H公司-项目经理经典培训

资料解读

项目管理是企业运作中的核心职能，它不仅关系到企业商业目标的实现，也

是战略实施的关键手段。华为作为全球领先的通信技术公司，对项目管理的

重视程度可见一斑。本文将深入解读《华为-项目经理经典培训》的内容，揭

示华为如何通过系统化的培训提升项目经理的专业能力，确保项目的成功交

付。

项目管理的重要性与挑战

项目管理被视为21世纪不失业的技能，是每个CEO都应掌握的战略性学科。

项目管理不仅是一门科学，也是一门艺术，它要求项目经理在技术专长与管

理技能之间找到平衡。随着市场竞争的加剧，项目管理人才的需求日益增长，

预计未来几年内中国至少需要30万名项目管理人才。

项目管理的基础知识

项目管理的基本概念包括项目的定义、项目管理的三重制约（范围、时间、

成本）、以及客户满意度。项目是临时性、独特性的工作，旨在创造独特的

产品、服务或成果。项目管理则是运用知识、技能、工具和技术来满足项目

要求的过程。

项目管理的知识体系

项目管理的知识体系由五大过程组和十大知识领域构成。五大过程组包括启

动、规划、执行、监控和收尾，而十大知识领域则涵盖了从范围管理到采购

管理的各个方面。这些知识领域和过程组为项目经理提供了一套全面的管理

框架。

华为项目管理流程

华为的项目管理流程结合了业界最佳实践和公司自身的特点，形成了一套独

特的管理体系。这套流程不仅包括项目启动、计划、执行、监控和收尾等标

准环节，还特别强调了项目干系人的管理、风险管理、质量管理和采购管理。

项目经理的角色与能力

项目经理是项目成功的关键，他们需要具备硬技能和软技能两方面的能力。

硬技能包括计划、跟踪、控制和报告等，而软技能则涉及领导力、团队建设、

冲突解决和沟通等方面。华为对项目经理的培养注重实践和再培训，以确保

他们能够适应不断变化的项目环境。

项目启动与计划

项目启动是项目管理的第一步，涉及项目立项、发布项目章程、组建项目组

和项目开工会等关键动作。项目计划则是项目成功的基石，包括界定项目范

围、制定项目计划和计划的集成与衔接。

项目执行与监控

项目执行阶段需要建立真正的项目团队，并进行高效沟通。监控项目工作是

确保项目按计划进行的关键环节，包括有效管理变更、评估项目绩效等。

项目收尾与总结

项目收尾是项目管理的最后阶段，包括验收收尾、经验总结和绩效考核。这

一阶段的目的是确保项目成果满足客户要求，同时总结经验教训，为未来的

项目提供参考。

领导力与沟通管理

领导力是项目经理不可或缺的能力，它要求项目经理能够引领团队达到项目

目标。有效的沟通管理则有助于确保项目信息的准确传递和团队成员之间的

良好协作。

项目风险与质量管理

项目风险管理包括识别风险、定性与定量风险分析、风险应对规划和控制风

险。质量管理则遵循“六步一法”，确保项目交付成果的质量满足客户要求。

结语

项目管理是一个复杂而多面的过程，它要求项目经理具备全面的知识和技能,

以及不断学习和适应的能力。通过系统的培训和实践，项目经理可以提升自

己的专业水平，从而更好地推动项目的成功实施。

详细资料请看本解读文章的最后内容。

接下来请您阅读下面的详细资料吧。

，，“三边工程

——管理项目的误区（一）

不行啊，情况变化,我们的项

目法程恐怕也要变动了！

边计划

边实施

边修改

坏了坏了，期

限到了，忙不

下一步该干什么？

还没想好，正在

作新计划呢。

Page3

HUAWei

“六拍运动

—管理项目的误区（二

第1拍：拍脑门第2拍：拍肩膀第3拍：拍胸胸

看来这个项目真

“好好干啊.“老板，放

有敢赚啊，赶紧

我相彳心吧，包在

、

我身上！”

第4拍：拍桌子第5拍：拍屁股第6拍：拍大腿

“唉，早

<“当初不论知如此，

cW证清楚.现当初就应

BOSS:“在搞什么?这么0

侬尊下在项针后做：不走该...，

长时间了，花了这么多钱,

项目才刚刚进展到这！

/畛加岫/ei

反思

无论是在工作中还是在日常生活中，我们都经常

会遇到“三边六拍”的场景。为什么这样的情形会经

常发生呢？我们应当从中吸取什么教训呢？

为了尽量提高生活和工作中事务运作的成功率和效率，

我们迫切需要

项目管理

riUAWei

为什么学习项目管理?

