2025年自考心理学与人力资源管理核心考点梳理与复习

人力资源管理笔记整顿

绪论

一■、基本概念

1、人力资源

⑴I人力资源卜是指储存在人体内的、能按一定规定完毕一定工作的体能和智能资源。［名］

这些体能和智能由人的感知、气质、性格、爱好•、动机、态度、能力等个人素质和知识、技能而综合构成，它们通

过先天遗传和环境教育过程而形成，也包括由人构成团体乃至整个组织时所产生的整体特性和效力，它们构成完毕特定

工作或活动所需要的基础，决定了完丰工作或活动的质量和速度。［简］

（2）人力资源的特性［简］

①物质性，以人为载体。②内涵构造特性。③功能意义：价值特性。④时效特性。

⑤整合性，即人力资源是一种统合的概念。首先，人力资源是人所具有的所有素质、知识、技能的综合体现，而

不是限定于局部的特性；另首先，它既是存在于详细的个体，也会体现出由个体构成的群体而产生的整体资源价值。（整

体不小于部分之和）

2、人力资源管理［名］

⑴人力资源管理：包括宏观管理和微观管理。

宏观管理：指国家在全社会范围内进行的，对人力资源的计划、组织、控制，目的在于调整和改善人力资源状况适

应生产力发展的规定，增进社会经济的良性运行和健康发展。

微观管理：也是一般意义上所指的组织的人力资源管理，指通过对人和事的管理，促成人际协调、人事匹配，充足

发挥人的潜能，计划、组织、指挥和控制人的多种工作活动，实现组织目的。

⑵人力资源管理与开发的基本任务：是吸引、保留、开发、鼓励组织所需要的人力资源。

⑶人力资源管理与开发的H的：维系和提高生产力，促成组织FI的的实现，使组织得以生存和发展。

⑷人力资源管理与开发的功能：［简］

①促使员工将组织的成功当做自己的义务，进而提高员工个人和组织整体的业绩。

②保证多种人事政策和制度与组织绩效亲密联络，维护人事政策和制度的合适的持续性。

③保证多种人事政策与组织经营目的的统一。

④支持合理的组织文化，改善组织文化中不合理的地方。

⑤发明理想的组织气氛鼓励发明性，培养员工积极向上的作风，并为合作、创新和全面质量管理的完善提供支持。

⑥发明灵活的组织体系，保证组织反应的敏捷性和适应性，从而协助组织实现竞争环境下的详细目的。

⑦保证并提高组织构造和工作分工的合理性、灵活性。

⑧提供必要的支持使员工充足发挥潜力。

⑨维护并改造员工队伍的索质，维护并完善组织的产品和服务。

3、现代人力资源管理与老式人事管理的区别［论］

⑴老式的人事管理是和大机器生产方式相适应的，它基本上是以管理机耀的理念和措施来管理人。

⑵现代人力资源管理则有主线的不一样，重要表目前它的资源的观点、以人为本的观点、整体的或系统的观点、

权变的观点。

①资源的观点：承认人是一种资源，一种特殊的和重要的资源，并且在现代市场经济与竞争中是决定性的资源。

②以人为本的观点。③系统的观点。

④权变的观点。根据人的工作任务的风险和成果分布特性可以把工作分为明星型、护卫型、步兵型。

二、现代人力资源概念的产生（两方面原因）

1、社会文化与人文精神

马斯洛提出需求层次理论：缺失性需求（生理、安全、爱的需求）；成长需求（自尊、自我实现的需求）。

麦克利兰提出了人的工作动机的三重需要理论：人际亲和关系的满足（亲和动机）、个人成就的实现（成就动机）、

权力的获取和运用（权力动机）。

2、产业变革

三、现代人力资源管理的学科基础

1、心理学2、经济学3、社会学与人类学4、法律

四、人力资源与组织战略的关系［简］

1、特有的竞争优势

有研究显示，在市场份额、资本密集度、资产规模、有效管理员工的能力四个原因中，第四个原因对企业财务成功

的奉献是前三个原因总和的三倍。

2、战略支持

五、人力资源管理与开发的内容框架（可根据后来各章归纳）［论］

1、规划2、职务分析3、薪酬管理4、招聘甄选5、评估6、考核管理7、培训开发8、鼓励

六、人力资源管理与开发的职能部门与行业

1、人力资源部：执行组织人力资源管理与开发事务的直接功能部门。

人力资源部的从业人员大多可划分为两类：人力资源多面手和人力资源专才。

2、人力资源征询业

就该行业的详细构成成分来说，一般分通用型和专一型。

通用型服务机构：重要是某些征洵企业，它们能针对人力资源管理与开发的各个功能提供征询。

专一型服务机构：包括猎头企业、测验企业、评价中心、培训中心（企业），以及某些自由征询师、培训师或评估

师，他（它）们一般只就人力资源管理与开发领域某一种或若干方面提供专业服务。

①猎头企业：②测验企业；③评价中心：常用的情境模拟评价技术有文献筐测验，角色饰演测验，工作样本测

验等。

七、现代理念

1、以人为本，双重目的2、普遍性职能3、开发为主4、系统观念5、功能的战略转移

八、影响人力资源实务的原因［简］

1、外部环境：包括社会、政治、法律、经济等方面。2、劳动力3、组织文化

①导向的作用；②协调的作用：③影响人力资源实务的一致性；④影响着人力资源方略的效力。

4、组织战略

①营销战略与人力资源方略②财务战略与人力资源方略：终身雇佣制③经营战略与人力资源方略

5、生产技术

九、人力资源实务一致性

1、人力资源实务一致性的含义

人力资源实务一致性包括三个方面：

①个体员工的一致性：组织中人力资源体系不一样元素间的一致性。

②员工之间的一致性；在相似的状况下实行于组织内不一样员工的人力资源政策的一致性。

③时间一致性：组织的人力资源理念跨时间的一致性。

2、人力资源实务一致性的益处

①具有某些明显的人力资源管理技术上的优势，并可以有效地增进鼓励的效果。

②有助于员工个人在组织中的学习过程。③有助于员工群体的学习过程。

④可以提高招聘和录取的效率,⑤有助于消除不公平的社会比较和分派不公的感觉。

第一章人力资源规划

第一节人力资源规划的定义、意义与目的

1、人力资源规划：是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，为实现包括个人利益在内的组织目的而拟

