ERP系统在企业应用中的现状与对策探讨

PAGEERP系统在企业应用中的现状及对策探讨内容和要求：一、研究的目的和意义通过写ERP系统在企业中的应用现状，发现了其存在很多问题是值得我国企业重视与改进的。本论文需通过所学及查阅相关书籍资料，对ERP系统理论知识进行相应概述，再通过案例导入来分析我国企业实施ERP系统的成效，找出相应问题，为日后企业发展提供前车之鉴。二、主要内容和写作要求论文写作需要熟知ERP系统理论知识，通过查阅相关书籍和在一些网站查阅文献资料，比如知网、万方等。然后分析ERP系统在我国企业中的应用现状，最后再进一步探讨系统在企业应用中问题的对策。对一些复杂难以解释清楚的理论知识可以插入关系图并结合文字进行解释说明。论文内容一万字左右。三、工作进度第一阶段（2019年7月20号）：协商选题、布置论文任务书，踏查研究区域，收集相关基础资料，撰写论文提纲。第二阶段（2019年8月5号）：补充调查及相关资料收集，撰写论文初稿。第三阶段（2019年10月30号）：论文二稿修改，定稿提交。四、文献资料要求例：查询与ERP系统原理及应用相关的文献资料5-6篇内容：1.ERP系统方面的理论和应用2.ERP系统在企业中的应用方面的实例研究分析可参考的经典图书：ERP系统原理及应用、相关期刊和文献资料指导教师签字：年月日ERP系统在企业应用中的现状与对策探讨摘要伴随着全球经济一体化和互联网信息时代的高速发展，国内外市场竞争的不断加剧，从而迫使企业不得不改变传统管理思想，不断进行信息化的改革和创新。ERP系统是时代发展的产物，它将信息技术与管理理念相结合，使企业内外部资源统一纳入到企业的供应链中，实现对资源的整合，有效安排企业的供、产、销环节的经营活动。ERP系统已被国内外越来越多的企业运用，并从中获得巨大收益。然而在企业享受ERP系统带来收益的同时，由于我国企业对ERP系统的认识不够、财务人员不能熟练的操作ERP系统，导致其在实施过程中还存在很多问题。所以本文将采用理论结合实际案例的剖析方法，先概述ERP的相关理论知识，为全文打好理论支撑的基础，然后结合许继失败案例来进一步分析我国企业ERP应用现状，最后对企业实施并推广ERP系统出现的问题及对策作简要的探讨，希望能为日后企业发展添一份砖瓦之力。关键字：ERP系统，信息化，供应链，ERP软件目录3813_WPSOffice_Level11引言 123811_WPSOffice_Level21.1研究的背景 118187_WPSOffice_Level21.2研究的意义 123211_WPSOffice_Level21.3研究的状况 126830_WPSOffice_Level21.4研究的方法 223811_WPSOffice_Level12ERP系统概述 326829_WPSOffice_Level22.1ERP的内涵 36473_WPSOffice_Level22.2ERP系统理论发展的主要阶段 310078_WPSOffice_Level22.3ERP主要模块 419380_WPSOffice_Level22.4典型的ERP软件 523211_WPSOffice_Level32.4.1ERP软件选型成功案例 511112_WPSOffice_Level23许继ERP应用案例分析 626830_WPSOffice_Level33.1相关背景 626829_WPSOffice_Level33.2ERP实施 66473_WPSOffice_Level33.3失败原因分析 710078_WPSOffice_Level33.4结论 84ERP我国企业ERP系统应用的现状及问题 95优化ERP系统应用的对策探讨 1118187_WPSOffice_Level1结论 1323211_WPSOffice_Level1致谢 1426830_WPSOffice_Level1参考文献 151引言ERP是企业资源计划（EnterpriseResourcePlanning）的缩写，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理为指导思想，最终为企业决策提供支撑的管理平台。