【《基于平衡记分卡的青岛啤酒公司员工绩效管理研究》16000字】

绪论作为进口消费品，啤酒行业在中国市场上产量逐渐提高。目前行业的整合和扩张已经到了一定的阶段，大规模整合更加复杂，同时近几年啤酒进口的影响越来越大，消费需求发生变化，消费增长率有所下降，但由于国内产品产权保护有待增强，新产品容易被模仿，行业竞争仍很激烈。随着公共消费水平的提高，啤酒消费者的消费概念由“争量”转变为享受高品质啤酒，中高品位啤酒的市场还有很大改善的空间，在总额难以进一步增加的情况下，由于需求结构的变化，优化产品结构，增加中高端消费的同时也要关注低端消费群体，提高收益性。啤酒企业要建立和实施一系列有效的控制措施，消除差异，确保同一品牌产品的质量稳定和统一，消费逐渐上升到正常，产业外部驱动力降低，产业要继续发展必须要积极改善产品结构，走尖端技术之路，不断推进产业融合，整合能力推动内在成长。目前平衡记分卡在国外一些知名企业已经有很多的成功案例，这些企业在绩效管理不断摸索、发展进步。当前，中国啤酒行业还处在由高速向高质量发展阶段，青岛啤酒作为我国电商行业巨头之一，该公司的绩效进行研究，一方面可以为其他公司提供借鉴和学习的机会。另一方面，本文基于平衡积分卡对青岛啤酒绩效管理体系进行研究，提出了优化绩效管理的保障建议，有助于推动绩效管理理论的发展。相关概念及理论概述2.1战略目标的概念战略目标是企业现在对于未来各方面发展的期待值，是企业战略的最重要成果之一。战略目标的作用，是在企业整体层面明确了企业未来阶段内发展的目的，为企业管理指明发展方向。与此同时，企业战略活动的具体要求也要求企业明确自身目标，战略目标是立足于公司整体，在公司总体上的长期目标。同时，它也是对以后和长期目标的预测。包括发展方向、发展途径、发展过程，目标需要在一定时间内比较稳定，不能朝令夕改，要注重政策的持续性和稳定性，这样企业发展战略目标才能够为员工提供明确的指导和行动。要注重加强与员工的沟通交流，关注员工的自身发展需求，为员工建立个性化发展方案，针对性的促进员工的发展。在稳定战略目标的同时，根据需求和目标调整战略目标，促进企业能够紧跟时代稳定发展，本文首先明确了研究对象青岛啤酒的企业战略，在此基础上绘制战略地图，建立起基于平衡计分卡的绩效管理系统，并明确建立的基本流程。如图2.1：公司战略公司战略(自上而下分解自下而上实现)公司战略目标部门发展目标工作小组工作目标个人绩效目标图2.1绩效管理层层分解公司战略 2.2绩效管理理论的概述2.2.1绩效管理的概念绩效管理，是要在充分激发员工的热情、主动和创造性的基础上，通过综合监测的方法，在综合选择的基础上选用科学的方法，个人和团队绩效目标计划通过执行和绩效目标的评价来实现组织的开发战略和目标。在达成目标时，管理者不仅要注重员工的行动表现，还要注意员工的表现和组织绩效的组合。2.2.2绩效管理框架绩效管理包括四个环节：绩效计划、绩效实现、绩效评估、绩效使用和反馈改进。绩效管理系统主要使通过理论建设来达到企业战略落地以及目标得到具体实施方法。通过其绩效目标系统，这才能有机地结合经营者的日常和绩效管理。绩效反馈（A）绩效反馈（A）绩效考核（C）绩效实施（D）绩效前期计划（P）绩效管理图2.2实施绩效管理的步骤2.3平衡计分卡概述2.3.1平衡计分卡概念平衡计分卡是由卡普兰和诺顿在1992年设计的，通过研究了拥有优秀业绩的12家公司能迅速、综合地理解上级经营者的经营。经过持续研究，平衡记分卡的理论和方法可以持续系统和改进。平衡计分卡不仅是一个新的、全面的绩效评估工具，也是一个战略管理工具。核心概念是“平衡视图”和“战略视图”。从企业的使命和愿景来决定企业的发展战略，从四个方面分解，实现将战略转化为行动的目标，把重点放在公司战略和内部部门之间的平衡上。为了消除部门之间的障碍、防止短期行动，它不仅保留了传统的财务指标，还增加了三个非财务指标：客户，内部流程与控制，学习与成长，构成了BSC的四个要素。2.3.2平衡计分卡的框架平衡计分卡具有四个层面，分别为财务、客户、学习与成长以及内部流程与控制，通过图2.3可以看到这四个方面之间的关系与内涵：平衡计分卡平衡计分卡学习与成长层面我们能否提高并创造价值？财务层面我们怎么满足股东的要求？内部流程与控制层面我们要在哪些方面进行控制和提高？客户层面客户如何看待我们？图2.3BSC绩效评价的四个层面框架财务层面：企业在业绩评价时，需要借助反映企业目前业务状况的特定财务指标，包括生产成本、资源利用和经济利益。这些指标可以反映公司目前各方面的状况，同时企业还可以根据这些指标分析得出下一步的政策手段。