自学考管理心理学

《现代管理心理学》

第一章管理心理学概述（对象、任务和方法）

§1.1管理心理学的发展

-发展轨迹

派“科学管理之父''泰勒及科学管理理论的出现。

X“工业心理学之父”闵斯特伯格及《心理学与工业效率》萌芽阶段

X梅奥的“霍桑实验”及人际关系学派初具雏形和形成阶段

X莱维特及《管理心理学》专著的出版正式诞生和发展阶段

（一）“科学管理之父”泰勒（W.Taylor,1856-1915）与科学管理理论

（-）时代背景：

㈡泰勒科学管理的主要思想与做法

I出发点：消除劳资对抗与低效率，促进劳资与高效率

2劳资双嬴理念：转变工人和雇主双方观念，由对抗到合作

3工作定额原理：通过对熟练工人的动作分析，制定合理的工作量来解决如何提高高效率这一核心问题

4标准化原理：工作的工具、器材及操作方法的标准化

5人岗最佳匹配原则：根据工人的差异选拔和培训1“第一流工人”到最合适的岗位上

6实行差额计件制（规定一定熟练，多劳多得，不足便扣），以克服消极怠工，奖励多劳多得

7将计划和执行部门分开，各司其职，避免经验化错误

8设置8个“职能工长”，实行“职能管理”，有利于工作的细化与具体化。

9机构管理例外原则：高层领导只负责重要决策及监督，FI常事务交给下属。

㈢评价：

I主要优点：

①注重改善劳资关系，改进工作方法；②明确目标与费任；

③关注个人差异；④予以适当放权等。

2主要不足：

①将人视为经济人，过于关注物质奖励和严格标准而忽视人的情感

②过于面视技术、强调个别作业效率、忽视了企业的整体功能

（二）“工业心理学之父”闵斯特伯格及《心理学与工业效率》萌芽阶段

（一）“工业心理学之父”闵斯特伯格简介（HMunsterbergd863-1916）

㈡1912年《心理学与工作效率》的出炉

闵斯特伯格的研究要点是要发现人们的心理素质，在此基础上把他们安排在最合适他们的工作岗位

上，同时要研究在什么心理条件下，能够从每个工人处得到最大的、最令人满意的产量。此外，还要考虑

如何使人们的情绪能产生有利于工作的最大影响。

闵斯特伯格的研究方向和路线，以及所采取的方法和管理心理学的发展方向使•致的，但是由于考虑

的面比较狭窄，缺乏社会心理学前人类学的观点和依据。

（三）梅奥的“霍桑实验”及人际关系学派（初具雏形和形成阶段）

㈠1924年霍桑实验以后，管理心理学才初具雏形。

梅奥（mayo）原籍澳大利亚的美国行为科学家，人际关系理论和工业社会学的创始人，提出了“社会

人.'的思想，认为单靠物质刺激不能保证调动工人的积极性。良好的人际关系，有利的社会条件与工作效

率有更密切的关系。

仁）霍桑试验

霍桑试验的初史是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径。从1927

年到1932年，先后进行了四个阶段的实验，于1933年出版了《工业文明中人的问题》，提出了人际关系

学说。

㈢霍桑效应：☆

员工由于参加了特别活动和受到关注而倍感激励的现象；后泛指人们由于知道自己参与研究和受人重

视而改变真实行为，并以他们认为研究者期望的方式行事。

㈣主要论点：☆

梅奥认为，影响组织生产力的最重要因素，是在工作中形成的人际关系，而不是待遇和工作环境。这

说明，生产率不仅受物理和生理因素的影响，而且还要受社会和心理因素的影响。

00人际关系学说的主要观点☆☆☆

新观点：传统观点

I社会人经济人

社会心理因素物质因素

2士气一工作情绪以事为中心

态度工作方法的科学化

人际关系劳动组织的专业化

作业程序的标准化

3存在非正式组织注重正式组织

代梅奥学说和泰勒理论的相同点和不同点（人际关系学说和传统科学管理理论的区别和联系）☆☆☆见

书上19-20»