订的一套措施，从而求得在企业未来发展过程中人员需求量和人员拥有量之间的互相匹配。它包括三方面的含义：

①从组织的目的与任务出发，规定企业人力资源的质量、数量和构造符合其特定的生产资料和技术条件的规定。

②在实现组织目的的同步，也要满足个人的利益。

③保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。

2、人力资源规划是为了保证组织实现下列目的：

①得到和保持一定数量具有特定技能、知识构造和能力的人员；充足运用既有人力资源。

②可以预测企业组织中潜在的人员过剩或人力局限性。

③建设一支训练有素、运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。

④减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。

第二节人力资源规划的动态性

第三节人力资源规划的运作（7个环节）

一、企业战略规划

二、既有人力资源核查

核查既有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、构造及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系

统和职务分析的有关信息来进行。

三、人力需求预测

重要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的成果和数鼠、质量进行预

测。

1、预测原因

2、资料准备

搜集资料的措施可考虑使用文献调直、问询调查、个人面谈、专家征询等措施。

3、人力需求预测的程序和技术措施

（1）人力需求预测程序（在实践应用中采用自上而下的预测程序）

①预测企业未来生产经营状况

②估算各职能工作活动的总量

③确定各职能及各职能内不一样层次类他人员的工作负荷

④确定各职能活动及不一样层次类他人员的规定量

⑵人力需求的预测技术措施

①知觉预测法一一定性预测

上级估算法：重要合用于短期预测。

▲德尔菲法

岗位分析法

替代单法：是通过职位空缺来预测人力需求的措施。可用与企业短期乃至中长期的人力需求预测。

②数学预测法一一定量预测

时间序列分析法

回归分析

四、人力供应预测

1、内部拥有量预测

常用的技术：

①人员核查法

②替代单法

③马尔科夫模型：是用来预测具有等时间隔（如一年）的时刻点上各类人员的分布状况。

基本思想是：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。

④计算机模拟

2、外部人力资源供应预测

五、起草U划匹配供需

1、确定纯人员需求量

2、制定匹配政策以保证需求与佚应的一致

①晋升规划

②补充规划

③培训开发规划

④配置规划

⑤职业生涯规划

©继任规划：指企业指定的用来弥补最重要的管理决策职位的计划。

六、执行计划和监控

七、评估和反馈

评估要客观、公正和精确；同步要进行成本-效益分析以及审核规划的有效性。

第四节人力资源规划与其他规划的协调

第二章职务分析

第一节职务分析的定义

一、职务分析：包括工作分析和工作评价两部分内容。

工作分析；是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、构造、规定等基本原因的活动。

工作评价：是根据工作分析的成果，按照一定原则，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等原因的

程度差异，进行综合评价的活动/

工作信息搜集是基础，工作分析是中介，工作评价是目的。

二、职务分析的基本术语

⑴要素

⑵任务

⑶职责

⑷职位：指某一时间内某一主体所肩负的一项或数项互相联络的职责集合。职位数量与员工数量相等。

⑸职务：指重要职责在重要性与数量.上相称的•组职位的集合或统称。职务实际上与工作是同义的。

(6)职业

⑺职系：由两个或两个以上的工作构成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不一样，但工作性质充足相

似的所有职位集合。职系与工作族同义。

⑻职组

(9)职门

⑩职级：同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充足相似的所有职位集合。

(11)职等：不一样职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件规定充足相似的所有职位的集合。

⑫职业生涯：指一种人在某工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。

第二节职务分析的作用

职务分析是整个人事管理工作的基础。

7W：用谁(Who)、做什么(What)、何时(When)、在哪(Where),怎样(How)、为何(Why).为谁(ForWhom)。

第三节职务分析的实行

一、程序内容及重要处理的问题

1、管理方面

2、设计方面

3、搜集分析方面

对工作信息的分析包括如下内容：

⑴工作名称分析

⑵工作规范分析

①工作任务分析

②工作责任分析

③工作关系分析

④劳动强度分析

⑶工作环境分析

①工作的物理环境

②工作的安全环境

③社会环境

⑷工作执行人员必备条件分析

①必备知识分析

②必备经验分析

③必备操作能力分析

④必备的心理素质分析

4、成果体现方面

分析成果的体现形式重要是职务阐明书，它综合了工作描述和任职阐明两部分内容，顾及工作性质和人员特性两个

方面。

5、运用方面

6、控制方面

二、职务分析的实行

职务分析•般由如下四个要素构成：

①明确的分析措施

②职务分析所要分析评价的职务

③可以清晰描述整个职务分析过程的操作程序

④有效的沟通体系

职务分析实行的环节［简］

1、确定职务分析的目的

①工作描述

②工作设计和再设计

③工作比较及薪酬设定

④人员甄选录取

⑤制定培训计划

⑥工作绩效评价

⑦人力资源开发

⑧进行组织内部分析

2、确定职务分析的程序［简］

①职务分析活动开展前的决策

②确定职务分析的调查问卷和问题

③与工作者进行面谈

④分析信息并编写职务阐明书

⑤职务阐明书的反馈

⑥进行职务评价

⑦对职务分析的成果进行反馈

3、建立有效的沟通体系

4、调查组织特性

5、搜集分析工作信息进行职务描述、编写职务阐明书

职务阐明书：是用文献形式来体现职务分析的成果，重要内容是工作描述和任职阐明。

工作描述一般用来体现工作内容、任务、职责、环境等：任职者阐明则用来体现任职者所需要的资格规定，如技能、

学历、训练、经验、体能等.［名］

（1）职务阐明书的基本内容：

①基本资料

②工作描述

③任务资格阐明

④工作环境

⑵职务阐明书编制的注意事项：

①职务阐明书的内容可根据职先分析的目的加以调整，内容可简可繁。

②职务阐明书可以用表格形式表达，也可以采用论述型。

③职务阐明书中，如有需个人填写的部分，应运用规范用语，字迹要清晰。

④使用浅显易懂的文字，用语要明确，不要摸棱两可。

⑤职务阐明书应运用统一的格式书写。

©职务阐明书的编写最佳由组织高层主管、经典任职者、人力资源部门代表、职务分析人员共同构成工作小组，

协同工作，共同完毕。

6、进行工作评价

工作评价：是根据职务分析的成果（职务阐明书），按照一定原则，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资

格条件等原因的程度差异，进行综合评估的活动。［名］

工作评价的措施：

⑴经验排序法

⑵职位分类法：是以职位为对象、以事为中心的人事分类措施，它是在工作分析的基础上对每个职位的性质、任

务、规定及完毕该工作的人员所需条件进行系统地研究。［名］

职位分类法的基础是职位设置。

考察组织既有职位合理性的原则：

①系统原则

②整体优化原则

③最低职位数量原则（人越少越好）

④能级原则

（3）原因比较法

⑷原因计点法

第四节工作信息的搜集措施

职务分析过程中搜集工作信息的措施常见的有工作实践、观测法、面谈法、写实法、经典事例法、（关键实践法）。

（各自的优缺陷）

一、工作实践

1、工作实践：是指职务分析人员实际从事所分析的工作，在工作过程中掌握有关工作规定的第一手资料。

2、长处：采用这种措施可以理解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的规定。这种措施合用于短期内可