目前大多数公司最常用的财务指标是资本收益率、收入增长率、经济价值和现金流等，由于每个企业发展现状是不一样的，所以公司需要从实际情况出发选择适合本公司进行绩效管理的指标。客户层面：关于绩效评价应该引起重视，因为它将企业发展的方方面面囊括其中，它不仅影响企业自身的发展，也对顾客的经济利益产生很大影响。因此，顾客也要注意企业的业绩评价。所以要加强项目各方面的管理和指导，并使用平衡计分卡来具体实施这些内容，以增强企业的可靠性，可以让顾客及时的理解企业管理状况。为了提高顾客满意度，需要不断强化绩效评价管理、提高企业的经营效率，为了掌握市场份额、持续吸引新顾客、保持顾客、确保顾客来源。内部流程与控制层面：发展路径会在企业内部起到作用，因此无论处在哪种阶段，都要着重于企业的战略管理目标。在经营内部业务时，需要通过指标的确定来加强对各种过程的监督和管理。学习和成长层面：我国经济速度突飞猛进，这给企业发展带来了新的机会，同时公司每个发展阶段所需也是不一样的，所以公司面临的机会与问题也不是一成不变的，因此要实行创新战略，及时更新发展战略以及相关规章制度，这样才能不断把握市场“脉搏”，根据市场的现实情况及时调整生产与销售的流程，确保市场份额不断增加，不断提高公司的经济收益。基于平衡计分卡的绩效管理，公司战略目标分解为四个方面，包括财务指标与非财务指标两个方面的优势，以此可以在主客观、短长期、前后指导学习之间贯彻实施。学习内部评估过程的四个指标是通过财务、客户、成长之间的逻辑与因果关系不断消除偏颇，让绩效管理考核更具有科学性和组织性。让战略目标有轨迹可循，绩效管理效率也得到提高。因此，组织有各自的目标，企业整体层面也存在着战略目标，这两者实现联动。这种管理有两方面的要求，一是必须要有基于两者建立绩效驱动程序，另一个是需要有绩效评价系统。

青岛啤酒股份有限公司绩效管理分析3.1公司简介青岛啤酒股份有限公司（下称“青岛啤酒”）于1993年在香港和上海上市，是我国著名的啤酒制造商，在二十世纪初由英德商人开设，是最早的啤酒生产企业之一，品牌价值位居前茅，在世界品牌500强中榜上有名。通过分析青岛啤酒年度报告可知，2020年青岛啤酒营业收入实现持续增长，达到227亿元，这其中应该归属于股东的净利润同比增长，达到22亿元。实截止到2020年，青岛啤酒在固有产品销售量方面也占据了业界第一的位置。据公布的数据可知，其销量达到了7830000千升，其中主力品牌青岛啤酒达到3878000千升，优质产品的销量为18992000千升。如今，青岛啤酒的产销地遍布世界。据世界啤酒业界的权威报告书《巴特克报告书》显示，青岛啤酒是生产量世界第6位的啤酒公司。青岛啤酒发挥国有企业的责任，强化市场意识，积极推进双重计划，2017-2020年的企业营业利润持续增长，根据倍增计划，青岛啤酒公司计划从2021年到2023年追加推进11个重点事业。3.2青岛啤酒股份有限公司绩效管理的现状为了将战略转化为运营上的行动，集团利用平衡计分卡在各个方面实行共享战略，首先确定公司的战略目标，并在此基础上进过座谈商讨，建立立足整体、眺望全局的的战略地图，通利用平衡计分卡分解核心战略目标，达到绩效管理的目的。由此可以发挥平衡计分卡绩效管理系统强化团队的战略操作和组织协同的作用。经过上述步骤之后青岛啤酒的BSC程序如下：财务财务客户学习与成长内部流程与控制青岛啤酒战略，目标，公司使命图3.2青岛啤酒在公司层面战略图和计分卡的关系对构筑战略执行系统发挥中流砥柱作用的是管理层及领导层。其中，最高领导人根据公司现状以及发展阶段，列出了多项主要工作，并在其中选择最为重要的一项，将处在理论层面的战略目标转换为脚踏实地的行动，专门小组借助平衡计分卡在各个方面共享战略。公司开发整体战略图、基于平衡计分卡进行平衡计分卡的想法其实都是相同的，它们都是为确定核心战略目标、测量指标和集团的重要战略控制而开发的。图3.3便是目前青岛啤酒的绩效管理现状：确定公司战略，建立平衡计分卡体系确定公司战略，建立平衡计分卡体系高层管理者01各事业部02逐级建立各事业部的平衡计分卡基层员工03实现平衡计分卡与员工的关系图3.3青岛啤酒利用平衡计分卡的绩效管理体系制作流程按照财平衡计分卡的四个层次进行分解公司的战略目标，每个组织和部门都有一张平衡计分卡。集团中有一个专门小组，有责任按照每年的战略目标分解各部门的战略目标，提出解决方案来识别审查和差距，并继续进行战略管理活动。3.3平衡计分卡在青岛啤酒股份有限公司实施的必要性分析基于平衡计分卡进行绩效管理，这是现代企业管理发展史上的一次重大进步。因为通过分解企业的目标和战略，企业领导和管理人员可以重点关注企业未来发展的关键指标。