采购招标管理文件

采购实战技能之一：招标采购

【本讲重点】

三种招标采购实战方法

招标采购作业流程分析

招标采购实战经验借鉴

三种招标采购实战方法

你首先要知道的是一

什么是招标采购？

招标采购是由招标人（采购方）

发出采购招标公告交通知，邀请投

标人（潜在供应商）前来投标，最

后由招标人通过对投标人所提出的

价格、质量、交期、技术、生产能

力和财务状况等各种因素进行综合

比较分析，确定其中最合适的投标

人作为中标人，并与其签订供货合

同的整个过程.

招标和投标是招标采购过程的两个

方面，分别代表了采购方和供应商

的交易行为.

招标采购选择潜在供应商时，不仅要了解其财务状况以确保按质按量按期地交货,

还要确保其市场信誉，更要考虑其供货历史°总之，要尽力查清其“祖宗三代”，

以确保招标和投标的“婚姻”的质量。

这样做对供需双方都有好处：通过招标采购，采购方可以在更大范围内选择理想

的最佳潜在供应商，以更合理的价格、稳定的质量进行采购；而供应商也可以在

公开、公平、公正的条件下参与竞争，不断自律自强、降低成本、提高经营管理

的综合质量。

1.公开招标

公开招标一”大海捞鱼、择优录用”

公开招标是一种“无限竞争性”的招标

方式，由招标人（采购方）通过报刊、电视、

电子掰络等媒体手段，刊登招标公告，吸引

投标人（潜在供应商）前来竟争投标。

公开招标可以是国际性的，也可以只限于国内，两者各有千秋，采购企业应按照

各自的实际情况来定夺。

公开招标的最大优势是大海捞鱼，资源丰富、利于采购方能在更大范围内择优录

用理想的最佳潜在供应商。其特点表现为“三公原则”，即公开、公平、公正，

对供应商一视同仁，所有有潜力的供应商、承包商和服务提供商都能一律平等地

投标，标准统一，不偏不袒。

2.邀请招标

向"招标一”锁定目标、速战速决”

邀请招标是一种“有限竞争性”的招标

方式，由招标人（采购方）选择一定数目（3〜

10家）的投标人（潜在供应商），向其发出投

标邀请函.

邀请招标的最大优势是可以缩小范围、锁定目标、速战速决，这样不仅节省了招

标人的招标费用，还有效地提高了投标人的中标机会。但由于限制了充分竞争,

应对选择的投标人提出更高的要求。尽量避免由邀请招标再转入公开招标，以免

太过费时、费力、费钱了。

3.议标采购

议标采购一“化整为本、邀请侨商”\

议标采购是一种“谈判招标”的招标方式，\

即先通过有限制性的招标，再经过谈判来确定

投标者。

议标采购主要有以下三种议标方式：

♦直接邀请

直接邀请某一供应商进行单独协商，达成协议后签订采购合同。如果一家不成,

再邀它家，直到成功。

♦比价议标

将投标邀请函送给几家供应商，邀请他们在约定的时间内报价，然后择优录用。

♦方案竞赛

方案竞赛是企业进行工程规划设计任务招标时常用的一种议标方式。

①由招标人提出工程规划设计的基本要求和投资控制的数额、可行性研究报告或

设计任务书、场地平面图、有关场地的条件和环境要求等各方面的详细内容，以

及规划设计部门的其它有关规定。

②参加竞标的单位据此提出自己的规划或设计的初步方案，并阐述方案的优点、

人员配置、完成时间和进度安排、总投资估算等，一并报送招标人。

③最后由招标人邀请有关专家组成评审委员会来选出优胜单位，招标人与优胜者

签订合同，补偿未中标单位。

招标采购作业流程分析

招标准备与投标

招标准备主要有两项工作:

招标准备

图1-1招标采购作业流程分析图

1.准备招标书

招标竹是潜在供应商进行准备和参加投标、采购方评标和签订合同的共同依据,

以便潜在供应商填写招标书上规定的要求他填写的相关内容，准备投标，并把己

填写完整的招标书在规定的时间、地点送达招标人。包括以下内容：招标通知（含

招标人和准备内容）、投标须知、合同条款、技术规格、投标书的填写要求、投

标保证金、供货一览表、报价表、工程量清单。

2.发布投标资格预审通告

经过资格预审，缩小潜在供应商的范围，以避免对不合格供应商的无效劳动和不

必要的支出，同时也节省了招标人的时间和精力，提高了招标效率。

开标

检查投标文件的密封情况后，按招标通知竹中规定的时间、地点，邀请投标方代

表参加开标会，当众宣读供应商名单、有无撤标情况、提交投标保证金的方式是

否符合要求、投标项目的内容、价格等内容，并合理地解释投标文件中还不甚明

确的地方。以电传、电报等方式来投标的，不予开标。

开标时应做好开标记录，内容包括：项目名称、招标号、刊登招标通告的日期、

购买招标书的单位及其报价、收到其招标书的日期及其处理情况。

四大评标方法

四方谖房方法：

A一一以最低评标价为基础的评标

B一一综合评标

C----以采购物品使月寿命周期为

基础的评标

D-----打分法

1.以最低评标价为基础的评标

把评标价格（不是供应商报价）看作是评标的惟一因素，即合理的利润加上以下

两种成本中的其中一种：

♦进口货物的到岸价，即成本+保险+运费；

♦国产货物的出厂价，即原材料及零部件采购成本+生产成本+税款（不包含销

售税）。

若原材料、零部件已从国外进口并己放在境内的，应报仓库交货价,含进口关税，

但不包含销售税。

2.综合评标

综合评标是一种以价格加其它因素为基础的评标方法，尤其在采购耐用物品，如

车辆、发动机及其它设备时特别适用。

综合评标主要考虑以下六大要素：

♦内陆运费和保险费

♦交货期（提早不优惠，推迟要罚款）

♦付款条件（多项选择，淘汰不符合者）

♦零配件供应和售后服务情况（采购方服务加费）

♦招标货物的性能、生产能力、配套性、兼容性

♦设备安装、调试的技术服务和培训费（加在报价上）

3.以寿命周期为基础的评标

以寿命周期为基础的评标方法特别适用于整套厂房、生产线、设备和车辆等运行

期内的各项后续费用（如零配件、油料、燃料、维修等费用）很高的设备采购。

评标时在标书报价的基础上，加上一定的运行期内的各项费用，再减去一定年限

后设备的残值，即扣除这几年折旧费用后的设备残余值，并按投标书中规定的贴

现率来折算成净现值。

4.打分法

要打分的要素有：投标价格、内陆运费、保险费、交货期、偏离合同条款规定的

付款条件、备件价格及售后服务、设备性能、质量、生产能力、技术服务和培训

费用。

各要素比值分配如下：投标价60〜70分，零配件10分，技术性能、维修、运行

等3种费用共10分，售后服务5分，标准备件5分，以上各项合计共100分。

考虑的要素、分值的分配、打分标准均应在招标书中做出明确规定。

决标与签订合同

决标就是将合同授予最低评标价的投标人，并要求在投标有效期内进行。决标后,

在向中标者发中标通知书时.，也要通知其他没有中标者，并及时退还投标保证金。

签订合同有两种方法：

♦在发中标书的同时，将合同文本邮寄给中标者，要求其在规定的时间内签字退

回；

♦二是中标者收到中标通知书后，在规定时间内，派人前来签订合同。

签订合同及中标者按要求提交了履行保证金后，合同就正式生效，采购工作就进

入了合同实施阶段。

招标采购优缺点

表1-1招标采购分析表

优点保障措施适用范围

（1）公平、公正、公开，•必须有完善的招标法律保障和道①全球范围内的企业、政

一视同仁，杜绝腐败德或信誉的保证，并已形成有效的府都已普遍采用

监督机制

（2）充分竞争，优中选•必须有良好的经济环境（2）采购量足以吸引投标

优；提高质量，降低价格•必须有足够的供货渠道和供应能人参标

（最佳性价比）力

•必须有社会认同的技术规范或标

准

•必须有专家队伍

•有足够公开的媒体

【自检】

请做下面连线题：

①综合评标A.是一种以价格

加其它因素为基础的评标方法

②打分法B.特别适用于

各项后续费用很高的设备采购

③以寿命周期为基础的评标招标书中做出明确规定C.考虑的要素、

分值的分配、打分标准均应在

④以最低评标价为基础的评标惟一因素D.把评标价格（不是供应

商报价）看作是评标的

见参考答案1一1

招标采购实战经验借鉴

实战经验一

背景情况

A供应商接到B公司的上海分公司打来电话，说要购买10台笔记本电脑，不久

又接到B公司总部电话询问100台电脑的价格，其中有10台是笔记本电脑，他

们分别咨询了型号和配置的详细情况。供应商了解到这家公司2003年有大的采

购项目，频频添置新设备，于是就立即派人员到B公司总、部。A供应商感觉到B

公司整体的采购力被分散了、被浪费了，价格五花八门，没有任何优势。B公司

的电脑牌子多而杂，经常维修、升级，采购价格无优势，服务低水准，管理混乱，

舞弊成风，形象受损。

实战经验二

解决过程

现在B公司也已意识到了这些问题，并采取了改进措施：

首先由使用人提出采购申请，提交需求的数量、型号和报价。所有申请由部门经

理根据预算批准后，再交财务总监批准。然后统一交由IT部门汇总，再根据公

司有关的采购规定和工作需要来决定配备的机型、配置、操作系统、软件和品牌。

B公司采购部根据汇总的数量、金额及具体要求，决定竞标的名单。IT部门提

交竞标内容，采购部组成招标委员会或评标小组，邀请IT部门经理、工程师参

加评审。

采购部按采购流程开展采购活动，与参加投标的供应商分别地一一谈判，不仅仅

是价格，也包括售后服务、交货和索赔的条款、升级服务等等。

评标委员会按事先商定的评定标准，评判参加投标的供应商，推出中标者，向中

标者发出中标通知，向败标者发出感谢信。采购部与中标方签署合同，监督供应

商的供应。

实战经验三

结果

B公司的供应商会得到一个公平的竞争环境，采购员的谈判能力及IT经理的专

业能力也相应地得到了提升。

同时，B公司也获得了采购部门努力换来的竞争优势，即较低的合理价格、良好

的售后服务、升级承诺及供应商的及时信息反馈。

最后，B公司的钱被好钢用在刀刃般地花出去发挥其最大作用了。最重要的是B

公司认识到招标采购不仅有效地降低了采购成本，还把采购部门变成了成本控制

和利润的中心。

江苏洋河集团公司动态招标采购

（1）“洋河大曲”是全国8大名酒之一.洋河隼团下属5家全

资子公司和7家控股子公司.集团使用2000多种原辅料，年

采购价值3亿元人民币。

（2）动态招标采购模式：

1工严格的资格审查、现场多癖盼、最高报价限定。

21常用原料周汇总、一次性招标、统一评分标准。

3乙灵活的中标单位确定方法和会后深入调研调整.

42招标评亩人员随机确定和坚持“三公”原则。

5L事前、事中、事后的公示制度和全员参与，群众监督.

6）对供应商进行动态的科学分类，级别清晰，可升可降.