1相同点：

①目标一致，两者都追求高的生产率，

②两者都认为，工人与管理者冲突，责任应归于管理者；

③都追求管理者与工人之间的和谐或利益相关。

2不用点：

①前者通过监工提高社会技能；而后者由管理当局研究、计划组织消除提高工作成绩的障碍

②前者注意中心为团体成员中的工人：后者注意中心为个别工人

③前者注意人际关系；而后者不注意人际关系

④前者强调社会环境是主要的：后者强调物质与工作环境是影响生产率提高的一个主要因素

⑤前者强调团体成员地位，金钱诱惑放在次要地位；后者强调人们会追求最大的经济报酬

（七人际关系学说的评价☆☆☆

贡献（基本观点）：

1突出了生产中人的因素，是管理心理学的一个新起点。

2号召人们掌握一种综合的管理技能。

局限性

1缺乏对人的心理因素全面深入地考察，把提高职工的满意感作为提高生产率的途径。

2过多地强调非正式群体地作用，未能看到群体动力学地其他影响因素

3缺乏因人、因事、因地制宜的权变观点。

（四）莱维特及《管理心理学》专著的出版（正式诞生和发展阶段）

二管理心理学在我国的发展概况

（-）中国古代就有丰富的管理心理学思想。

（二）先秦墨家思想中也包含着丰富的人力资源管理思想。

（三）管理思想丰富，但还不够完善，缺乏体系。

§1.2管理心理学的对象与内容

一定义和研究对象

（一）定义

管理心理学是研究组织中人的心理活动规律，用科学的方法改进管理工作，充分调动人的积极性的一

门科学。

（-）管理心理学的研究对象是组织中的人。

（三）研究重点：

组织管理中社会、心理现象，以及个体、群体、领导、组织中的具体心理活动的规律性。

二.管理心理学研究对象的特点☆☆

①管理心理学着重研究企业中的人一人系统；

企业研究研究研究

管理对象目的层面

工程人一机使人与机器机相互适应，基于技术、经济层面

心理学系统提高劳动生产率

管理人一人最大限度调动人的积极性，基于社会、心理层面

心理学系统提高劳动生产率

注意：工程心理学和管理心理学是相辅相成的，不可按“全或无”原则去理解。

②管理心理学着重研究企业中纯粹的人的因素；

③管理心理学着重研究企业中的内环境系统。

四.管理心理学的研究内容：☆

一是个体心理；二是群体心理；三是领导心理；四是组织心理。

五现代企业管理的特点

是以人为中心的管理，深入研究企业中人的因素，寻找发挥人的积极性和创造性的途径和方法是一项

十分迫切的任务。

管理心理学是一门新兴的综合性边缘科学，把调动人的生产积极性作为其研究目的。

§1.321世纪管理心理学的前景

一.人力资源管理的新方向、新理念一一建立学习型组织

二.管理心理学学科分化加剧，日益形成以管理心理学为主的学科群

（一）横向发展：跨文化比较管理心理学、职业心理学、领导心理学、人事管理心理学等相关学科。

（二）纵向发展：企业管理心理学、学校管理心理学、科技管理心理学等分支学科。

三.社会变革，知识经济，网络化信息时代的管理心理学面临着很多新课题

改革开放、社会变革、经济转型、信息时代、全球化趋势。

四,管理心理学面临”理论创新，应用开发”的新时代一一本土化问题

