2023年一建建设工程项目管理考点

建设工程项目管理

第一章项目B勺组织与管理

第一节建设工程管理的内涵和任务

【考点1】：建设工程管理的内涵

建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实行阶段和使用阶段（运

行阶段或运行阶段）。

项目立项（立项同意）是项目决策B勺标志。

1、决策阶段B勺管理又叫开发管理。

2、实行阶段B勺管理又叫项目管理。

3、使用阶段B勺管理又叫设施管理。

【考点2】：建设工程管理的任务

工程项目管理的工作仅限于在项目实行期的工作，建设工程管理则波及项

目全寿命期。（工程项目管理是建设工程管理的一部分）

建设工程管理工作是一种增值服务工作，其关键任务是为工程的建设和使

用增值。

记忆卡片：建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策、实行和使用阶段

（运行或运行阶段）。

项目立项（立项同意）是项目决策B勺标志。

1、决策阶段H勺管理又叫开发管理。

2、实行阶段B勺管理又叫项目管理。

3、使用阶段的管理又叫设施管理。

工程项目管理的工作仅限于在项目实行期的工作，建设工程管理则波及项

目全寿命期。

建设工程管理工作关键任务是为工程的建设和使用增值。

习题

1、决策阶段B勺管理工作的重要任务是确定项目的定义。

2、决策阶段管理工程的重要任务是确定项目定义，一般包括如下内容：

(1)确定项目实行的组织

(2)确定和贯彻建设地点

(3)确定建设任务和建设原则

(4)确定和贯彻项目建设的资金

(5)确定建设项目的投资目日勺、进度目的和质量目的等。(组、地、任

原、资金、三目的)

3、建设工程管理工作是一种增值服务工作，其关键任务是为工程B勺建胡口

使用增值。

有4类工程建设增值：(安、质、两控制)

(1)保证工程建设安全

(2)提高工程质量

(3)有助于提高投资(成本)控制

(4)有助于进度控制

有6类工程使用(运行)增值：(安、环、节、使、运、维)

(1)保证工程使用安全

(2)有助于环境保护

(3)有助于节能

(4)满足最终顾客的使用功能

(5)有助于减少工程运行成本

(6)有助于工程维护

第二节建设工程项目管理B勺目B勺和任务

【考点1】：项目实行阶段管理

项目实行阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用

前准备阶段和保修期。项目实行阶段管理H勺重要任务是通过管理使项目

的目的得以实现。

建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完毕，通过项目筹划

和项目控制，以使项目的费用目的、进度目的和质量目的得以实现。

1、〃自项目开始至项目完毕〃指的是项目的实行阶段。

2、〃费用目BT对业主方而言是投资目的，对施工方而言是成本目

B勺。

注：业主方R勺项目管理是该项目的项目管理的关键。

【考点2】：业主方项目管理的目的和任务

1、目B勺：项目的投资目的、进度目的和质量目的。

进度目的指B勺是项目动用的时间目的，也即项目交付使用的时间目

取

2、任务：三控制三管理一协调

三控制：投资、进度、质量控制

三管理：安全、协议、信息管理

一协调：组织与协调

其中安全管理是项目管理中最重要的任务。

3、业主方项目管理工作波及项目实行阶段B勺全过程。

【考点3】：设计方项目管理的目的和任务

1、目的：设计的成本目的、进度目的和质量目的，以及项目的投资

目取

2、任务：三控制三管理一协调

三控制：成本及与设计有关日勺工程造价、进度、质量控制

三管理：安全、协议、信息管理

一协调：组织与协调

3、设计方项目管理工作波及项目实行阶段H勺全过程。

【考点4】：施工方项目管理的目的和任务

1、目B勺：施工的安全管理目的、成本目的、进度目的和质量目的。

施工方项目管理不仅应服务于施工方自身的利益，也必须服务于项

目的整体利益。

按国际工程通例，当采用指定分包商时，不管指定分包商与哪一方

签订协议，施工总承包方或施工总承包管理方应对指定分包方日勺工期目

时和质量目的）向业主方负责。

2、任务：三控制三管理一协调

三控制：成本、进度、质量控制

三管理：安全、协议、信息管理

一协调：组织与协调

记忆卡片：

项目实行阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用

前准备阶段和保修期。项目实行阶段管理H勺重要任务是通过管理使项目

的目的得以实现。

自项目开始至项目完毕，通过项目筹划和项目控制，以使项目的费

用、进度和质量的目时得以实现。

〃费用目BT对业主方而言是投资目的，对施工方而言是成本目

B勺。

业主方B勺项目管理是该项目B勺项目管理的关键。

业主方

1、目B勺：项目的投资目的、进度目的和质量目的。

进度目的指B勺是项目动用的时间目的,也即项目交付使用的时间目

取

2、任务：三控制三管理一协调其中安全管理是项目管理中最重要

的任务。

3、业主方项目管理工作波及项目实行阶段B勺全过程。

设计方

1、目的：设计的成本目的、进度目的和质量目的，以及项目的投资

目取

2、任务：三控制三管理一协调

3、设计方项目管理工作波及项目实行阶段B勺全过程。

施工方

1、目B勺：施工B勺安全管理目的、成本目的、进度目B勺和质量目B勺。

施工方项目管理不仅应服务于施工方自身的利益，也必须服务于项

目的整体利益。

按国际工程通例，当采用指定分包商时，不管指定分包商与哪一方

签订协议，施工总承包方或施工总承包管理方应对指定分包方的工期目

B勺和质量目B勺向业主方负责

2、任务：三控制三管理一协调。

习题

1、施工方的项目管理服务不仅应服务于施工方自身的利益，

也必须服务于项目B勺整体利益。

2、施工方的项目管理工作重要在施工阶段进行，也波及运用

前准备阶段和保修期。

3、施工总承包方或施工总承包管理方B勺成本目B勺是由施工企

业根据其生产和经营的状况自行确定的，分包方的成本目的是施

工企业内部自行确定。

4、施工总承包方或施工总承包管理方应对协议规定的工期目

时和质量目的负责。

5、建设项目工程总承包方项目管理工作波及项目实行阶段B勺

全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准

备阶段和保修期。

6、业主方的项目管理工作波及项目实行阶段时拿过程，即设

计前B勺准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修

期分别进行如下工作：(安、同、信、管理；资、进、质控制；

组织与协调)