7乙质检三道关、职］檄证缜的随时校查、监督、牵制。

【本讲小结】

招标采购是需求方企业在自由竞争和保证质量交期的前提下，以较低的价格取得

成效最佳的采购物品的活动，换句话说招标采购的目的是追求综合最低价。

一般来说，当供应源分散或来源不明时，企业往往采用招标的方式进行采购，即

以公开的方式通知所有可能供货的供应厂商，在某一时间内前来竞标。

但是，除非较大规模的采购，一般不采用公开的招标方式，从鲁抗医药和江苏洋

河两家公司的实践中可以清晰地看出：招标虽能防止腐败，但还需专家监督和媒

体机制，成本实在不低。

【心得体会】

第2讲采购实战技能之二：集中采购

【本讲重点】

分散和集中采购的特点与作业流程分析

北京某企业集中采购的实际困难与解决办法

惠普公司的集中采购策略

分散和集中采购的特点与作业流程分析

集中采购的特点及其作业流程

1.集中采购

集中采购

集中采购的优点：

可获得规模效益，降低采购和物源的成本

可发挥采购特长，提高效率

易于稳定与供应商的关系，实现成效最佳的长期合作

公开采购、集体决策，可有效地防止腐败

集中采购的缺点：

手续较多，过程过长

专业性强，责任重大

集中采购的适用性：

大宗和批量的物品易出现问题的物品

价值较高的物品定期采购的物品

关键的零部件连锁经营，原设备制造商，特殊经营的采购

保密性高的物品

2.集中采购作业流程

任何一项作业都要实现流程化管理，这是当代企业管理对企业提出的一个比较高

的要求。集中采购的流程化包括以下3个步骤：①要分析国内外的形势和竞争对

手的状况，在这两组分析数据的基础上制订集中采购的策略;②再制订采购计划,

制订采购计划时，要考虑到销售和生产的现状；③根据现有的库存、市场供应的

信息来相应地做具体的采购管理工作；最后，执行计划，进行结算。

整个作业是一个流程，环环相扣，每一环都是下一环的基础、都有不可替代的作

用，一定要步步认真，环环在意。

国内外形势竞争对手状况

制定集中采购策略

口

结a耳

图2-1集中采购作业流程图

分散采购的特点及其作业流程

1.分散采购

分散采购

分效采购的优点：

可有效地完善和补充集中采购有利于采购环节与存货售

可增强基层工作的责任心，积黜四等环节的忱调配合

极性高占用资金少

占用库存空间小保管简单方便

手续简单、过程短问题反馈直接快速

分敏采购的缺点：

权力分散，不利于采购成本的有效降低

决策层次低，易产生暗箱操作

对供应商的政策可能不一致

市场调研分散，难于培养采购专家

分散采购的适用性：

小批量价值低市场资源有保证

舄于送达距熏总部较远各基层有采购和检测的能力

异国异地供应研发试验物品

不影响正常生产或销售

2.分散采购作业流程

国内外形势竞争对手状况

制定分散采购策略

0

u

市场供应信息_►采购管理＜--------h库存现状

执行计划

结L算

图2-2分散采购作业流程图

【自检】

请做下列的归类题，将属于集中和分散的采购内容分别归入A和B的桶中。

①决策层次低，易产生暗箱操作

②手续较多，过程过长

③易于稳定与供应商的关系，实现长期的成效最佳的合作

④各基层有采购和检测的能力

⑤手续简单，过程短

⑥不影响正常的生产或销售

⑦可充分发挥采购特长，提高效率

⑧可获得规模效益，降低采购和物流的成本

⑨适用于易出现问题的物品

⑩适用于保密性高的物品

集中采购L分散r采J购

见参考答案21

北京某企业集中采购的实际困难与解决办法

1.企业概况

北京东方俱乐部是一家健身俱乐部，在北京共有19家连锁健身中心，总部没在

海淀区。俱乐部为私人所有，已有15年历史。公司没有专门的采购部，只有一

位专门负责采购事务的人员，在该公司内部推行实施了一套集中采购计划。

2.原来的分散采购模式

为了维持各健身中心的运作，东方俱乐部需要许多不同的物品，包括机器和设备

的部件，例如自行车配件、磨砂灯泡、办公和卫生等各种用品。

每一家俱乐部各自负责自己的采购事务，绝大多数的健身中心不设自己的库存而

是随需随买，例如需要办公用品时就随时到附近的商店购买。

在总部也曾经有一位兼职人员负责采购和库存控制，不过他只负责总部而不负责

其它健身中心的物品采购，对其它健身中心的物品采购仅仅只是做些采购记录而

已。

3.现在的集中采购模式

经过调查分析，俱乐部采购管理人员得出，以前所使用的以各健身中心为主的随

需随买的采购体系问题很大，应该采用效果最佳的集中采购体系。

集中采购体系确实可以为俱乐部节省一大笔开支。例如，可找到一家供应商，俱

乐部向其批量购买卫生用品，这家供应商可以优惠地把价格降低一半。于是，采

购人员开始寻找更多的提供不同物品的供应商，方制订了集中采购体系的一系列

细则。

这套集中采购体系基本上把所有的采购都集中到公司总部，各连锁俱乐部的经理

不能再像以前那样各自随意地购买所需的物品。如果有需求，他们要填一份请购

单，然后传真到总部。传真到总部的最后期限是每周五下午5点。在下周一，各

健身中心所需采购的物品将由总部的相关部门及时派人送达。

采购管理人员如发现各中心所请购的物品不合适，有权加以否定或减少其采购量。

但是每一个健身中心都另有1,000元人民币的现金用于应付可能随时发生的紧

急采购需求,

4.集中采购遇到的困难

在集中采购体系实施一个月后，俱乐部受到了一些挫折。有几家健身中心的经理

对集中采购有些抵制，最棘手的是朝阳区的3家健身中心的经理，曾联合起来拒

绝接受集中采购，他们的理由是手续太繁琐。

5.解决方案

采购管理人员要想取得采购管理体系变革的成功，还要从以下3方面着手:

♦进一步取得总经理的坚定支持，为变革的实施提供组织上的保证；

♦建立一支有力的采购团队，这是实施采购方式变革的关键；

♦对各健身中心的经理组织培训，帮助他们尽快地接受新的采购管理方式。

惠普公司的集中采购策略

原有情况：

一贯强调放权的惠普公司下属50多个制造单位在采购上完全自主，

这种安排具有较强的灵活性，对于变化的市场需求有较快的反应速度，但

是对于总公司来说，这样势必会损失采购时的数量折扣优惠。

集中采购茶蹿：

通过运月信息技术，惠普公司再造了采购流程，使总公司与各制造单

位使用一个共同的采购软件系统.各部门使用该系统订自己的货，总部据

此掌握全公司的需求状况，并派出采购部与供应商谈判，蹑忠合同。在

执行合同时，各单位根据数据库，向供应商发出各自的订单.

