集团3－5年长期发展战略规划

某集团

3〜5年战略规划

目录

第一章愿景、使命和目标.................................1

1.1.某集团愿景.................................................1

1.2.某集团使命.................................................1

1.3.各功能体系定位.............................................1

1.4.某集团的总体目标...........................................2

1.5.某集团的阶段目标...........................................3

第二章科研定位与措施...................................5

2.1.科研开发体系战略目标与定位................................5

2.1.1.科研开发体系战略目标.......................................5

2.1.2.科研开发体系战略定位.......................................6

2.2.科研开发体系运作模式设计..................................10

2.2.1.宏观运作模式：构架三级科研体系...........................11

2.2.1.1.某/集团科研开发体系最终运作模式设计......................11

2.2.1.2.某/集团科研体系运作模式建立与实施步骤....................19

2.2.1.3.某/集团科研体系宏观运作模式小结..........................25

2.2.2.微观运作模式：项目运作制.................................25

2.2.2.1.解析课题承包制...........................................26

2.2.2.2.引入项目运作制...........................................30

2.2.2.3.某/集团科研体系微观运作模式小结..........................31

2.3.科研开发人员考核激励模式设计.............................31

2.3.1.对科研开发人员的考核......................................33

2.3.2.对科研开发人员的激励......................................34

第三章产业化战略措施..................................35

3.1.措施总体概述..............................................35

3.2.中短期具体措施............................................36

3.2.1.中短期措施之一：规范治理结构.............................36

3.2.2.中短期措施之二：健全管控体系.............................38

3.2.3.中短期措施之三：明晰科研定位.............................39

3.2.4.中短期措施之四：加强市场体系.............................41

3.2.5.中短期措施之五：规范提升外协.............................43

3.2.6.中短期措施之六：提高扫描效率.............................45

3.2.7.中短期措施之七：加强集成业务.............................47

3.2.8.中短期措施之八：发展工程公司.............................50

3.2.9.中短期措施之九：实现技术赶超.............................53

3.2.10.中短期措施之十：积极开展资本运营.........................55

3.3.中长期具体措施............................................61

3.3.1.中长期战略措施一:大力发展重点规模化业务.................61

3.3.2.中长期战略措施二:做强资本运营.............................64

3.3.3.中长期战略措施三:逐步实施国际化战略......................68

第四章行业定位与运作模式..............................71

4.1行业服务体系战略定位......................................71

4.1.1行业服务功能定位..........................................71

4.1.2行业服务业务定位..........................................74

4.1.3行业、产业与科研的定位....................................75

4.1.4行业服务战略定位总结......................................76

4.2行业服务运作模式设计..........................................78

4.3行业服务运作模式实施步骤..................................80

4.3.1某/集团行业服务运作模式实施步骤概述......................80

4.3.2行业服务运作模式第一阶段工作要点.........................81

4.3.2.1建立所级行业服务组织联席办公机制并辅以适当的利益挂钩机制81

4.3.2.2各所按业务对所内行业服务资源进行清理....................82

4.3.3行业服务运作模式第二阶段工作要点.........................83

4.3.3.1根据不同业务盈利性与非盈利性的差异来进行发展模式设计....83

4.3.3.2所级尚没能力开展而集团已经具有，应以适当的方式引入……84

4.3.4行业服务运作模式第三阶段工作要点.........................87

4.3.4.1构建以中机生产力促进中心为平台的大行业服务体系..........87

4.3.4.2在技术服务和咨询发展成熟时将其剥离，进行产业化运作.....88

4.3.4.3打造集团其他产业的营销平台...............................89

第五章战略计划实施表..................................90

编•:

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第一章愿景、使命和目标

本章主要进行集团总体战略定位，明确集团愿景、使命和目标。

1.1.某集团愿景

某集团的愿景是成为引领中国装备制造业赶超世界先进水平的科技集团。通

过引领来保证自己持续的竞争能力，定位于装备制造业，以赶超世界先进水平尤

其是技术水平为目标。

1.2.某集团使命

某集团的使命是成为制造类企业竞争力的优秀提供者。以提升制造类企业的

竞争力为己任。某集团的业务，无论是某设备、系统集成、生产线还是科研服务

和行业服务，都是在为客户企业提升自身的竞争力，涵盖了设备、技术和管理三

个方面。

1.3.各功能体系定位

由于某集团不同于普通的企业，是由科研所转制而来，所以自身具有相对复

杂的功能体系，包括科研体系、行业体系和产业化体系，所以在进行目标设计之

前，首先应该对这三个体系进行关系定位和发展定位。

我们认为某应该在市场导向的前提下，以科研体系为发展平台，实现产业、

科研和行业发展的互动来作为功能体系的定位（见图1—1）。

图某集团功能体系关系定位图

3行业体系

2

科

研市

体n

系产业体系场

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同时需要明确，某未来的产业将在逐步加大的有针对性应用研究基础上，提

升产品开发档次，并向技术服务和咨询扩展。这就需要对原有的科研、产业和行

业进行重新定义，某未来的科研应当定位于应用研究和长期性（三年以上）的产

品开发，而某未来的产业定位于市场性、赢利性的业务，包括短期性（三年以下）

产品开发，以及技术服务和咨询，某未来的行业则指非盈利性的行业协会、学会

或需要公证性的认证、检测业务（见图1—2）。

1.4.某集团的总体目标

某集团战略规划的总体目标包括三个方面，一是技术创新目标，二是产业化

目标，二是行业目标（见表1—1）。技术创新目标是经过5年的发展，成为中国

装备制造业技术创新的领跑者；产业化目标是，五年内产业销售收入突破32亿;

行业发展目标是五年内成为中国制造业中小企业成长的助推器。

表某集团的总体目标

体系目标分类目标内容

技术创新目标成为中国装备制造业技术创新的领跑者

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产业化目标五年内，产业销售收入突破32亿

行业目标成为中国制造业中小企业成长的助推器

1.5.某集团的阶段目标

为了更好地实现三个功能体系的总体目标，我们又设计了相应的中短期和中

长期阶段目标（见图1—3）。

图1-3（集团）发展战略阶段目标

中矩期

（2005—2007年）产业：重点突破、快速发展

科研：逐步过渡、完善体系行业：一个平台、两种运作

产业：夯实基础、归束做强

行业：界定业务、分类发展

科研开发体系在中短期以逐步过渡、完善体系为阶段性目标。结合某/集团此

次的改制，在某/集团和各二级子公司分别成立中央研究所和技术中心，与产业部

门的技术开发部门协同，构建层次清晰、分工明确的集团三级科研开发体系，同

时，在中央研究所引入项目运作制，并通过各种途径将下设的虚拟中央实验室做

实，逐步过渡为实体化的中央实验室。

科研开发体系在中长期以产研结合、协调发展为阶段性目标。通过前一阶段

的运作，这一阶段的发展要力图使中央研究所下面的各中央实验室进入实体化运

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作阶段，并在集团范围内有条件地推广项目运作制，适时将中央研究所提升为中

