2023年大学管理学原理复习资料

第六章

第一节组织概述

一、组织的含义：

有形组织：是具有某种确定目艮I,并为了实现这一目口勺，在组织内进行分工与合作，建

立不一样层次口勺权利和责任制度H勺有机实体系统。

无形组织：是指组织活动，详细是指组织为了实现其目的所进行的组织机构的设计以及

对组织内的部门授权、人力资源管理、组织文化建设、组织变革等活动。

二、组织的分类：P148

1.按组织的规模程度分类

2.按组织的社会职能和性质分类

3.按组织内部与否有正式分工关系分类

4.按组织的合法性分类

5.按组织的经济功能分类

三、组织管理职能P150

第二节组织设计原理

一、组织设计口勺目的与任务（成果：组织构造图、职位阐明书）

职位阐明书（也称职务阐明书，岗位阐明书）是对企业岗位的任职条件、岗位目的、指挥

关系、沟通关系、职责范围、负责程度和考核评价内容予以的定义性阐明。

重要包括两个部分：•是职位描述，重要对职位欧I工作内容进行概括，包括职位设置的目

的、基本职责、组织图、业绩原则、工作权限等内容：二是职位日勺任职资格规定，重要对任

职人员的原则和规范进行概括，包括该职位的行为原则，胜任职位所需口勺知识、技能、能职

位阐明书力、个性特性以及对人员口勺培训需求等内容。

二、组织设计的原则P153

I、专业化分工原则

目的——提高工作效率规定——结合企业活动和员工的特点；职务设计要尽量简朴。

实例——几乎应用所有的组织设计，如汽车装配线上的工人、会计、护士、保卫处等等

2、统一指挥原则

3、控制幅度原则：一种二级直接领导与指挥下属的人数应当有一定的限制，并且应当是有

效的，格拉丘纳斯的上下级关系理论

4、权责对等原则：即企业每一管理层次、部门、岗位的责任、权力以及利益都要相对应。

职责=职权职权<职责积极性减少职权>职责权力被滥用

5、柔性经济原则：组织向各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵

活调整和变动的。组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员构造

及部门工作流程设计必须合理，以到达管理的高效率

三、管理层次的划分P154

1、管理幅度：有效指挥和监督的直接下属数量。

2、管理层次：从组织最高管理者到详细工作人员所隔的阶层数。

3、管理层次与管理幅度成反比例关系。

4、高耸型组织与扁平型组织的比较P156

5、管理幅度设计的影响原因

四、组织部门的划分

职能部门化产品或服务部门化地区部门化顾客部门化流程部门化

I、职能部门化：老式而基本的形式。

在品种单一、规模较小的企业，按职能进行组织分工是理想的部门化划分形式。

按照生产、财务、管理、营销、人事、研发等基本活功相似或技能相似的规定，分类设置

专门的管理部门。

优缺陷：符合专业化分工规定，充足发挥员工的专业技能；助长部门主义的风气，部门难

以协调配合

2、产品部门化：围绕产品或服务大类的活动和规定来划分部门即为产品部门化。

应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，一般

合用于大型的J和多角化经营H勺企业。

长处：①各类产品直接面对•市场并专注于特定产品的经营，有助于提高效率水平；

②可以培养综合管理人才。

缺陷：①需要更多综合管理人才.，提高了培训成本；

②各产品部门只关怀本部门的产品，对整体组织欠缺考虑。

3、地区部门化：为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部

门即为地区部门化。

许多跨国企业、大型跨区域经营的企业一般采用这种组织形式。

长处：把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策；对当地区的市场和问题反

应迅速敏捷：充足运用地区资源和地区政策：为培养综合管理人才发明了条件。

缺陷：需高素质的管理人才H勺数量较大；使高层经营管理增长难度；管理成本很高。

4、顾客部门化：建立以顾客为对象，根据不一样顾客的需要或不一样顾客群设置部门即为

顾客部门化。在剧烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织

（诸如银行、保险企业等）常采用。

长处：①有助于集中顾客的需要，真正将顾客放在第一位；

②顾客的感觉将更好；

③易发挥特定顾客领域专家们的专长；

缺陷：①并不一定完全理解顾客真实的需求状况；

②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；

③需要更多的顾客专家。顾客部门化的优块陷

5、流程部门化：按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。

大型日勺制造企业（如钢铁企业、造纸企业等）常采用这种组织构造形式。

重要长处：①可以充足发挥专业技术优势；②易于管理；③简化了培训。

重要缺陷：①部门之词的协作有困难，而流程往往又规定协作比较紧密；

②只有高层对利润负责，成本管理比较困难；

③不利于培养综合管理人才。

6、其他部门化的形式

人数部门化：军队、学校、企业最基层部门

时间部门化：早班、中班、晚班

正常工作口不能满足工作需要的组织，如医院、消防部门、钢铁企业等

五、职权欧I划分

1、集权与分权一纵向职权划分

组织中集权与分权的权指日勺是什么？决策权

没有绝对艮I集权，也没有绝对的分权。

2、集权与分权的影响原因

组织规模的大小组织组员的素质管理基础n勺好坏外部环境口勺变化

外部环境的变化：当外部环境较为稳定期，内部组织为了提面组织运行的效率，往往需要

制定明确的规章制度、工作程序和权力层级，组织的规范化、集权化程度比较高，其组织构

造的设计可以采用机械式为层级构造形式；而在环境较为不确定期，内部组织比较松散，

决策权力分散并下移，权力层级不明确，组织构造设计可以采用柔性灵活的I有机构造形式。

3、直线与参谋一一横向职权划分“参谋提议，直线指挥”

