沟通中，最重要的是项目经理与用户·与本工程项目主管领导和职能部门·间的信息沟通。33项目结构分解过程的思路、步骤？基本思路：是以项目目标体系为主导，以工程技术系统范围和项目的总任务为依据，由上而下，有粗到细地进行。步骤：将项目分解成单个定义的且任务范围明确上网字部分；研究并确定每个字部分的特点和结构规则；将各层次结构单元收集检查表上，评价各层次的分解结果；用系统规则将项目单元分组，构成系统结构图；分析并讨论分解的完整性。34

工程项目进度计划优化与调整对象是什么？施工工期；（2）工程项目资源；（3）费用。35关键线路法的特点是：（1）工作之间的逻辑关系是肯定不变的（2）工作的完成时间按是确定的。36时标网络的绘制方法：（1）将起点节定位在时标表的起始点上；（2）以网络计划起点节点为开始节点，在时标表上按工作持续时间绘制工作的箭线；（3）其它工作开始节点为紧前工作完成时间最大值的位置，紧前工作的箭线长度达不到该节点时，用波形线补足与该节点连接；（4）用上述方法自左至右依次确定节点位置，直至网络计划终点节点，没有波形线的线路为关键路线。37总时间，自由时差，线路时差的区别？（1）网络计划的关键路线决定总工期；（2）在工作时差范围内，非关键工作可适当调整起迄时间，以降低其资源强度，从而可抽出一部分人力·物力支援工作；（3）在总时差范围内调整网络计划，不会影响总工期，在自由时差范围内调整网络计划不会影响后续工作的进度。38双代号网络计划的时间参数计算的特点：在线路时差范围内，延长或缩短非关键线路上作业的持续时间，项目的总工期不变。39工作日形象进度计划表特点：相同开始节点的工作最早开始时间值相同，总是差为零时，最迟开始时间与最早开始时间相同，总是差不为零时，最迟开始时间等于最早开始时间加总时差。39自有资金与外部筹资之间的关系（1）一个企业不能仅靠自有资金投资和经营，成本不太高的长期性负债有利于企业扩大投资和经营规模；（2）自有资金在资金结构中所占的比例越大，表明债券保障程度越高；（3）长期负债(外来资金)举措得当，不仅可以防御通货膨胀，而且在利润率高于利息成本时扩大盈利。40项目投资拨款的基本原则：（1）按基本建设计划拨款；（2）按基本建设预算拨款，包括两重含义：一是按年度基本建设支出预算拨款，二是按设计概预算拨款；（3）按基本建设程序拨款；（4）按工程进度拨款。41国家预算内投资拨款方式包括：国家预算，地方财政，主管部门和国家专业投资公司拨给42资金筹措应注意的问题有哪些？（1）总量上，资金的筹集量与需求量相吻合；（2）渠道上，资金的筹集与投入相结合；（3）结构上，筹资结构与资产结构相匹配。43个别资金成本、综合资金成本、边际资金成本的构成与作用区别？（1）个别资金成本是按各种资金的具体筹资方式计算确定的成本，包括债券筹资成本·股票筹资成本等。综合资金成本是指项目全部资金来源的总体成本。边际资金成本是指每增加一个单位的资金所需增加成本。（2）个别资金成本是比较各种筹资方式的重要标准，通过计算和比较个别资金成本，从中选出成本较低的筹资方式，综合资金成本是企业进行资金结构决策的基本依据，边际资金成本是进行追加投资决策的重要依据，能对追加筹资量就单一筹资或组合投资方式的资金成本进行比较。44投资进度安排的原则：（1）投资进度安排除了要与项目实施进度计划协调一致；（2）自有资金及贷款利率低的尽可能靠前安排；（3）还款时则恰恰相反，先还利率高的，后还利率低的，这样做有利于减少利息支付。45贷款偿还方式：等额利息法；等额本金法；等额摊还法；“气球法”；一次性偿还法；偿还基金法。