青岛啤酒的绩效管理，是进过不断探索后建成的，目前是基于平衡计分卡进行的，这将进一步提高管理水平，以便更好地理解企业战略，在各方面提高员工的素质，加强企业战略的实施和监督。青岛啤酒的平衡计分卡的作用主要反映在以下方面：(1)进一步改善内部管理随着平衡计分卡的引入，青岛啤酒的内部流程也因此不断得到强化。同时根据企业的未来持续目标制定发展战略，为了得到目标所需的指标可以通过战略地图分析达成。当这些指标还是难以达成时，管理人员就会实施有效的绩效反馈和绩效查询，并展开内部会议，通过进行详细讨论来解决发现的问题，这些问题往往阻碍了企业内部进程的巩固基础的成就。在通过反复讨论后，如果没有问题，可以编译到现有进程中。提升公司员工各方面素质在绩效管理中导入平衡计分卡，可以明确员工的工作技能、沟通能力、管理能力等水平，只有明晰了这些后才能不断达成战略目标。通过员工得到的评价结果，人才管理部门可以知道员工SWOT模型，在此基础上制定每个员工的学习计划，使员工的综合素质逐渐能适应公司发展现状。(3)进一步加强目标战略的监控与执行利用平衡计分卡建立起绩效管理系统，这对公司目标战略可以进行监测和实施，同时加强绩效反馈链接，针对员工和部门及时反馈问题，管理人员需要提供有效的绩效交流，同时要在最短时间修改组织和员工的存在的问题。3.4平衡计分卡在青岛啤酒股份有限公司实施的可行性分析按照绩效管理体系设计的步骤，再设计之前上交需要根据企业愿景去分析企业的战略，下面将采用SWOT模型对公司战略进行分析：表3.1青岛啤酒SWOT矩阵战略分析外部环境内部环境优势（s）世界百年品牌优势，是国内耳熟能详的啤酒品牌；啤酒口感、质量以及酒类文化符合中高端消费群体需求；百年进程中给消费者树立了良好的企业形象，建立了优秀的口碑效应；已经建立起具有自身特色的销售方法和销售机制，并且现状发生改变时可以及时更新战略策略。劣势（w）前期片面追求规模化增长，虽然是低成本式的的扩张，但是并没有给予低消费群体充分的消费区间；我国啤酒文化根深蒂固，国内不乏其他优秀啤酒品牌，这些啤酒品牌往往有很多“超级粉丝”，一般情况下不会轻易改变自己的饮酒喜好；目前集团下有很多的分公司，分公司之间的工艺没有一致性，造成啤酒口感不一致。机会（o）国家的就业补贴政策和脱贫扶贫政策支持，国民收入增加，消费者群体进一步扩大；酒宴市场目前缺乏领军啤酒品牌，这便是青岛啤酒介入其中，成为龙头的好时机；随着改革开放的深入发展，中国文化影响力逐渐扩大，国外市场进一步打开；夏季气温高，啤酒成为解暑聚餐必备酒类，带来买入机会。SO战略借助国家政策支持的机会，利用自身知名度以及打造的品牌效应，积极研发新型产品；“互联网+”发展迅速，可以借助互联网销售进一步的拓宽海内外市场；加强与不同主题的供应商和加盟商的合作，争取成为婚宴市场的啤酒领导品牌；严格把关技术攻关，加强工艺交流，建设行业标准化发展进程。WO战略多角度的开发新产品，面向低端消费者、中端消费者、高端消费者建立相应的产品，拓宽消费人数，在城中农村要建立相应的供应商与加盟商。威胁(T)营销手段具有很强的时效性；市场经济下，产品容易被模仿；啤酒主要原材料麦芽价格上涨，成本增加；啤酒多流行与夏季，流行期短；经济全球化深入发展，存在外股潜入的风险。ST战略注重创新意识，强化创新思维，适应市场需求，积极开拓全新产品，引领行业发展；借用现代互联网络进行销售，不断扩充资源；注重企业内部与外部发展要求，注重政策的时效性，使企业强大，对抗外企的威胁。WT战略对于扩张，要注意需要理性对待；积极利用好国家的相关政策支持，通过不断调整发展策略避免被收购。第四章基于平衡计分卡的青岛啤酒股份有限公司绩效管理体系的构建4.1绩效管理方案建立的原则与流程4.1.1建立的原则设立BSC的目的是在经营和运用水平变化后，公司可以通过BSC的4个维度来评估公司绩效和发展方向提高竞争力。因此，在设定4个维度的指标时，必须从公司的全局出发，判断所有级别的员工是否能满足公司发展的需求，从而可以让BSC起到绩效评估的作用。BSC的设立需要综合考虑各部门的实际情况，选择适当而妥当的绩效评价指标。在这些指标中，非财务指标和财务指标都能对绩效管理起到显著的作用。BSC指标的选择应考虑指标的重要程度。这是由于不可能把公司的所有指标都设定为能够对BSC评价影响产生的指标。因此，在选择评价指标时，将对公司存在巨大影响的指标可以设定为重要评价指标。BSC应该有助于提高经营者的经营水平的理由是容易理解员工的具体情况。但是需要在管理者和员工之间建立有效的沟通渠道，强化沟通和反馈而以此进行必要的业绩管理。因此，设定BSC评价指标时，需要听取员工的意见。