§1.4管理心理学的任务

一首要任务一一提高组织的劳动生产率。

二重要任务一一对员工进行管理教育，挖掘员工潜能，提高员工素质。

三迫切任务一一完善自身的理论体系，使之符合中国国情。

指导方针：实践一理论一实践。

§1.5管理心理学的研究方法

一个案研究

（一）定义：

个案研究是对情境和情景中人们的行为的集中考察。多用于缺少经验和理论指导时对复杂行为或事件

的理解和解释。

（二）三个显著特点：

I研究者能让被研究的因素随着自身发展引导研究，而且不局限于检验形成的假设。

2个案研究是因为研究者试图获取充分的信息来对研究情境进行的强烈定性和解释。

3个案研究检验一个研究者统合多元化信息并在此基础上作出综合解释的能力。

二现场调杳研究

（一）定义：

现场研究是在现有组织的环境范围之内进行的研究。现场研究所用资料可以是观察者记载的被观察到

的组织成员的行为，也可在调研中要求组织成员填表答问或提供信息。

（-）现场调查

包括从有代表性的样本群体中通过访谈和文卷收集数据。

三实验室实验

（一）定义：

在实验室背景下进行的心理实验,叫实验室实验。它的实质是操纵一个或几个自变量并观察它们对因变

量的作用。

（二）不足：

1可推广性不一定很高，其结论在推广上是存在问题的。

2由r组织结构和过程的许多特征很难模拟，所以更使得实验室实验法效度不高。

四现场实验

（一）定义：

现场试验，也叫自然实验法，指在日常生活的情境中，适当控制条件，并结合经常性的业务工作，从

而研究心理现象的规律性。

（二）优点和缺陷：

।优点：被试者处于自然状态中，反映的心理活动规律比较真实。

2缺点：实验条件不容易控制。

Chapter2管理心理学的理论基础

一人性假设的含义

（一）1960年，美国管理心理学家麦格雷戈出版了名著《管理理论X或Y的抉择一一企业的人性面》。

（-）麦格雷戈关于人性假设的论述，可以概括为三点：

1管理的理论和管理者的观念是第一位的，而管理的政策与具体措施是第二位的。

2强调在管理中要着重开发人力资源，发掘人的“潜在力量”。

3管理人员采取哪种理论假定要看具体情况，但是所持理论的观点要旗帜鲜明。

二人性假设的X理论和Y理论一一麦格雷戈

（-）X理论

（1）基本观点一一

X理论是指领导和控制的传统观点。

①一般人都对工作具有天生的厌恶，所以只要有可能，他便会逃避工作。

②由于人类具有不喜欢工作的本性，所以大多数人必须予以强制、控制、督导，给以惩罚的威胁，才能

促使他们向着达成组织目标的方向努力。

③一般人大都宁愿受人监督，天生喜欢逃避责任，志向不大，只求生活的安全。

（2）管理思想和措施

①任何一个组织绩效的低落都是由于人的本性所致。

②人必须在强迫与控制下才肯工作，因而在管理上要求由分权化管理回复到集权化管理。

③由X理论推论出的一项组织的基本原则一一阶梯原则，即透过权威的运用（层级管理）以执行督导与

控制。

④从X理论出发，强调“组织要求”重于“个人需要”。

（二）Y理论

Y理论是将个人目标与组织目标融合的观点.

