地产的后现代企业管理管控范式

二、万科的后现代企业管理管控管控范式

在后现代思想架构基础上，万科借鉴国内外大中型企业的管理管控管

控范式，以建筑无限生活为核心，建筑产品的同时也建筑了万科的后现代

管理管控管控体系。以下通过后现代视角对万科的管理管控管控范式从五

个层面进行剖析。

1、万科的组织管理管控管控模式

21世纪，网络时代的巅峰，人们的生活和工作已经离不开网络，现代企

业的传统组织管理管控管控模式已经面临巨大的挑战，金字塔式加官本位思

想的组织模式失去昔日的权威性，因此建筑后现代企业组织模式，打造管理

管控管控团队，才能快速适应新经济时代的市场运营。

(1)、组织模式

从业务体系来讲，物业管理管控管控平台、规划设计平台、虚拟联盟平

台、管理管控管控平台、融资平台及全程服务平台共同组成了万科的组织架

构，详见下图。

★物业管理管控管控平台——10多年物业服务经验打造物业管理管控管

控平台，成就万科全国性品牌基石；

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★规划设计平台一一万科建筑设计研究中心：相关相关项目规划、社区

规划设计等；

★虚拟联盟平台——万科运用网络虚拟联盟平台实现集团品牌联盟，网

络化集中采购（内部集团化采购，行业联盟采购）；横向虚拟联盟万科打开新

资源渠道；

★管理管控管控平台一一20年打造的万科管理管控管控体系；

★融资平台一一重视股东利益、投资收益平衡，拓展融资渠道是万科持

续发展扩张的动力；

★全程服务平台一一对客户、员工、股东、合作伙伴（包括供应商、媒

体、金融机构等）全心全意的服务平台。

万科的组织模式

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(2)、管理管控管控架构

万科的管理管控管控架构详见下图：

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万科的管理管控管控架构

总部与一线公司之间的职责关系划分是不可回避的重大课题，公司管理

管控管控模式的不断演变是进行时，总部与一线的互动调整也是进行时，并

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还会继续进行下去。在目前万科的管理管控管控模式中，一线与总部的职责

和互动关系都是围绕着“持续的增长和领跑”这一目标展开。

总部通过对一线公司的管理管控管控与服务间接地创

规范、

造着价值，总部承担着,‘规范、监控、支持、引导“

的职责。作为全国性发展的管理管控管控总部，持续

监控、支持地维护和倡导业己形成的企业价值观和文化，形成大

家认同的企业发展目标和策略，提高整个组织的持续

集团和引导，服学习能力，制订集团标准的业务流程，保证各一线公

司向客户提供的产品和服务达到与万科品牌相称的水

总部准，提升万科品牌价值，引导万科朝着更高的目标努

务与管理

职能力。

总部所创造的价值需要通过一线公司体现出来，总部

管控管控保持与一线公司的及时沟通，主动为一线公司提供服

务与管理管控管控。总部的职能部门运用及时沟通、

并重，寓管培训、双向交流、案例总结等手段，来完成自己服务

与管理管控管控的双重职能。总部应致力于自我完善

理管控,与改进，使整个集团创造价值的能力不断地超越。

充分利用

一线公司直接进行相关相关项目操作，最贴近市场与

总部优势客户，只有•线公司才有可能及时对市场作出准确判

-线断，制定灵活的应对策略，生产出符合市场和客户要

资源、求的产品，提供客户需要的服务，从而为公司创造业

公司绩。因此，经营职责必然由一线公司承担。

职能一线公司需要在总部的统一管理管控管控下，均衡考

承担经营,

虑总部各部门的要求，抓住主要问题，结合自身的实

际情况，利用总部在信息、人才、社会资源等多方面

与总部协的优势，并始终保持和发挥主动性，均衡地实现经营

管理管控管控目标。

调一致

(3)、组织管理管控管控模式

万科的组织管理管控管控模式具有了后现代企业组织模式的典型特征：

扁平化、网络联盟化、虚拟化。

■组织模式扁平化

★实现民主化管理管控管控，充分运用团队工作；

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★具有快速、灵活反应能力，集结企业优势资源，导向企业需求部门，