(1)安全管理

(2)协议管理

(3)信息管理

(4)投资控制

(5)进度控制

(6)质量控制

(7)组织与协调

第三节建设工程项目的组织

【考点1】：建设工程项目系统的特性

1、建设工程项目都是一次性的，没有两个完全相似B勺项目。

2、建设工程项目各阶段的工作任务和工作目的不一样，其参

与或波及B勺单位也不尽相似。3、一种建设工程项目的任务往往由

诸多种单位共同完毕，它们的1合作关系，不是固定的合作关系。

系统目的和系统组织H勺关系

1、影响系统目B勺实现的原因：组织（决定性原因）、人、措

施与工具。

2、控制项目目的的重要措施包括组织措施（最重要）、管理

措施、经济措施和技术措施.假如对一种建设工程的项目管理进

行诊断，首先分析组织方面存在的问题。

【考点2】：组织论和组织工具

组织论重要研究系统B勺组织构造模式、组织分工和工作流程

组织。

组织构造模式反应了一种组织系统中各子系统之间或各元素

(各工作部门或各管理人员)之间H勺指令关系。

组织分工反应了一种组织系统中各子系统或各元素的工作任

务分工和管理职能分工。

组织构造模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。

工作流程组织则反应一种组织系统中各项工作之间日勺逻辑关

系，是一种动态关系。

组织工具的体现形式

(1)项目构造图；

(2)组织构造图(项目组织构造图)；

(3)工作任务分工表；

(4)管理职能分工表；

(5)工作流程图等。

【考点3】：项目构造分析在项目管理中的应用

项目构造图（WBS）是一种组织工具，通过树状图的方式对

一种项目B勺构造进行逐层分解，以反应构成该项目的所有工作任

务。矩形框表达工作，矩形框之间H勺连接用连线表达。同一种建

设工程项目可有不一样的项目构造的分解措施，项目构造的分解

应和整个工程实行的布署相结合，并与将采用H勺协议构造相结

合。项目构造H勺分解没有统一口勺模式，参照如下原则进行：

⑴考虑项目进展的总体布署；

⑵考虑项目的构成；

⑶有助于项目实行任务的发包和进行，并结合协议构造；

⑷有助于项目目的的控制；

⑸构造项目管理的组织构造等

项目构造图是项目构造编码的根据，项目构造图和项目构造

编码是编制有关管理工作编码时根据。

【考点4】：组织构造在项目管理中的应用

组织构造模式可用组织构造图来描述，在组织构造图中，矩

形框表达工作部门，指令关系用单向箭线表达。

常用B勺组织构造模式有职能组织构造、线性组织构造和矩阵

组织构造等。

组织构造特点：

职能组织构造

⑴老式的组织构造模式；

⑵多种矛盾的指令源；

⑶我国多数的企业、学校、事业单位还沿用。线性组织构造

⑴军事组织系统；

⑵唯一指令源；

⑶缺陷是指令途径过长。

矩阵组织构造

⑴较新型组织构造模式；

⑵合合用于较大的组织系统（如：地铁）;