直线职权一一上下级之间的j指挥、命令关系。各级主管都拥有直线职权。有时把组织

对目的实现负有重要责任的管理者称为直线人员。

参谋职权一一组织组员向管理者提供征询、提议的权力。源于直线人员对专业知识日勺需

要，如财务、质量、人事、公关等。

职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。

其产生：直线人员由于专业知识局限性而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能

范围内行使指挥权。

职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权

第三节组织构造模式

一、组织构造的基本类型P162（看图）

直线型组织构造职能型组织构造直线职能型组织构造

事业部型组织构造矩阵型组织构造集团控股型组织构造虚拟网络型组织构造

二、组织构造设计的影响原因

技术组织规模组织生命周期组织环境组织战略

1、技术H勺影响

伍德沃德最早对工业生产技术与组织构造的关系进行了有影响的研究，发现：（1）经营

成功的企业的组织构造，与其所属的技术类型有着互相对应的关系。而经营不成功的企业，

一般其组织构造特性偏离了其对应的技术类型。（2）成功的单件小批生产和持续生产的组织

具有柔性构造，而成功的大批量生产的组织具有刚性构造。

2、组织规模的影响

布劳认为组织规模是影响组织构造日勺最重要的原因，即大规模会提高组织复杂性程度，并

连带提高专业化和规范化的程度。组织规模越大，组织进行分权式的变革越重要。

3、组织生命周期的影响

（1）创业阶段。组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的。（2）集合阶段。任务是怎

样使基层的管理者更好地开展工作、在放权之后协调和控制好各部门H勺工作。（3）规范化

阶段。高层管理者不仅要懂得怎样通过授权调动各个层级管理者的积极性，还要可以不失控

制。（4）精细阶段。尝试跨越部门界线组建团体；更换高层管理者并进行组织重构。

4、组织环境的影响

环境包括一般环境和特定环境。

环境的I口益不确定性［全球化的竞争、顾客规定的提高、法律环境变化等）。

组织构造设计要与环境相适应。

5、组织战略的影响

数量扩大阶段——组织构造简朴地区开拓阶段一建立职能部门

纵向联合发展阶段——建立职能构造产品多样化阶段——产品型组织构造

第四节组织变革

组织变革的内涵组织变革的原因组织变革的过程组织变革I向阻力减少变革阻力H勺措施

1、组织变革的内涵

组织变革:指组织伴随仄境的变化,对组织构造中不适应环境变化的部分进行调整和修正,

甚至重新设计打勺一系列活动。

组织变革日勺目日勺：提高组织的效能，更有效地实现组织的J预定目的。

2、组织变革的原因（诱因）

战略：如联想集团实行国际化战略

环境：环境的日益不确定性（全球化的竞争、顾客规定口勺提高、法律环境变化等）。