央。同时，对前期的科技成果进行孵化，协同产业构筑新兴的产业增长点。

产业化发展在中短期追求的是夯实基础、归束做强。集团产业化中短期工作

重点应放在积极建立为所有业务开展所需要的管理体系、市场体系和科研体系（技

术赶超体系）上，即集团整体的财务、战略、投资、人力资源管控和市场、科研

体系要针对所有业务进行加强，同时建立规模化业务的筛选机制和培育机制，另

外，集团中短期业务发展重点应放在处于优秀业务区域的难规模化业务，结合系

统集成业务和工程公司业务的优势，以横向和纵向一体化业务为突破点进行京内

业务的重点倾斜发展，对重点发展业务集团要给予资金和资源的大力支持，司时

要协调重点业务中重复业务的整合和互相支持业务的有机结合，其余的业务鼓励

其自身积极发展。

产业化发展在中长期追求的是重点突破、快速发展。中长期，在内部建设逐

步完善的基础上，集团除了抓整体管控外，应把产业突破的重心向规模化和相对

规模化业务倾斜，即集团的工作中心要从以一体化业务为重点的难规模化业务向

规模化方向发展。具体方式可以有现有难规模化业务的相对规模化，以及逐渐向

好的新设规模化产品和业务倾斜（前提是布•好的规模化业务）等，通过集中优势

力量，运用重点快速突破的策略迅速在细分领域建立优势，实现规模发展。而一

体化业务，技术扫描式业务等传统业务还应该继续发展。

行业服务体系中短期以界定业务、分类发展为阶段性目标。这一阶段的首要

工作是对各所已有的行业服务资源和业务进行厘清，并按照盈利性和非盈利性的

方式进行分类发展，将盈利性业务和面向企业服务的非盈利性业务以业务部门的

形式设在各所生产力促进中心下进行发展。同时，在集团框架下共享各种行业服

务业务。

行业服务体系中长期以一个平台、两种运作为阶段性目标。在此阶段，集团

将在前期所内行业服务资源整合的基础上进一步打造集团的行业服务大平台，通

过判断行业服务业务与集团战略的相关性，找出匹配度高的行业服务业务进行产

业化运作。

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第二章科研定位与措施

2.1.科研开发体系战略目标与定位

2.1.1.科研开发体系战略目标

结合未来自身产业发展及国家科技创新体系对某/集团科研体系的要求，提出

科研体系的总体目标如下图2-1所示。某/集团未来的总体目标是“成为中国装备

制造业技术创新的领跑者”，同时在当前、中短期和中长期的阶段性目标分别为：

“准确定位”，“逐步过渡完善体系”和“产研结合协调发展”。

图2・1：某科研体系战略目标

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2.1.2,科研开发体系战略定位

1.科研开发体系定位

首先，随着某/集团未来科研体系从利润中心向成本中心的转变，未来应建立

一个相对独立的科研开发体系，如图2-2所示。并在此基础上完成对科研、产业

和行业的分别定位和区别发展。

图2-2：某未来科研体系未来定位

模糊的研发体系定位清晰的研发体系定位

同时，将随着未来研发资金来源的变化，某/集团科研体系也需逐渐由为国家、

行业、产业同时服务，转变为以为产业服务为主，如图2-3所示。

图2・3：某未来科研体系资金来源

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2.科研开发体系研发深度定位

根据国际通用的分类方法，我们将研究分为基础研究、应用研究、产品开发

三种类型。如表2-1所示。

表2・1：科研研究国际通用分类

分类内容

是指为了增加知识和发现新的探索领域而进行的创造性活动。基础研

基础研究

究不考虑任何特定的商业目的，其成果常常对广泛的领域产生影响

是指运用基础研究所取得的知识，探索和寻找有实用目的新知识和可

应用研究能的技术创新。是否考虑特定的商业目的是区分基础研究与应用研究

的主要标志

又称发展研究，它是应用基础研究和应用研究的知识和成果，寻找明

产品开发确具体的技术创新的研究，其研究目的是取得生产中实际应用的新产

品、新工艺、新设备、新材料等

在国家科技创新体系中，不同的创新主体担任着不同的角色。如图2-4所示，

在我国科技体制改革前，科研所占据着重要的位置，连接着研发上游基础研究的

主体中科和高等学校与下游的产品所和企业，得到了国家在政策和财政上的支持。

图2・4：中国科技体制改革前不同科研主体之间的关系图

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国

家

、

政

府

资

金

支

持

力

度

经过1985年以来的科技体制改革，国家一方面加强了对中科、高等学校在

基础研究方面的支持，另一方面通过归并改制，使得工艺所，产品所成为了企业

或企业的一部分，而对行业基础共性研究所则减少了在应用研究上的财政支持，

希望技术型企业能够承担应用研究的主体，但这种转变需要时间，这就使得国家

整体的科技创新体系中出现了应用研究链条上的脱节，如图2-5所示。

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图2-5：中国科技体制未来不同科研主体之间的关系图

国

家

、

政

府

资

金

支

持

力

度

因此，我们认为，在未来某/集团科研体系的定位上，应按照不同的服务对象

进行不同的定位。

图2・6：未来集团科研体系整体定位

基础研究「反用研究飞产品开发

_________________—____________________________

国家/政府

行业服务体系

产业发展体系

集团总体

未来集团科研体系在国家科技创新体系中应定位于应用研究，应用基础研究

领域，填补国家科技创新体系中的真空地带。发挥集团长期的技术积累和品牌优

势，着力争取国家/政府在应用研究领域，基础应用研究领域的项目，特别是那些

与自身产业发展战略相匹配的项目，如图2-6所示。

未来集团科研体系在行业服务体系中应定位于应用研究的后端与产品开发

的前端之间，避免与自身产业相冲突。

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未来集团科研体系在行业服务体系中应定位于有一定前瞻性的应用研究和