⑶两个指令源；

⑷指令矛盾，由该组织系统的最高指挥者协调或决策。

【考点5】：工作任务分工在项目管理中的应用

工作彳壬务分工表

编制项目管理任务分工表程序：（分解一分派一编制）

1、进行项目管理任务分解

2、确定项目经理和项目部各主管工作部门或主管人员的工作

任务

3、编制任务分工表

每一种建设项目都需要编制项目管理任务分工表，这是组织

设计文献B勺一部分。

伴随工程日勺进展，任务分工表还将不停深俗口细化。

在项目管理的每一行中，即每一种任务，均有至少一种主办

工作部门。

【考点6】：管理职能分工在项目管理中B勺应用

管理职能分工表

1、管理环节：提出问题、筹划、决策、执行和检查

(PDCA)。

2、业主方和项目参与各方都应编制各自的项目管理职能分工

表。

3、管理职能分工表是用表的形式反应项目管理班子内部项目

经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能

分工；也可用于企业管理。

4、我国多数的企业和建设项目习常用岗位责任制的岗位责任

描述书来描述每一种工作部门B勺工作任务。

【考点7】：工作流程组织在项目管理中B勺应用

工作流程组织

1、管理工作流程组织包括：投资控制、进度控制、协议管

理、付款和设计变更等

2、工作流程图用图H勺形式反应一种组织系统中各项工作之

间的逻辑关系

3、在工作流程图中，矩形框表达工作，箭线表达工作之间

B勺逻辑关系，菱形框表达鉴别条件。

记忆卡片：

1、建设工程项目都是一次性的，工作任务和工作目日勺不一

样，其参与或波及B勺单位也不尽相似，是合作关系，不是固定B勺

合作关系。

2、影响系统目的实现的原因：组织（决定性原因）、人、措

施与工具。

3、控制项目目B勺的重要措施包括组织措施（最重要）、管理

措施、经济措施和技术措施。

假如对一种建设工程B勺项目管理进行诊断，首先分析组织方

面存在的问题。

组织论重要研究系统的组织构造模式、组织分工和工作流程

组织。

组织构造模式反应指令关系；组织分工反应分工，组织构造

模式和组织分工都是一种相对静态H勺组织关系。

工作流程组织则反应逻辑关系,是一种动态关系。

4、组织工具的体现形式：项目构造图；组织构造图（项目组

织构造图）；工作任务分工表；管理职能分工表；工作流程图

等。

5、项目构造图（WBS）,矩形框表达工作，矩形框之间的连

接用连线表达。项目构造B勺分解应和整个工程实行H勺布署相结

合，并与将采用的协议构造相结合。

项目构造H勺分解原则：⑴考虑项目进展的总体布署；⑵考虑

项目的构成；⑶有助于项目实行任务的发包和进行，并结合协议

构造；⑷有助于项目目的B勺控制；⑸构造项目管理H勺组织构造等

项目构造图是项目构造编码的根据，项目构造图和项目构造

编码是编制有关管理工作编码B勺根据。

6、组织构造图中，矩形框表达工作部门，指令关系用单向箭

线表达。

常用B勺组织构造模式有职能组织构造、线性组织构造和矩阵

组织构造等。

7、职能组织构造特点：⑴老式的组织构造模式；⑵多种矛

盾的指令源；⑶我国多数B勺企业、学校、事业单位还沿用。

8、线性组织构造特点：⑴军事组织系统；⑵唯一指令源；

⑶缺陷是指令途径过长。

9、矩阵组织构造特点：⑴较新型组织构造模式；⑵合合用于

较大B勺组织系统（如：地铁）；⑶两个指令源；⑷指令矛盾,由该

组织系统的最高指挥者协调或决策。

10、编制项目管理任务分工表程序：（分解一分派一编制）。

在项目管理的每一行中，即每一种任务，均有至少一种主办工作

部门。

11、管理职能分工表的管理环节：提出问题、筹划、决策、

执行和检查（PDCA）。我国多数B勺企业和建设项目习常用岗位责

任制的岗位责任描述书来描述每一种工作部门H勺工作任务。

12、管理工作流程组织包括：投资控制、进度控制、协议管

理、付款和设计变更等。

工作流程图用图的形式反应一种组织系统中各项工作之间的

逻辑关系。在工作流程图中，矩形框表达工作，箭线表达工作之

间的逻辑关系，菱形框表达鉴别条件。

习题：

1、业主方和项目各参与方，如工程管理征询单位、设

计单位、施工单位和供货单位等均有各自的工作流程组织

任务。

2、为了克服由于设计与施工的分享致使投资增长，以

及克服由于设计和施工B勺不协调而影响建设进度等弊病，

建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业化生产组织

的经验，实现生产过程的组织集成化。

第四节建设工程的项目筹划

【考点1】：建设工程项目筹划

1、建设工程项目筹划旨（目的）在为项目建设的决策和实行增值。

2、工程项目筹划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成

的过程,其实质是知识管理B勺过程。

3、工程项目筹划是一种开放性的工作过程,需要整合多方面专家B勺知识。

4、建设工程项目决策阶段筹划的重要任务是定义项目开发或建设B勺任务和

意义

建设工程项目实行阶段筹划日勺重要任务是确定怎样组织该项目的开发或建

设

有关比较

项目实行阶段管理的重要任务是通过管理使项目的目的得以实现

项目决策阶段管理的重要任务是确定项目的定义

记忆卡片：

1、建设工程项目筹划为项目建设的决策和实行增值。

2、工程项目筹划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成

的过程，其实质是知识管理H勺过程，需要整合多方面专家的知识。

3、建设工程项目决策阶段筹划的重要任务是定义项目开发或建设的任务和

意义。

4、建设工程项目实行阶段筹划的重要任务是确定怎样组织该项目H勺开发或建

设。

习题：

1、项目实行的管理筹划的详细内容包括：（1）项目实行阶段

项目管理的工作内容；（2）项目风险管理与工程保险方案。

2、建设工程项目筹划指的是通过调查研究和搜集资料，在充

足占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实行，或决策和实

行中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面B勺科学分析和

论证，意在为项目建设的决策和实行增值。

3、项目决策阶段的组织筹划，其重要工作内容包括：（1）决

策期的组织构造；（2）决策期的彳王务分工；（3）决策期管理职能分

工；（4）决策期工作流程；（5）实行期组织总体方案；（6）项目编

码体系分析。

4、建设工程项目实行阶段筹划的工作中,项目目的的分析和

再论证其重要工作内容包括：（1）投资目的的分解和论证；（2）编

制项目投资总体规划；（3）进度目的日勺分解和论证；（4）编制项目

建设总进度规划；（5）项目功能分解；（6）建设面积分派；（7）确

定项目质量目的。

第五节建设工程项目采购日勺模式

【考点1】：项目管理委托B勺模式

在国际上业主方项目管理的方式重要有三种：（1）业主方自行项目

管理；

（2）业主方委托项目管理征询企业承担所有业主方项目管理的任

务；

（3）业主方委托项目管理征询企业与业主方人员共同进行项目管

理，业主方从事项目管理的人员在项目征询企业委派的项目经理的领导

F工作。

【考点2】：设计任务委托的模式

1、我国设计单位是综合设计院；国际上多数设计单位是专业设计事

务所，建筑师事务所起主导作用。

2、我国业主方通过设计招标选择设计方案和设计单位，国际上不少

国家用设计竞赛方式。

3、设计任务委托模式：设计总承包、设计平行发承包。

【考点3］：项目总承包的模式

工程总承包企业受业主委托，按照协议约定对建设工程项目的勘

察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。

工程总承包方式：

⑴设计■施工总承包(DB)

⑵设计■采购■施工总承包(EPC)

建设项目工程总承包的重要意义并不在于总价包干和〃交钥匙〃，

其关键是通过设计与施工过程的组织集成，增进设计与施工的紧密结

合，以到达为项目建设增值的目B勺。

项目总承包的工程程序

1、项目启动：任命项目经理、组建项目部。

2、项目初始阶段：筹划、编制计划。

3、设计阶段

4、采购阶段

5、施工阶段

6、试运行阶段

7、协议收尾

8、项目管理收尾：资料归档、项目总结、人员考核评价和解散项目

部。

【考点4】：施工任务委托模式

施工任务委托模式

(1)业主方委托一种施工单位或由多种施工单位构成的施工联合体或

施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位视需要再委托其他施

工单位作为分包单位配合施工。

⑵业主方委托一种施工单位或由多种施工单位构成的施工联合体或

施工合作体作为施工总承包管理单位，发包方另委托其他施工单位作为

分包单

位进行施工。

⑶业主方不委托施工总承包单位，也不委托施工总承包管理单位，

而平行委托多种施工单位进行施工。(平行发承包)