BSC指标应该是可以操作的，公司经营者应考虑成本与评估的利益关系，收集评估指标以提供有效的参考数据，通过绩效评估和激励手段提高员工的热情，让公司文化与经营理念可以一起构成公司发展的基地，因此青岛啤酒必须选择合适的绩效评估指标为公司提供更好的服务。[15]4.1.2建立的流程每个公司都应该根据公司本身的情况来设计符合公司里面的BSC主要流程，可以遵循下面的步骤：020205040301准确定义企业自身战略战略目标达成一致意见制定合理的实施计划监测与反馈第五步选择和设计测评指标图4.1BSC建立流程图4.2战略地图的绘制4.2.1青岛啤酒的战略目标青岛啤酒的战略：降低收购率，注重加强公司的整合，注重品牌效应，打造世界一流品牌，实行积极有效的资本管理手段，不断加强与其他国家优秀公司的合作，实现共同发展。青岛啤酒目前的目标：塑造世界知名品牌，从低成本扩张到市场导向性转变，从产品管理到品牌管理，从扩大生产规模到提高管理能力，建设国际化公司。青岛啤酒利用BSC将公司的战略目标、公司使命进行分解，如图4.1：

财务实现股东利益最大化财务实现股东利益最大化提高企业盈利能力推进资本运作提高资产利用率控制生产成本提高企业盈利能力推进资本运作提高资产利用率控制生产成本 客户客户 提升品牌价值提高差异化的客户服务新产品领先进入市场提高高性价比产品提升品牌价值提高差异化的客户服务新产品领先进入市场提高高性价比产品 内部业务流程 内部业务流程 法规与社会流程创新管理客户管理运营管理法规与社会流程创新管理客户管理运营管理学习与成长 学习与成长人力成本人力成本信息成本组织成本信息成本组织成本图4.1利用BSC四个层面将青岛啤酒战略目标进行分解4.2.2公司战略地图的形成BSC一般使用战略地图来表达清晰的战略传导线路将行动意图与公司经营需求，战略地图的作用是将战略目标清晰的表达出来，在了解了公司的战略目标与发展方向后，接下来将按照BSC的4个层面绘制公司的战略地图，如图所示：培训和沟通收集相关信息培训和沟通收集相关信息形成关键绩效指标体系收集相关各部门的意见成立绩效管理小组制定平衡计分卡实施计划确定关键绩效指标并下发给各部门图4.2基于平衡计分卡的绩效管理体系的流程为了结合公司特定情况需要导入积极的经营结构建设，不断提高绩效评价和目标管理水平。在实际运用过程中，可以发现平衡计分卡能让公司及时分析现状和预测未来发展，并设立工作步骤，得到管理反馈的问题。只有这样才能持续提高公司的经营效率，及时发现问题，并随着公司的发展阶段和现状及时调整绩效管理政策。接下来，介绍平衡计分卡理论的实施过程[16]：成立专门小组，推动绩效管理落地实施我国经济发展迅速，也不乏众多行业内的优秀企业，但基于平衡计分卡建立绩效管理体系仍属于一种创新的经营概念，中国一些公司虽然已经开始为了促进相关经营而引进了平衡计分卡，但由于时间和经验不足、对平衡计分卡的理论认知有限制，降低了平衡计分卡的使用效率。因此，必须设置一个专业的管理群体，因为他们更熟悉平衡计分卡的内容和优点。同时，根据行业内部资源和长期发展目标，必要时可以召开会议，讨论具体程序。因此为了能在公司中真正的落实平衡计分卡理论，需要确定专业人才的专业水平，提高公司的平衡计分卡的实施水平。(2)制定平衡计分卡实施规划在设立平衡计分卡组时，可以设置财务部、数据部、营业部等部门，对各部门的业绩进行评价、分析，并结合所有项目的特定需求，制定平衡计分卡的实施计划。(3)搜索相关信息以相互合作为焦点，公司想要导入平衡计分卡的理由是要持续改善战略管理的效率。但是平衡计分卡对于大多数国内公司来说还是一种新的经营理念，而且他们在推进它的时候常常遭遇一些主观障碍。为了确保平衡记分卡的实施效率，公司可以通过举办会议、实地考察、去优秀公司借鉴经验的方式积极宣传平衡记分卡理论，只有这样才能让不同部门的员工都可以充分理解平衡计分卡的优势，同时可以促进公司各个部门之间的活跃交流。只有得到员工的理解和支持，才能不断推动平衡计分卡的实施。(4)形成关键绩效指标体系在公司使用平衡评分卡的过程中，需要确定主要绩效指标，并且指标的确定需要考虑公司自身发展现状和经济发展程度。这是由于每个公司的发展情况不同，并且对平衡计分卡的认知也是千差万别的，需要结合公司的具体实际情况。因此，在关键绩效考核系统的影响下，企业需要确定适当的绩效指标，只有这样才能不断从四个方面全面发挥平衡计分卡的得积极作用。(5)收集各相关部门的意见公司的经营者和领导必须让所有员工充分理解平衡计分卡对于公司战略的重要性，从而促进所有部门的合作并能真实有效的提出意见和建议，确保公司所有部门都能与专门领导小组合作。只有这样，才可以促进所有部门之间的合作，既可以加强监督，又可以通过使用平衡计分卡来提高绩效管理的实施效率。