以掌握的工作。

3、缺陷：不适于那些需要进行大量训练才能掌握或有危险的工作。

二、观测法

1、观测法：是职务分析人员通过对特定对象的观测，把有关工作各部门的内容、原因、措施、程序、目的等信息

记录下来，最终把获得的职务信息归纳整顿为合用的文字资料。

2、长处：采用此种措施可以理解广泛的信息，如工作活动内容、工作中的正式行为和非正式行为，工作人员的士

气。通过观测法获得的信息比较客观和对的。不过规定观测者有足够的实际操作经验。

3、缺陷：

①不合用于工作循环周期很长和重要是脑力的工作。

②不能得到有关任职者资格规定的信息。

③紧急而乂偶尔的工作行为不易捕捉到。

三、面谈法

1、面谈法：是通过职务分析人员与工作执行者面对面的谈话来搜集信息资料的措施。

2、长处：可控性

3、缺陷：

①职务分析人员对某一工作固有的观念会影响对的的判断。

②问题回答者出于自身利益的考虑而不合作，或故意无意夸张自己所从事工作的重要性、复杂性，导致工作信息

失真。

③打断工作执行人员的正常工作，有也许导致生产损失。

④在管理者和任职者互相不信任时，具有一定的危险性。

⑤职务分析者也许会问某些模糊不清的问题，影响工作信息的搜集。

⑥面谈法不能单独作为信息搜集的措施，需要与其他措施一起使用。

四、写实法

写实法：重要通过成果化的问卷来搜集信息，常用的措施有：织务调查表法、工作FI志法和查对法。

1、职务调查表的编制

一份完整的职务调查表应包括下列基本调查项目：

①基本资料

②工作时间规定

③工作内容调查

④工作责任调查

⑤任职者所需知识技能调查

⑥工作的劳动强度调查

⑦工作环境调查

调查表可以设计成开放式和封闭式两种。

长处：费用低速度快，节省时间，可在工作之余填写，不致影响正常工作。同步调查范围广，可用于多种目的、多

种用途的职务分析。

缺陷：假如不做统一阐明，会因理解不一样产生信息误差。这种因人而异的措施对被调查者的配合态度有很大的依

赖。

2、工作口志的编制

工作日志：就是准时间次序记录二作过程，然后通过归纳提炼，获得所需工作信息的一种职务信息的提取措施。［名］

长处：信息的可靠性很高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，所需费用低。

缺陷：可使用范围小，只合用于工作循环周期短，工作状态稳定无大欺负的职位，且信息整顿量大，归纳工作繁琐。

另首先工作执行者在填写时，往往因不认真而遗漏诸多工作内容，并在一定程度上影响正常工作。若由第三者进行填写

时，人力投入量非常之大，很不适应处理大量的职务。

3、查对法

杳对法：是根据事先确定的工作清单对实际工作活动的状况进行查对，从而获得有关工作情报的一种措施。

长处：构造性高，使用起来以便，并且一类工作只需一份清单，减轻了信息搜集的工作量。通过对工作清单进行合

适的调整，可供长期使用。

缺陷：工作清单确定比较困难，并且很难包容工作的所有内容，也发现不了某些隐含的工作变量。

五、经典事例法

1、经典事例法：是对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。例如把文秘人员的打字、收发文献等

一系列行为搜集起来进行归纳分类，得到有关工作内容、职责方面的信息。

2、长处：可直接描述任职者在工作中的详细活动，因此可以揭示工作的动态性。

3、缺陷：搜集归纳事例并且把它们分类需消耗人量时间。此外，根据定义，事例所描述的是具有代表性的工作者

行为，这样也许会遗漏某些不明显的工作行为，难以非常完整地把握整个工作实体。

六、关键事件法：分析人员向工作者问询某些问题，以理解其对于处理关键事件所需能力、素质，还可以让工作者

进行重要性评价的一种搜集职务信息的措施。［名］（老师总结的）

第三章人员招聘

第一节建立人员招聘系统的意义、原则与技术准则

一、招聘系统的功能

1、为组织不停补充新生力审，实现组织内部人力资源的合理配置，为组织扩大经营规模和调整构造提供人力资源

上的可靠保证。

2、减少人员流动，提高组织队伍的稳定性，由于合理的招聘录取能使人才恰当地胜任工作并从工作中获得高度满

足感。

3、减少人员培训与开发的开支，或者提高培训的效率。

4、使管理活动更多地投入于怎样使好员工变得更好，而不是花在改造不称职的员工上，提高管理的效率。

二、招聘的原则

1、人员招聘录取以提高组织效率、提高组织竞争力、增进组织发展为主线目的，为组织人力资源管理确立第一基

础。

2、人员招聘必须坚持计划性原则，必须制定人员招聘计划来指导员工的招聘工作。

3、人员招聘必须坚持贯彻任人唯贤、择优录取的原则，充足配合组织各机构、部门的工作需要，为组织提供可靠、

及时的人力保障。

4、招聘员工的程序要坚持科学化原则，制定一套科学而实用的操作程序，使招聘工作有条不紊地进行，保证为组

织挑选出高质量的合格人选。

三、招聘工作的技术准则

1、原则化

2、有序性

3、明确性

4、完备性

5、效率性

6、合理性

第二节人员招聘与录取的程序（八个阶段）［简、论］

一、人力需求诊断

二、制定招聘计划

计划的重要内容：

1、录取人数以及到达规定录取率所需要的人员

2、从候选人应聘到雇佣之间的时间间隔

3、录取基准：与工作有关的知识背景、工作技能、工作经验、个性品质、身体素质。

4、录取来源

5、招聘录取成本计算