改造成果：

这一流程重建后的成果是惊人的：

发货及时，效率提高到1502；

交货期缩短506；

潜在顾客丢失率降低756；

并且由于集中采购可以享受折扣的优惠，便所购产品的成本也相应地

大为降低。

【本讲小结】

集中采购较分散采购，有其独到的优势，主要表现在规模成本效益和较稳定的供

应网络这两方面，但同时也相应的缺乏分散采购的灵活、快速和简便。

因此，应重视企业的发展现状，灵活地应用最适合现状实际需要的集中或分散的

采购，不宜一概而论，重此轻彼。

解决集中采购困难的有效方法主要在于领导的支夺、采购团队的建设与采购人员

的培训。

【心得体会】

惠普公司的集中采购策略

原有情况：

一贯强调放权的惠普公司下属50多个制造单位在采购上完全自主，

这种安排具有较强的灵活性，对于变化的市场需求有较快的反应速度，但

是对于总公司来说，这样势必会损失采购时的数量折扣优惠。

集中采购茶蹿：

通过运月信息技术，惠普公司再造了采购流程，使总公司与各制造单

位使用一个共同的采购软件系统.各部门使用该系统订自己的货，总部据

此掌握全公司的需求状况，并派出采购部与供应商谈判，蹑忠合同。在

执行合同时，各单位根据数据库，向供应商发出各自的订单.

改造成果：

这一流程重建后的成果是惊人的：

发货及时，效率提高到1502；

交货期缩短506；

潜在顾客丢失率降低756；

并且由于集中采购可以享受折扣的优惠，便所购产品的成本也相应地

大为降低。

【本讲小结】

集中采购较分散采购，有其独到的优势，主要表现在规模成本效益和较稳定的供

应网络这两方面，但同时也相应的缺乏分散采购的灵活、快速和简便。

因此，应重视企业的发展现状，灵活地应用最适合现状实际需要的集中或分散的

采购，不宜一概而论，重此轻彼。

解决集中采购困难的有效方法主要在于领导的支持、采购团队的建设与采购人员

的培训。

【心得体会】

第3讲采购实战技能之三：即时制采购

【本讲重点】

即时制采购的战略优势及其前提条件

即时制采购的流程步骤

施乐等中外企业实施即时制采购的显著成效

即时制采购的战略优势及其前提条件

即时制米购可以大大减少在制品的库存，减少零部件、原材料的库存，缩短原材

料供应周期。在原材料的供应过程中实施即时制采购，能有效地推动供应链的整

体优化。

即时制采购的基本思想是与供应商签订在需要时，提供所需数量的零部件、原材

料的协议。这就意味着可以一天一次、一天两次，甚至每小时好几次地供货。

JIT采购最终目标是为每种物资和几种物资建立单一可靠的供应渠道。

1.即时制采购的战略优势

随着时代的不断发展，随着市场、产品、生产、服务、信息、战略等各个因素的

不断变化，采购战略也必须要随之进行相应的调整。

表3-1采购因素发展比较表

项目过去现在和将来

市场卖方市场，低竞争，限制出口买方市场，竞争激烈，全球导向

产品种类少、生命周期长、科技含量种类齐全、生命周期短、科技含量高

低

切柔性低、批量大、提前期长、重柔性高、毛国小、提前期短、重购

制造、轻购买买、轻制造

服务岛库存、物流慢低库存、物流快

信息手工数据处理、文书管理电子数据处理、无纸化办公

战略生产导向市场导向

经济全球化迫使许多企业拓宽其采购渠道，在全球范围内能确定提供质优价廉的

商品和服务的潜在供应商；而且信息和电讯的技术革命取代了传统采购部门的手

工活动，提供了低成本、高速度、高效率和电子化的成效最佳的选择，这一切都

促使即时制采购应运而生。因为即时制采购可以获得更短的产品生命周期、更快

的技术变化和更成熟的客户，使得采购购买过程中的柔性和敏捷性变得更高。

即时制采购的战略优势：

能保证频繁而可靠的交货（即多批次采购）

能有效地减少每次采购的批量（即小批量采购）

能有效地压缩采购提前,以确保供应商快速可靠地交货

能有助于保持一贯的采购物资的高质量（即稳定的

供应质量）

___________________7

2.即时制采购的前提条件

X即时制采购的前提条件：

:a卖方的生产计划相对平稳，物料的需求也相应地可随时预测

-将更大、更稳定的订单交给少数几个供应商，从而激发供应

,尚的绩效和忠诚

采购阱议是长期的，只需很少的文书工作；只提供频繁的小

-批量交付，这样可以及早地暴我质量问题

被指定的少数供应商，对改进运输配送和包装标签，能隹比

相应的及时反应

采购方和供应商的信息沟通无极限

3.即时制采购与传统采购的区别

表3-2即时制采购与传统采购的比较表

比较项目即时制采购传统采购

对供应商的选择方式较少的供应商，甚至只有一多头采购，供应商数目较多，饵格

个，长期合作，降低成本，提竞争，短期合作

高质量

对交货及时性的要求要求按时交货没有明确要求

对信息交流的要求相关信息高度共享，保证信息视信息共享为“泄密”而加以控制

的准确和实时性和保密

采购驱动因素分析订单拉动，同步化、即时化生产推动，补充库存

制订采购批量策略小批量采购，减少生产批量，强调“经济批量”、“数量折扣”