21世纪不失业的技能！项目管理是一门很重要的战略性学科!

•技术专家不等于管理专家！

・21世纪每个CEO都应该是项目管理专家

•美国著名《财富》杂志预测项目管理将成为21世纪年轻人首选职业!

・新华社：未来3年中国至少需要30万名项目管理人才！

Page6

HUAWei

目录

1.项目管理概述

2.项目管理实践研讨

2.1项目管理五大过程组（回顾）

2.2项目管理十大知识领域（系统性介绍）

3.华为项目管理流程概要

4.总结

▲•一Page7

HUAWGI

项目管理概述

1.项目管理基本概念

•项目与项目管理

2.项目管理知识体系框架

•五大过程组

•十大知识领域

3.组织与项目管理

•项目经理

•项目团队

•项目组织结构

•项目经理人的知识结构、能力与培养

Page8

/4HUAWGI

项目管理的发展历程

系统工程

•研发项目管理

•交付项目管理

•基建项目管理

•变革项目管理

•销售项目管理

▲jPage9

HUAWei

项目管理应用

项目管理是目前企业运作中最常用的运作方式：

企业的成功有赖于每个项目的成功；

项目管理是企业商业目标的达成和战略实现的手段:

□组织一场运动会□参加一次高考

口嫦娥系统工程□举办一次婚礼

□组织一次项目管理培训口新房装修

□年度客户满意度调查□组织一次生日Party

项目管理己成为企业中的关键职能：在生活中，尽量一次性将事情做对

94%对从事PM工作的员工有CareerPath

80%有PM方面的沟通网络（如社区）

69%用PMBOK作为PM的基础

&Page10

照HUAWGI

项目vs日常运作

项目与项目管理的概念

什么是项目？

项目是为完成创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

•临时性(Temporary)

•独特性(Unique)

•逐步完善(ProgressiveElaboration)

什么是项目管理?

将知识、技能、工具、技术应用于项目活动，以满足对项目的要

求

^'bfijAwei

项目管理的三重制约

在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。

Q^Page13

照HUAWei

项目体验活动：建塔

某电信设备制造商拟参加欧洲电信展览。该公司计划花费$60,000搭姥

一个高度为10米的展台。现请大家按1：1。比例搭建一个展台模型.

所提供的材料为：

A4纸：S1000/张胶带：$3000/个

剪刀：$3500/把卷尺：$3500/把

咨询费：$1000/问题

游戏中的角色包括：

参展商：由学员担任

展览主办方、咨询公司、供应商：由讲师担任

活动要求

建成后的塔身净高1米，能承重3本学员手册（或1本手册夹）一分钟以上：

30分钟以内完成展位的设计和建造过程，延迟1分钟增加成本$2000,但最

长不超过10分钟；

有效控制成本（$G万以内）：

活动材料可以领取多次，但不能退还。最后5分钟才领的材料视为紧急采购，

价格翻倍；

创意新颖，造型美观可以酌情加分

HUAWei

项目体验活动综合评比表

成本美观

组名承重时间（分钟）高度（米）综合排名

（万）排名

—

二

三

四

五

HUAW6I

分享：项目体验活动

你认为本活动中最成功的一点经验是什么？

需要提升的又有哪些？

讨论时间：5分钟

讨论输出：小组结论写在大白纸上

机HUAVvei

项目管理概述

1.项目管理基本概念

.项目与项目管理

2.项目管理知识体系框架

•五大过程组

•十大知识领域

3.组织与项目管理

•项目经理

•项目团队

•项目组织结构

•项目经理人的知识结构、能力与培养

Page17

HUAWGI

项目管理五大过程组

0♦&HUAWGI

项目管理的十大知识领域

在项目管理的体系结构中，是以组成过程的形式来描述项目管理的知识和

实践。这些过程被组织成十个知识领域。

小测验

请说明项目管理十大知识领域之间的层次关系？

讨论时间：5分钟

讨论输出：小组结论写在大白纸上，选定一位成员代表小组呈现

讨论发表：3分钟/组

§省HUAWEI

项目管理十大知识领域的层次关系1/2

Page21

HUAWGI

项目管理的十大知识领域的层次关系2/2

_L具技术

项目

成功

p懿HUAWGI

TT人:一工口4n[.M-A-rt

启动(2)规划(24)执行⑻监控(H)收尾(2)