三、人员招募

1、组织内部人员调整

组织进行人员招聘录取工作时，组织内部调整应先于组织外招聘，尤其对于高级职位或重要职位的人员招聘工作更

应如此。由于这可以：

①发挥组织中既有人员的工作积极性。

②运用已经有人事资料简化招聘、录取程序，减少人、财力等资源。

③加速上岗人员的适应。

④控制人力成本，减少培训期和费用。

2、外部招聘，公布征聘信息及广告

多种招募措施的优劣比较［简］

①学校推荐简介

长处：对应聘者比较理解，可信性大，可以有计划地招聘录取。

缺陷：只能在固定期间内招聘，不能临时录取；与大企业相比，中小企业处在不利位置。

②委托劳动就业机构

长处：选择面大，可信性大，工作量大。

缺陷：成功率较低，难以招聘到校优秀的人才。

③新闻广告

长处：时效性强，传播范围广，广告受体多。

缺陷；广告效果留存的时间短，成本较高，信息容量小。

④杂志广告

长处：广告效果留存时间长，广告信息容量大，有助于提高企业著名度。

缺陷：受到阅读对象的限制，可近择性小。

⑤广告传单（现已不用）

长处：可以有目的集中分发，对象性强。

缺陷；影响范围小，业务量大。

⑥关系简介

长处：对应聘者比较理解，成功率较大，应聘者就职后稳定性强。

缺陷：轻易掺杂人情关系，时效性差，录取后难以解雇。

四、招聘测试与面试（七个环节）

1、组织多种形式的考核和测验

①专业技术知识和技能考试

②能力测验

③个性品质测验

④职业性向测验

⑤动机和需求测验

©行为模拟

⑦评价中心技术

2、确定面试事务

3、面试过程的实行

4、分析和评价面试成果

5、确定人员录取的最终人选，如有必要进行体格健康检查

假如人事部门与用人部门在人选问题上意见有冲突，应尊重用人部门的意见。

6、面试成果的反馈

面试资料存档立案

五、录取人员岗前培训

培训内容：

①熟悉工作内容、性质、责任、权限、利益、规范。

②理解企业文化、政策及规章制度。

③熟悉企业环境、岗位环境、人事环境。

④熟悉、掌握工作流程、技能。

六、试用员工上岗试用

七、试用期满进行任职考核

八、新员工上岗任用

第四章人员评估

第一节人员评估概要

一、人员评估的含义与基本程序

人员评估：是指根据来自各方面的有关求职者的信息对求职个体作出客观评价，它是进行人员录取决策的重要根据。

这些信息来源包括简历、能力测评、体能检查、面试等各个方面。

1、确定对应聘人员评估的内容

2、根据规定设计评估程序

3、考察应聘者各方面的能力及特点

4、对应聘者做出总体评价

5、对人员甄选录取提供参照性提议

二、人员评估在人员招聘各阶段中的应用

第二节考核内容及工具

・、考核内容分析（人事测量内容）

1、知识

2、技能

3、智力原因

4、非智力原因

5、综合素质

二、人员评估工具实例分析

1、能力测量

2、动机测量

3、人格测量

4、管理能力测量

5、文献筐测验简介

文献筐测验：是指模拟管理者处理文献的实际情形，考察多种管理技能。［名"140

⑴特点

①文献筐测验具有灵活性，可因不一样的工作特性和需评估的能力而设计题目。

②作为一种情境模拟测验，它可以对个体行为做直接的观测。

③由于把人置于模拟的工作情境中去完毕一系列工作，为每一种被试者提供了条件和机会相等的情境。与一般的

纸笔测验相比，显得生动不呆板，测的是被试者处理问题的实际能力。

④它能预测一种潜能，这种潜能使人在管理上获得成功。

⑤由丁•文献筐测验能从多种维度上评估一种人的管理能力，它不仅能挑选出有潜力的管理人才，还能训练他们的

管理与合作能力，使选拔过程成为培训过程的开始。

⑥在实践中，文献筐测验除用作评价、选拔管理人员外，还可用于培训、提高管理人员的管理技巧、处理人际冲

突和组织内各部门间的摩擦、以及为人力资源计划和组织设计提供信息。

（2）测量内容

①工作条理性

②计划能力

③预测能力

④决策能力

⑤沟通能力

三、面试

1、面试；是一种通过考官与考生直接交谈或设置考生于某种特定情境中进行观测，理解考生熟知状况、能力特性

及求职应聘动机等状况，从而完毕对考生适应职位的也许性和发展潜力的评价的一种十分有用的测评技术。［名］

2、长处：它比笔试或看简历资料更为宜观、灵活、深入。

缺陷：主观性大，考官轻易产生蝙见，难于防备和识别考生的社会赞许倾向和演出行为。

3、面试种类

根据面试中所提的问题，面试大体可分为构造化面试、非构造化面试和结合以上两者的半构造化面试。

第三节构造化面试的技术规范

一、面试的一般原则

1、面试考核需与职位相对应，考核的要素需根据所选职位的能力规定来制定。不一样职位所需考核的侧重点不一

样。

2、面试内容的制定应力争科学，尤其要做到可量化操作。

3、面试应至少由两个或两个以上的考官独立评分，取这些分数的平均值。假如在同一项上不•样主试人的评分有

明显差异，应仔细复查，请评分人各自陈说理由。

4、面试时力争对考生进行客观评价，屏除个人偏见。

二、面试考察的重要内容

1、综合能力的考察

2、专业知识和技术性能力考察

三、面试中常用的六种题型

1、导入性问题

2、行为性问题

追问一般波及到当时的情境、任务、行动措施、行为成果这四个方面。

3、智能性问题

4、意愿性问题

5、情境性问题

6、应变性问题

第四节人员评估一般采用的其他形式

一、笔试

1、长处:

①一次测试可以出题较多，题目较为全面，对知识、技能和能力的考察的信度和效度较高，可以大规模地进行评

价。

②笔试法测试费时少，效率高。

③应试者的心理压力小，较易发挥正常水平。

④成绩评估较为客观。

2、缺陷：不能全面地考察应试者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头体现能力和操作技能等。

二、心理测试法

特点：

1、客观性

2、原则化

3、有稳定的常模

4、测验信度（一致性、稳定性）

5、测验效度（有效性）

三、行为模拟法

在人员评估中采用的行为模拟法的形式：

1、分析联络

2、角色饰演

3、工作任务完毕

4、评价中心技术

“评价中心”是用于评价、考核和选拔管理人员的措施。该措施的关键手段是情景模拟测验，即把应试者置于模拟

的工作情景中，让他们进行某些规定的工作或活动，考官对他们的行为体现作出观测和评价，以此作为鉴定、选拔管理

人员的根据。评价中心技术具有很高的信度、效度，有很大的预测价值。［名］

评价中心最重要的措施是模拟情景测验，其中又包括公文筐测验、角色饰演、小组互.动测验（无领导小组讨论测验）。

第六节针对不一样对象、需要的人员评估

1、针对不一样对象的人员评估

⑴按职务层次分：

①一般员工评估

②中层管理人员评估

③富层管理人员评估

⑵按岗位分：

①财务人员评估

②技术人员评估

③行政人员评估

@销售人员评估

⑶按组织类型分：

①企业人员评估

②事业人员评估

③公务员评估

（4）按行业类型分；

①制造业人员评估

②商贸业人员评估

③征询业人员评估

2、针对不一样组织需求的人员评估

①针对组织的业务需要：符合特殊工作规定的人员评估，如野外单独作业，高空危险作业等。

②针对组织的文化需要；如特殊文化规定的人员评估，如合作精神，创新精神，变革意识，价值取向，伦理道德

水平等。

③针对组织的规模需要：组织规模不一样，组织对人员素质会有不一样的特殊规定，因此，小型、中型、大型组

织的人员也各有特点。

第五章考核管理

第一节绩效考核的环节

绩效考核重要包括三个环节：

①设定工作的原则。

②根据工作原则对员工的工作体现进行评价。

③予以员工反馈，促使员工改善工作的局限性或者到达更高的原则。

第二节绩效考核的原因

1、对员工进行评价和比较

①决定员工的薪金。

②决定员工的提高。

③有效地诊断不达标的工作体现。

2、对员工进行鼓励和开发

第三节有效的考核体系的特点［论］

1、考核原则：

①必须是和工作有关的。

②是详细化的。

③是可测量的。

④是可以到达的。

⑤是可信的。

©可以根据考核目的不•样而有所不•样。

2、考核制度：

①是实际可行的。

②考核有明确的时间进度表。

③不受和工作体现无关的原因的影响。

④是公开和开放的。

3、考核成果有辨别度。

第五节绩效考核的措施

一、客观原则

乂叫硬指标法，重要根据某些确定的数据来做出评价。常用的客观原则有：

①工作的数量

②工作的质量

③出勤率

④工作的安全性

二、主观原则

1、图式化的评估量表法

2、要素评语法

3、等级评估法

4、工作体现分布量表法

5、强迫分布法

6、对偶比较法

7、关键事件法

8、叙事量表

9、日志法

10、固定行为评价量表（行为锚定法）

11、行为观测量表

12、迫选量表

13、混合原则量表

14、固定行为的纪律量表

15、行为差异测评法

16、目的管理法：是一种管理过程，在这一过程中通过使主管人员和下属共同参与制定双方同意的目的、目的，从

而使组织的目的得到确定和满足。［名］

目的管理的一般程序：

①设定组织的目的。

②设定部门的目的。

③讨论部门的目的。

④设定员工的个人目的。

⑤工作体现回忆。

⑥提供反馈。

目的管理法的关键在于将组织的目的首先分解为部门的目的，再分解为员工的目的。P192

第六节360度的反馈体系（综合性评估措施）

36。度评价：采用多种来源的评价，如员工自评、同事评价、客户评价、下级评价等。［名］P193

一、自评

二、同事评价

三、评价委员会

四、客户和下级评估

五、多层次、多维度的评价及其注意事项

比较老式上级评价和360度反馈系统［简、论］

1、老式上级评价：

⑴长处：

①经济、实效。

②简朴、易行。

⑵缺陷：

①由于只反应了上级•种人的意见，员工也许认为考核的成果不公平。

②研究表明单一的上级评价过于主观，预测效果不理想。

③考核过程往往导致抗拒，不能鼓励员工，考核的双方都不乐意进行考核。

2、360度反馈体系

⑴长处：

①由团体完毕。

②可使员工对自己怎样被管理和看待施加一定的影响，而不是完全的被动。

③更为全面；客观地反应了员工的奉献、长处和发展的需要。

④采用360度反馈体系可以表明企业对员工的考核非常重视。

⑵缺陷：

①成本高。

②费时、费力。

笫七节绩效考核中的问题

一、重要的评价错误

1、分布错误

①慈悲效应错误（天花板效应）

②集中错误

③过于严格错误（地板效应）

2、晕轮效应

3、邻近错误

4、比较错误

二、样本问题

三、评价者的认知过程

第八节考核者和被考核者的培训

绩效考核成败的关键不是考核制度或措施的选择，而是考核者和被考核者对考核的态度和目的。

第九节绩效考核的会谈

面谈的注意事项：［简］

1、内容：

①绩效考核的目的和作用，让员工明白考核并不只是用来决定薪金和晋升。

②绩效考核系统是怎样构建的。

③绩效考核是怎样实行的。

④管理者自己对考核过程的见解。

⑤考核的成果及其根据。

2、会谈技巧：

①直接并且详细。

②对事不对人。

③鼓励员工刊登自己的意见。

④不要避重就轻。