使用平衡计分卡，我们必须事先了解可能存在的各种影响因素，主要包括相应的评价标准、指标、得分等因素。只有基于这些要素，才可以促进下一步的绩效评估。因此，使用平衡计分卡理论，难免存在着工作复杂、数据复杂、管理复杂的问题，需要积极利用最新的技术，构筑平衡计分卡信息管理系统，进行更好的数据收集和管理工作。(6)推广实施平衡计分卡平衡计分卡理论的应用需要先进行预备工作。首先，绩效管理人员需要公布平衡计分卡的流程与步骤，做好构筑的准备。其次，为了在全体员工间推行平衡计分卡绩效管理思想、促进平衡计分卡的落地实施实施，需要不断提高现在的人才管理机制水平，培养有专业知识的人才，促进平衡计分卡的推进。同时，所有部门都要根据企业的政策要求，向所有部门开发健全的工作流程。(7)培训和沟通在决定了主要指标后，需要在公司所有部门所有层级进行宣传，促进新系统的沟通，方案的决策者需要不断更新系统原则和方法，以适当的方式向员工公布，并不断加强与员工之间的沟通，并向员工说明新方法的使用结果。为了理解该公司的战略和个人业绩评价指标之间的关系，要顺利执行员工业绩计划。到目前为止，绩效管理团队使用平衡计分卡完成了部门重要绩效标准体系的构建，为所有级别的员工建立了合理评价内容的基础，在此基础上实施了绩效计划。4.3基于平衡计分卡的青岛啤酒股份有相似绩效管理指标及其权重的确定4.3.1绩效管理指标的确定利用平衡计分卡对青岛啤酒战略进行财务角度和非财务角度进行相关分析，根据实际发展要求选择各项指标，并按照实际情况再次四个层面之间分配指标。最后，按照青岛啤酒的战略目标的发展要求，基于平衡计分卡的绩效考核指标确定如下：(1)关于财务层面指标的分析说明公司上升期关注的焦点往往都是财务指标。为了实现最大化股东价值的目标，需要关注利润增长率，为了提高总资产的利用率、保证运营资本的销售额、提高企业的营业能力，青岛啤酒生产中心的生产成本管理必须从材料成本降低率、制造成本削减率、周期成本削减率三个方面着手，确保青岛啤酒的直接利润增长率。为了促进资本操作，需要提高加盟商数量的增长率，增加加盟商的经营与产出，重视品牌的影响力逐步实现2020年企业的中期战略目标。(2)关于客户层面指标的分析说明客户的指标反映了青岛啤酒的特许经营和最终客户的满意程度和品牌价值。要想确保为顾客满意的产品，要关注两个指标即订单分配率、目标客户的签单率。同样，随着经济发展，人们越来越关注个性化产品与服务，因此，产品的外观、口感要符合时代要求，这给设计部门和生产部门提出了新的要求与挑战。因此要重视设计周期与产品更新率这两个指标的变动情况。秉承着服务好每一位顾客的理念，要想让顾客满意，就需要加强售后部门的管制，顾客选择产品与产品和服务质量有很大的关系，只有不断优化产品和售后服务，才能让青岛啤酒建立起品牌优势。目前，大多数顾客都会对某一品牌有持续性“好感”与在“厌恶”，因此就要完善并统一工艺环节，提高特许经营更新率和覆盖率以及目标市场覆盖率。(3)关于内部业务流程层面指标的分析说明为了改善内部业务流程，首先要提高运营效率。评估设计师和销售人员的特定的指标是订购补充率，一指标居高不下浪费了劳动成本和生产加工的材料费，所以必须严格管理的订单履行率。这也意味着生产中心可以向市场营销中心提供产品，并且市场中心的售后部门可以按照协议把产品送到顾客端。为了确保运营效率，需要重视成品合格率。同时，为了避免商业风险，应收账款回收率也应该成为销售人员、区域经理的重点考核指标。为了能为客户提供更好的服务、改善服务流程，管理人员需要将销售环节各方面的时间节点进行标准化建设。因此，及时评估客户服务信息的报废率和客户服务项目的合规率，不但能改善流程，还能改善客户满意度。随着青岛啤酒开发规模的扩大和组织结构的水平扩大，部门间的沟通的重要性日渐明显。为了明晰各部门的满意度，需要将其加以汇总后分析，可以设定工作联络列表来提高部门的沟通合作能力。在直营店铺中，可以通过各种渠道访问店铺的客人数量作为评价营业部门是否整合了各种市场营销资源的评价指标。(4)关于学习与成长层面指标的分析说明在学习与成长方面，主要着眼于三个方面来实现企业战略：建立高度适用的信息系统、稳定人才的重要位置、提高员工的综合素质和执行能力。首先，要稳定企业优秀人才，尤其是关键岗位人才，需要不断的评估优秀员工、高级人才所占的关键岗位比例，关注这些岗位的到岗时间以及关键岗位周转率。为了构建适用的信息系统，对员工成长进行限制，需要评价的是各项软件的数量以及应用情况。本文将对财务信息软件、顾客管理软件、订单软件等作为对相关员工考核的重要指标。起来促进员工的学习和成长，需要增设的评价指标包括满足培训计划、内部讲师数量、训练时间完成率、员工能力等。