迅速实现公司意志。

万科的企业文化是万科打造万科扁平化组织的核心和基础，万科的企业

文化充分体现人才、客户对企业的重要性，建立BBS式扁平化组织管理管控

管控架构，更好的实现挖掘人才的智慧和潜能，对客户的管理管控管控上实

现快速、有效的反应，对分支机购形成强势绩效管理管控管控。

■组织模式网络联盟化

后现代企业的联盟完全不同于现代企业的联盟，打破了现代企业联盟的

固定架构，以松散、间续式为主要模式，以企业发展需求为主，整合企业需

求资源，结成战略联盟，并视合作或市场发展状况终止或续订合约。在地产

业万科是首度采用这种联盟模式实行战略集团采购，实现市场多赢局面。

■组织模式虚拟化

经济全球化的整合，使很多企业走向并购或者加盟强势背景集团，达到

优势互补及形成规模效应，持续企业竞争能力，而形成虚拟联盟。联盟成员

企业高度自治，有自己的企业文化，彼此共享资源、信息等，万科加入华润

强强联合，实现资源互补，这种虚拟化组合是一种后现代超速组织模式，实

现资源、信息一体化，加速企业运营，增强企业持续竞争能力，形成新经济

时代企业竞争强势。

2、产权管理管控管控模式

后现代企业产权模式较现代企业更为复杂化，后现代企业的产权模式是

经营权与所有权的多元主体合一模式，在后现代企业中，管理管控管控层通

过多种产权分配方式，获得所有权。不再是现代企业的高度两权分离模式。

由于后现代企业股权过于分散，很容易被并购，其并购后的产权模式也是一

种多元主体模式，并购后的企业管理管控管控在经营权上采取经营与管理管

控管控分离的模式，即大股东不参与经营，实施软性控制，如战略或者企业

文化层面实施软性管理管控管控。作为并购后的企业管理管控管控者既是经

营者又是管理管控管控者，所有权与经营权多元主体合一，股东利益、公司

利益、个人利益趋向一致性，更重视团队合作，真正实现人力资源价值：人

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力资本地位在后现代企业得到提升，但企业并不完全依赖管理管控管控比队，

团队价值只有在团队模式下才能凸显优势。

万科的产权模式是典型的后现代模式，是最早股份化上市企业，最早实

行多元主体合一的产权模式，大股东不直接参与经营。万科也是最早引进职

业经理人制度的企业，打造第一批职业经理团队，彰显人力资本价值，提升

职业经理人资本地位，但万科并没有完全依赖职业经理人团队，高层的离职

没有导致相关相关项目搁浅或者业绩下滑，持续保持稳定增长，持续领跑地

位。万科并入华润后，产权模式没有大的变化，新大股东不干涉经营，万科

也积极保持与大股东的沟通，重视股东意志及利益。这种后现代产权模式既

体现民主，又保持企业活力，同时减低管理管控管控风险，持续企业积极竞

争能力。

3、经营管理管控管控模式

后现代企业管理管控管控的经营管理管控管控模式的最大特点是“虚拟

经营”，万科的经营管理管控管控模式基本上具备了这一特点。万科从一开始

就坚守文化根基，将企业文化进行到底的企业，以创新和人文精神领跑，企

业发展、相关相关项目开发、区域扩张处处以战略领先。打破传统采购、联

盟，走集团联盟道路（如加盟华润），形成强势资源。进行行业资源联盟,组

合品牌优势，走工业化模式，以城市运营为手段，打造高品质、适价格产品，

为客户提供优质服务。

■注重企业文化，重视文化管理管控管控。

■重视战略规划，实现人力资本、品牌价值。

后现代

■整合资源能力强，发展速度快，以加速度或跳跃式

经营模式的

发展

最大特点:

■多元企业联盟、集团联盟经营，品牌优势组合，打

虚拟经营

造服务优势

■创新能力强，自主性弭，重视企业文化执行

牙，/氏1Z火

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4、制度管理管控管控模式

万科的管理管控管控制度与作业流程在业界一致认为是万科成就卓越管

理管控管控的利器，井成为众多房地产企业的主要学习合适的合适的内容。

制度在任何时代任何时期都不是一成不变的，随着企业发展进程及社会、市

场的变化进行创新，才能保持企业持续竞争能力。后现代企业制度倡导的是

一种柔性制度，更为人性化，创造员工愉快轻松的工作环境，并赋予高度自

主权力，致力健康、幸福人生模式。

万科的的制度建设已趋向后现代企业制度的特征，从使用语言到制度制

定、执行，呈现后现代企业范式，如员工手册、职责手册等语言表达方式更

富人性化，更具人情味。万科努力营造适合员工发展的空间，制定详细工作

流程制度，避免工作盲目性，激励员工创造性工作，实现个人价值，倡导健

康丰盛人生。万科的管理管控管控管理管控管控制度与操作流程详见下

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执行

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流

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运作程序（主流程和运作方法）

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