整合管理(6)制定口口堂程制定项II管理计划指导与管理项II执监控项目工作结束项H

行格体变更控制或阶段

收集需求

范围管理(5)核实葩困

定义范憎

控制茶困

创建「作分解作分

定义活动

排列活动顺序

时间管理(6)供算活动哉海控制进度

估”活动持续时间

制定进度计划

成本管理(3)估算成本控制成木

制定预鼻

质量管理(3)规划版员实施质量保证实俺桢量抻制

人力资源管理(4)祖建:目团队

制定人力货源计划建设I8H闭队

管理项目团队

沟通管理(5)规划沟泗发布尔息报告•绩效

管理干系人期望

规划风险筒理监控风险

识别风险

风险管理(6)实罐定性风险分析

实施定SU4险分析

规划J4险应对

采购管理(4)规划采购实施采购筲理采购结束采购

识别干系人首理干系人参。控制干系人参。Page23rei

干系人管理(4)规划干系人代理

项目管理概述

1.项目管理基本概念

•项目与项目管理

2.项目管理知识体系框架

•五大过程组

•十大知识领域

3.组织与项目管理

•项目经理

•项目团队

•项目组织结构

•项目经理人的知识结构、能力与培养

Page24

0♦&HUAWGI

项目经理

如果你爱一个人，请让他当项目经理!

^IKJAWGI

项目经理的一天

ProjectManag

0♦&HUAWei

项目组织结构：项目管理是一种“矩阵管理”