缩短生产周期以降低采购成本

【自检】

请你将下列正确的描述前的方框涂黑。

口即时制采购能帮助你实现多批次、小批量的采购，并能确保供应商快速可靠的

交货。

□即时制采购强调数量折扣，以降低采购成本。

口采用即时制采购后，有效地压缩了采购提前期。

口采用即时制采购以后，采购物资的质量容易忽高忽低，缺乏稳定性。

口即时制采购的供应商较少，甚至只有一个，重视与供应商的长期合作，以降低

成本，提高质量。

口即时制采购视信息共享为泄密而对信息加强控制和保密。

见参考答案3—1

即时制采购的流程步骤

即时制采购流程

图3—1即时制采购的流程图

即时制采购步骤

即时制采购的六大步骤：

创建JIT采购管理团队

分析JIT采购物品s确定优先型供应商

提出改进JIT采购模式的具体目标

制订具体的JIT采购实施方案

不断改进JIT采购的具体措施

JIT采购绩效的PDCA评估

1.创建即时制采购管理团队

♦世界一流企业的专业采购人员主要有以下3大职责

①寻找货源；

②商定价格；

③发展与供应商的长期稳定战略合作伙伴关系并不断地发展改进。

♦常见的两个专业采购团队

①专门处理与供应商关系的团队，主要任务是评估供应商的信誉、能力，并签订

即时制采购合同，向供应商发放免检证明并培训和指导供应商；

②专门从事消除采购过程中的各种浪费。

2.分析即时制采购物品，确定优先型供应商

从采购物品中选择价值大、体积大的主要原材料及零部件，优先选择伙伴型或优

先型的供应商。分析采购物品及供应商情况时要考虑如下因素：

♦原料及零部件采购周期、年采购量（额）、物品的重要性；

♦供应商生产周期、供货频率、库存水平、合作态度、地理位置；

♦物品供应周期、包装及运输方式、储存条件及存放周期；

♦企业的现有供应商的管理水平，供应商参与改进的积极性。

3.提出改进即时制采购模式的具体目标

针对供应商目前的供应状态，提出改进目标，具体内容包括：

♦库存控制水平；

♦供货周期、批次；

♦改进行为的具体时间要求。

总之就是要在需要的时间内，能及时地采购到所需要的物品。

4.制订具体的即时制采购实施方案

♦明确主要行动点、负责人及其职责、完成时间、进度的检查方法；

♦将订单拆分成两部分：一部分是已确定的，另一部分是随市场变化而随时增减

的；

♦调整相应的运作程序，确保供应商按时按质按量地交货；确保供应商的生产计

划与采购方的生产计划能卓有成效地联动；

♦在相关人员之间进行充分的沟通交流，统一认识，协调行动；

♦培训供应商使之完全接受即时制采购的供应理念，缩短供货周期，增加供应频

次，提高库存水平。

5.不断改进即时制采购的具体措施

♦不断改进的前提是供应原材料的质量在不断提高，循环使用的包装在不断地改

善，送货的装卸及出入库时间在不断地缩短；

♦将原来的独立订单改为滚动订单，将订单与预测结合起来，首先可定期向供应

商提供半年或一年的采购预测，便于供应商提前相应地安排物品采购及生产计划;

♦向供应商定期提供每月、每季的滚动订单，内容包括固定和可变部分，而供应

商就按滚动订单的要求定期定量地及时送货。

6.即时制采购绩效的PDCA评估

PDCA指的是：P(p1an)——计划，D(Do)——实施，C(Che

ck)-----检查，A(Action)------采取行动。

原有水平

图3-2即时制采购绩效的PDCA评估发展图

施乐等中外企业实施即时制采购的显著成效

【案例】

施乐公司

公司背景:

施乐欧洲公司（前身为RankXerox）有一个成功应用即时制采购系统的

案例。

作为施乐公司在美国之外的最大机构，施乐欧洲与英国兰克这两家公司（Ran

k）的合作企业，生产和修理中等规模的复印机设备，并在世界范围内销售。

20世纪80年代，施乐欧洲公司开始实施即时制采购。作为即时制采购计划的一

部分，公司还安装了自动化物料和采购信息的处理系统，同时也修正了生产流程。

作为即时制采购和其它相关系统采用的结果，施乐欧洲公司取得了一系列显著的

成效。

施乐欧洲公司实施即时制采购后的显著成效:

（1）其供应商从3,000个减少到了300个;

（2）入库交货的准时率高达98%,其中有79%是在需要时的1小时内送达;

（3）仓库库存从3个月的供给下降到半个月;

