IT项目成本管理

IT项目成本管理精心整理

尹雨娟计信1423214240

中文摘要：

现在越来越多的部门认为信息化对一个组织或者一个企业支持是不可缺少的，但随着IT

项目服务范围、用户数的增加，导致企业IT项目成本快速增长，企业信息化成本居高

不下，项目超出预算的情况也经常发生，因而对IT项目的成本管理也显得特殊重要。

本文阐述了IT项目成本管理的要紧过程，成本操纵办法与在此基础上指出信息部项目

成本管理存在的问题及建议。

关键字：IT项目成本管理；资源计划；成本估算；成本预算；成本操纵

-什么是IT项目成本管理

1T项目成本管理包含确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。“批准的预算”

与“项目”是项目成本管理的两个关键词语。项目经理务必明确项目范围、交付时间与

成本估算，努力减少与操纵成本满足项目需求。项目的成本管理要紧过程如下图所示：

二资源计划

资源计划是要确定完成项目需要什么资源、资源的数量与什么时候使用这些资源。资源

计划是成本估计、成本预算与成本操纵的前提，组织与项目的特征将影响资源计戈小制

定资源计划真正有用的工具是专家推断与替代方案。

1.专家推断

拥有类似项目经验与专长的人员在完成项目资源计划时是非常重要的，他们与项a的执

行组织一起有助于决定什么资源是务必的。

2.可替代方案

全面的集体讨论与评估与资源有关的替代方案是非常重要的，不一致的替代方案可做

出不一致的成本估算（由于多数项目都涉及到很多人力资源，不一致公司的人力成本差

别很大）。

3.资源计划输入输出

资源计划输入：WBS,范围说明书，历史信息，资源信息等。资源计划输出：资源

计划清单（它为人力资源管理与项目采购管理提供了重要信息。

三成本估算

成本估算是一个为完成项目各项活动所需要的资源的成本的近似估算，要紧是针对资源

需求进行的。

WBS

资源需求/资源

率

活动工期估计

会计科■目

识别的风险

估算工具与技术

历史信息

图2.成本估算输入输出图

项目经理假如想在预算限制内完成项目，就务必进行严格的成本估算。成本估算是

一个近似估算。估算要紧是针对资源需求进行的，成本估算因项目性质的不一致可进行

多次。关于特殊的项目产品所进行的逐步细化，需要多次进行成本估算。

1.成本估算的类型

成本估算按不一致的阶段可分为量级估算、预算估算与最终估第三种类型，不一致的

估算类型精确度也不一样，从低25席到高出75%差异很大，项目经理可按项目所处阶段

不一致需求，选择不一致的估算类型，进行成本估算。下表是成本估算类型表：

1.1.量级估算量级估算提供了项目成本的一个粗略概念，是在没有全面数据的情况下

进行的一种大概估算。它在项目早期，甚至在项目开始之前应用。项目经理与高层管理

人员使用量级估算帮助项目选择决策。进行这种类型的估算通常是在项目概念或者启动

阶段进行。精确度通常从-25%到75版意思是项目的实际成本可能低于量级估算25%,

或者高于量级估算75%。对IT项目估算而言，该精确范围经常更广。

1.2.预算估算预算估算是在项目计划阶段进行的估算，如今你已经获得了更多的项目

信息，但还未能将项目的工作分解的很全面，因此要在确定项目需要做的要紧工作的前

提下，通过预算估算来确定要划入该项目的预算，也就是说，被用来将资金划入一个组

织的预算。是一种自上而下的估算方法。其精度通常在70%到25%,意思是实际成本能

够比预算成本低10%或者高25%。

1.3.最终估算最终估算提供了一个精确的项目成本估算，通常用于采购决策的制定。

由于这些决策需要精确的预算，也常用在估计项目最终的成本。成本估算过程的输出

包含成本估算、支持细节资料，成本管理计划等。2、成本估算工具与技术在做成本

估算时我们要使用一些工具与技术。下表是估算工具与技术与其相应的特点，

2.1.类比估算法类比估算法：通常是与原有的类似已执行项目进行类比以估算当期项

目的费用。类比估算使用往常相似项目的实际成本作为当前项目成本估算的根据来对当

前项目进行估算。这是一种专家推断法。当往常的项目跟现在的项目在本质上很相似，

而不仅是外表上相似时，类比估算法是最可靠的方法。另外，进行估算的项目组务必拥

有所需要的专门技术，以决定项目的某一部分比类比项目便宜还是贵。但是，假如被估

计的项目包含一种新的程序语言、新技术或者使用新型硬件或者网络，类比法容易导致

很低的估算，准确性比较差。

2.2.自上而下估算法自下而上估算法：这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，

然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用（单独估算项目中的每项活动或者工作，

然后把他们加起来算出总体项目成本）。这是一种非常准确的估算方法，前提是每项工

作的估算要准确，但是进行这种自下而上的估算需要相当长的时间，由于务必对每个工

作包进行估算同时准确地包含在自下而上的计算过程中。假如一个项目有全面的工作分

解结构，能够让底层的任务负责人建立自己的成本估算，然后将所有的估算加起来，产

生更高一级的WBS项的f古算，最终完成整个项目的估算，由于由具体负责人的估算任务

的精度比较高。假如对项目的活动没有准确的信息，应该使用自上而下的技术。

2.3.参数模型估计法参数模型估计法：将项目的特征参数作为预测项目费用数学模型

的基本参数。假如模型是依靠于历史信息、模型参数容易数量化，且模型运用仅是估算