^'n/uAwei

组织的影响

职能型Functional

矩阵型Matrix

强、弱、¥衡矩阵（Strong、Weak、Balance）

项目型Projectized

项目经理控制资源的能力或项目获得资源的能力

项目经理人的知识结构与能力

率一反三的•4射旁通的

学R就力钟塔能力

华为项目管理能力模型硬技能软技能

（方法、过程、技能（）人员管理、领导力）

计划•领导

踪

跟

•团队建设

制

控

•冲突解决

告

报

•协商沟通倾听

Page29

HUAWei

顼目管理

再实践

在相关项目上

项目管理专业教育助理项目经理

大学相关基础教育从事3-5年的实践

Page30

HUAWGI

目录

1.项目管理概述

2.项目管理实践研讨

2.1项目管理五大过程组（回顾）

2.2项目管理十大知识领域（系统性介绍）

3.华为项目管理流程概要

4.总结

W希嬴GI

项目管理五大过程总视图

Page32

HUAWei

项目启动的关键动作

□■项目立项

2发布项目章程

□组建项目组

项目开工会

qPage33

照HUAWei

确认人员及时到位，发布项目章程

Page34

HUAWGI

项目团队

▲JPage35

"HUAWGI

项目干系人管理

目干系人管理

规划干系人管理干系人

识别干系人管理参与

Page36

HUAWGI

项目干系人管理

T

系

人

目

干系人识别干系人影响分析干系人管理

典臂喻归

干系人网络图示意

其他组织

管理层客户、监理

匚程管理网络设计经理业务职能

经理技术支合同（分包

交付

项目组I

公司外部

行政支

政府部门分包、代理、合作

&Page38

照HUAWGI

分组研讨

研讨题目：讨论你们交付过的一个案例并分析下项目

的干系人都有哪些？

研讨时间：小组讨论10分钟，发表2分钟/组

研讨输出：请用关键词描述，将结论输出在大白纸上

HUAWGI

项目计划的关键动作

□界定项目范围

□制定项目计划

□计划的集成与衔接

▲Page40

HUAWGI

有

效的

就是

有

没

可

生

产

围

管

理

能

<

果

的

结

！

分析MW优&计

项目范围管理

项目范围管理

定义范围确认范围

~21收奥需求创建WBS

Page42

HUAWei

项目范围管理

产品范围(ProductScope)是客户对项目最终某项产品、服务或成果

所期望具有的特性和功能的总合。衡帝标准是产品需求。

项目范围(ProjcctScopc)是指为交付具有规定特性与功能的产品、服务或

成果而必须完成的全部工作的总和。衡量标准是项目管理技术是否完成。

项目范围管理是其它管理的基础，其核心是工作内容的设定和取舍。

WBS・工作分解结构

工作分解结构“大事化小”：

将项目的任务按照一定

WBS(WORK逻辑进行逐层分解，分

BREAKDOWN解到可预测、可管理的

单个活动为止。

STRUCTURE)

分解的原则:完全穷尽,彼此独立

分解的方法：自上而下法、头脑风暴法

项目管理分

最低层的特征：WBS

解

•一个清晰的任务完成

•能够估算工作量和工期

•一个清晰的责任人

•通常而言，活动的长度应小于两周(80小时)

0/HUAWEI

该如何分解?

1即根据产品的物理结构进行分解，产例如:软件，建筑，飞机,用户手册等.

基于产品（要素的分解

product）1a类项目往往具各有形的粉笛。

即根据有联系的工作进行分解,服务例如:举行会议,party度假旅行等"

类项目通常不具备有形或结构化的输

2出。

基于服务（service）要素的分解

3即根据一系列流程进行分解,结果类例如：新药开发,流程优化等.

基于结果（result）要素的分解项目通常不具各有形或结构化的输出.

其输出是一系列流程导致的的经果。

HUAWGI

还有遗漏的工作吗?

产品类

服务类

结果类

的HUAWGI

还有遗漏的工作吗?

HUAWGI

项目进度管理

&Page48

照HUAWGI

项目进度管理

项目进度管理：也称项目时间管理，是指在项目的进展过程中，为了

确保项R能够在规定的时间内完成项1=1的目标，对项R活动进度及口

程安排所进行的管理过程.

时间是项目所有货源中具有特殊意义的资源，时间管理是项目管理知

识体系中最具特色的部分。

项目进度管理全过程

.Page50

照HUAWei

进度计划

b进度制订的工具:

讦甘特图

b关键路径法

'京进度压缩

资源平衡

HUAWGI

甘特图

•GANTT图：

•是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、

资源名称等。

•采用GANTT图虽然没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多，特别适

合计划条理性不是很强的工作：

•带依赖关系的GANTT图

2000年I月2000年2月2000年3月2000年4月

件冬A

任务B

任务C

任务D

任务E

0♦&HUAWGI

关键路径法

关键路径法（CPM-CriticalPathMethod）

工期总和最长的一条路径称为关键路径，它是完成该项目所需的

最短时间.关键路径上的每一项任务都是关键任务，这些任务的完成

时间一有延迟，就会影响项目或阶段的完成时间.

哪一条是关键路径?