这一概念是由美国GarterGroup（加特纳集团公司）于20世纪90年代初最先提出，实质是在MRPII基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。ERP系统不仅仅沿用了MRPII系统的制造、财务、供销等功能，还增加了分销管理、人力资源管理、运输管理、仓库管理等功能，支持集团化、跨区域化、跨国界的经营管理模式，从而将企业各方面的资源都能得到充分的调配。1.1研究的背景随着全球化及企业信息化的快速发展，我国企业之间的竞争已经不能仅仅局限于国内市场，因为我国企业多为中小型企业，本身就具有一些发展的局限性，所以要增强自身的核心竞争力，实现全面可持续发展，单纯依靠企业本身自有的资源是远远不够的，必须要改变自己原有传统经营管理模式。因此，ERP被广泛应用，已成为衡量企业现代化和信息化程度的重要标志。我国企业也逐渐理性认识到ERP的必要性，学习借鉴并不断探索，从最初的的全盘照搬到自主研发适合本国国情和市场发展需要的ERP系统。但由于我国企业自身的一些原因的存在以及实施的过程中复杂性，比如帮助企业实现科学规范化管理、降低成本、提高效率等过程都将会面临着许多棘手的问题，从而使得ERP无法完全发挥其管理优势，严重挫伤了我国企业信息化发展的积极性。1.2研究的意义ERP体现的是当今世界上比较先进的管理思想理念，是基于网络经济时代的新一代信息系统。它通过优化企业资源并对资源进行充分调配和平衡，来为企业加强财务管理、提高资金运营水平、建立高效率供应链、减少库存、提高生产效率、降低生产成本、提高客户服务水平等各个方面提供强有力支持。同时也为高层管理人员的经营决策和分析等提供科学依据，最终全面增强企业竞争优势，提高企业市场竞争力。1.3研究的状况1.国外ERP应用现状：ERP最初是由美国的GartnerGroup公司在20世纪90年代初提出的，随后，美国便掀起了一股ERP热潮，ERP很快超越MRPⅡ（制造资源计划）而成为市场的新宠，大批公司争先恐后地实施ERP项目。在20年时间内，它已被人们认同和接受，并为许多企业带来了丰厚的收益。目前，世界500强中有80%的公司已经实施并使用了ERP系统。从国际的情况来看，据美国权威市场研究机构AMRResearch宣布，1998年全球ERP市场总收入达148亿美元，ERP市场在近5年内将以年综合增幅37%的速度发展，ERP的应用范围也越来越广泛，不仅仅局限于制造业，还扩展到零售业、服务业、公共事业和医学行业等。2.国内ERP应用现状：在经济全球化的大背景下，国内外市场竞争越来越激烈，为应对生产和发展难题，不少企业开始对ERP进行探索和应用。ERP在我国经历了30多年的风雨历程，从2000年至2002年近3年漫长的市场低谷后，至2003年6月份，国内ERP市场已摆脱困境，彻底走出低谷，最终盼来了收获的黄金季节。据权威调查显示，到2010年约有80%的企业拥有ERP系统，可见其在企业中的应用是十分常见的。目前有许多的ERP厂商，基本形成了由SAP、用友、金蝶、和佳、神州数码等领导厂商主导的市场竞争格局。查阅相关资料，虽然没有关于我国ERP实施成功率的系统调查的权威报道。但是总体来看我国企业运用ERP的效果并不理想，与国外工业发达国家的企业运用仍有很大差距，其中存在着许多的问题仍值得我们探讨和改进。1.4研究的方法本文将所学相关理论知识和查阅资料相结合来对相关理论进行部分概述，再运用相关案例分析ERP实施之路的一些应用价值，最后探讨ERP系统在我国企业应用中出现的问题及相应一些改进措施。