施工总承包模式特点

1、投资控制：投标人B勺投标报价较有根据；有助于业主的总投资控

制；若发生设计变更，也许引起索赔。

2、进度控制：动工日期不也许太早，建设周期较长。这是施工总承

包模式的最大缺陷。

3、质量控制：取决于施工总承包单位B勺管理水平和技术水平。

4、协议管理：招标及协议管理工作量大大减少。

5、业主负责对施工总承包单位的组织与协调，工作量大大减少，对

业主有利。

施工总承包管理模式特点

1、投资控制：分包协议的投标报价和协议价确定有根据；只确定施

工总承包管理费、不确定总造价，成为业主控制总投资风险；业主与分

包直接签约，增长业主方风险。

2、进度控制：边设计边招标，有助于提前动工，缩短建设周期。

3、质量控制：由施工总承包管理单位对分包单位的质量进行控制。

4、协议管理：业主方招标及协议管理工作量大。

5、施工总承包管理单位负责对所有分包单位进行管理及组织协调，

减轻业主方B勺工作，这是施工总承包管理模式基本出发点。

施工总承包与总承包管理模式比较

⑴工程开展程序不一样

⑵协议关系不一样

施工总承包模式：分包与总包签协议

施工总承包管理模式：分包与业主签协议或者业主授权和施工总承

包管理单位签协议。

⑶对分包单位的选择和承认不一样

施工总承包模式：由总包选择，业主承认。

施工总承包管理模式：业主选择，总承包管理单位承认

⑷对分包单位的付款不一样

施工总承包模式：由总包支付款项

施工总承包管理模式：由业主支付或业主授权由总承包管理单位支

付。

注：对分包单位口勺管理和服务相似

施工总承包管理模式长处

施工总承包管理模式与施工总承包模式相比，在协议价方面的长

处：

⑴协议总价不是一次确定的，某一部分施工图设计完毕后来，再进

彳方亥部分施工招标,确定该部分协议价，因此整个建设项目的协议总额

确实定较有根据。

⑵所有分包都通过招标获得有竞争力。勺投标报价,对业主节省投资

有利。

⑶在施工总承包管理模式下，分包协议对业主是透明的。

【考点5】：物资采购的模式

在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式，如：

(1)业主方自行采购:

(2)与承包商约定某些物资为指定供货商；

(3)承包商采购等。

按照协议约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购

B勺，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件

和设备或者指定生产厂、供应商。

记忆卡片：

我国业主方通过设计招标选择设计方案和设计单位，国际上不少国

家用设计竞赛方式。设计任务委托模式：设计总承包、设计平行发承

包。

工程总承包方式：⑴设计-施工总承包(DB);⑵设计■采购-施工总承

包(EPC)