产品开发。目前某的科研人员大多已下沉到产业剖门，他们既是科研体系的基层

人员，又是产业部门的一线人员，但是从长远来看，集团应加强对应用的研究，

为自身产业发展提供持久动力。

2.2.科研开发体系运作模式设计

根据前面的内外部分析和未来科研开发体系的战略定位，我们认为，未来某

/集团的科研开发体系运作模式在设计时应该遵照如下四大原则：

1.科研体系未来3-5年内要逐渐由主要为国家服务转变为向国家和自身产业

提供服

2.形成结构清晰的集团科研开发构架：

3.针对现有科研体系中存在的问题；

4.符合未来科研经费的变化趋势。

同时，未来某/集团科研开发体系运作模式的没计应包含宏观和微观两个方面,

如图2-7所示。宏观运作模式指未来集团整体的研发构架及各组成部分之间的分

工如何设计；微观运作模式指具体研发项目的运作方式。

图2・7：科研开发体系运作模式设计

•科研职能在未来集团、各二级单位以

及各二级单位产业部门之间的分工

•科研项目的具体运作模式

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2.2.1.宏观运作模式：构架三级科研体系

我们认为，某在科研的宏观运作模式上，应分步适时地建立起包含集团中央

在内的三级研发运作模式，如图2-8所示。

图2・8：某科研体系宏观运作模式

宏观的三级研发运作模式

无

中央研究院

技术中心无

技术中心技术中心

厂

，

小

室▼

技

技

技

技

技

技

技

技

术

术

术

术

术

术

术

术

开

开

开

开

开

开

开

开

发

发

发

发

发

发

发

发

部

部

部

部

部

部

部

部

门

门

门

门

门

门

门

门

2.2.1.1.某/集团科研开发体系最终运作模式设计

1.成立形式

中央的成立，可以有三种形式：部门形式、分公司形式和子公司形式。三种

不同形式的优劣势比较如下图2-9所示。通过比较，我们可以看到，分公司的形

式尽管不具备企业法人资格，但其也是独立核算的实体，利于未来成本的核算。

同时，分公司的形式也有利于未来中央将孵化成功的项目在集团内部进行划拨。

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图2・9：各种形式的中央优缺点比较

部门•便于对其进行直•没有独立核算，•N/A

接管理不能独立对外进

行合作，集团承

担全部风险

/\

1

二〉;分公司卜上广电（集团）

成立形式•独立核算，便于•不具企业法人资

■管理及进行集团格，集团承担全1

1

/\内部资产的划拨部风险1

/1

1

□

L-

\子公司•有独立的法人资•不能独立对外进・TCL集团

—格，集团承担有行合作，集团承

限责任担所有风险

2.隶属关系

未来的中央可以直接设立在某下面，亦可以设立在未来集团的核心企业机科

股份下面。比较两种不同方案的优缺点，我们认为，将中央设立在机科股份下面，

尽管可以起到抵税的作用，但同时也会降低机科股份的盈利水平，稀释未来股票

激励的效果。而直接隶属于某可以很好地面向全进行服务。因此，建议将中央下

挂在某集团，如图2-10所示。

图2・10：中央隶属关系

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优点缺点

机械院•面向全院，利于•中央研究院作为

集团整体的协调成本中心将不能

在机科股份中起

到抵税的作用

机科股份•可以作为成本抵・影响机科股份的

扣机科股份的所整体盈利水平

得税

3.选址

未来中央的选址，一部分人可能会提出建在京外的方案，毕竟未来集团的下

属企业将横跨六省一市，选址上存在京内、京外两个方案。但我们认为，尽管从

成本的角度将中央设在京外是一种可选的方案，但中央作为未来集团的成本中心,

评价其成功与否的重要标志是能否出成果，而非成本的压缩。优劣势比较见图2-11

所示。

图2・11：中央选址

-----------------1

•利于科研资源的•研发成本相对较।

争取和协调高

•研发成本相对较・不利于科研费用

低的争取和协调

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另外，我们还必须考虑不同地方获取研发资源的容易度。京外研发的成本低,

但同时研发资源的获取比较容易。而北京作为我国科技、教育的中心，有着丰富

的研发资源。单从每年的研发资金投入区域情况比较，我们就可以看出北京的研

发资金投放量约占全国研发总投入的四成，是我们京外几省研发总投入的2.5倍,

如图2-12所示。

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图2・12：按地区统计的R&D经费投入情况

1200000

按地区统计的R&D经费投入情况

200009

___________IfLltld.(1rTl疗疗,卬,■】,西,■!,GT,史,一一

o'