项目范围的大小，则它通常是可靠的。这里的思想是找到一个参数或者多个参数，这些

参数与项目成本保持成比例的变化关系，然后把这些参数插入一个模型来计算出总体的

项目成本。假如建立模型所用的历史信息是精确的、项目参数容易定量化，同时模型就

项目大小而言是灵活的，那么这种情况下参数模型是最可靠的。假如参数不合适差距就

会很大。

目变更，与通知项目干系人那些经核准的，影响成本的项目变更。

下图是成本操纵过程：

1.成本操纵的内容

成本操纵的内容包含根据成本计划监督成本的运行情况及成本偏差，记录成本基线发生

的所有变更，防止不正确的、不合适的、未批准的成本变更，成本变更时通知有关的项

目干系人，最终将成本偏差操纵在可同意的范围内。

2.绩效测量

成本操纵的一个非常重要的工具是绩效测量。绩效测量通过将实际的项目结果与期望的

项目计划结果相比较，对有关的偏差情况作评估分析，来确定偏差是如何引起的，是否

需要采取纠正措施。绩效测量的表现形式就是成本执行绩效报告，项目构成员应该在项

目的各个里程碑公布项目绩效报告，通过定期公布项目绩效报告确定是否需要调整成本

预算。

3.挣值分析

尽管有很多普通会计方法能够衡量成本执行情况，然而，项目管理领域中有一个特有的，

非常有效的成本操纵工具，就是挣值分析。挣值分析是一种项目绩效衡量技术，它综合

了范围，时间与成本数据。它对计划完成的工作，实际挣得的收益，实际花费的成本进

行比较，以确定成本与进度是否按计划进行。

3.1.挣值分析的三个基本参数包含：计划值(PV)、实际成本(AC)与挣值(EV)：

(1)计划值(PV,PlanValue)：计划在一定时期内用于某项活动的已经批准的整个

成本估算的一部分。也称“计划工作预算成本”[BudgetedCostofWorkScheduled,

BCWS),或者叫“预算”。

(2)实际成本(AC,ActualCost)：在给定时间内完成一项活动所发生的直接成本与

间接成本的总与。也称“己完成工作实际成本”(ActualCostofWorkPerformed,

ACWP)

(3)挣值(EV,EarnedValue)：又叫已完成工作量的预算成本(BCWP,BudgetedCost

forWorkPerformed)o指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出

来的工时(或者费用)，计算公式是：EV二BCWP二已完成工作量*预算定额

3.2.挣值分析法的四个评价指标：进度偏差(SV)、成本偏差(CV)、成本执行指数

(CP1)与进度执行指标(SP1)；

(1)进度偏差(SV,ScheduleVariance)SV是指检查日期EV与PV之间的差异：SV=

EV-PV=BCWP-BCWS当SV为正值时，表示进度提早；当SV等于零时，表示实际与计

划相符；当SV为负值时，表示进度延误。

(2)成本偏差(CV,CostVariance)<>CV是指检查期间EV与AC之间的差异：

CV=EV-AC=BCWP-ACWP当CV为正值时，表示实际消耗的人工(或者费用)低于预算

值，即有结余或者效率高；当CV等于零时，表示实际消耗的人工(或者费用)等预算

值；当CV为负值时，表示实际消耗的人工(或者费用)超出预算值或者超支。

(3)费用执行指标(CPI,CostPerformedIndex)o指预算费用与实际费用之比(或

者工时值之比)：CPFEV/AC=BCWP/ACWP当CPD1时，表示低于预算，即实际

费用低于预算费用；当CPI=1时，表示实际费用与预算费用吻合；当CPIG时，表示超

出预算，即实际费用高于预算费用；

(4)进度绩效指标(SchedulePerformedIndex)。指项目挣值与计划值之比:

SPI=EV/PV=BCWP/BCWS当SPI>1时，表示进度超前；当SPI=1时，表示实际进度与

计划进度相同；当SPIG时，表示进度延误；挣值管理是项目管理的一种方法，要紧

用于项目成本与进度的监控。

挣值分析通过项目开始时的计划与所完成的工作进行比较，给出了一个项目何时完工的

估算，通过从项目已经完工的部分进行推算，项目经理能够估计出项目完工的时候，将

会花费多少资源。

六信息部项目成本管理存在问题与建议

1.信息部项目成本管理存在问题

(1)成本观念淡薄为了提高产品可靠性，我们在产品选择时总愿意选择知名度、销

量、品质最好的产品，由于产品已选定导致成本无法再降；有的认为成本管理是项目领

导与计划财务的事；在项目负责人实施项目时只要不超年度预算、完成技术将成本即可,

对成本管理口头讲的多，实际落实少，节约意识不够强。

（2）成本操纵考核与个人考核联系不够紧密目前单位还没有建立一套科学的定量

成本操纵考核体系，只做了简单的技术降成本考核，对个人KPI考核也没有真正与成本

操纵考核结合来，考核兑现还考虑了其它很多因素。

（3）成本估算与成本操纵由不一致人完成在信息系统总部，成本估算通常都有各个

领域科科长依照历史经验用类比估算法对项目做成本估算，在项目实际执行时由项目负

责人按实际情况做成本预算与成本操纵，信息来源不一致，加上个人懂得不一样，导致

每年项目实际执行情况与预算相比差异很大。

（4）成本操纵流程不够灵活信息项目在实际执行时项目成本操纵流程不够灵活，我

们项目预算拆分，项目之间预算调整流程长，需要审批领导多，导致某些项目负责人本

来能够削减的投资由于闲烦恼就直接发单导致预算浪费。

（5）缺少既熟知IT又熟悉财务知识的人员