开始

HUAWGI

演练：创建网络图/甘特图

1、演练输入

路易十四把你抓为俘虏，要求你替他做一个计划，为他的城堡添加三个新

地牢.小的地牢很难设计（最快要12周），但是容易建成（1周）。中等

的地牢是典型的，设计（5周），施工（6周）。大的地牢容易设计（1

周），但是很难建造（9周）.你有一个设计师和一个建筑师。你的设计

师不会建造而建筑师不会设计。

2、演练任务

如果给路易建三个城堡（大中小各一个）地牢，最短工期是多少？

3、演练输出

网络图，甘特图

4,演练时间范例.04表

10分钟

HUAWGI

输出一：网络图（前导图）

施一小的

结束

1

HUAWGI

输出二：甘特图

123456789101112131415161718192021222324周

题HUAWGI

真的很遗憾！

设计建造地牢的任务中，按照你的规划，虽然工期是最短的，但有两周建

筑师没有活干，成天睡觉或出去游玩。不巧的是国王就在这两周里的某一天来

视察了，发现建筑师在睡大觉，认为你的方案工期虽短，但让他多浪费了粮食

和工钱，不是最佳方案。所以他下令：

判你终生监禁！

怎样改进？

HUA而

项目成本管理

Page58

照HUAWGI

项目成本管理

资源清单成本估算成本预算

5LA

罗列项目所需的将项目所需全部将项目的估算成

全部有形物质，资源分别乘以各本按照工作分解

无形资产和人力自单价，汇集成,结构分配于项目

资源的清单：M项目总成本：[V的各项活动：

项目质量管理

项目质量管理

活

动

<

资

源

投

入

}

奉

Page60

HUAWei

项目质量管理

•以客户为中心

•预防为主

•质量管理必须坚持“三全管理”（全员、全过程、全项目）

•项目质量管理必须坚持“戴明循环”

PDCA模式

•P--过程的策划

•D过程的实施

•C一过程的检杳

•A—过程的处置

分组研讨

研讨题目：工程交付过程中有哪些常见的质量问题，

您是如何解决的？

研讨时间：小组讨论10分钟，发表2分钟/组

研讨输出：请用关键词描述，将结论输出在大白纸上

0♦&HUAWGI

项目交付质量管理一“6步1法”

Step4:

施最U检&抽检

)

rStep3:全员质量管理

示慈站建靖

“在质量管理

客户满意度这件事情上，

没有乘客,全

管理

是船员，我们

Step2:做的每个业务

Step6:

工前培训与动作都是要保

项目质量总结

、技能审核障最后在客户

界面的质量是

Stepl:满足要求的。"J

确定项目质量标

准

项目交付质量管理一“6步1法”

Stepl：确定项目质量标准：（PM、QA、客户、分包商）

・项目QA协助项目PM会同客户、分包商制定项目质量标定，确定验收标准和过程检查表并同

客户及分包商分别签字确认.

.项目质量标准包括合同/标书/设计文件要求、国凉/.业界标准、客户规范和华为施工质量标准

等。

>

匐雨凶

华为产品安装质量XXX®目安装检音站点质■检查标准

检古械ftChecklist4成T具

0/HUAWei

DcccA/I

项目交付质量管理一“6步1法”

Step2：工前培训与技能审核：（TD、分包商）

・在项目施工前组织对分包商、华为站点工程师进行必要的业务技能培训。项目技术总负责

组织制定培训方案（包括培训方式、培训地点、授课、培训课程等），培训结束后对所

有培训人员进行书面考试或实际操作测试等考核，达不到考核要求的人员不能进入项目坦；

项目交付质量管理一“6步1法”

Step3：示范站建设：（TD、QA、客户、分包商）

・项目组依据客户、华为、分包商三方确定的项目质量标准建设项目样板点，通过样板点使三

方对项目质量标准有一个直观的、统一的认识，为项目施工提供可以“快速拷贝”的参照样板。

、示范站总结与推广：

A、制定样板点方案：C

包括确定样板建设制定样板点方案制定样板点图片册或XX项

站点、承建分包商目站点安装SOP,将项目

的质量标准以图文并茂的

和样板点施工计划.

形式输出，传递给项目组

所有成员以及分包商。

B、验证实施质量标准：笆|

通过建设样板点，统

一交付质量标准.样板点口语招9书

华为、客户、V1D

分包

共同进

行确认。示范站总结与推

质量标准验证

广XXXJ4HS9300T

点实籁标准竹出招

机邮蝴恒

项目交付质量管理一“6步1法”

Step4：质量自检和抽前QA、分包商）

.项目QA通过施工质量关键点的识别和管理来确保业务人员对质量保证活动的投入。首先识

别施工质量关键点,保证每个质量关键点都有一个过程检查表，包括施工行为规范、安全作业

规范、设备安装规范、项目质量标准等，用于现场施工过程检查对照。

・自检和抽查策略：

S

J程质坦楼15（自

检）够

站点陆量向改

通知（*）

项目交付质量管理一“6步1法”

Step5：质量问题管理：（PM、QA、分包商）

.“通过预防,不让质量问魅发生”和“防止发生过的质量问题再发生”是质量问题管理的

基本原则，项目组应及时对项目施工过程出现的质量问题进行汇总和统计，分析并制定改进措

施，对问题进行整改闭环，防止问题至复出现.