对体现差的员工的面谈进行记录有两个目的：

①促使员工提高工作体现。

②作为解雇员工的根据，以备在发生法律纠纷时作为根据。

第I节绩效考核成果的评估

一、短期效果评估

短期效果的评估重要指评估考核体系实行一年左右后的效果。重要的指标有五个方面：

1、考核完毕率

2、考核面谈所确定的行动方案

3、考核成果的书面汇报的质量

4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识

5、公平性

二、长期效果评估

1、组织的绩效

2、员工的素质

3、员工的离职率

4、对企业认同度的增长

第六章薪酬设定

第一节薪酬设定概论

一、薪酬设定的概念

薪酬：指员工由于被雇佣所获得的多种形式的酬劳。［名］

1、广义的薪酬可以分为两类；

⑴经济酬劳

①直接经济酬劳：薪酬、奖金、佣金。

②间接经济酬劳：休假、保险。

⑵非经济酬劳：工作自身和工作环境所提供的多种条件。

薪酬设定的目的在于吸引、保留、鼓励企业所需的人力资源。

2、薪酬有三方面的规定；

①薪酬是满足员工物质生活的基本途径。

②薪酬是劳动力市场上组织和求职者双向选择的成果。

③薪酬是组织支付给员工的劳动所得。

三、薪酬设定的公平性

1、企业内部公平性

2、企业外部公平性

3、员工公平性

4、团体公平

四、薪酬设定的环节［简］

1、进行薪酬调查，理解其他企业相似或类似职位员工的薪酬，以保证外部公平性。

2、通过工作评估确定组织中每一种工作的价值，以保证内部公平性。

3、将类似的工作分别划归为若干薪酬等级。

4、通过绘制薪酬线制定每一薪酬等级的薪酬原则。

5、调整员工的薪酬。

五、薪酬体系的类型

1、年资薪酬体系

2、职务薪酬体系

3、职能薪酬体系

4、绩效薪酬体系

5、技能薪酬体系

6、市场薪酬体系

第二节薪酬调查

薪酬调查的措施：

1、基于工作评价的点数的调查：常用的有海氏调直法。

2、基于工作名称和工作描述的调查：常用的有TowersPerrin。

第三节薪酬设定的环节（同P224四的五步）

薪酬构造线：是工作等级对既有薪酬支付数额的一种线形回归。［名］

第四节薪酬额的调整

基本薪酬的提高可以采用定额或定率的措施或两者结合。

第五节职务薪酬制

1、职务薪酬制：是首先对职务自身的价值做出客观的评价，珑定不一样职务对企业目的实现的奉献的大小。根据

评价付给担任该职务的人员对应的薪酬。［名］

2、特点：

①职务薪酬制是对于从业人员目前所担任的职务的工作内容进行薪酬支付的制度，即担任什么样的工作就付什么

样的薪酬。

②职务薪酬制规定对职务必须有严格的客观的分析，并且在对每一职务进行分析的基础上还要进行职务等级的划

分。

③在职务薪酬制下，每个职等下的职级数是有限的，通过若T次薪酬提高后，便会到达本职等的最高限额，此时

员工只有通过在职务上升等才能获得提薪。

④职务薪酬制下，员工的薪酬由其职务确定，客观性较强。

3、长处：

①同工同酬。

②按职务系列进行薪酬管理，使得责、权、利有机地结合起来。

③鼓励员工提高业务能力和管理水平。

4、缺陷：

①采用职务薪酬制轻易导致员工的高职务倾向，克制企业内部人员的配置和职务安排。

②当员工晋升无望时，会丧失注取的动力。

第六节职能薪酬制

1、职能薪酬制：是根据员工的职务完毕能力而不是其工作来决定职务承担者薪酬的制度。［名］

2、特点：

①突出工作能力对个人薪酬的重要作用。

②所需划分的职能等级数目较少，便于管理。

③需要很好的培训和考核制度。

④适应性强，弹性比较大。

3、职能薪酬制合用于组织构造比较扁平的企业。

第七节海氏薪酬制

海氏措施是要素比较法中常用的一种措施。海氏系统法又叫做“指导图一形状构成法”，它是由美国薪酬设计专家

艾德华-海于1951年研究开发出来的.

1、海氏评分法：着眼于确定不一样工作对实现组织目的的相对重要性。根据海氏措施，可以很客观和科学地给每

一职务一种评价点数。

海氏薪酬体系尤具合用于管埋人员的薪酬设定。

2、海氏法认为所有职务所包括的最重要的付酬原因有三种：

①智能水平。

②处理问题的能力。

③职务所承担的责任。

3、职务的“形状”重要取决于智能和处理问题的能力两原因相对于职务责任这一原因的影响力间的对比勺分派。

从这个角度去观测，企业中的职务可分为三种类型：

①“上山”型

②“平路”型

③“下山”型

第八节技能工资制

1、技能工资：不是根据员工的职务，而是根据员工拥有的可认为组织带来效益的技能或知识的范围、深度和类型

决定其薪酬水平。

2、技能工资和职务工资制相比有几种特点：

①职务工资制根据员工的工作决定薪酬，不管其与否具有做好这项工作的能力。而技能工资制根据个人的技能决

定薪酬，为了获得薪酬提高，员工必须证明自己技能的增长。

②职务工资制下员工工作调整的同步，薪酬自然也对应地进行调整。技能工资只度下员工工作调整并不一定伴随

薪酬的调整，除非个体可以证明自己的技能可以胜任新的工作。

③职务工资制下，薪酬一般伴随工龄的增长而增长，而技能工资制则不受时间原因的影响。

④一般员工在技能工资制下比在职务工资制下比在职务工资制下有更多的提高和加薪的机会，由于员工技能的提

高，使得他们更轻易从事不一样的工作。

⑤工资水平按照市场价值和企业价值而定。

©技能工资制必须有培训、评估和认证体系作为基础。

第十节综合薪酬体系

1、综合薪酬体系的构成

①职务薪酬：包括基本薪酬和津贴。

②绩效薪酬：奖酬。

③个人薪酬：福利。

第七章培训与开发

第一节培训与开发的内涵与目的

1、培训与开发：是指组织通过学习、训导的手段提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大程度地使员工