（1）基本观点

①一般人并非天生厌恶工作，工作究竟是否是〜种满足的来源，应视人为的实际情况而定。

②人可以进行“自我督导”和“自我控制。

③人对于目标的承诺，就是由于达成FI标后产生的报酬，这种报酬可以趋使人朝向组织的目标努力。

④只要情况适当，一般人不但能学会承担责任，而且能学会争取责任。

⑤大多数人都具有以高度的想象力、智力和创造力来解决组织上各项问题的能力

⑥在现在产业生活的情况下，常人的智慈潜能只有一部分被利用。

（2）管理思想与措施

①任何一个组织绩效的低落都应归之于管理。

②人是依靠自己的自主性、天资禀赋与自我督导去工作，因而管理上要求由集权化管理回复到参与管理。

③由Y理论推论出一项组织的基本原则一一融合原则，即创造一种环境，以使组织中的成员在该环境下，

既能达成各成员本身得个人目标，又要努力促成组织目标得成功。

④由Y理论出发，强调要同时兼顾组织得需要与个人的需要。

（3）我国管理者对■两种理论的选择一一辩证地使用

对于一个具体的接受者，两种理论使不存在对立关系的。

调查结论：

①X理论是Y理论得以实施的必不可少的条件，Y理论乂是X理论的前提与补充。

②在初级阶段的管理实践中，应该同步地将这两种理论有机地、科学地、综合地运用。

在管理实践中应该做到两点：

①在Y理论的实施过程中，需要各种科学制度的保证。

②在X理论的实施过程中，同样要制定各种规章制度，进行物质奖励和精神激励。

（三）超Y理论

（I）基本观点

提出者：摩尔斯和洛斯奇

立足于权变观点，认为应该针对不同的情况，将任务、组织、人员最佳的配合，以激励工作人员取得

有效的工作绩效。强调组织的适当模式要依将要做的工作性质而定，还要依人员的特殊需要而定。

（2）对人性的假设

①员工来到工作单位主要的需要是取得胜任感。

②双得胜任感的动机不同的人可以用不同的方式来实现。

③如果任务和组织相适合，胜任感的动机极有可能得到实现。

④即使胜任感达到了目的，它仍继续起激励作用。

§2.3人性的另一种假设一一经济人、社会人、自我实现人、复杂人

（一）经济人假设

提出者:雪恩在《组织心理学》中提出

经济人又称唯利人，它认为人的行为动机源于经济诱因，在于追求自身的最大利益。

（1）基本观点

①职工基本上都是受经济性刺激物的激励的。

②员工的本质是一种被动的因素，要受组织的左右、驱使和控制。

③员工的感情是非理性的，因此必须加以防范。

④组织的设计方式要能够集中和控制人们的感情。

（2）管理策略

①组织是用经济性奖酬来获取职工们的劳动与服从。

②管理的重点主要在于高效率的工作效益，人们的感情和士气方面是次要的。

③如果人们工作效率低、情绪低落，解决办法就是重新审查组织的奖酬刺激方案，并加以改变。

（二）社会人假设（socialman）

（I）基本观点

社会人假设是指，人的最大动机是社会需求，只有满足人的社会需求，才能对人有最大的激励作用。

①社交需要是人类行为的基本激励因素，而人际关系则是形成人们身份感的基本因素。

②机械化使工作丧失了很多内在意义，这些意义现在必须从工作中的社交关系中寻找回来。

③职工们会更易于对同级同事们所组成的群体的社交因素作出反应。

④职工们对管理部门的反映能达到什么程度，当视主管者对下级的归属需要、被人接受的需要以及身份

感的需要能满足到什么程度而定,

（2）管理策略

①应更多注意员工的需要。

②不仅要注意对下属的指导和监控，更应关心他们心理上的健康、归属感与地位感。

③管理者要重视班组的存在，更应考虑集体奖酬。

④管理者要充当下级职工与更上层领导者之间的联络人，将下级的需要与感情上达。

（三）自我实现人假设（self-actualizingman）

（I）基本观点

自我实现人假设是指，人们力求最大限度地将自己地潜能充分发挥出来，只有在工作中招自己的才能

充分表现出来，才会感到最大的满足感。

①当人们的最基本需要得到满足时，人们就会追求更高层次的需要。

②人们总是在工作中来使自己真正变得成熟。

③人主要还是由自己来激励和控制自己的。

④自我实现和使组织绩效更富成果并不矛盾%

（2）管理策略

①管理重点的改变。使职工在工作中找到意义，给他们一种自豪感与自尊感。

②管理职能的改变。管理者是起催化作用的媒介者，是创造和提供方便的人。

③管理方式的改变。内在奖励

©管理方式的改变。实行民主与参与管理，给员工以一定的自主权，参与组织决策的实施。

（四）复杂人假设

（I）基本观点

复:杂人是指，人是很复杂的，人们的需要与潜在欲望是多种多样的，而且这些需要的模式也是随着年

龄与发展阶段的变迁，随着所扮演的角色的变化，随着所处境遇与人际关系的演变而不断变化的。

①人类的需要是被分成许多类的，并且会随着人的发展阶段和整个生活环境而变化。

②决定自己要在什么样的层次上去理解人的激励。

③职工可以通过他们在组织中的经历学得新的动机。

④每个人在不同的组织中，可能会表现出不同的需要。

⑤人们可以在许多不同类型的动机基础上，成为组织中生产率很高的一员。

⑥职工能够对多种互不相同的管理策略做出反应，这要取决于他们自己的动机和能力，也取决于工作任