技术：尤其是信息技术、通讯技术、计算机技术、自动化技术等。

组织规模和成长阶段：如国企的改制、企业上市、多元化经营、跨地区跨国经营等。

3、组织变革的程序：

确定问题组织诊断变革方略制定与实行评估变革效果

4、变革阻力产生的原因：

不确定性;紧张失去既得利益;认为变革不符合组织目的和最佳利益

企业文化、员工价值观的影响；过去的成功经验

第五节群体与团体工作

群体与团体的概念群体行为团体构造团体工作的效率与绩效

第七章

第一节人力资源管理概述

一、为何人力资源管理很重要

人力资源管理已成为重要的战略工具。人力资源成为组织发明竞争优势的重要源泉。这规

定管理者在怎样认识员工及怎样看待工作关系方面进行主线性变革。

人力资源管理实践对组织绩效有重要的影响。

二、人力资源管理的内涵

指组织为了获取、开发、保持和有效运用在生产和经营过程中所必不可少『、J人力资源，

通过运用科学、系统的技术和措施所进行的多种有关的计划、组织、领导和控

制活动，以实现组织既定目的日勺管理过程。

影响人力资源管理的环境原因：工会；政府法律法规；人口趋势

1、工会：试图通过集体谈判保护雇员的利益。

在成立工会的组织中，许多HR决策都受到集体讨价汇价的协议规定的限制，包括人员招

聘来源，聘任、晋升和解雇II勺原则，培训选拔的条件，惩罚处分等。

2、政府法律法规

不一样国家的有关法律法规不一样，同一种国家不一样区域（州或省份）也也许不一样。

法律法规有力地增进组织减少了歧视和不合法就业行为，但同步也减少了管理者对人力

资源管理决策口勺自主权。

第二节员工招聘与甄选

一、员工招聘PI96

内部招聘的方式外部招聘的渠道不一样招聘渠道的比较

内部员工推荐：从招聘成本还是上岗合格率来看，内部员工推荐制最有效，并且又能起到全

员参与提高员工积极性的作用。也许给推荐者带来尴尬的事情。假如长期实行，也许导致

企业内部工作存在任人为亲，做事不公正，以情办事等现象。

合适实行内部员工推荐制是可行的，但不适宜长期实行。

内部招聘与外部招聘的比较：招募对象范围：招聘费用：招聘速度：员工士气：工作适应性

二、员工解雇H勺重要方案：

解雇；临时解雇：自然减员；调换岗位；缩短工作周；提前退休

三、人员甄选

1、甄选是时申请者进行甄别、筛选，以保证最合适的候选人得到这一职位。

甄选是一种预测行为，它设法预见聘任哪一位申请者会保证工作成功。

2、人员甄选的过程P201

第三节员工的培训与发展

员工培训的措施：

在职培训：学徒培训；辅导培训：工作轮换；工作实习

脱产培训：讲课法：讨论法；案例分析法；角色饰演法；工作模拟法；网络培训法

第四节绩效考核与薪酬管理

一、绩效考核日勺内容：工作业绩；工作行为；工作能力；工作态度

考核主体：上级、同事、下级、员工本人、客户

绩效考核口勺措施：P209

二、薪酬管理

薪酬外部系统：

主系统：工资；奖金；津贴、补助；利润分享；净资产增值分享；股票增值分享;