46什么叫做财务杠杆效应（1）一般企业的总投资是由债务资本和自有资本两大类组成的；（2）一般来说，在有借贷资金的情况下，全部投资的经济效果与自有资金的投资效果是不同的；（3）全部投资的利润率一般不等于贷款的利润率，这两者的利率差额的后果将由项目所承担；（4）自有资金利润率与全投资利润率的差别被资金构成比所放大。47投资规划在施工过程中会出现哪些偏离？投资需求速率大于计划速率（2）投资需求速率小于计划速率。（3）工程项目完成的实际价值小于投资规定完成的工程量，资金出现浪费。48如何对网络计划进行调整（1）若以规定工期作为控制标准，当计算工期短于规定工期时，则网络进度计划的工作有正时差；（2）当计算工期大于规定工期时，则网络进度计划的工作出现负时差。49渐进法的基本思路与方法（1）网络进度计划中的工作采用正常持续时间和费用，以关键工作的持续时间和费用的关系为依据；（2）综合考虑缩短关键工作持续时间的可能性和非关键工作时差之间的制约关系。50渐进法的步骤（1）确定工作的正常持续时间·最短持续时间和相应费用；（2）计算工作的费用变化率；（3）计算工作在正常和最短持续时间条件下，网络计划的时间参数；（4）以初步网络计划为基础，合理的缩短工期的持续时间。51项目进度拖延客观原因有：（1）额外或附加工作的数量或性质；（2）本合同条件中提到的误期原因；（3）异常恶劣的环境；（4）由于业主造成的延误·干扰或阻碍；（5）除承包商以外其他的特殊原因。52影响工程项目进度的因素有哪些？最大影响因素是哪个？（1）工程项目的专业水平要求高·技术较复杂·工期不易控制；（2）影响工程项目的因素具有多变性，容易造成施工过程间断；（3）工程项目相关单位进度的影响；（4）设备制造的影响；（5）材料·物资供应进度的影响；（6）资金原因；（7）工程项目的组织不当；（8）不可预见事件。53进度计划实施中的调整方法有几种？分别适用条件是什么？（1）改变工作之间的逻辑关系主要是通过改变关键路线上工作之间的先后顺序·逻辑关系来实现缩短工期的目的，采用这种方式进行调整时，由于增加了工作之间的相互搭接时间，进度控制工作显得更加重要，实施中必须做好协调工作；（2）改变工作延续时间这种调整方式通常在网络计划图上直接进行，调整方法与限制条件以及对后继工作的影响程度的不同关系。54工程项目进度实施常用的控制方法有横道图控制法·S曲线控制法·香蕉曲线法·前锋线法和列表法。55改变工作延续时间有哪几种？（1）在网络图中，某项工作进度拖延，但拖延的时间在该工作的总时差范围内，自由时差以外；（2）某项工作进度的拖延时间大于该项工作的总是差；（3）在网络计划中工作进度的超前。56造成工程延期的原因 （1）工程量的增加；（2）在合同条件中涉及的任何可能造成延期的原因；（3）业主的干扰和阻碍；（4）除承包商自身以外的任何原因。57成本控制的主要工作（1）成本的计划；（2）成本的监督；（3）成本的跟踪；（4）成本的诊断；（5）其他工作。58施工期间的成本控制（1）加强施工任务单和限额领料单的管理；（2）根据施工任务单进行实际与计划的对比，计算工作包的成本差异，分析差异产生的原因，采取有效措施调整成本计划；（3）做好检查周期内成本信息的收集·调整和工作包实际成本的统计，分析该检查期内实际成本与计划成本的差异；（4）实行责任成本核算；（5）加强合同管理工作和索赔工作。59整个工程项目的成本构成（1）工程项目的直接费，即人工费·材料费·机械费及外包费用之和；（2）工程项目的工地管理费；（3）企业分摊的经营管理费用。60成本核算编码系统建立的步骤？工程项目分解WBS的项目单元或工作包为任务中心，成本核算就是WBS与项目组职能织结构分解的交叉点，落实到某职能部门或工作队进行实际的劳动力·材料以及其他直接成本与计划进行比较。