务的性质。

（2）管理策略

①管理者要学会使其组织、管理或领导方式由大量的'实际情景而定，并随其变化而变化。

②根据具体人的不同情况，灵活地采取不同地管理措施

③具体分析，根据情况采取灵活多变地管理方法。

§2.4以人为本的人力资源管理的基本观点

一企业中的资源说

（一）从三分说到七分说的发展

三分说：劳动力、资金、土地

四分说：劳动力、资金、土地+管理

五分说：人力、金钱、原料、机器设备、产销方法或技术（资源5M说）

六分说：+时间

七分说：+信息（情报）

（"）现代企业管理的二个基本观点

1人是企业的主体，要靠人（个体或群体）来实现企业的目标。

2科学技术越发展，就越要重视人的因素。

3在企业中要建立以人为中心的管理制度。有了人就有了一切。

二我国企业要强调建立以人为中心的现代管理体制

1企业必须采用先进的以人为中心的现代管理体制，才能取得明显的经济效果。

2社会主义企业中，不要见物不见人，树立处处以人为中心的管理体制。

§2.5实施以人为本管理理念的评价体系

（一）企业中人的因素是最稳定的因素

（二）心理评价指标

1在一个成功企业中，员工都有鲜明的、心理上的感受。即“六感”：方向感、信任感、成就感、温暖感、

舒适感和实惠感。

Chapter5个体心理与管理

一、社会知觉与管理

（一）社会知觉（社会认知）的概念

1定义

社会知觉是指人“对社会对■象的知觉所谓“社会对象”，包括个人、社会团体以及大型的社会组织。

2知觉者与被知觉者的知觉方式：

［1］个体一个体；［2］个体一群体；［3］群体一个体；［4］群体一群体

（二）社会知觉中的知觉者和被知觉者

社会知觉的最终目的是要通过对别人所形成的正确印象，从而洞察被知觉者。正确的社会知觉取决于

三个方面：

（I）知觉者的特征；（2）被知觉者的特征；（3）情境因素的影响

（三）各种社会知觉效应的概念却表现

1.第一印象

指两个素不相识的人初次见面时，所形成的印象。

一般来说第一印象是消极的：

（I）第一印象的形成会不同程度地受到周围不同环境或事物地影响。

（2）根据被观察对象的一个有限的行为样组形成的，片面性

（3）高度个体化的反应，从而有可能歪曲被观察对象的形象。

（4）会造成认知惰性，形成对被观察对象的固定看法。好一好；坏一坏

（6）在生活实践中会造成“先入效应”，给管理人员带来认识上的片面性。

2.晕轮效应（光轮效应，以点概面反应）

根据不完全的信息而作出的对被知觉对象的整体印象与评价。

3知觉防御

指人们对不利于自己的信息会视而不见或加以歪曲，以达到防御的目的。

4投射

心理学研究发现，人们在日常生活中常常不自觉的把自己的心理特征（如个性、好恶、欲望、观念、

情绪等）归属到别人身上，认为别人也具有同样的特征，

5定型（刻板印象）

指由于受到社会的影响，而对某一类人持有稳定不变的看法，在头脑中形成了关于某一类人的固定印象。

二、自我认识和角色知觉

自我认识

包括三方面内容：

1物质自我；2社会自我；3精神自我。

（二）角色知觉

1角色知觉的一般概念：

①角色（role）——指对一个人在与他人交往时所期望的行为模式。

②角色知觉一一是指人对于自己所处的特定的社会与组织中的地位的知觉。

2角色知觉的过程

（I）角色认知

指一个人对自己应该在社会与组织中所处地位的认识。

影响因素：A自我评价B文化背景和家庭社会环境

（2）角色行为

指一个人按照特定的社会与组织所赋予角色的特定的行为模式而进行的行为。

影响因素：A个人对角色认知的程度B个体的个性特征

（3）角色期望

指他人对一个人所应承担角色的希望和寄托。

影响因素：A角色职务；B平时的了解程度

（4）角色评价

指他人对一个人的角色扮演的评论与估价。

影响因素：A首先制约于对该角色的期望与该角色实际上的角色行为的差距。B纵向和横向对

比：前任与现任我们与他们

3影响角色知觉的因素

［11对角色认知的影响因素；［2］对角色行为的影响因素；［3］对角色期望的影响因素

［4］对角色评价的影响因素；［5］角色知觉的是实践过程

§5.2个性与管理

-个性与管理概述

1一般概念

个性是一个人比较稳定的、经常影响人的行为并使他和别人M别开来的心理特点的总和。

2基本特征

差异性、稳定性、整体性、独特性、倾向性。

3个性的心理结构

[1]个性倾向性：需要、动机、兴趣、理想、信念和世界观，

⑵个性心理特征：能力、气质和性格。

4个性的理论

两种典型理论：

（I）个性类型说一一将个性加以类型化

古希腊：希波克拉特首先提出气质的概念，分为四种：多血质、胆汁质、粘液质、抑郁质。

巴甫洛夫认为：气质类型分为四种类型：活泼型、不可抑制型、安静型、弱型

（2）个性特质说

认为人的行为不受类型所制约，而是由各人在一定程度上都有的一些稳定的特质所决定。

5个性与管理

A人力资源管理的出发点一一了解、区分各种类型个性的员工

B通过管理活动，形成和发展人均积极个性。

C在管理活动中，了解人的个性有利于和谐人际关系，减少矛盾和冲突。

D个性研究是管理活动中人员选择、配备领导班子的重要依据.