股票增值；职位消费货币化

辅系统：福利及福利措施；教育培训：劳动保护：医疗保障：社会保险；离退

休保障：带薪休假；旅游休假：职业指导

薪酬内部系统：工作自身、工作环境、企业形象

奖金特点：灵活性、及时性、荣誉性

福利内容：福利设施、离退休保障、补助、医疗保险、教育培训、带薪休假

影响企业薪酬体系的原因：

人力资源市场的供需关系；地区及行业H勺特点与通例；

当地生活水平；国家口勺有关法令和法规

第八章

第一节领导与领导力

I、领导口勺含义P218

管理与领导的区别：领导是管理的五大管理职能之一。

2、领导影响力的来源：P221

第二节领导理论P225

一、领导特质理论：

吉赛利的八种性格特性：

（1）才智：语言与文字方面的才能；

（2）首创精神：开拓创新的愿望和能力；

（3）督察能力：指导和监督他人的能力；

（4）自信心：自我评价高、自我感觉好；

（5）适应性：善于同下属沟通信息。交流感情;

（6）判断能力：决策判断能力较强，处事坚决;

（7）性别：男性与女性有一定的区别;

（8）成熟程度：经验、工作阅历较为丰富。

吉赛利的五种鼓励特性：

（1）对工作稳定性的需要

（2）对物质金钱的需要

（3）对地位权力的需要

（4）对自我实现的需要

（5）对事业成就的需要

吉赛利的研究成果表明，一种有效的领导者：

首先是才智和自我实现，以及对事业成功的追求等，这些特性对一种人能否获得事业日勺

成功关系较大，而对物质金钱日勺追求、工作经验等则关系不大。

另一方面，一种有效的领导者的监察能力和判断能力也是十分重要的，是驾驭事业航程

顺利前进所必不可少的。最终，男性与女性的区别与事业成功与否关系不大。

领导特质理论的局限性：忽视了领导者与下属的有关关系及情境原因

二、领导方式理论P226

勒温的试验结论：

放任型领导者所领导的群体的绩效低于专制型和民主型领导者所领导的群体；

专制型领导者所领导的群体与民主型领导者所领导的群体工作数量大体相称；

民主型领导者所领导的群体的工作质量与工作满意度更高。基于这个成果，勒温等研究

者最初认为民主型的I领导风格也许是最有效的领导风格，但后来研究出现不一致的J成果

三、密执安大学日勺研究

员工导向（重视人际关系，关怀下属的需要）；生产导向（强调工作日勺技术或任务方面）。

员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正有关；生产导向的领导者则与低的群

体生产率和低满意度正有关。

员工导向型领导行为更好！

四、俄亥俄州立大学的研究

关怀维度（关怀下属的想法和情感）；定规维度（构造工作和工作关系以实现工作目的）

研究结论：高关怀一高定规维度H勺领导者一般更能使下属到达高绩效和高满意度。不过,

并不总是产生枳极效果。

其他类型领导者行为普遍与较多的缺勤、事故、埋怨及离职有关。

五、管理方格理论P229

管理方格理论H勺启示：要培养形成“团体型叩勺领导方式，既要高度关怀生产，又要高度关怀

员工，领导才是最有效的。首先要高度重视手中的工作，要布置足够H勺工作任务，向下属提

出严格的规定，并且要有纪委规章作保障；另首先又要十分关怀下属个人，包括关怀他们R勺

利益，发明良好H勺工作条件和工作环境，予以适度的物廉和精神的鼓励等。

六、领导权变理论

1、菲德勒权变理论

影响领导效果好坏的“情景原因”有三个：