2ERP系统概述ERP系统，是信息化时代的产物，是对企业的所有资源进行整合、规划、控制和管理的一种管理。ERP是将客户和供应商之间建联系起来，并使之成为面向企业内部的一个完整的供应链系统，是专门为解决企业信息集成应运而生的专业性的系统。它的重要部分是信息集成，通过ERP系统把整个企业的财务与采购、生产、销售、库存、设备管理等各个业务数据综合集成，对企业物流、资金流、信息流实施一体化管理，所有的数据来源于企业的中央数据库，各个子系统在统一的数据环境下工作，共享资源数据，相互分工协作，既为企业经营决策提供科学的数据依据，又能达到降低库存、提高生产效率、为企业带来经济效益，实现人、财、物等资源的优化配置。2.1ERP的内涵ERP是以在信息技术为基础，结合现代企业的先进管理思想，综合地集成了企业的所有资源，并为企业决策、计划、控制与经营业绩评估建立了一个全方位和系统化的管理平台。因此，ERP系统既是一种信息系统，更是一种管理理论和管理思想。它能够充分调配企业的所有资源，包括内部资源和外部市场资源，为企业生产产品和提供服务创造最优的解决方案，实现企业的终极经营目标。而这种管理思想必须依附于计算机系统的运行，所以ERP系统不单单是一种软件。我们从管理思想、软件产品、管理系统三个层次对ERP进行定义，其概念层次如图2.1图2.1ERP概念层次2.2ERP系统理论发展的主要阶段ERP系统发展主要经历了从最初的物料需求计划到闭环MRP再到MRPII，最后发展成为ERP。下面简要说明相关概念：1.物料需求计划（MRP）是二十世纪60年代发展起来的一种计算物料需求量和需求时间的系统；最初它只是一种独立需求计算器，其中独立需求可理解为：原材料的订购数量是根据原材料的需求来确定的，而原材料的需求又是根据最终产品需求量和每单位最终产品需要相应的原材料量来决定的。总而言之，它只是需要考虑产品零部件组成的结构，是没有反馈的。后来，从供应商和生产现场取得了信息反馈，才形成了闭环MRP系统，这时的MRP才成为生产计划与控制系统；2.直到20世纪80年代发展起来的制造资源计划（MRPII），不单纯局限于物料，还有生产能力和全部的制造资源，是一种广泛的资源协调系统。MRPII即制造资源计划，它既是一个围绕企业的基本的经营目标，也是企业的物流、信息流、资金流相互运转的动态反馈过程；涉及了销售、生产、库存、财务管理和控制的整个生产经营活动。3.20世纪90年代，产生了ERP，其实质就是在MRPII基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。ERP系统是在MRPII基础上，它转变了以客户为中心，基于时间来面向整个供应链。实现了对整个供应链信息进行集成管理，并加入质量信息系统（包含产品的过程、服务、工序、工作设计、质量等），物料流通体系运输管理、企业资本运行和投资管理、规章制度管理的应用等。ERP软件功能已经远远超出制造业的应用范围，成为一种适应性强、具有广泛应用意义的企业管理信息系统。2.3ERP主要模块ERP软件系统是面向制造企业的全面解决方案，系统以MRP为内核，将企业的物料管理、规划、营销、供应、生产、财务六大管理职能融合为一个有机的整体。ERP系统按功能可分为：供应链管理、、销售管理、库存管理、采购管理、生产管理、资产管理、计划管理、设备管理、项目管理、人力资源管理、财务管理等模块。图2.3ERP系统一般构成2.4典型的ERP软件ERP的厂商主要包括：德国SAP公司、美国甲骨文公司（Oracle）、四班（FourthShift）及我国的用友、金蝶、金算盘等。2.4.1ERP软件选型成功案例目前，市场上有很多ERP软件供货商，其中软件的差异较大。较好的ERP软件蕴含了许多先进的管理思想，为企业流程优化与重组提供了较好借鉴的参考模型。波司登曾经是国内羽绒服龙头企业，全国有三个生产基地、五大品牌事业部、三十几家分公司。它的网络分销系统主要实施范围是全国3000多个分销机构，主要营销模式是代销，各分支机构负责本区域内的销售和管理业务。由于生产规模的不断扩大，原有的系统已不能满足分销方式管理的需要，花费了大半年时间进行应用管理软件选型，最终选择了用友的分销系统。用友ERP/网络分销系统的成功导入，有效地解决了区域串货问题，避免了不合理的调价损失，掌握分公司的实时动态，以及集合了全国各大中城市的销售代理商的销售情况与库存信息，及时合理的调配产品，节约库存成本；加强了对经销商的控制和管理力度，提高了渠道的管控度；实现了以销售为中心的信息集成，加快了市场反应速度；加强了财务管理，提升了财务处理的效率；员工素质得到全面提高。实施信息化工作，是企业实现现代化管理的必然，也是企业在市场上取胜的关键。由波司登网络分销中成功选型ERP软件案例中，可以看出，合理的选型可以减少投资风险，是顺利实施ERP的保证。本文在此不具体对各个ERP软件做相关介绍，但并不表明其不重要，相反，由案例可以看出其关键作用，是企业在实施ERP之前必须做的工作。