建设项目工程总承包的重要意义并不在于总价包干和〃交钥匙〃，

其关键是通过设计与施工过程的组织集成，增进设计与施工的紧密结

合，以到达为项目建设增值的目B勺。

施工总承包模式特点

投资控制：投标人的投标报价较有根据；有助于业主H勺总投资控

制；若发生设计变更，也许引起索赔。

进度控制：动工日期不也许太早，建设周期较长。这是施工总承包

模式B勺最大缺陷。

质量控制：取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。

协议管理：招标及协议管理工作量大大减少。

业主负责对施工总承包单位B勺组织与协调，工作量大大减少，对业

主有利。

施工总承包管理模式特点

投资控制：分包协议的投标报价和协议价确定有根据；只确定施工

总承包管理费、不确定总造价，成为业主控制总投资风险；业主与分包

直接签约，增长业主方风险。

进度控制：边设计边招标，有助于提前动工，缩短建设周期。

质量控制：由施工总承包管理单位对分包单位的质量进行控制。

协议管理：业主方招标及协议管理工作量大。

施工总承包管理单位负责对所有分包单位进行管理及组织协调，减

轻业主方的工作，这是施工总承包管理模式基本出发点。

施工总承包管理模式与施工总承包模式相比，在协议价方面的长

处：

⑴协议总价不是一次确定的，某一部分施工图设计完毕后来，再进

行该部分施工招标，确定该部分协议价，因此整个建设项目的协议总额

确实定较有根据。

⑵所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主节省投资

有利。

⑶在施工总承包管理模式下，分包协议对业主是透明H勺。

按照协议约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购

日勺，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件

和设备或者指定生产厂、供应商。

习题：

1、施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期。施

工总承包管理模式与施工总承包模式相比在协议价方面有如下长

处：

(1)协议总价不是一次确定，某一部分施工图设

计完毕后来，再进行该部分施工招标，确定该部分协议

价，因此整个建设项目H勺协议总额确定较有根据；

(2)所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报

价,对业主方节省投资有利。

(3)在施工总承包管理模式下，侵蚀协议价对业

主是透明的。

2、建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织H勺

经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工

分离致使投资增长及由于设计和施工的不协调而影响建设进度等

弊病。

3、采用施工总承包管理模式时，对各分包单位的质量控制由

施工总承包管理单位进行。

第六节建设工程项目管理规划B勺内容和编制

措施

【考点1］：建设工程项目管理规划的内容和编制措施

1、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的大纲性文

献。

2、建设工程项目管理规划波及项目整个实行阶段，属于业主

方项目管理的范围。

3、项目管理规划包括项目管理规划大纲和项目管理实行规

划。

4、项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管

理单位编制。项目管理实行规划应由项目经理组织编制。

5、项目管理规划内容波及时范围和深度，在理论和工程实践

中并没有统一规定，应视项目B勺特点而定，且必须伴随状况的变

化而进行动态调整。

记忆卡片：

1、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的大纲性文

献。

2、建设工程项目管理规划波及项目整个实行阶段,属于业主

方项目管理的范围。

3、项目管理规划包括项目管理规划大纲和项目管理实行规

划。

4、项目管理规划大纲应由组织B勺管理层或组织委托B勺项目管

理单位编制。项目管理实行规划应由项目经理组织编制。

5、项目管理规划内容波及的范围和深度，在理论和工程实践

中并没有统一规定,应视项目的特点而定，且必须伴随状况的变

化而进行动态调整。

习题：

1、编制项目管理实行计划应遵照下列程序：（1）理解

项目有关各方的规定；（2）分析项目条件和环境；（3）

熟悉有关法规和文献;（4）组织编制；（5）履行报批手续。

2、施工总承包管理单位和施工总承包单位同样，既要

负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提

供对应的配合施工H勺服务。

3、项目管理规范提成两个类型：项目管理规划大纲和

项目管理实行规划。

4、项目管理规划大纲可根据下列资料（1）可行性研

究汇报；（2）设计文献、原则、规范与有关规定；（3）

招标文献及有关协议文献；（4）有关市场信息与环境信

息。

第七节施工组织设计日勺内容和编制措施

【考点1】：施工组织设计的基本内容

施工组织设计的基本内容

1、工程概况

2、施工布署及施工方案

3、施工进度计划

4、施工平面图

5、重要技术经济指标

施工进度计划反应了最佳施工方案在时间上的安排。在编制

施工进度计划的基础上还应编制人力和时间安排计划、资源需求

计划和施工准备计划。

施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安

排。

【考点2】：施工组织设计的分类及其内容

施工组织总设计（群体工程或特大型项目）

⑴工程概况

⑵总体施工布署

⑶施工总进度计划

⑷总体施工布署与重要资源配置计划

⑸重要施工措施

⑹施工总平面图布置

单位工程施工组织设计（单位工程）

⑴工程概况

⑵施工布署

⑶施工进度计划

⑷施工准备与资源配置计划

⑸重要施工方案

⑹施工现场平面布置

施工方案（分部分项工程）

⑴工程概况

⑵施工安排

⑶施工进度计划

⑷施工准备与资源配置计划

⑸施工措施与工艺规定

【考点3】：施工组织设计的编制和审批

1、施工组织设计应由项目负责人主持编制。在征得建设单位

同意日勺状况下，可分阶段编制施工组织设计。

2、施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批；单位工

程施工组织设计应由施工单位技术负责人或授权的技术人员审

批；施工方案应由项目技术负责人审批；重难点分部（分项）工程

和专题工程施工方案由施工单位技术负责人同意。

3、深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专题施工方案，

施工单位还应当组织专家进行论证。

【考点4】：施工组织设计的动态管理

1、如下状况，施工组织设计应及时修改和补充:

⑴工程设计有重大修改

⑵有关法律、法规、规范和原则实行、修订和废止

⑶重要施工措施有重大调整

⑷重要施工资源有重大调整

⑸施工环境有重大变化。

2、经修改和补充的施工组织设计应重新审批后实行。

记忆卡片：

施工组织设计的基本内容：1、工程概况；2、施工布署及施

工方案；3、施工进度计划；4、施工平面图；5、重要技术经济

指标施工进度计划反应了最佳施工方案在时间上的安排，施工平

面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。

施工组织设计分类：施工组织总设计（群体工程或特大型项

目）；单位工程施工组织设计（单位工程）；施工方案（分部分项工

程）。

施工组织设计应由项目负责人主持编制。在征得建设单位同

意的状况下，可分阶段编制施工组织设计。

施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批；单位工程

施工组织设计应由施工单位技术负责人或授权H勺技术人员审批；

施工方案应由项目技术负责人审批；重难点分部（分项）工程和专

题工程施工方案由施工单位技术负责人同意。

深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专题施工方案，施

工单位还应当组织专家进行论证。当工程设计有重大修改；有关

法律、法规、规范和原则实行、修订和废止；重要施工措施有重

大调整；重要施工资源有重大调整；施工环境有重大变化时，施

工组织设计应及时修改和补充。

习题：

1、对于大中型工程项目、构造复杂B勺重点工程，除必

须在施工组织设计中编制施工安全技术措施外，还应编制

专题工程施工安全技术措施。

2、根据《建筑施工组织设计规范》，以分部（分项）

工程或专题工程为重要对象编制的施工方案，其重要内容

包括：（1）工程概况;（2）施工安排；（3）施工进度计

戈IJ；（4）施工准备与资源配置计划；（5）施工措施及工

艺规定。

3、施工布署及施工方案包括：（1）根据工程状况，结

合人力、材料、机械设备、资金、施工措施等条件，全面

布署施工任务，合理安排施工次序，确定重要工程的施工

方案；（2）对拟建工程也许采用H勺几种施工方案进行定

性、定量的分析，通过技术经济评价，选择最佳方案。

第八节建设工程项目目日勺日勺动态控制

【考点1］：项目目的动态控制日勺工作程序

动态控制的工作程序：

①目的进行分解，确定目的控制H勺计划值

②搜集项目目的的实际值;

③定期进行目的计划值和实际值的比较;