（4）整体物料成本减少了约40机

（5）由于供应商物料质量的提高，绝大多数入库产品质检站被相应地撤销了；

（6）因产品质量不佳而被拒收的水平从17%剧降到了0・8%；

（7）由于标准化的包装，40多个负责重新包装的职位被取消了；

（8）入库运输配送总成本减少了40机

（9）仓库给生产线的物料配送准时率提高了28%。

在采购物流战略管理方面，还取得了以下成效：

（1）形成了完整的采购绩效评估体系；

（2）在企业组织架构中，对有关战略物流和采购的决策权进行了有效的授权；

（3）来自不同部门的高层经理人广泛地参与了制订物流采购策略；

（4）随着公司规模的不断扩大，高级物流采购经理人的控制范围也正在相应地

扩大；

（5）同时也带动性地改进了组织其它部门的绩效。

【案例】

通用公司如何实施即时制采购

上海通用汽车有限公司是美国通用汽车公司和上海汽车工业集团共同投资15.2

亿美元组建的中外合资企业，主要生产高档次的别克轿车。

中远集团承担通用汽车零部件的供应任务，成为上海通用汽车供应链的一个重要

组成部分。1998年7月双方签定了“门到门”供应协议。

上海通用汽车有限公司采用的是标准的JIT库存控制模式，由国际知名的物流

咨询公司RYDER设计零库存管理系统。按照该系统，汽车零部件的库存要存

放于运输途中，不再有大型仓库，而是在生产线旁边设立再配送中心，中心只需

维持288套最低安全库存数即可。

中远集团立足于中国物流系统的现状，对于上海通用汽车有限公司要求的零库存

生产模式，提出用木箱配送的方案。也就是使配送中心的库存维持在平衡状态，

并旦逐渐减少，每天按照零件拉动计划收取装有汽车零部件的木箱，多余的木箱

仍然留在中远集团的仓库里。这样，就使“再配送中心”可以在低负荷库存水平

下来安全运行。

【案例】

一汽如何实施即时制采购

中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进行调整，实现了在制品零库存的极

限。

早在1982年用看板送货的零部件就已达到总数的43他并在此基础上，又实行

了零部件直送工位制度。一汽与周边15个协作厂，就两千种原材料签定了宜送

工位的协议，改变了厂内层层设库储备的老办法，从而取消了15个中间仓库。

例如刹车硅片，过去由石棉厂，每月分4次送往供应处总仓库，再由总仓库分发

到分仓库，再从分仓库分发到生产现场,现改为直送生产现场，减少了重复劳动，

当年就节约了流动资金15万元。

橡胶厂供应的轮胎过去集中发货，酸多时一次发货20火车皮，使轮胎库存竞高

达两万套。现在实行多批分发，使轮胎储备从过去的15天降到现在的两天，共

节约流动资金高达190万元。

轴承座生产线的7道工序，现只由1个人操作，把扎在生产线第一道工序上的信

号灯作为看板，每当后一道生产线取走一个零件时，信号灯显示为绿色，工人即

按步骤地进行生产。该生产线7道工序除了工序上加工的工件外，只有一个待加

工工件，工序件的在制品基本为零。

【本讲小结】

即时制采购是即时制的销售、生产、库存等各种簧略的基础与前提，此外还需要

即时制配送的配合。即时制采购倡导的是一种即时满足需求的观念。

实施即时制采购需要与供应商和采购方的销售、生产、库存和配送等各方面的计

划相配套，做到小批量、多批次、多品种的采购。这也是即时制采购优越于传统

采购的主要特征，更符合现代市场的实际需求。

【心得体会】

施乐等中外企业实施即时制采购的显著成效

【案例】

施乐公司

公司背景：

施乐欧洲公司（前身为RankXerox）有一个成功应用即时制采购系统的

案例。

作为施乐公司在美国之外的最大机构，施乐欧洲与英国兰克这两家公司（Ran

k）的合作企业，生产和修理中等规模的复印机没备，并在世界范围内销售。

20世纪80年代，施乐欧洲公司开始实施即时制采购。作为即时制采购计划的一

部分，公司还安装了自动化物料和采购信息的处理系统，同时也修正了生产流程。

作为即时制采购和其它相关系统采用的结果，施乐欧洲公司取得了一系列显著的

成效。

施乐欧洲公司实施即时制采购后的显著成效：

（1）其供应商从3,000个减少到了300个；

（2）入库交货的准时率高达98%,其中有79%是在需要时的1小时内送达；

（3）仓库库存从3个月的供给下降到半个月；

（4）整体物料成本减少了约40%；

（5）由于供应商物料质量的提高，绝大多数入库产品质检站被相应地撤销了；

（6）因产品质量不佳而被拒收的水平从17%剧降到了0.8%；

（7）由于标准化的包装，40多个负责重新包装的职位被取消了；

（8）入库运输配送总成本减少了40%；