3许继ERP应用案例分析ERP是一种面向供应链管理思想的现代企业管理的思想和方法，它能把企业生产经营过程中的供应商、制造商、分销商和客户纳入一个紧密的供应链中，有效地安排企业供销等活动，满足企业利用社会的一切市场资源，快速高效地经营生产经营活动。实施ERP不单单是发展趋势，更多的是企业求生存谋发展的基础工具。由于系统建设周期长，项目难度大，加上国内外企业自身的一些因素，我国实施ERP系统的效果并不理想，寻找系统实施过程中存在的问题并提出解决方案是我国企业信息化理论与发展的需要。本文通过许继项目失败案例分析，对我国企业实施信息化过程中出现的一些问题进行相应探讨。3.1相关背景在当时机械行业100强的排名中，许继排名是29位。许继主要是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售的国有控股大型企业，是国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。很多年，许继一直坚持"一业为主，多元发展"的经营战略，其促使着企业的迅速发展，2001年许继集团实现销售收入28.8亿元（含税）、利润2.5亿元，比2000年分别增长34%和9.75%，各项经济技术指标再创有史以来最高，得以继续保持行业的龙头地位。Symix创建于1979年，总部位于美国俄亥俄州，主要从事企业管理软件的研发和推广，1995年进入中国市场，设立赛敏思软件技术有限公司，并发展了多元电气、许继电气、威力集团、西南药业等本土化用户。3.2ERP实施1998年初，河南许继集团通过去接触了解不同厂商，最终选择采用Symix公司的产品来实施ERP。从1998年初签单，一直到7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都是很顺利。厂商的售后服务工作也做的不错。照这样发展下去，许继是有很大希望成为国内成功实施ERP企业的典范。然而，计划总是赶不上变化。到了1998年8月份，许继内部为了适应市场的发展，开始大规模的机构调整。这才发现，许继没有成立自己的核心内部管理部门，只是以各个分厂的形式存在。而各个分厂在激烈的市场竞争中，出现了一种状况：许继自己生产的零部件，比如每个螺钉在公司内部的购买价钱是5分钱，在市场上只要3分钱就可以买到。这样导致的后果是必须要进行大变动调整。大调整是需要把这些零部件分厂，成立自己的内部部门来运行。许继是打算给这些零部件厂商两到三年的时间来发展，如果还生存不下去，再考虑其他办法。比如工人下岗、企业转产、甚至是清算倒闭等。实施ERP在先，公司结构大调整在后。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和追求利润最大化，却没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构改变了，而当时所用的ERP软件业务流程是固定的，Symix厂商也无能为力，想不出较好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司协商，项目中止，虽然已经运行了5个月，但是再继续运行下去已经没有任何意义，对企业发展也无实质上的效用。3.3失败原因分析1.从ERP系统实施的业务重组流程因素分析：ERP系统作为企业管理的先进模式，其实施之前必然要进行业务流程重组与优化，才能更好提升企业管理水平。