④比较如有偏差，采用纠偏措施进行纠偏；

⑤若有必要（原定目的不合理或原定目的无法实现），进行项目目的

B勺调整。

【考点2]:项目目B勺动态控制纠偏措施

项目目B勺动态控制纠偏措施

组织措施（组织论、与人有关）

如调整项目组织构造、任务分工、管理职能分工、工作流程组织、

项目管理班子人员。

管理措施（含协议措施）

如调整进度管理的措施和手段、变化施工管理、强化协议管理。

经济措施（资金、钱）

如贯彻加紧施工进度的资金。

技术措施（设计、方案、材料、机械）

如调整设计、改善施工措施、变化施工机具。

记忆卡片：

动态控制的工作程序：①目B勺分解；②搜集；③定期比较；④纠

偏；⑤调整。

项目目B勺动态控制纠偏措施

组织措施（组织论、与人有关）如调整项目组织构造、任务分工、

管理职能分工、工作流程组织、项目管理班子人员。

管理措施（含协议措施）如调整进度管理B勺措施和手段、变化施工

管理、强化协议管理。

经济措施（资金、钱）如贯彻加紧施工进度的资金。

技术措施（设计、方案、材料、机械）如调整设计、改善施工措

施、变化施工机具。

习题：

1、项目目的动态控制的措施是：搜集项目目的的实际值，如

实际投资、实际进度等；定期(如每两周或每月)进行项目目B勺

的计划与实际值的比较；通过对项目目B勺B勺计划值和实际值的比

较来发既有无偏差；假如有偏差，则采用纠偏措施进行纠偏。

2、施工成本管理措施：

(1)管理措施(包括协议措施)，指分析由于管理的原因而影

响项目目B勺实现的问题,并采用对应的措施。

(2)组织措施,指分析由于组织的原因而影响项目目的实现时

问题，并采用对应日勺措施。

(3)技术措施，指分析由于技术(包括设计和施工B勺技术)的

原因而影响项目目的实现的问题,并采用对应的措施。

(4)经济措施，指分析由于经济的)原因而影响项目目的实现的

问题，并采用对应的措施。

3、在设计过程中投资的计划值和实际值的比较是指工程概算与投资规划的比

较,以及工程预算与概算时比较。在施工过程中投资的计划值和实际值的比较

包括：

(1)工程协议价与工程概算H勺比较；(2)工程协议价与工程预算时比较；

(3)工程款支付与工程概算的比较；(4)工程款支付与工程预算的比较；

(5)工程款支付与协议价的比较；(6)工程决算与工程概算、工程预算和工

程协议价的比较。

投资B勺计划值与实际值是相对B勺，如：相对于工程预算而言,工程概算是投

资的计划值；相对于工程协议价，则工程概算和工程预算都可作为投资的计划

值。

第九节施工企业项目经理B勺工作性质、任务

和责任

【考点1】：项目经理的性质

施工企业项目经理的工作性质

1、大、中型工程项目施工的项目经理必须由获得建造师注册

证书B勺人员担任，但获得建造师注册证书日勺人员与否担任工程项

目施工的项目经理，由企业自主决定。

2、建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托对工

程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代

表人在工程项目上的代表人。

3、建造师是一种专业人士的名称，项目经理是一种工作岗位

B勺名称。

4、项目经理应是承包人正式聘任的员工，承包人应向发包人

提交项目经理与承包人之间的劳动协议，以及承包人为项目经理

缴纳社会保险的有效证明。

5、项目经理应常驻施工现场，不得同步担任其他项目的项目

经理。

6、发包人有权书面告知承包人更换不称职的项目经理；承包

人应在接到更换告知后14天内向发包人提出书面的）改善汇报.发

包人收到书面改善汇报后仍规定更换的，承包人应在接到第二次

更换告知后的28天内进行更换。

【考点2】：项目管理目日勺责任书

1、项目管理目B勺责任书应在项目实行前，由法定代表人或其

授权人与项目经理协商制定。

2、编制项目管理目的责任书的根据：

(1)项目协议文献

(2)组织的管理制度

(3)项目管理规划大纲

(4)组织的经营方针和目的

【考点3】：项目经理的权限

项目经理的权限

(1)参与项目招标、投标及协议签订;

(2)参与组建项目经理部;

(3)主持项目经理部工作；

(4)决定授权范围内的项目资金的投入和使用；

(5)制定内部计酬措施；

(6)参与选择并使用品有对应资质B勺分包人；

(7)参与选择物资供应单位；

(8)在授权范围内协调与项目有关B勺内、外部关系；

(9)法定代表人授予的其他权力。

【考点4】：项目各参与方之间的沟通措施

1、沟通过程五要素：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通

环境和沟通渠道。其中：沟通主体在沟通过程中处在主导地

位。

2、沟通能力包括体现能力、争辩能力、倾听能力、设计能

力。

3、沟通障碍来自三方面：发送者的障碍、接受者的障碍和沟

通通道的障碍。

〃体现能力不佳，信息传递不全〃属于发送者的障

碍。

信息译码不精确，对信息的筛选，心理上的障碍”属于接受

者的障碍。

"口说无凭,沟通渠道过长"属于沟通通道的障碍。

4、沟通障碍有两种形式：组织B勺沟通障碍、个人的沟通障

碍。

【考点5】：项目各参与方之间的沟通措施

1、项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性.

2、劳动用工管理

建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按

照劳动协议法规的规定签订书面劳动协议。

劳动协议一式三份，双方当事人各持T分，劳动者所在工地

保留一份备查。人员发生变更时，应当在变更后7个工作日内，

在建筑业企业信息管理系统中作对应变更。

3、工资支付管理

⑴至少每月向劳动者支付一次工资，且支付部分不得低于当

地最低工资原则，每季度末结清劳动者剩余应得的工资。

⑵建筑施工企业有困难时，可以延期支付工资，但最长不得

超过30三。超过30日不支付劳动者工资时，属于无端拖欠工资

行为。

⑶建筑施工企业与劳动者终止或者依法解除劳动协议，应当

在办理手续时一次性付清劳动者工资。

记忆卡片:

1、项目管理目B勺责任书应在项目实行前，由法定代表人或其

授权人与项目经理协商制定。

2、编制项目管理目B勺责任书的根据：项目协议文献；组织的

管理制度；项目管理规划大纲；组织的经营方针和目的

3、项目经理的权限：四参两定三个一，一主持一协调一其他

4、沟通过程五要素：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通

环境和沟通渠道。其中：沟通主体在沟通过程中处在主导地位。

5、沟通能力包括体现能力、争辩能力、倾听能力、设计能

力。

6、沟通障碍有两种形式：组织B勺沟通障碍、个人的沟通障

碍。

7、项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人B勺积极

性。

习题：

国际上施工企业项目经理的地位、作用以及其特性如下：

(1)项目经理是企业任命的一种项目的项目管理

班子的负责人(领导人)，但它并不一定是(多数不是)