4.3.2绩效指标权重的确定对于青岛啤酒绩效考核指标，需要按照四个层面进行分解并确定权重，针对青岛啤酒的发展状况以及影响力，需要采用专家赋值打分来确定每个指标的权重。表4。1青岛啤酒绩效管理指标的分解和权重要素层面层面目标指标权重%财务30%实现股东价值最大化净利润增长率9%控制生产成本材料成本降低率8%提高总资产利用率制造成本降低率5%提高企业盈利能力期间费用降低率3%推进资本运作流动资金周转率10%提供高性价比的产品直营收入增长率45%新产品领先进入市场加盟商数量增长率20%客户30%提供差异化的客户服务无缺陷订单交付率18%提升品牌价值目标客户签单率17%实现对生产流程和技术的优化管理新产品研发周期22%样品上新率20%实现运营模式的优化管理加盟商的续约率23%内部业务流程20%规避经营风险补单率3%订单履约率2%完工产品合格率6%应收账款按期回收率7%持续提升对于终端客户的服务水平客服信息及时处置率9%客服项目的达标率17%提升部门沟通协作能力部门协作满意度14%整合多种营销资源各个渠道的客户数量10%推进生产工艺技术的创新技术更新度率12%成为员工喜爱的企业员工满意度20%学习与成长20%稳定住可以帮助企业实现战略的关键岗位人才关键岗位占比16%关键岗位员工流失率6%空缺岗位人员招募到岗时间8%建立先进适用的信息系统信息系统建设的数量8%员工对于信息系统综合评价指数12%提高员工综合素质和员工执行力培训计划的满意度8%内部讲师的培养数量6%培训课时的完成率10%员工的胜任能力6%资料来源：专家打分赋值4.4基于平衡计分卡的青岛啤酒股份有限公司绩效管理方案的建立4.4.1组织管理方案青岛啤酒设置专门的绩效管理组织，未来提高绩效管理效率，建立起的管理组织结构图如图4.3所示：考核申诉反馈考核申诉反馈绩效管理执行小组绩效管理申诉小组各部门员工绩效管理领导小组反馈图4.3绩效管理组织结构绩效管理领导小组的由特定成员组成。其主要功能是明确企业的绩效管理，并根据战略目标修改绩效管理系统，当绩效管理过程产生争议时需要做出判断。绩效管理行政集团要充分了解战略地图，在此基础上设计特定绩效管理计划，整理公司绩效评价并提交数据，同时负责向向管理层和领导提交报告绩效考核报告。设立的申诉小组要负责接收员工的举报和和建议，并及时基于反馈落实。这也是BSC的重要部分。所谓绩效管理是需要实现及时沟通的，需要在实行的过程中发现问题并改进，当遇到严重问题并且无法处理时，可以提交上级领导部门进行审批。[17]4.4.2沟通与反馈管理方案企业的绩效管理指标是通过由管理层和员工共同研究制定的。公式化计划是基于公司整体的充分交流，只有这样才能得到绩效管理的指标。审定者应该通知员工公司的整体发展战略，通过这种手段才能让员工和经理为了公司的更好发展一起工作。同时，经营者在处理问题时要注意时效性，要对员工的评价指标给予合理的意见、给予员工反馈。经营者要与员工的及时沟通，强化企业的团结性。一旦发生问题，员工将立即向管理者提出意见和建议，绩效管理系统将有助于公司的发展，是让员工能有机会与管理者进行沟通，从而劲往一处使。[18]绩效评估后，经营部门需要将评估结果在公司范围内进行公布，使企业各功能部门的员工能够明确理解综合评价的立场。绩效评价是为了公司的发展。绩效评价的目标之一是，所有级别的员工都能理解工作的问题，分析自己的问题，并在最快时间内改正它们。每种绩效评估都有各自原因，因此需要采用不同的方法进行整治。若是由于自身能力的原因，公司需要增加员工的学习和训练机会，而对于态度问题，应当按照规章制度及时警告职工，并进行意识形态教育。[19]公司应该建立开放透明的宣传渠道。这样，员工才可以找到解决方案，并通过宣传信道与管理部门联系以避免一些可以避免的问题。另外，关于经营管理纠纷，为了避免类似问题的再次发生，需要选出具有代表性的事项以文件形式向各部门报告。4.4.3薪酬体系的支撑公司的绩效管理与公司自身的发展有关，工资制度与员工的生活水平有关。绩效管理是支持绩效管理和依赖工资系统的基准和基础。根据调查，大部分员工认为工资和工作不能分开。对于员工来说，如果不能以明确的报酬和惩罚确立工资制度、不能给员工合理的工资，那么工资就不能很好地反映他们自身的价值。所以，企业要建立合适工资制度。青岛啤酒工资是基于青岛啤酒整体经济利益确定的。因此，青岛啤酒的经济利益好的时候，员工的总工资也会增加。也就是说，工资制度的确立是基于绩效管理的。青岛啤酒在制定员工的工资体系时，应该实施与工作相应的分配原则。如果只会简单的评价绩效指标，优秀员工可能会另寻其他出路，导致核心人才流动变大。随着时间的推移，员工丧失斗志会影响公司的成长。而如果对工资制度进行了自定义，综合考虑员工的劳动经验、教育背景、技能水平等，即根据结果获得报酬，个人收入与个人劳动一致才能真正为公司的发展和员工的忠诚和主动作出贡献，这便是公司实现战略展望的基础。