许继进行大规模经营调整和关键业务流程重组，应该在实施ERP之前就明确业务流程重组目标，部分非关键业务流程的改造同时进行也是可以的。而许继却是先实施ERP，再进行公司结构调整，导致一些关键复杂的业务不能与固有的理论和业务流程相协调，最终不能充分发挥系统功能手段。2.从系统软件选型分析：当时许继想用国外的SAP产品，但因其费用过高，成本支出很大，却未考虑国内的软件，最终就选择美国管理软件厂商合作。美国人在设计软件的时候，是考虑大多数中型企业的发展流程，是不会考虑到中国企业会在短短几个月的时间里出现非常大的变化。任何一个产品都有它的适应性，它也有所不擅长的领域，许继企业发生这么大的变动，显然是超出了软件所能适应的范围。但厂商的责任也是相当大的，因为厂商或者顾问咨询公司有责任来帮助企业进行分析业务流程，指出一些不合理性。3.从企业领导层重视度和管理因素分析：信息化是企业内部的一场革命，而革命成功的关键因素就是领导。所以把实施ERP系统称为“一把手”也不足为过。许继公司未把ERP的作用贯彻始终和有效发挥。许继当时的产值是15亿元，而决策层预算将花500万元实施ERP，放弃选择SAP的产品，转而选择价位一般的软件供应商，可见决心不大。在实施过程中，因其管理层精力有限，不可能把所有的时间都用在实施ERP这一方面，所以许继高层便把这个权利移交给信息中心，并要求各部门积极配合，谁不配合谁下岗。然而，即使是上面下的命令，赋予了相应权限，但信息中心依然发现，在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体规划去执行。也许可能会问，为什么不强制实施并实施相应惩罚？因为软件流程已经设定了，同时企业为了适应市场也做了一个结构调整，所以出了问题无法具体分清问题在哪一方，到底是软件的不行，还是人的配合不够，致使整个流程不够顺畅，漏洞百出。而出现问题的责任不能够具体追究，又怎么去惩戒？3.4结论许继失败案例表明，ERP应用没有想象中简单，它不仅仅是一个软件系统，还是一种管理理论和管理思想。它是需要内外部相适应、相互配合，最终实现人、才、物等各类资源的优化配置。4我国企业ERP系统应用的现状及问题通过许继失败案例，可以看出ERP系统对企业管理工作具有很大的影响。其建设周期长，应用环境的复杂性及市场的可变性，使得其实施中的每一步都会带来蝴蝶效应。因此，企业实施之路仍重而道远，必须重视系统应用的现状及问题，汲取教训，不断成熟，才能在激烈市场中占据有利地位。在许继失败原因分析中，可以看出其出现的问题并不罕见，在我国许多企业中也出现过许多类似问题。然后对一些显著的问题进行筛选，有望能对我国企业ERP应用起到借鉴作用。问题：（1）业务流程重组是成功应用ERP系统的基础。ERP的核心是实现对企业整个供应链各个环节的管理，它与企业的管理模式、管理方法、业务流程，过程控制等都有着密切联系，所以企业应用ERP必须先实行业务流程重组，确保企业有一个科学、规范的管理基础。许继没有在实施ERP之前就明确业务重组的目标，忽视其重要性，以至于在实施ERP出现问题才想到进行公司结构的调整，最终导致一些关键复杂的业务不能与固有的理论和业务流程相协调。供应商软件选择过于随意，没有深刻了解厂商解决问题的应变能力。国内市场上ERP开发企业数量也在逐渐增多，由于欠缺规范性，市场上的软件质量也是稂莠不齐。国外的一些软件虽规范，但与我国企业管理模式不兼容，而且成本非常高。许继选择系统软件时，因费用问题放弃国外软件，但ERP系统并不是一敲而定的，作为供应商解决方案时，可扩展性是必须考虑的因素，而许继就是因为前期ERP选型的失误，以至于出现的流程问题超出了厂商的能力范围。企业主管与管理层重视程度不高，“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。国内大多数企业只是在市场竞争中看到运用ERP系统带来的效益，过于重视ERP带来的方便，便盲目引入相关软件，认为其只是一套软件的运用，并没有真正却深入了解其内涵及相应内在勾稽关系，不能够充分发挥ERP系统的决策管理功能。