61劳动生产率变动对工程成本的影响体现在两方面：一是通过产量变动影响工程成本中的固定成本；二是通过劳动生产率的变动直接影响工程成本中的人工费。62工程成本的综合分析，分为三种情况：（1）实际成本与计划成本进行比较；（2）对企业间各单位之间进行比较：（3）本期与前期进行比较。63原因分析是成本责任分析和提出成本控制措施的基础。成本超支的原因：(1)原成本计划数据部准确；(2)外部原因；(3)实施管理中的问题；(4)工程范围的增加。64成本的监控和采取措施的重点应放在：（1）负债最大的工作包或成本项目；（2）近期就要进行的活动；（3）具有较大的估计成本的活动。65ISO10006与项目管理目标、计划、控制有关的主要有5方面：（1）战略策划过程；（2）编制项目计划；（3）应将项目系统地分解成可管理的活动；（4）与时间有关的过程；（5）与成本有关的过程。ISO10006是1997年由ISO组织颁布的。66质量事前控制：施工前准备阶段的质量控制，是各工程项目对象正式施工活动开始前各项准备工作机影响质量的各因素及相关方面进行的质量控制。主要包括：（1）确定质量标准，明确质量要求；（2）建立本项目的质量监督控制体系；（3）项目场地质检验收；（4）建立完善质量保证体系；（5）检查工程使用的原材料·半成品；（6）施工机械的质量控制；（7）审查施工单位提交的施工组织设计或施工方案。67质量的事中控制包括：（1）施工工艺过程质量控制；（2）工序交接检查；（3）隐蔽工程的检查验收；（4）做好设计变更及技术核定的处理工作；（5）工程质量事故处理；（6）进行质量·技术鉴定；（7）建立质量监督日志；（8）组织现场质量协调会68质量的事后控制：对施工过程中，完成的具有独立功能和使用价值的最终产品及其相关产品的质量进行控制。内容包括：（1）组织试车运转（2）组织单位·单项工程竣工验收；（3）组织对工程项目进行质量评定；（4）审核竣工图及其他技术文件资料；（5）整理工程技术文件资料，建立文件档案。69影响工程质量的因素主要有：人（直接参与工程建设的决策者·组织者·指挥者和执行者）·材料（工程项目施工的物质条件，是工程质量的基础）·方法（包含工程项目整个建设周期内所采取的技术方案·工艺流程·组织措施·计划与控制手段·施工方案等技术方法）·机械（机械设备包括生产机械设备和施工机械设备）·环境（1）它是质量保证与质量控制的重要手段；（2）质量检查为质量分析与质量控制提供了所需依据的有关技术数据和信息，所以它是质量分析·质量控制与质量保证的基础；（3）通过全方面的质量检查工作，可以达到监督与保证质量合格的材料与物质，避免因材料·物资的问题而导致工程质量事故的发生；（4）在施工过程中，通过对施工工序的检验取得数据，可以及时判断质量，采取措施，防止质量问题的延续与积累；（5）在某些项目施工过程过程中，采用旁站监督，在施工过程中采取的某些检验手段和信息分析判断其施工质量。71施工现场质量控制的有效工具就是采用全面质量管理。全面质量管理的基本方法概括为：一、四个阶段，即计划·执行·检查·实施，简称PDCA；二·八个步骤，（1）分析现状，找出存在的质量问题（2）分析产生质量问题的原因或影响因素（3）找出影响质量的主要因素（4）针对因素制定措施，提出行动计划，并预计改进的效果，以上四步骤是计划阶段（5）质量目标措施或计划的实施，这是执行阶段（6）调查采取改进措施以后的效果，这是检查阶段（7）总结经验，归纳失败原因（8）提出尚未解决的问题，转入到下一个循环。者是实施阶段；三·七种工具：排列图·直方图·因果分析图·分层图·控制图·散步图·统计分析表等。72施工质量监督控制的手段（1