的个人素质与工作需求相匹配，进而留进员工目前和未来的工作绩效提高。

工作行为的有效提高是培训与开发的关键所在。

2、实行人力资源的培训与开发的重要目的：

①当组织或个人的工作绩效低下需要到达的水平时，培训与开发可以大大提高工作绩效水平。

②培训与开发可以增强组织或个人的应变和适应能力。

③培训与开发可以提高和增强组织员工对组织的认同和归属感。

④培训与开发是企业的义务和责任。

第二节企业培训的突出特性

1、培训的常常性

2、培训的超前性

3、培训效果的后延性

第四节培训的种类和措施

一、培训的分类

1、以对象的层次分类

①决策管理层

②督导管理层

③专业技术人员及操作人员层

2、以时间的阶段分类

①职前培训：分为一般性职前培训与专业性职前培训。

②在职培训

③职外培训

3、以地点分类

①企业内培训

②在岗培训

③企业外培训

二、培训的措施

培训的最重要目的就是变化受训人员的行为，即包括工作态度、专业知识与业务技能三个方面。

1、群体培训

①讲授法：是老式模式的培训措施，也称课堂演讲法。

长处：同步可实行丁多数学员，不必花费太多的时间与经费。

缺陷：由于在体现上受到限制，因此受寻人员不能积极参与培训，只能从讲授者的演讲中，做被动、有程度的思索

与吸取。（互动性差）

②讨论法

参与讨论培训的学员人数一般不适宜超过25人。

长处：互动性好。

缺陷：成本高。

讨论培训法比较合适于管理层次人员的训练或用于处理某些有一定难度的管理问题。

③案例研讨法

合川于中层以上管理人员，目的是训练他们具有良好的决策能力，协助他们学习怎样在紧急状况下处理各类事件。

④职位饰演法

⑤操作示范法

⑥管理游戏法

⑦视听法

2、个体培训

老式的培训方式强调单个的一对一的现场个别培训，也可称为师徒式培训。

第五节培训开发的操作程序和要素

培训开发的操作流程（五个阶段）；

一、培训与开发的需求分析

培训与开发的需求分析来自三个方面：组织的需求分析、工作任务的需求分析、人员的需求分析。

二、培训与开发的实行

三、培训效果的评估

对培训与开发进行评价的途径或措施（即评价的模型）有三种：

①评价接受培训的人员之间在工作能力、措施、工作绩效等方面的差异，以及在接受培训的人员与非接受培训人

员之间的差异，来评价培训的效果。

②在接受培训的人员进行试验性操作，即应用培训所学开展工作时，考察培训的效果。

③从各方面对培训的满意度评价怎样来评价培训的效果，•次有效的培训必然会带来个人或组织对培训的满意度。

1、培训评价的原则［简］

①接受培训的人员对■培训的反应。

②对培训的学习过程进行评价。

③培训与否带来了人员行为上的变化。

④工作行为变化的成果是什么？

2、评价的时机

3、评价的措施（重要记前三种）

⑴应用学识技能的测验评估培训成效。

⑵应用工作态度调查评估培训成效。

⑶调查职工有关培训的改善提议。

⑷记录培训期间出席人员的变动状况。

（5）根据主持指导及协助培训人员的汇报评估培训成效。

（6）从受训人结训成绩评估培训成效。

⑺结训后一段时期，以调查受训者的工作效益来评估培训成效。

⑻实地观测受训职工的工作实况评估培训的成效。

⑼调查或访问受训职工的上级主管或下属，根据所得意见来评估培训的成效。

（10）分析培训职工的人事记录评估培训的成效。

（11）根据受过培训与未受培训的职工工作效率的比较来评估培训的成效。

02）根据受过培训的职工与否到达工作原则来评估培训的成效。

⑬根据可否到达培训目的来评价培训的成效。

四、培训H的的到达阶段

五、培训与开发的反馈

第六节培训与开发实务举例

在职培训的类型：

①改善人际关系的培训。

②新知识、新观念与新技术的培训。

③晋级前的培训。

第七节职业生涯管理

一、职业生涯管理的总体目的

职业生涯管理由职业生涯规划和舞任管理两个过程构成。

职业生涯管理的总体目的：

①保证继任者满足企业管理层职位的规定。

②承诺为员工提供一系列培训和积累经验的机会，使他们有条件承担他们有能力到达的责任水平。

③假如员工但愿实现他们的潜力，并但愿在组织中获得符合他们的才华和愿望的成功的职业生涯，对他们的潜能

发展予以指导和鼓励。

二、职业生涯管理程序

⑴职业生涯升迁过程的阶段：

①在职业生涯起点的展开阶段。

②职业生涯发展途径确立阶段。

③成熟阶段。

⑵工作梯队：由个体在工作族中推进他们的职业生涯时所能采用的环节构成。［名］

第八章鼓励（掌握理论和应用）

第一节鼓励的概念

员工的能力和天赋的发挥在很大程度上取决于动机水平的高下。

第二节鼓励的理论（前1（）个）

一、需要层次理论

马斯洛认为人的动机由低到高可以分为五种类型：（递进）

①生理需要

②安全需要

③归属和爱的需要

④尊严的需要

⑤自我实现的需要

这种需要层次理论认为低层次的需要在一定程度上得到满足后，个体才会追求高层次的需要。

二、X理论和Y理论

麦格雷戈概括了两种互相对立的动机理论：X理论和Y理论。

X理论认为人是经济人，人天生是懒惰的，生活的目的就是追求物质方面的满足，不负责任，没有志向，在容许的

条件下会消极怠工，因此必须强迫他切工作。

Y理论认为人是自我实现的人，工作是人们的一种需要，员工通过工作才能实现自我的价值。员工可以自我监督和

控制，能积极承担责任，具有发明精神。

X理论更适合那些简朴、机械、不需要诸多创新性、挑战性低的行业和工作岗位。

Y理论更适合那些工作自身对个人具有很大的吸引力，可以体现个人的能力和才华的工作。

三、鼓励-保健理论

赫兹伯格辨别出了鼓励因子和保健因子。

四、ERG理论

奥德弗尔提出了ERG理论，认为人有三种关键需要：（同步存在）

①生存需要

②关系需要

③成长需要

“挫折-退化”理论，认为假如较高层次需要不能得到满足的话，对满足较低层次需要的欲望就会加强。

五、三重需要理论

麦克里兰提出了三重需要理论，认为人有三种重要的需要：

①成就需要

②权力需要

③亲和需要

六、认知评价理论

①内在鼓励原因

②外在鼓励原因

认知评价理论认为，过度强调外在的鼓励原因会导致内在鼓励原因的萎缩。

七、目的设置理论

洛克提出了目的设置理论，认为工作目的的明确性可以提高工作的绩效。

八、强化理论

九、公平理论

公平的评判有许多原因和角度：

①纵向比较：包括员工在同一组织中把自己的工作和待遇与过去的相比较，也包括员工将自己在不一样的组织中

的待遇进行比较。

②横向比较：包括员工在本组织中将自己的工作和酬劳与其他人进行比较，也包括与其他组织员工的工作与酬劳

进行比较。

十、期望理论

弗罗姆

动机鼓励水平=期望（效果的也许性）X效价（效果的价值）

H^一、能力和机遇

第三节鼓励理论的应用

一、目的管理

目的管理的理论基础是鼓励理论中的目的设置理论。

目的管理有四个要素：目的详细化、参与决策、限期完毕、绩效反馈。

二、行为矫正

行为矫正：乂称组织行为矫正，是强化理论在管理实践中的应用。

三、参与管理

参与管理与X理论和Y理论、鼓励-保健理论和ERG理论等鼓励理论均有关系。

参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。

四、绩效薪酬制

绩效薪酬制同期望理论关系比较亲密。

常见的绩效薪酬制的形式有：记件工资、工作奖金、利润提成、利润分红。

五、弹性福利制（理论基础；期望理论、ERG理论、双原因理论）

弹性福利制：是指容许员工在多种也许的福利方案中选择自己所最需要的。

六、双轨薪酬制（违反了公平理论）