许继的决策层最初只打算花费500万元实施ERP，可见其重视度不高，决心不大。其高层因其精力有限，就将权利移交给信息部，以至于其他部门执行力低下，全责不明确。当然许继实施ERP过程中的问题并不能以偏概全，但我通过查阅我国一些企业应用ERP的案例分析，发现还有许多常见问题，在这里选取部分来分析：（4）对ERP系统缺乏统一认识。ERP系统建设和应用对传统管理理念及方法产生较大的冲击，需要一个认识、消化和习惯的过程，会遇到各种阻力、矛盾和冲突。（5）ERP系统初始投资和维护成本比较高。ERP系统的建立需要足够的资金支持，而在日常的维护中成本压力依然很大。就像许继每年都是要交纳数目不菲的服务费，因为一个完整的ERP系统要有软硬件配套设施，咨询服务费和维护升级费用，这些对于我国中小企业来说是无法长期投入的，最终也将会阻碍ERP系统的推广和使用；对于一些大型的企业来说，应用ERP系统还需要废除原有的旧的软件系统，是会造成企业资源的极大浪费。（6）工作人员的业务素质水平有待提高。ERP系统是一个极其复杂的系统工程，需要有整体认识观念和相关的专业素养的人才队伍，当系统技术人员和财务人员之间配合的不够默契，双方各自关注着自己的本职工作而缺乏技术上的交流，也会导致整个ERP系统运作不够通畅。这就相当于ERP系统是一把先进的武器，当把武器交给企业工作人员的手中，他们却不知道如何使用，这不仅有着大材小用的味道，还浪费了企业引进ERP系统的资金投入。除此之外，专业的人才队伍需要掌握信息技术知识和相关的管理知识，而这些都是需要累积，短期内是达不到理想效果的。5优化ERP系统应用的对策探讨应用ERP系统是现代化和信息化发展的产物，目前我国企业也逐步认识到其作用和价值。尽管我国企业在应用中存在较多困难和问题，但其为企业带来的效益是远远大于存在的弊端，企业为了立足于国内外市场竞争中，必须不断探索，发现解决问题，优化ERP系统，获得全面可持续发展。通过许继失败案例分析与我国企业应用ERP出现的普遍问题相结合，本章节将给出以下几点建议，希望能给日后企业发展起到助力作用。（1）重视业务流程重组是实施ERP的基础。应用ERP必须要实行业务流程重组，确保企业有一个科学、规范的管理基础。业务流程重组倾向于企业的整体优化，是针对西方企业中分工过细而进行的改革，对于我国大多数企业长时间处于管理粗放、分工不清、职权不清，以及现阶段我国ERP应用水平普遍较低的状况而言就显得更为必要。所以我们要结合实际，灵活运用国外经验，塑造出适合中国国情的业务流程方案（2）准确全面搜集数据，合理选择适合自己的系统软件。俗话说：磨刀不误砍柴工，选择合适的软件，是企业日后可持续发展的关键性一步。企业在选择系统软件时，不要盲目跟风，要充分开展市场调查，了解软件供应商的信誉度，结合企业自身情况选择实用性强的软件。一般的中小型企业不是很建议执着于国外产品，一是成本过高，二是由于国内外文化的差异和法律法规的不同，存在部分功能不适用。（3）加强对ERP系统的认识，特别是管理层要高度重视。在企业引入ERP系统进行管理需要企业员工对ERP系统有一定程度上的了解，可以通过对员工分批进行培训，保证所有员工充分了解ERP系统，还可以开展几次ERP系统操作培训大会，在大会上让专业技术人员教员工操作ERP系统，让他们在实际操作的过程中加深对ERP系统的了解，只有员工真正的了解了ERP系统的含义和操作方法，才能在接下来的工作中更加娴熟的利用这个系统。更重要的是企业管理层需要增强对ERP系统重视度和耐性，因其建设期长，耗资大，只有高层领导充分介入和支持，才能保证ERP系统人力，物力的投入，提升企业整体的积极性。（4）调整优化企业生产管理流程，充分利用ERP系统在企业管理中的设备资产管理作用。在进行传统生产管理流程与ERP系统下的业务管理流程想对比，找出差异，适当调整是两者有机结合。充分发挥ERP系统对企业进行信息化建设的资产管理的作用，一是统一管理企业规划、设计、采购、运行和维护的作用；二是学会选择科学合理的资产设备维修措施，进行相应的