一种企业法定代表人在工程项目上的代表人，由于一种企

业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权

限范围太大；

(2)项目经理B勺任务仅限于主持项目管理工作，

其重要任务是项目目的的控制和组织协调；

(3)在有些文献中明确界定，项目经理不是一种

技术岗位，而是一种管理岗位；

(4)是一种组织系统中的管理者，至于与否他有

人权、贝才权和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。

第十节建设工程项目的风险和风险管理的工

作流程

【考点1】：项目的风险类型

风险等级评估表

建设工程项目的风险类型

1、组织风险：组织论、与人有关

2、经济与管理风险

3、工程环境风险

4、技术风险：设计、方案、材料、机械

【考点2】：项目风险管理的工作流程

项目风险管理的工作流程

1、风险识别工作程序包括：

①搜集项目风险有关B勺信息；

②确定风险原因；

③编制施工风险识别汇报。

2、风险评估（对风险进行量化，如概率、损失量、风险等级

等）

3、风险响应

常见B勺风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移。向保险

企业投保是风险转移的一种措施。

4、风险控制

记忆卡片：

风险类型：1、组织风险：组织论、与人有关；2、经济与管

理风险；3、工程环境风险；4、技术风险：设计、方案、材料、

机械

项目风险管理B勺工作流程

1、风险识别①搜集项目风险有关的信息；②确定风险原因；

③编制施工风险识别汇报。

2、风险评估(对风险进行量化，如概率、损失量、风险等级

等)。

3、风险响应常见的风险对策包括风险规避、减轻、自留、

转移。向保险企业投保是风险转移的一种措施。

4、风险控制

习题：

1、项目风险评估包括如下工作：

(1)运用已经有数据资料(重要是类似项

目有关风险的历史资料)和有关专业措施分析多种

风险原因发生的概率；

(2)分析多种风险B勺损失量，包括也许发

生的工期损失、费用损失,以及对工程的质量、功

能和使用效果等方面的影响；

(3)根据多种风险发生H勺概藉口损失量，

确定多种风险B勺风险量和风险等级。

2、组织风险B勺重要内容有：

组织构造模式；

工作流程组织；

任务分工和管理职能分工；

业主方(包括代表业主利益的项目管理方)人员的构成和能力；

设计人员和监理工程师的能力；

承包方管理人员和一般技工的能力；

施工机械操作人员的能力和经验；

损失控制和安全管理人员口勺资历和能力等。

3.影响项目工程项目实行B勺风险原因中，技术风险包括：

(1)工程勘察资料和有关文献；

(2)工程设计文献；

(3)工程施工方案；

(4)工程物资；

(5)工程机械等。

第十一节建设工程监理的工作性质、工作任务和

工作措施

【考点1］：监理的性质

1、建设工程监理是一种高智能的有偿技术服务，属于国际上业主方项目管

理B勺范围。

2、建设工程监理B勺工作性质

服务性

科学性

独立性

公平性：即在维护业主H勺合法权益时，不损害承包商的合法权益。

【考点2］：监理B勺工作任务

1、《建设工程质量管理条例》

质量监理根据：法律法规及技术原则、设计文献、承包协议。

监理形式：旁站、巡视、平行检查。

2、《建设工程安全生产管理条例》

审查安全技术措施和专题施工方案与否符合工程建设强制性原则。

安全监理根据：法律法规、工程建设强制性原则。

【考点3］：监理B勺工作措施

1、工程监理人员认为工程施工不符合工程设计规定、施工技术原则和协议

约定的，有权规定建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑

工程质量原则或者协议约定的质量规定，应当汇报建设单位规定设计单位改

正。

2、工程建设监理规划

签订委托监理协议及收到设计文献后开始编制；

总监理工程师主持编制，监理单位技术负责人审核同意；

3、工程建设监理实行细则

工程施工开始前编制，总监理工程师审批。

编制监理实行细则B勺根据：

⑴已同意的工程建设监理规划；

⑵有关日勺专业工程B勺原则、设计文献和有关B勺技术资料；

⑶施工组织设计。

记忆卡片：

建设工程监理的工作性质：服务性，科学性，独立性,公平性。

质量监理根据：法律法规及技术原则、设计文献、承包协议。

监理形式：旁站、巡视、平行检查。

工程建设监理规划在签订委托监理协议及收到设计文献后开始编制；总监

理工程师主持编制，监理单位技术负责人审核同意。

工程建设监理实行细则在工程施工开始前编制，总监理工程师审批。

编制监理实行细则H勺根据：⑴已同意的工程建设监理规划；⑵有关的专业

工程的原则、设计文献和有关的技术资料；⑶施工组织设计。

习题：

1、工程建设监理实行细则H勺编制程序和根据应符合下列规

定：

(1)工程建设监理实行细则应在工程施工开始前编制完毕，并

必须经总监理工程师同意；

(2)工程建设监理实行细则应由各有关专业的专业工程师参与

编制；

(3)编制工程建设监理实行细则。勺根据如下：

①已同意B勺工程建设监理规划；

②有关B勺专业工程原则、设计文献和有关的技术资料；

③施工组织设计。

2、根据《监理规范》规定，工程建设监理实行细则应包括下列内容：（1）

专业工程的特点；（2）监理工程B勺流程；（3）监理工作的控制要点及目B勺

值；（4）监理工作的措施和措施。

3、工程建设监理实行细则应在工程施工开始前编制完毕，并必须经总监理工

程师同意。

第二章项目施工成本控制

第一节施工成本管理日勺任务与措施

【考点1】：建设工程项目施工成本

建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本构成。

1、直接成本：包括人工费、材料费、施工机具使用费等，是可以直接计

入工程对象B勺费用。

2、间接成本:管理人员工资、办公费、差旅交通费等，非直接用于也无法