领导者与被领导者口勺关系；工作任务日勺构造；领导人所处职位的I固有权力。

领导者所采用H勺领导方式，应当与环境类型相适应，才能获得有效的领导。菲德勒证明在环

境很好和环境较差两种状况下，采用以工作任务型（低LPC值）领导方式，效果很好；而

环境中等，则采用人际关系型（高LPC值）领导方式，效果很好。

2、领导生命周期理论

该理论认为，根据下属的成熟度水平选择对时的领导风格会获得成功。

成熟度定义为：个体对自己U勺直接行为负责任的能力和意愿。包括两项要素：工作成熟度和

心理成熟度。前者包括一种人的知识和技能。后者指的是一种人做某事的意愿和动机。

3、途径一目口勺导向理论

认为：领导者的工作是协助下属到达他们日勺目日勺，并提供必要的指导、支持以保证各自日勺目

的与组织的目的相一致。这包括两个重要原因：建立目的方向；改善通向目的的途径。

途径——目欧）理论：豪斯提出了四种领导行为：指导型、支持型、参与型和成就导向型。

豪斯认为，这四种领导方式在一种领导者身上也许同步存在，可根据不一样MJ状况选择使

用，选择时要考虑两方面时原因：下属个人特点（控制点、经验和知觉能力）；

环境原因（任务构造、正式权力系统、工作群体）。

4、DanielGoleman——情商理论：发现情商的奉献率至少是其他两项原因H勺两倍。并且，

在企业中口勺职位越高，情商的作用就越重要。

自我认知：自我认知是理解自身情绪、情感和内心驱动力及其对他人影响的能力

自我调控：自我调控是控制或疏导负面情绪和破坏性冲动的能力

内驱力：内驱力是指以成就感为动力，追求超乎自身和他人期望的目的。

同理心：同理心是理解他人情感，视他人情感反应待人接物H勺能力。

具有同理心日勺人能领会肢体语言曰勺微妙含义，他们能听懂他人的言外之意。

社交技能：情商的其他兀种要素的集中体现，是与他人寻求共同点、建立融洽关系口勺能力

七、戈尔曼的领导风格理论

戈尔曼在对诸多企业领导者进行调查和研究后，发现了6种截然不一样的领导风格，每

一种风格都由不一样的情商要素铸成。每一种领导风格都会对企业、部门或者团体的工作气

氛产生直接、独特的影响，并最终影响其财务业绩。

发现：最有成效的领导者并不仅仅依托一种领导风格；他们会因时制宜，在一周中采用多种

领导风格，其领导方式的切换自然妥帖，不着痕迹。

戈尔曼领导理论时启示：

领导者必须随机应变，采用合适的领导风格。一种领导者掌握的领导风格越多越好。掌握了

四种或者更多种领导风格的领导人——尤其是掌握权威型、民主型、关系型与教练型

能发明出最佳H勺工作气氛与经营业绩。

领导者想要丰富自己的领导风格，首先需要理解自己缺乏的领导风格是由哪些情商能力构

成。一种人的情商是通过学习、实践与持之以恒而得到提高的。要掌握一种新的行为，大脑

的情感中枢，需要不停的反复与练习。

八、领导理论口勺新观点P235

威权领导：领导者强调其双威是绝对、不容挑战的；对部属则会进行严密控制，并且规定部

属亳不保留地服从。

用专权来树立他的威权，不太乐意授权，大多进行上对下的沟通，对讯息加以控制而不愿公

开，并对部属进行严密的监控。除专权外，领导者还采用其他立威行为，例如：贬抑部属：

故意漠视部属H勺提议与奉献。形象整饰：维护自己日勺尊严，体现信心及操控有关信息。教

导：严格规定部属口勺绩效体现，斥责不好的体现，但会对部属加以指导。

仁慈领导：指领导者对部属个人日勺福祉做个别、全面而长期的关怀，包括对部属“个别照顾”