（9）仓库给生产线的物料配送准时率提高了28%

在采购物流战略管理方面，还取得了以下成效：

(1)形成了完整的采购绩效评估体系；

(2)在企业组织架构中，对有关战略物流和采购的决策权进行了有效的授权；

(3)来自不同部门的高层经理人广泛地参与了制订物流采购策略；

(4)随着公司规模的不断扩大，高级物流采购经理人的控制范围也正在相应地

扩大；

(5)同时也带动性地改进了组织其它部门的绩效。

【案例】

通用公司如何实施即时制采购

上海通用汽车有限公司是美国通用汽车公司和上海汽车工业集团共同投资15.2

亿美元组建的中外合资企业，主要生产高档次的别克轿车。

中远集团承担通用汽车零部件的供应任务，成为上海通用汽车供应链的一个重要

组成部分。1998年7月双方签定了“门到门”供应协议。

上海通用汽车有限公司采用的是标准的JIT库存控制模式，由国际知名的物流

咨询公司RYDER设计零库存管理系统。按照该系统，汽车零部件的库存要存

放于运输途中，不再有大型仓库，而是在生产线旁边设立再配送中心，中心只需

维持288套最低安全库存数即可。

中远集团立足于中国物流系统的现状，对于上海通用汽车有限公司要求的零库存

生产模式，提出用木箱配送的方案。也就是使配送中心的库存维持在平衡状态，

并且逐渐减少，每天按照零件拉动计划收取装有汽车零部件的木箱，多余的木箱

仍然留在中远集团的仓库里。这样，就使“再配送中心”可以在低负荷库存水平

下来安全运行。

【案例】

一汽如何实施即时制采购

中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进行调整，实现了在制品零库存的极

限。

早在1982年用看板送货的零部件就已达到总数的43%,并在此基础上，又实行

了零部件直送工位制度。一汽与周边15个协作厂，就两千种原材料签定了直送

工位的协议，改变了厂内层层设库储备的老办法，从而取消了15个中间仓库。

例如刹车碎片，过去由石棉厂，每月分4次送往供应处总仓库，再由总仓库分发

到分仓库，再从分仓库分发到生产现场,现改为直送生产现场，减少了重复劳动，

当年就节约了流动资金15万元。

橡胶厂供应的轮胎过去集中发货，最多时一次发货20火车皮，使轮胎库存竟高

达两万套"现在实行多批分发，使轮胎储备从过夫的15天降到现在的两天，共

节约流动资金高达190万元。

轴承座生产线的7道工序，现只由1个人操作，把扎在生产线第一道工序上的信

号灯作为看板，每当后一道生产线取走一个零件时，信号灯显示为绿色，工人即

按步骤地进行生产。该生产线7道工序除了工序上加工的工件外，只有一个待加

工工件，工序件的在制品基本为零。

【本讲小结】

即时制采购是即时制的销售、生产、库存等各种黄略的基础与前提，此外还需要

即时制配送的配合。即时制采购倡导的是一种即时满足需求的观念。

实施即时制采购需要与供应商和采购方的销售、生产、库存和配送等各方面的计

划相配套，做到小批量、多批次、多品种的采购。这也是即时制采购优越于传统

采购的主要特征，更符合现代市场的实际需求。

【心得体会】

第4讲采购实战技能之四：国际采购谈判技巧

【本讲重点】

国际采购谈判的流程化管理

国际采购谈判策略

国际采购谈判案例分析

国际采购谈判的流程化管理

目标优化

四类目标：

最优期望目标

实际需求目标

可接受目标

最低目标

谈判中首先要处理好的一个问题就是目标问题，要设法实现目标的优化。目标归

结起来有四类，从低到高依次是最低、可接受、实际需要和最优期望等各种目标。

在谈判的过程中能实现目标的向上递增是最好的。

♦最优期望目标

最优期望目标=实际需求利益+增加值。具体涉及心理、信誉、利益、历史成见，

是不易实现的最佳的理想目标。

♦实际需求目标

实际需求目标是秘而不宣的内部机密，是较理想的最佳的目标。由谈判对手挑明，

对方见好就收，或给台阶就下。

♦可接受目标

可接受目标是只满足了部分需求，实现了部分经济利益的目标。现实的态度是:

“得到部分需求就算成功的谈判”，而不是硬充好汉，不可抱着“谈不成，出口

气”的态度。

♦最低目标

最低目标是商务谈判务必达到，或至少保住的目标，是必须死守住的底线。若没

有这种心理准备，则不利于谈判的进程，会带来僵化的结局。

谈判准备

谈判准备内容：

市场调查

情报收集

准备资料

谈判人员的知识结构

谈判人员能力、个性的要求

参加谈判的理想人数及其层次构成原则

1.市场调查

市场调查包括：市场总体、产品销售、产品竞争、产品分销、消费需求等各种情

况、SWOT分析。

2.情报收集

情报收集主要有:

♦了解卖方经营财务的状况，判断其生产能力、技术水平、交货历史记录等各方

面的状况；

♦全面了解商品价格、付款、运输方式、合同执行、技术、相关的法律法规等。

3.准备资料

需要准备的资料有：公司简介、封样样品、价格手册、产品目录、技术图纸、使

用说明等。

4.谈判人员的知识结构

要求谈判人员具有以下能力：

♦熟悉进口商品在国际、国内的生产的现状和潜力及发展前景；

♦熟悉进口商品的市场供求关系、其价格水平及变化趋势；

♦熟悉进口商品的性能、特点、用途、技术要求和质量标准；

♦熟悉不同国家谈判的风格和特点；

♦具备一定的外语水平，能流利地与对方对话；

♦熟悉国际贸易惯例及相关的法律；

♦熟悉其它相关的业务知识：

♦有丰富的谈判经验和应对谈判过程中的复杂情况的能力。

5.谈判人员能力、个性要求

♦能力。观察判断、灵活应变、心理承受、能言善辩等各方面的实践能力；

♦个性。坚定不移的毅力、百折不挠的精神、不达目的决不罢休的自信。

6.参加谈判的理想人数及其层次构成原则

♦理想人数。人数太多，不但开支大，也不利于谈判的进行；人数太少则又难于

应付需及时处理的问题，会拖长谈判时间，易错失良机。所以人数应由谈判的性

质、对象、内容和目标等综合因素来决定，而非人为规定。

♦主谈人。主谈人具备领导能力和专业知识，对谈判中出现的利害得失有很强的

责任心，能掌握谈判进程，协调班子意见，代表单位来成功地签约。

♦专业人员。与外商进行专业细节方面的磋商，提供专业问题建议和论证，修改

有关的条款。

♦工作人员。翻译、律师、会计师、记录员等与该次谈判紧密相关必不可少的工

作人员。

谈判流程

1.询盘

询盘是指采购方为购买某项商品而向供应商询问该商品交易的各种条件。

采购方询盘的目的是寻找卖主（供应商），而不是同卖主正式洽谈交易条件；采

购方询盘是对市场的初步试探，看看市场对自己的需求有何反应。

为了尽快地寻找卖主，询盘者（采购方）有时会将自己的交易条件稍加评述。

询盘是正式进入谈判过程的先导。询盘可以是口头表达也可以是书面表达，没有

固定的格式。

2.发盘

发盘是指供应商因想出售某项商品而向采购方提出买卖该商品交易的各种条件,

并表示愿意按照这些交易条件订立合同。

发盘在大多数情况下由供应商（卖方）发出，表示愿意按一定的条件将商品卖给

买方；也可由采购方（买方）发出，表示愿意按一定的条件购买供应商的商品。

3.还盘

还盘指受盘人（采购方）在收到供应商发盘后，对发盘内容不同意，或不完全同

意，反过来向发盘人提出需要更变内容或建议的表示。这时原发盘人就成了受盘

人，同时原发盘也相应地随之失效。而原受盘人就成了新的发盘人。在原受盘人

做出还盘时，实际上就是要求原发盘人答复是否同意买方提出的交易条件。

“再还盘”是指发盘人对受盘人发出的还盘提出新的意见，并再发给受盘人。

在国际贸易中，一笔交易的达成，往往要经过多次的还盘和再还盘的过程（“拉

锯”）。

4.接受

接受是指交易的一方在接到另一方的发盘后，表示用意。一方的发盘或还盘一旦

被对方接受，合同即告成立，交易双方随即履行合同。

在发盘的有效期内，由合法的受盘人以声明等形式表示，并发送到发盘人。

5.签约

签约即签订合同。买卖双方通过交易谈判，一方的还盘被另一方有效地接受后，

交易即可达成。但是，在商品交易中，一般都要通过签订书面合同来正式的确认。

合同经双方签字后，就成为约束双方的法律性文件，双方都必须严格地遵守和执

行合同规定的各项条款，任何一方未经对方同意，违背合同规定，都要承担法律

责任。因此，合同的签定工作，是采购谈判非常重要的环节。

如果这一环节的工作发生失误或差错，就会给以后的合同履行留下引起各种纠纷

的把柄，甚至给交易带来重大的损失。

只有对签约这一环节的工作采取认真、严肃的态度，才能使整个采购谈判达到预

期的理想目的。

所以，合同的内容必须与双方谈妥的事项及其要求完全一致，特别是主要的交易

条件都必须订得十分明确和肯定。合同所涉及的概念不应存有歧义，前后的叙述

不能自相矛盾或出现任何差错。

时间控制

撰利时同长短

图4-2谈判时间与注意力关系图

采购谈判的地点可能会在供应厂家的厂部、工厂现场，或宾馆、展览馆，这时谈

判不应受时间控制。而人的最佳注意力一般应保持在谈判时间的前25分钟之内,

如果超过45分钟，人就会觉得很疲倦，无法集中注意力了。所以，在谈判中要

因地制宜，见机行事地控制谈判时间。最好能在谈判的前25分钟内，将你要陈

述的最重要的内容都陈述完毕，千万不要把最重要的问题放在后面讲。而且，讲

话前的铺垫要极为简洁明了、一语中的，这样不仅有利于谈判的顺利进行，同时

也珍惜了谈判双方的宝贵时间。

交流技巧

交流技巧：

＞倾听艺术＞察言观色

＞表演艺术＞地蟠

＞阐述艺术＞提问技巧

＞答复技巧＞说服技巧

1.倾听艺术

耐心地倾听不仅是尊重对方的具体表现，也是了解对方、获取信息、发现事实、

探索动机的重要和必要的积极手段，是谈判中攻与守的重要基础和前提。

倾听是一种有益的谈判艺术，它给你带来的一定比你付出的还要多。因为在谈判

中采取多听少讲的策略，对于充分地洞察对方实力、扬长避短、有的放矢，都具

有重大的现实指导意义。

善于倾听能完整、准确、及时地理解对方谈话的实质内容和含义。不可只注意与

自己有关的内容或只考虑自己头脑中的问题，而无意去听取对方发言的全部内容。

记笔记是集中精力倾听的有效手段。记笔记不仅能鼓励对方发言，而旦能帮助自

己记忆和回忆，更有利于在对方发言完毕后，就某些问题向对方提出询问，自己

也有时间充分分析和理解对方的正确意思。

2.察言观色艺术

有经验的谈判人员，在谈判中能从对方的肢体语言中捕捉到许多他们所需要的信

息。

例如：眼睛闪烁不定常被视为不诚实或想掩饰事实；皱眉表示困惑、不愉快、不

赞成或表示关注、思索；抿嘴并避开对方的目光则表示心中有秘密不想透露；手

臂交叉地放在胸前表示不愿与你接触；用脚尖拍打地面表示焦虑不安、不耐烦或

心情紧张；腰板挺直表示情绪高昂、充满自信；双手叉腰表示胸有成竹等。

当然，肢体语言还会随个人性格和文化背景的不同而不同。

有些老练的谈判人员还会利用肢体语言来故意迷惑你，可通过对方发言的内容、

语音、语气、语调等综合因素进行分析和判断。

3.表演艺术

为达到某一-目的，谈判时还可利用各种道具进行表演，例如：相关的图片、价格

表、合同书、传真件、公司文件、计算器、演算纸、笔记本、飞机票等等。可以

通过合起笔记本暗示本方暂停谈判；拿出合同书暗示对方赶快签约；拿出返程机

票暗示对方时间有限；按儿下计算器，婉转地表示拒绝对方的价格等。

谈判道具的灵活运用，能使谈判人员寓其意于不言中，避免了直接论战的锋芒，

使谈判得以平衡，并在平衡中得以发展。

谈判道具并无严格的规定，任一物品都可以充当，关键在于谈判者的灵活运用，

见机行事，将道具的运用与神态巧妙地有机结合起来。优秀的谈判者很善于运用

这些表演道具，信手拈来，演技熟练。

4.入题技巧

♦迂回入题

为避免谈判过于直露，影响融洽的气氛，谈判可先简介谈判人员或本企业的最新

情况，然后自然地切入主题。

♦先谈细节，后谈原则

围绕着谈判主题，先从洽谈的细节问题入手，待各项细节问题谈妥之后，便自然

而然地达成了原则性的协议。

♦先谈原则，后谈细节

大型的采购谈判中，高级谈判人员不可能介入全部谈判，往往要分成若干等级地

依次进行，这就需要采取先谈原则后谈细节的方法入题。一旦原则问题达成协议,

细节也就有了谈判的依据了。

♦从具体议题入手

大型采购谈判总是由具体的谈判组成，在具体的每一次谈判中，双方可以首先确

定本次谈判的谈判议题，然后从这一具体议题入手来进行谈判。

5.阐述艺术

♦开场阐述

首先