直接计入工程对象

【考点2】：施工成本预测环节

施工成本预测是施工项目成本决策与与计划的根据。

【考点3】：施工成本计划环节

1、施工成本计划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算时

基础；是项目减少成本B勺指导文献,是设置目的成本的根据。

2、编制根据

⑴从实际状况出发

⑵与其他计划相结合，与施工方案、生产进度计划、财务计划、材料供应

及消耗计划结合。

⑶采用先进技术经济定额⑷统一领导、分级管理⑸适度弹性

3、三类指标

⑴数量指标；⑵质量指标：如施工项目总成本减少率；⑶效益指标：如工

程项目成本减少额。

【考点4】施工成本控制环节

建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金返还

时全过程。

成本控制目的：协议文献、成本计划

成本控制过程中的动态资料：进度汇报、工程变更、索赔资料。

【考点5】：施工成本核算环节

1、施工成本核算对象：单位工程。

2、形象进度、产值记录、实际成本归集"三同步"。

注：工程量必须同步。

3、对竣工工程的成本核算，辨别为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本

竣工工程现场成本：项目经理部核算，考核项目管理绩效。

竣工工程完全成本：企业财务部门核算，考核企业经营效益。

【考点6】：施工成本分析环节

1、重要运用施工项目的成本核算资料（成本信息），与目的成本、预算成

本及类似施工项目实际成本进行比较。

2、成本偏差B勺控制，分析是关键，纠偏是关键。

【考点7】：施工成本考核环节

重要指标：施工成本减少额、施工成本减少率。

施工成本管理日勺措施

1、组织措施（组织论、与人有关）组织措施是其他各类措施的前提和保

障

2、技术措施（设计、方案、材料、机械）

3、经济措施（资金、资源、签证）

4、协议措施（索赔、选用合适的协议构造）

记忆卡片:

1、建设工程项目施工成本由直接成本（包括人工费、材料费、施工机具使

用费等）和间接成本（管理人员工资、办公费、差旅交通费等）构成。

2、施工成本预测是施工项目成本决策与与计划的根据。

3、施工成本计划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的

基础；是项目减少成本B勺指导文献，是设置目的成本的根据。

4、三类指标⑴数量指标；⑵质量指标：如施工项目总成本减少率；⑶效

益指标：如工程项目成本减少额。

5、建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金返

还R勺全过程。动态资料：进度汇报、工程变更、索赔资料。

6、成本偏差B勺控制，分析是关键，纠偏是关键。

7、施工成本管理H勺措施

（1）、组织措施（组织论、与人有关）组织措施是其他各类措施B勺前提

和保障

（2）、技术措施（设计、方案、材料、机械）

(3)、经济措施(资金、资源、签证)

(4)、协议措施(索赔、选用合适的协议构造)

习题：

1、施工成本考核以施工成本减少额和施工成本减少率作为成本考核的重要指

标。

2、施工过程中减少成本B勺技术措施包括：

(1)进行技术经济分析，确定最佳的施工方案；

(2)结合施工措施，进行材料使用的比选，在满足功能规定的前提下，通

过代用、变化配合比、使用外加剂等措施减少材料消耗的费用；

(3)确定最合适的施工机械、设备使用方案；结合项目的施工组织设计及自

然地理条件，减少材料B勺库存成本和运送成本；

(4)应用先进的施工技术，运用新材料，使用新开发的机械设备等。

3、施工成本管理的基础工作内容是多方面的，成本管理责任体系的建立是其

中最主线最重要的基础工作，波及成本管理B勺一系列组织制度、工作程序、业

务原则和责任制度的建立。除此之外，应从如下诸方面为施工成本管理发明良

好B勺基础条件。

(1)统一组织内部工程项目成本计划的内容和格式。

(2)建立企业内部施工定额并保持其适应性、有效性和相对B勺先进性,为施

工成本计划的编制提供支持。

(3)建立生产资料市场价格信息B勺搜集网络和必要时派出询价网点，做好市

场行情预测，保证采购价格信息的及时性和精确性。同步，建立企业的分包

商、供应商评审注册名目，稳定发展良好的供方关系，为编制施工成本计划与

采购工作提供支持。

(4)建立已竣工项目的成本资料、汇报报表等时归集、整顿、保管和使用管

理制度。

(5)科学设计施工成本核算账册体系、业务台账、成本汇报报表，为施工成

本管理H勺业务操作提供统一日勺范式。

第二节施工成本计划

【考点1】：施工成本计划的类型

1、竞争性成本计划，即施工项目投标及签订协议阶段编制的估算成本计

划，以招标文献为根据编制，总体上较为粗略

2、指导性成本计划，即选派项目经理阶段的预算成本计划，以协议价为根

据。

3、实行性成本计划，即项目施工准备阶段的施工预算成本计划，以项目实

行方案为根据。采用企业的施工定额，通过施工预算的编制而形成。

【考点2】：施工图预算与施工预算对比

1、编制的根据不一样：施工预算的编制以施工定额为重要根据，施工图预

算B勺编制以预算定额为重要根据。

2、合用B勺范围不一样：施工预算是施工企业内部管理用的一种文献,施工

图预算既合用于发包人，又合用于承包人。

3、发挥的作用不一样：施工预算是施工企业制定多种计划B勺根据，施工图

预算是投标报价的根据。

【考点3】：施工成本计划的编制根据

假如针对施工项目所编制的成本计划达不到目的成本规定期,就必须组织

施工项目经理部B勺有关人员重新研究，寻找减少成本的途径，重新进行编制。

施工成本计划B勺编制根据包括（但不限于）:⑴投标报价文献，⑵企业定

额、施工预算，⑶施工组织设计或施工方案，⑷已签订的工程协议、分包协

议，⑸施工成本预测资料

【考点4】：施工成本计划的编制措施

1、按施工成本构成编制施工成本计划（人工费,材料费，施工机具使用

费，企业管理费）。

2、按施工