和“体谅宽铲H勺施恩行为。

华人社会中领导者R勺施恩特点：第一，不只限于工作上的宽宏大度，还扩及部属私人的问题。

第二，施恩是长期取向U勺，例如持续雇用年老、忠诚但体现已不如此前的员工。第三，宽容

与保护。如，当部属发生重大失误时，领导者为了保护部属，会防止公开指责或揭发，以免

部属陷于严重的工作危机，第四，在威权与上下权力距离大的状况下，领导者不会让部属忘

掉谁才是上司。

针对领导者的施恩，部属会体现感恩与图报两类行为。

不过，这种领导具有人治的色彩：企业领导者并不是一视同仁地看待所有的部属，而是

习惯性地将部属辨别为自己人和外人。对自己人而言，领导者体现出较少的立威与较多H勺施

恩；而对外人则反之。

至于部属与否被归类为自己人或外人，则有三项原则：第一，关系，即领导者与部属之

间的情感与社会连带，例如亲戚、同乡、师生、同学等；第二，忠诚，即部属乐意效忠、服

从领导者及为领导者牺牲个人利益II勺程度；第三，部属的工作胜任能力

仁慈与威权，即恩威尹施的领导方式具有良好的效果，能引起部属对主管的忠诚。部属

反应由强而弱排列为：恩或并施〉恩而寡威〉恩威皆无〉威而看恩。

女性领导者理论：

女性往往体现出被认为是敏感的、友善的和关怀他人福利的行为；而男性则往往体现出

被认为是支配性口勺、控制性的和独立日勺行为。

两性管理者不一样日勺个性特性往往又会影响到他们怎么做以及做事情的效果。

性别角色期望理论认为男性化特性明显口勺管理者其领导行为是自治、有组织、以任务为

导向的。而女性化特性明显H勺管理者，其领导行为是协调H勺、协助人H勺、行为导向低的、理

解他人的、乐于助人的、热心欧N

女性管理方式更重视建立良好关系。这种方式被视为可以鼓励参与，采纳双嬴方略，分

化权力并且重视对下属培养的机制。

经典的女性管理人员被视为具有先天性的关怀意识：培养意识、支持他人、参与及协作

观念。根据调查，女性管理者最明显的五个特性是：同情心、支持力、培养能力、关系协调

能力及权力和信息分享意识。女性比男性管理者更懂得安排时间、分享信息，并且更易成为

团体中的一员。女性重视与他人之间的交流与联络。女性管理者乐于让她们的卜属和同事参

与决策，并且听取各方面的意见。这些特质对于团体建设夕艮有利并且有助于发挥队员的I才能,

组织整体目日勺比个人目的重要诸多。通过授权给下属，经典的女性管理者就嬴得了尊重并且

鼓励更好的J业绩体现。

第三节沟通与人际交往技能

一、1、沟通的含义：沟通是信息的传递与理解

沟通包括人际沟通和组织沟通。

2、沟通过程P242

影响编码的四个条件：技巧、态度、知识、社会文化背景

3、沟通日勺类型：口头、书面、非语言、电子媒介

口头：最常见口勺沟通方式；长处：迅速传递、迅速反馈缺陷：信息易失真，事后无据

书面：长处：持久、有形、可核算、较精确；缺陷：费时、缺乏反馈

非语言沟通：体态语言（手势、面部表情和其他身体动作）；语气、语气和语速；

长处：可以加强口头沟通信息传递的效果；缺陷：配合不好，会影响口头沟通H勺效果

电子媒介沟通：长处：迅速传递、传递成本低；缺陷：单向传递，缺乏反馈

二、沟通的障碍与控制

1、有效沟通的障碍：

地位差异：由上往下沟通比较快、比较轻易；由下往上沟通比较慢、比较困难。

语言：专业术语；认知偏误；情绪影响；信息泛滥：信息过滤；缺乏反馈：

2、怎样克服沟通的障碍：

运用反馈；简化语言；积极倾听；克制情绪；注意非语言线索

三、组织沟通：

止式与非正式沟通P243；组织沟通信息流向；组织沟通的网络类型

组织沟通信息的流向：上行、下行、横向、斜向P243

3、组织沟通网络的类型：链式、轮式、全通道网络、小道消息

四、人际交往技能：技巧：P248

第九章

第一节鼓励的基本过程

一、鼓励的含义P257

指激发人的动机，使人产生内在动力，并朝着所期望日勺目口勺采用行动R勺心理过程。