二气质与管理

1概念

是指个人行为的全部动力特点的总和。气质是人典型的稳定的个性心理特征，它表现了一个人与生具

有的心理活动的动力方面的自然特征。

心理活动的动力特点是指：一一分析各种气质类型的指标

（I）心理过程的强度（2）心理过程的速度和稳定性（3）心理过程的指向性

2气质类型及其行为特征

气质类型一表现为行为特征的神经系统基本特性的典型结合。现代心理学依据高级神经系统活动的强

度、平衡性和灵活性，把高级神经系统划分为：

II]胆汁质型（不可抑制型）（反应速度快、意志力强）

[2]多血质（活泼型）（反应速度快、意志力弱）。

[31黏液质（稳重性）（反应速度慢、意志力弱）

[4]抑郁质（抑制型）（反应速度慢、意志力强）

3气质与管理

[1]管理者的气质

（1）躁郁质型：有进取心，能通融，活泼，人很好；但没有心计，，蛮干，不检点。

（2）分裂质型：想多做少，象个理论家，有独特型；但不实际，常空想

（3）黏着质型：现实而稳定，正确而诚实，象个研究生，但变革思想少。

[2]气质与职业

一般职业，影响工作的不主要是气质而是态度、积极性和技术。求适合更好。

特殊职业，大型动力系统的调度员、危险抢救员、负有重大责任的职位。

[3]气质与管理教育

（I）气质无好坏之分，它不决定人的社会价值和成就高低。

（2）气质和工作性质相匹配可提高职工的劳动和工作效率。

（3）气质可以影响人的感情和行为。

三性格与管理

（一）性格的含义

1性格的概念

是指一个人在态度和行为方面的较为稳定的心理特征，换句话说就是个体对现实的稳定的态度和习惯

化了的行为方式。

（1）稳定而不是偶尔的（2）有好坏之分

2性格和气质的关系

气质受先天的因素影响大，并且变化比较难、比较慢；性格主要是在后天因素影响下形成的，变化

容易些和快些；性格和气质相互渗透，彼此制约。性格在一定程度上掩盖或改造气质。

（二）性格的结构与类型

I性格的结构（特征）

（I）性格的理智特征（2）性格的情绪特征（3）性格的意志特征（4）对现实态度的性格特征。

2性格的类型

IU机能类型说（1）理智型（2）情绪型（3〉意志型（中间型）

⑵向性说（1）内向型（2）外向型（荣格）

13J独立顺从说（1）独立型（2）依赖型（威特金）

[4]文化一社会类型说理论型、实际型、审美型、社会型、政治型、宗教型。

（二）性格与管理

I管理者的性格：

（1）积极刚勇有坚强的信念，自信，不解决不灰心

（2）消极怯懦缩手缩脚，依赖性强，顺从别人，消极敏感

（3）折中型积极与消极的折衷性，没有条理，不利落

2性格与职业性格具有优劣好坏之分。

3性格与管理教育

（1）把握、预测行为（2）柔性管理——尊重情感、性格，发挥积极性⑶因材施教

四能力与管理

）能力的含义

I定义：是指个体顺利的完成某项活动所必需的，并直接影响活动绩效的个性心理特征。

（I）智力：个体的一般基本能力，也即人的资质水平。

（2）性向：个体可以发展的潜在的能力。特别是指人的可以发展的特殊的能力。

（3）成就：个人通过教育和训练对学识、知识和技能方面所达到的较高水平。

（二）能力的结构

I两因素结构说一斯皮尔曼：一般因素、特殊因素。

2群因素结构说一塞斯通的七种因素：计算、词的流畅性、言语能力、记忆、推理、空间知觉、知觉速度。

3智力结构三维模型说一一吉尔福特

（1）操作：理解、记忆、思维、评估

（2）材料内容：图形、符号、语意、行为（3）产品（智力活动的结果）：单元、门类、关系、

系统、转换、缜含

（三）能力与知识、技能的关系

能力和知识、技能是既有区别又有密切联系。

1首先，知识、技能不同于能力，

个人所掌握的知识就是信息在头脑中的储存。技能是个人掌握的动作方式。

2能力和知识、技能是密切联系的。

[1]能力是在掌握知识、技能的过程中形成和发展起来的。

[2]掌握知识、技能又是以一定的能力为前提的。

O）能力与管理

1人适其职，人尽其才

2以岗位考核能力