双轨薪酬制的精神是：对同样内容的工作，新员工的薪水永远低于老员工。

双轨薪酬制有两种形式：

①把薪水临时定在较低的水平，然后缓慢提高，直至最高薪水。一般来说，这需要三到十年的时间。

②让年资短的员工薪水永远低于年资K的员工。

七、弹性工作制

弹性工作制：是指在工作时间长度固定的前提下，灵活地选择工作的详细时间方式。

弹性工作制的形式：

①缩短每周工作天数

②弹性工作时间

符合ERG理论

八、工作设计（八、九的理论基础都是三重需要层次理论）

工作设计：是指将任务组合构成一套完整的工作方案，也就是确定工作的内容和流程安排.通过这一设计，使员工

对工作内涵和程序有新的认识，提高对工作的认同。

九、科学管理

十、工作轮换（十、十一、十二的理论基础是ERG理论）

工作轮换：是让员工在能力规定相似的工作之间不停调换，以减少工作的枯燥单调感。

十一、工作扩大化

工作扩大化：是指在横向水平上增长工作任务的数目或变化性，使工作多样化，但工作的难度和复:杂程度并不增长。

十二、工作丰富化

工作丰富化：是指在纵向上赋予员工更复杂、更系列化的工作，参与工作的规则制定、执行、评估，使员工有更大

的自由度和自主权。

第四节鼓励原因的分类

1、工作条件和环境

2、工作自身的特性

3、组织的特性

4、员工实现价值和发展潜能的需要

5、物质待遇

6、领导特性

7、团体特性

8、员工生活

9、规章制度

10、员工的心理感受

第五节鼓励的模型

理论的选用：

1、认知评价理论强调外在奖酬对内在鼓励的负面作用，反对将酬劳与绩效完全挂钩。只合用于那些外在奖酬对员

工工作动机比较重要，而工作自身又有一定内在鼓励作用的工作。

2、目的管理理论应用的前提是必须可以对员工的工作设定明确的、可测量的目的和规定。

3、行为矫正的措施时于家电组装、文字录入等工作也许比较适合。

4、不适合军队等需要决策迅速、行动•致的团体。

5、强化理论只重视个体行为的效果。

在特定的情景下采用哪种或哪几种鼓励理论才能产生更大的效果，需要考虑组织、团体和个人的三个负面状况。

第六节鼓励的实行

鼓励实行的环节（7个流程）：［简］

1、选择适合的鼓励理论

2、鼓励原因的选择

3、对各原因的资源配置的设计

4、各设计方案的汇总、整和

5、实行鼓励和监控

6、效果评估

7、反馈和调整

★代表论述；☆代表简答；◎代表名词；◊代表填空；♦代表选择

注意：答名词解释时一定要答全，本课程的名词都比较长；简答题和论述题有些在笔记中只写入了大标题，复习时要结

合书本理解，答题时把大标题答上，再解释一下。

4月份北大版人力资源管理最新串讲笔记

绪论

1.◎人力资源是指储存在人体内的、能按一定规定完毕一定工作的体能和智能资源。这些体能和智能由人的感知、气质、

性格、爱好、动机、态度、能力等个人素质和知识、技能而综合构成，它们通过先天遗传和环境教育过程而形成，也包

括由人构成的团体乃至整个组织时所产生的整体特性和效力，它们构成完毕特定工作或活动所需要的基础，决定了完毕

工作或活动的质量和速度。

2.人力资源的多种特性：①人力资源的物质性。②人力资源有其内涵的构造特性。③人力资源的功能意义，即它的价值

特性。④人力资源的时效特性。⑤人力资源的整合性。

3.。人力资源管理包括宏观管理和微观管理。宏观管理指国家在全社会范围内进行的，对人力资源管理的计划、组织和

控制，目的在于调整和改善人力资源状况适应生产力发展的规定，增进社会经济的良性运行和健康发展。微观管理，即

一般意义上所指的组织的人力资源管理，指通过对人和事的管理，促成人际协调、人事匹配，充足发挥人的潜能，计划、

组织、指挥和控制人的多种工作活动,实现组织目的。

4.人力资源管理与开发的基本任务是吸引、保留、开发、鼓励组织需要的人力资源，其目的在于维系和提高生产力，促

成组织目的的实现，使组织得以生存和发展。

5.人力资源管理与开发要执行的功能:①促使员工将组织的成功当做自己的义务，进而提高员工个人和组织整体的业绩。

②保证多种人事政策和制度与组织绩效亲密联络，维护人货政策和制度的合适的持续性。③保证多种人事政策与组织经

营目的的统一。④支持合理的组织文叱，改善组织文化中不合理的地方。⑤发明理想的组织气氛，鼓励发明性，培养员

工积极向上的作风，并为合作、创新和全面质量管理的完善提供支持。⑥发明灵活的组织体系，保证组织反应的敏捷性

和适应性，从而协助组织实现竞争环境下的详细目的。⑦保证并提高组织构造和工作分工的合理性、灵活性。⑧提供必

要的支持使员工充足发挥潜力。⑨维护并改造员工队伍的素质，维护并完善组织的产品和服务。

6.★☆现代人力资源管理与老式人事管理的区别？

⑴老式的人事管理是和大机器生产方式相适应的，它基本上是以管理机器的理念和措施来管理人：按照机器运转的需要

配置人员，按照工作的规定选拔人员。

⑵现代人力资源管理则有主线的不一样，重要表目前它的资源的观点、以人为本的观点、整体的或系统的观点、权变的

观点。①资源的观点.承认人是一种资源，一种特殊的和重要的资源，在现代市场经济与竞争中是决定性的资源。②以

人为本的观点。现代人力资源管埋一反老式的人一物关系，是以人为中心来设计的，其宗旨是以人为本”，管埋首先

是服务于人而不是工作。③系统的观点。人力资源是波及组织所有地方、所有人的事。任何部门、任何管理者都肩负有

人力资源管理的使命，而不只是本来意义上的人事部门的事。④权变的观点。现代人力资源管理强调因人而异、因地制

宜的权变思想。不一样的人不一样样，同一种人在不一样的情景下也不一样样，应采用不一样的管理方式。根据人的工

作人的风险和成果分布特性可以把工作分为明星型、护卫型、步兵型。明星型工作：指那些产生坏的绩效的影响并不太

坏，而产生一种好的绩效却会给组织带来巨大利益的工作。如IT精英。护卫型工作：指一种坏的绩效意味着一场劫难，

而好的绩效却只比企业的平均绩效好不太多的那些工作。如民航飞行员、产品检查员。步兵型工作：指绩效范围靠近于

平均绩效的工作。如一般办事员、清洁工等。

7.马斯洛的需要层次理论，生理需求、安全需求、爱与被爱的需求,这三个是基本需求，也称“缺失性需求”；自尊的

需求和自我实现的需求又被称为“成长需求二

麦克里兰提出了人的工作动机的三重需要理论，从工作中得到三种满足：人际亲和关系的满足，个人成就的实现，权力

的获取和运用。

8.♦现代人力资源管理的学科基础：心理学、经济学、社会学与人类学、法律。

9.☆人力资源与组织战略：①特有的竞争优势。人已经成为组织获得竞争优势的关键。优秀的人力资源也是组织文化、

组织特色的关键内容。②战略支持，

10.★人力资源管理与开发的内容框架（论述题，要答上定义、内容和意义，详细要看书上的内容，此部分包括整本书

简介的内容）：①规划。②职务分析。③薪酬管理。④招聘甄选。⑤评估。⑥考核管理。⑦培训开发。⑧鼓励。

11.专一型服务机构包括猎头企业、测验企业、评价中心、培训中心（企业），以及某些自由征询师、培训师或评估师，

他们一般只就人力资源管理与开发领域某一种或若干方面提供专业服务。①猎头企业：是那种专门猎取高级管理首脑的

服务机构。这些机构通过掌握业界各类人才库，为客户举荐、猎取人才而收取佣金，它们的猎取对象是中高级人才，收

取的佣金一般是这些人才被客户组织录取年薪的25%-30%。②测验企业：此类机构专门提供专业的人事评价服务，对各

类人才的多种素质、技能或客户所需要诊断的其他人力资源特性进行测量评估。③评价中心。常用的情景模拟评价技术

有文献筐测验，角色饰演测验，工作样本测验等。

12.☆影响人力