目的：为了调动组织组员工作的积极性，激发他们工作的积极性和发明性，提高组织的效率。

二、鼓励的过程

三、鼓励的作用

P=/[(AxM)xE]P——工作绩效A——工作能力M——鼓励程度E——工作环境

第二节鼓励理论

一、内容型鼓励理论

1、需要层次理论P259对管理实践的启示：对H勺认识被管理者需要H勺多层次性；找出受时

代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行鼓励

2、双原因理论

保健原因——企业政策、工资福利、工作条件、安全保障、人际关系等。没有鼓励的作用，

但能保持人的积极性，维持工作现实状况的作用。防止人们对工作产生不满口勺

作用。

鼓励原因——是影响人们工作的内在原因，包括工作的挑战性、成就感、责任感、及成长

与发展机会等，这些原因的满足会使职工非常满意，提高员工生产率。

启示：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健原因，以防止不满情绪的产生；但更重

要的是要运用鼓励原因去激发员工日勺工作热情，发明出第一流的工作业绩，由于只有鼓励原

因才会增长员工的工作满意度。采用工作丰富化。

3、ERG理论

4、鼓励需求理论

二、过程型鼓励理论P266

1、期望理论：鼓励力=目的效价X期望值

实践应用：在鼓励措施方面，管理者应采用多数组织组员认为效价最大口勺鼓励措施，并且在

设置某一鼓励目的时应尽量加大其效价的综合值。在鼓励过程中，还要合适控制期望概率

和实际概率，加强期望心理的疏导。

2、公平理论：员工的工作动机不仅受其所得绝对酬劳的影响，并且还受到相对酬劳日勺影响

公平理论口勺启示：

首先，影响鼓励效果的不仅有酬劳口勺绝对值，尚有酬劳的相对值。另一方面，鼓励时应力争

公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致导致严重的不公平感。最终，

在鼓励过程中应注意对被鼓励者公平心理的引导，使其树立对的的公平观。

3、波特―劳勒模型

三、行为改造型鼓励理论

1、斯金纳——强化理论：人类的行为可以用过去的经验来解释，人们过去日勺行为成果对其

行为有反作用。当行为的成果有助于•个体时，行为就也许反复出现，反之则会消退并终止。

强化方式（正强化、负强化、惩罚和自然消退）

正强化和负强化相结合，以正强化为主

2、归因理论3、挫折理论P270

四、鼓励理论"勺综合

第三节鼓励的技巧

一、鼓励是一项复杂的系统工程

管理者在制定鼓励制度时，应从整体上来把握组织的现实状况和想到达口勺目的，从而使

众多鼓励措施、方案、制度之间互相衔接、补充、支持，赢得整体的鼓励效果。

二、鼓励是一门艺术：

充足调感人的积极性，对不一样的人，不一样的状况，应当应用不一样口勺措施。因此，

不存在对任何人都合用的鼓励模式。作为管理者只有深刻理解，真正把握员工的需要，才

有也许踏上鼓励员工的正轨，才有也许激发员工努力工作口勺热情。

三、鼓励规定完善R勺制度保障P247

第十章

第一节控制内涵及类型

一、控制的含义：管理的一项重要职能，是管理者监视组织各项活动以保证它们按计划

进行并纠正多种重要偏差，以实现组织目H勺口勺过程。

控制与计划是紧密相连的，计划是控制的前提，而控制是计划实行日勺保证。

控制是管理过程不可分割的一部分，是企业各级管理人员口勺平常工作中的一项重要内容

二、控制口勺类型P284

三、管理控制系统的构成：控制H勺目的；控制的主体；控制的对象；控制R勺措施与手段

四、有效控制系统的特性P286

第二节控制的过程

一、确定原则P289

常用的定量原则：实物原则：价值原则；时间原则：综合原则

二、衡量实际绩效

衡量口勺措施：现场观测法；资料分析法；抽样调查法：召开会议法