3注意•般与特殊能力的培训

4注意能力的互补性，优化组合，以发挥团体的协作作用

Chapter6激励理论与管理（上）

§6.1激励概述

一激励的概念

（一）定义：

激励是指引起个体产生明确的目标指向行为的内在动力。用于管理，主要指调动人的积极性。

（二）激发人的动机的心理活动的模式可以表示为：

需要一动机一行为一目标

（三）从心理学的角度分析激励过程，实质上是要处理好三类变量之间的相互关系。

1刺激变量：对有机体反应发生影响的刺激条件。

2机体变量：有机体对反应有影响的特性。

3反应变量：刺激变量和机体变量在行为上引起的变化。为

二激励的特征

1方向性——2选择性——3时效性——4复杂性和能动性——

三激励与企业管理中管理者经常考虑的问题：

1用什么激励？寻求激励因素以激发动机、驱使行为

2嗷励导向选择激励的方向是考虑对个人利益有利，还是国家、集体、个人利益的结合

3如何持久？怎样保持激励行为持久，经久不衰，要不断采取新的强化措施

4激励有效果吗？从工作绩效看激励

绩效=能力X积极性

最里要的问题是要想办法把积极性引想正确的力向，作出正确的选择。

§6.2强化理论与管理中的奖励与惩罚

一操作条件反射与强化理论的内涵

斯金纳1938《有机体的行为》提出操作性条件反射学说

人类的许多行为是具有操作性的、工具性的。人在满足需要的探索过程中，若一种偶发反应成为达

到目的的一种工具，人就学习利用这种反应去操纵环境，从而达到目的，满足需要。这种反应是达到目的

的工具，因此称之为工具性条件反射。

二行为修正激励与强化

（一）行为修正激励论表明

当行为的结果有利于个人时，行为就会重复出现，就起到了强化、激励的作用。如果行为的结果对个

人不利，这一行为就会削弱或消失。

（二）四种强化方法

I正强化：通过奖酬体系对职工的某一行为给予肯定，从而使职工在类似条件下重复这一行为。用某种有

吸引力的结果，在企业管理中称为奖酬。

2负强化：预先告知某种行为不符合要求，防止发生令人不愉快的事件，使职工按所要求的方式行事。

3自然消退：取消正强化，对职工的某些行为不予理睬，当此行为得不到正强化时就会逐渐消失。

4惩罚：以某种带有强制性的、威胁性的结果，例如批评、降职等，以表示对某一不符合要求的行为的否

定，从而消除这种行为重复发生的可能性。

三有效奖励的实施办法★★★

1创造有效奖励的心理气氛

2奖励对象要有真正的先进型，名副其实

3奖励要注意时效性即时反馈

4奖励的内容应该多样化

5要制定一项长期的奖励计划

6奖励的标准要更新

四有效惩罚的实施办法★★★

1惩罚与批评的形式要多样化

（I）直接批评（2）间接批评（3）暗示批评（4）对比批评

（5）强制批评（6）商讨批评（7）分段批评

2惩罚时要做到严格+情理

（I）既要坚持原则，乂要做到严中有情、有理，使其心服口服

（2）必须持有善意，学会以理服人

（3）处理要适当，轻重适宜

（4）对所有被罚者要一视同仁，不能厚此薄彼

（5）要强调冷静对待，以冷处理方式为宜

§6.3内容型激励理论与管理

■需要理论与管理

（一）马斯洛需要层次理论的内容和观点

1、人类形形色色的需求，可以按它们发生的先后次序分为5个层次

（I）生理需要（Physiologicalneeds）这是人类生存所必需的一种基本需求，包括食物、衣服、住所等。

“衣食足而后知荣辱

（2）安全需要（Safetyneeds）保护自己免受身体和情感伤害的需要。

（3）爱的需要（Socialneeds）友情、爱情、归属及接纳方面的需要。

（4）尊重需要（Esteemneeds）内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和

关注等。

（5）自我实现需要（Self-actualizationneeds）成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。