iI北lI四i陕上t曲o须而「I氨天河山吉浙云甘湖江dj料重福新广

黄海青宁

1即川西海方宇北南］林徽1津北东林江南济南西叫单庆建疆西州南海熨

I剂

□1998年■1999年H2000年I叩

资料来源；2000年中国科技统计年鉴

4.科研体系层级选择

前面的实证研究表明，中央牵头的集团科研开发体系一般有四种层级形式,

不同层级的科研开发体系有着不同的特点，亦适合不同特点的企业。通过比较，

我们认为三层级的集团科研开发体系层次清晰，分工明确，适合某/集团这类高科

技企业和非规模化生产的企业。因此，我们建议未来某/集团的科研开发体系运作

模式在层级上采取三层级形式，如图2-13所示。

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图2・13：各层级科研运作模式比较

•研发资源统一由•难于协调，缺乏•普天集团

集团管理实际控制，往往

流于形式

•层级相对筒单，•不太适合于业务•联想集团

=＞二层级

便于管理，同时群之间业务相关

有一定的分工性不大的集团公

层级结构—a_______

1

=＞三层级•层级较为清晰，•不能独立对外进卜上广电、上药集

三级分工明确有行合作，集团承:团

序担所有风险1

■1

•分更为明细•层级太多，管理♦海尔集团

难度大

5.科研体系各层级定位与分工

未来某/集团三级科研开发体系包含了某/集团一级的中央，各所的技术中心和

所级下面产业部门/中心的技术开发部门。各个层次的定位与分工如图2-14所示。

图2・14：其/集团三级科研开发体系冬层次的定位与分工

功能定位

•做所不能做——前瞻性，

产业集团/院

竞争前技术的研发及孵化实

体

•做所未来1・3年——主要负

产品事业部/所责对已有产品更新换代的研

发

技

技

技

技

术

术

术

术•做未来1年市场要我们做一

开

开

开

开一主要负责客户订单式的产

发

发

发

基层企业/生产部门发

部

部品开发和对现有产品质量、

部

部

门

门

门

门工艺的完善

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6.中央功能定位

未来中央的功能定位取决于集团未来对它的输入和输出的要求。从输入角度,

我们认为未来的中央应该从两个方面得到信息和指令：一个是集团的整体发展战

略，另一个是学科发展的技术信息。而从输出角度，应至少包括如下四个部分：

制定技术战略、研发技术成果、孵化产业技术、协同产业发展。示意图见图2-15。

图2-15：中央的输入输出示意图

同时，在“研发技术成果”的输出过程中，中央将承担两种不同的角色，如

图2-16所示。一种是自主研发的竞争前技术研发模式，一种是综合性大项巨的配

合研发模式。

图2・16：中央结果输出的两种不同角色

中央研究院所

院/所科技基金投入发挥的功能

•负责研发

•配合研发

国家破府投入

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对于综合性大项目的研发，中央只是集团整个研发团队中的一员，负责一些

其他各所不能也不愿完成攻坚模块的研发，而总体项目管理的工作由集团“科技