第五章基于平衡计分卡进行绩效管理的实施保障措施在实施绩效管理计划的过程中，总会不可避免的遇到各种意想不到的问题，绩效计划影响了过去所有员工的重要利益，影响了员工对工作的献身。为了优化绩效计划，有必要制定紧急计划，改善实施计划，将该计划发挥其最大的利益，在实施绩效管理程序的过程中达成公司的战略目标。为了实施绩效管理的安全保护对策，公司的领导能力的决定、监督管理、自下而上的工作人员的积极参与等各个方面的合作是必要的。达到绩效评估的顺利实现和最佳结果，以建立从上到下或从下到上紧密连接且相互调节的系统。从现实来看，青岛啤酒分5个方面从绩效管理方案的确定到高水平的支持保证，其中，这五个方面是指公司的文化保障、科技支持、保证、监督政策、保证和持续的修改和改善方案。[20]5.1公司管理层支持保障上级领导是评价系统的制造者和执行人员。如果得不到领导的同意，绩效管理就很难真正的落实到公司战略层面。最高经营负责人在实施中应该从以下观点来考虑。5.1.1高层领导的战略思维绩效评价程序与公司的各个级层、各个部门联系紧密。每个员工都可以改变太多的压力问题，而这些压力往往来源于领导权力过大。领导的力量有限，而且很多问题不是他们希望就能得到能很好地管理。因此，公司要把绩效管理作为目标，调动所有员工的热情。另外，实现经营管理的重点在于要及时结合公司领导的管理理论和国内外经营思想，这样才能让领导消除传统思维的抑制，同时结合目前国内经济以及公司现状以及未来要求，推进公司的战略目标，为实现公司的长期、有序、健康的发展，可以建立适当的绩效管理模式。而且他们必须在一定程度上花费一定的精力来贯彻执行这个计划。例如，青岛啤酒的领导为了培养考核者可以导入几个业绩管理评价项目，为了强化科学认知，提高评价水平，需要在所有方面提供具体的行动和支援。同时，也需要理解实施程序参加者的提案。只有通过解析并进行适当的修改，程序才能成功实现。5.1.2高层领导的责任担当公司的高层管理者不仅是裁判员，也是运动员，还是绩效管理计划的设定人、推行人、审核者。管理层的领导在计划实施中是否发挥主要作用关系着绩效管理方案是否具有可行性。所以，青岛啤酒所有级别的管理者都必须做出表率，即必须严格对待自己和其他人，为员工设立一个良好的榜样，同时还要确定员工之间的绩效管理工作是否能准确识别。公司领导应该领导并切身投身于参加计划的执行，不应该中途放弃。这样，领导的发展规划都能被所有员工理解。同时，公司的战略思路可以从上到下执行，全面实施绩效管理系统。在实施过程中，或多或少的会受到绩效考核者的主观偏见的影响。因此，公司执行绩效管理计划的成功在于公司领导层是否具有责任感，能付主动承担起应有的责任。5.2公司文化保障公司需要确定并及时更新公司文化并为员工提供培训。员工在公司的成长机会越大就可以更好的建立对公司，进而公司的未来发展便越好。对公司来说最重要的是对有才能的管理，其中至关重要的是重要培养和维持人才。公司要各方面各层次各阶层进行大力的宣传，收集来自各种渠道的广泛信息，然后改进计划、补充计划，同时综合宣传、创新文化，对于公司所有的员工有必要积极地宣传取得想法。并且，为了让员工达成这个目标，需要宣传提高自身的品质的理念，有效地提高工作效率，为使公司绩效管理理念得到所有员工最大的认识而努力。青岛啤酒可以从以下方面确立其文化。5.2.1加强公司宣传工作通过宣传，公司需要让员工知道业绩评价对自己的工作和报酬晋升有着很重要的影响。同样，要通过各种方法促进员工真正的理解自身发展是与业绩评价是密切联系在一起的。这一过程既能达成公司的战略目标又能进行不断的自我改善。青岛啤酒可以通过调研发现其他优秀企业，让考核人员前往这些优秀公司学习，如此才能让向负责考核的员工确定合适的绩效考核方案。5.2.2提供多元学习方式公司需要按照经济大环境、公司自身发展现状，及时调整各项计划，通过座谈等方法协助员工建立起职业生涯规划，并为员工的自身发展需求提供政策支持，增强员工对公司的忠诚度，让员工从内心的感觉他们是青岛啤酒的一部分。公司应该将投资于员工培训作为长期资产。在培训员工的时候，公司邀请外部的专家来公司对员工进行系统地培训，也可以邀请公司的佼佼者来分享工作经验。另一方面，业绩评价需要记录员工的学习成果。团队经常举办研讨会，让每个人都能参与进来，大家可以互相提出阶段内的困难，其他人可以给予相应的建议或意见，还可以互相分享最近工作的心得体会，在这一过程集思广益，还能增强员工之间的亲密关系，不断塑造公司团结一致的工作氛围。