经营部”负责，模式示意图见图2-17。

图2-17：中央分工

职能分工

,-----------------------------------

•按学科领

域分工

职•综合大型项目的

能•各所均不涉

中靖、分工和管

分中央研窕院及的新领域

工理

7.中央未来的组织架构

根据上面对中央的功能定位，我们建议未来中央的组织结构设计如图2-18

所示。总体上，中央隶属于某/集团，同时接受来自集团战略委员会和技术委员会

的战略、技术输入。而在其内部自身包含为实现四大功能而建立起来的三大模块：

负责技术输出的中央实验室模块，负责中央基础管理（包含技术战略的制定）的

职能部门模块，和负责成果转化与产业协同的孵化模块。

图2・18：某集团中央未来的组织结构

技术输出基础管理成果转化与产业协同

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8.中央成立时机的选择

中央成立时机的选择取决于如下三个主要因素，如表2-2所示。

表2・2：中央成立时机选择

考虑因素建议时机

集团整体的业务收入水平40—60亿规模时成立中央

集团自身管控体系的建设

集团自身管控体系建立完备时成立中央

情况

在集团需要进行资本运作时，可适当降低前两条的要

集团进行资本运作的需要

求

9.集团研发体系的内涵和外延

以上主要阐述的是未来某/集团的自身科研开发体系的建设，在此之外，未来

集团的科研开发体系还应充分利用好体系外部的各种研发资源，使集团的研发体

系得到有效地外延，如图2・19所示。在某/集团的三级研发体系与外部的博士后工

作站、学位授予点、国家工程中心、各地高校/所研发等资源之间架起一座资源互

动的桥梁。

图2・19：中央应与集团内外的各种研发资源互动示意图

2.2.1.2.某/集团科研体系运作模式建立与实施步骤

1.“三步走”完成集团整体科研开发体系的构建

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建议采用“三步走”的形式完成某/集团中央的建立，各阶段的描述如下表2-3

所示。

表2・3：“三步走”的中央建立形式

虚拟运作阶段发展做实阶段体系成熟阶段

建立形式中央研究所中央研究所中央

提出少量集团前瞻开发孵化现有技术开发与自身产业发

性的项目资源展相匹配的竞争前

功能概述对集团己有的技术开发与自身产业发技术

成果进行清理、汇总展战略相匹配的竞开发孵化技术资源

和分析争前技术

以政府资源为导向以市场为导向

研发战略导向以政府资源为导向

兼顾市场导向兼顾政府资源导向

2.第一阶段一一“虚拟运作阶段”

在“虚拟运作阶段”应首先成立中央研究所，并挂牌各所研究中心，如图2-20

所示。在此阶段，中央研究所负责首先对集团已有的研发资源和状况进行一个全

面地清理，同时建立完善未来中央相关的管理流程和制度，并在此基础上提出少

量前瞻性的项目进行研发。另外，各所先挂牌成立各所的研究中心，负责按照集

团科技经营部的安排，进行综合性国家重点工程/项目的分块研发。

图2-20：”虚拟运作阶段”集团三级研发体系主体定位

•虚拟运作阶段)•发展做实阶段

•体系成熟阶段

组织层级研发组织」功能定位

•提出少量集团前瞻性的项目

•对集团已有的