设置公司内部网络的交流平台，每个人可以通过账号也可以利用匿名对工作问题进行交流合作，找到解决工作上的问题，同时也能起到激励和劝勉作用。最后，在交流平台上设置回答专家提问的版块。专家可以为问题的绩效评估增加适当的评分点，解决在绩效管理中存在的问题，融入到员工的个人发展环境，这也将起到凝聚团队合作作用。5.3公司要为员工建立发展上升的通道为了增加公司的内在动力，这就要求持续的为管理提供新的血液。例如，在绩效评估方案中，连续3年达到指标并且做出显著贡献的优秀员工，由于他们已经具备了更高的工作水平，所以要给员工建立晋升渠道，让这些优秀的员工有机会能向上发展，公司的高层管理人员都需要具备来自基层的草根工作经验。青岛啤酒必须对所有层、部门、部门的所有员工进行绩效管理要求，要建立针对性的绩效指标和绩效管理反馈，设定工资调整方案以及公司职员岗位位置方案，让具备工作能力的员工可以凭借自身条件晋升到新的层级，只有通过确立员工的个人成长和晋升渠道，才能不断激励员工得到自身发展，才能促进员工有益成长。员工不能在绩效管理的“城墙”外，相反的是，公司员工在公司中应真正的融入到公司的管理建设中来，管理层必须深入员工基层，而不是笼统的设定绩效指标便草草了事。[21]5.4培养员工的主人翁意识根据青岛啤酒的实际情况，建立起理想、热情、责任和创新的工作理念，而不是让员工认为自己只是公司的“打工人“，需要让他们有将自身理想与公司前景相结合的思想，随着公司的成长和员工素质的提高，优秀的员工将成为公司高质量资产的一部分。为了保证员工在公司中有公平的待遇，我们可以采用特定的股份激励方法，可以实行职工股份持有回报一些重要的岗位(重要的科学和技术人员)和一些有工作年份的老员工。如果他们离开或者退休人员那么股权就部分撤回，让股权的所有者持续能代表公司最广大员工。总之，在公司的所有理念都需要让员工理解，在公司的作用和业绩评价指标的认识上让员工承认公司的作用，并且要最大程度上得到他们的支持和参与。[23]5.5技术支持保障在绩效管理改善的过程中，青岛啤酒的决策水平利用用于支持经营现代化的技术手段，比如使用电子信息手段构建各种业绩管理信息系统。为了帮助员工在各阶段理解系统的运作模式，积极有效的发现问题，记录他们的工作动态，在阶段内与他们的上司进行沟通。同时，绩效管理信息系统的构建有助于公司管理层将重点放在绩效管理中心的业务上，以便公司及时调整计划。

第六章总结平衡计分卡是一种绩效评价、绩效管理方法，应当视为思维理念而不应该将其作为理论进行模式化搬运，平衡计分卡进行绩效管理涉及的4个角度，也不存在着特定的顺序，例如本文青岛啤酒在构建的绩效评价指标体系的过程中，首先明确公司的战略目标，了解公司的发展现状以及未来愿景，并在此基础上绘制了战略地图。然后根据综合各方面的情况，选择客户角度作为公司战略的核心，选择不同的角度效果是不一样的，客户角度显示出了青岛啤酒的彰显了公司顾客至上的思想。同时，不管是财务指标还是其他非财务指标都为公司客户调研提供了信息保障。所以在运用平衡计分卡进行绩效管理时，需要秉持着实施求实的思维，不能生搬硬套，需要针对自身具体情况，灵活运用平衡计分卡，还要根据公司发展现状及时更新绩效管理指标，这样才能使基于平衡计分卡的绩效管理体系更具效果。参考文献[1]RobertS．Kaplan，DavidP．Norton．UsingtQeBalancedscorecardasastrategicManagementSystem．QarvardbusinessRrview，1996[2]RobertS．Kaplan，DavidP．Norton．PuttingtQeBalancedscorecardtoWork．QarvardbusinessRrview，1993[3]罗伯特·S·卡普兰，安东尼·A·阿特金森著．《高级管理会计(第三版)》(吕长江主译)．东北财经大学出版社，1999年[4]罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿著．《战略中心型组织》(周大勇主译)。人民邮电出版社，2004年[5]罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿著．《战略地图—化无形资产为有形成果》(刘永俊，孙薇译)．广东经济出版社，2005年[6]Edward.Usingthebalancedscorecardasastrategicmanagementsystem，HarvardBusinessReview，1992.[7]Miche