2、需要各层次间的关系：

（I）这五个层次按其重要性逐级上升，形成一个从低级需求向高级需求发展的阶梯。

（2）同一时期内，可以同时存在几种需要，每一时期内总有一种需要是站支配地位的。

（3）一个人只要存在需求，也就存在激励的因素；如果一个人没有需求，也就没有什么因素能够去激励

他；如果已经被满足的需求也不再具有激励作用。

（4）人的需要还带有发展的、动态的性质。同年龄和地位的发展变化，以及社会发展的不同时期有关。

3管理者对不同层次需求的激励措施

第一级：生理需求，如提高工资、奖金、改善工作条件、定期医疗检查、娱乐等。

第二级：安全需求，如享有优先股权、保险、职业稳定、口头承诺和书面承诺与晋升等。

第三级：社会（归属）需求，如被邀请到特殊场合、有机会加入特殊任务小组、有机会成为委员会委员、

成为俱乐部组织成员、工作轮换等。

第四级：尊重（自尊）需求，如奖励表扬、授予称号、公开场合露面、为管理委员会服务等。

第五级：自我实现的需求，如带薪休假、领导项目任务小组、受教育的机会、承担教学任务、承担指导任

务等。

4需要层次理论对管理的意义

[I]满足不同层次的需要；【2】.满足不同人的需要

5需要层次理论的评价★★★

优点：

1首先，从心理学的发展历程来看，人本主义心理学批判行为主义的外因决定论和精神分析的本能决

定论，强调人与动物的差异，强调人的价值、人的内在因素和人的特殊性。

2其次，从其内容来看，需要层次理论具有两重性。

（I）激励理论在很大程度上直接或间接立论于人的需要。

（2）马斯洛五个层次的基本需要，在我国劳动人民中也同样存在。

局限性：

1马斯洛的需要理论强调个人需要，以私利为出发点。

2马斯洛的需要理论绝大部分谈的是人的自然需要。

3低水平未满足时，高级水平的需要也是可以发展的.

二阿德佛需要层次理论的内容和观点★——美国耶鲁大学组织行为学教授阿德弗

（­）内容：

三类，即生存需要、相互关系需要、成长需要，命名为ERG理论。

奥德弗认为：三种需要间没有严格的界限，它们是一个连续体而不是层次等级，它既可“满足——上升''

而且也可能“挫折——倒退

ERG理论除关于需要的分类外，还包括三个基本观点：

第一，各个层次的需要受到满足越少，则这种需要越为人们所渴望。

第二，较低层的需要得到的满足越多，就越渴望得到较高层的需要。

第二，如果较高层的需要一再遭受挫折，得不到满足，人们就会重新追求较低层需要的满

（二）两种需要层次理论的比较★★

异同：见P145

三成就需要理论与管理

美国的管理学家麦克利兰（DavidMcClelland）提出的三种需要理论，又称成就需要理论。

（一）内容：

成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要。

权力需要：影响或控制他人、且不受他人控制的欲望或驱动力。

归属需要：建立亲窘友好的人际关系的愿望，即寻求被他人喜欢或接纳的•种愿望。

（二）关于成就需求和工作绩效的关系的研究结论

1高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈、和中等冒险的工作环境。

2高成就需要者并不一定是一个优秀的管理者。（目标和管理是两回事）反之，也是一样。

3归属需要、权力需要和管理的成功密切相关。

4人的成就需要可以通过培养来提高。

（四）成就需要的培训

I开设发展成就动机的训练班

2进行心理测验

培训的结果说明，人的成就动机，是受遗传、环境、教育三种因素交互作用影响的。

最有效的激励莫过于让下属意识到是在为自己工作。

四双因素理论及其在我国的应佳★★★

（一）双因素理论的内容与观点一一美国行为科学家赫茨伯格

（二）双因素理论的内涵

1、保健因素

与工作环境有关的、完成工作的必要因素。具备时消除不清，但不能引起工作积极性，不具备时引起

员工不满。监督方式、公司政策、工作条件（好、坏）、工资待遇（高、低）、人际关系（与上级、与同级、

与下级）、地位、保障等

2、激励因素

与工作内容有关的，能激励良好工作绩效的因素。具备时引起强烈的积极性与满足感，不具备时不会

引起强烈不满。成就、认可、工作自身、责任感、发展、成长、赏识、进步等等。

A.领导对员工的赏识；B工作本身

（三）双因素理论在管理中的应用

让人满意和防止人不满是两回事，需要从两方面入手。提供保健因子，只能防止牢骚，消除不满，却

不一定能激励员工。要想激励员工，就必须强调成就感、认同感、工作本身的价值、贡任感以及个人成长。

1西方：

注重多样性和差异性

在组织中，保健因素的满足可以使员工消除不满意的感觉;而激励因素的满足却可以使员工产生满意

感：激励因素由于是来自工作本免属于内在激励，容易使员工得到深刻而长久的激励。

2我国：

1首先要正确识别与挑选激励因素

2注意保健因素，使员工不至于不满。相安无事，只能是守业者

3利用激励因素激发员工的工作热情，创造出一流的工作业绩。才能做创业者

五内容型理论的相互关系★★★见pl57

Chapter7激励理论与管理（下）——过程型激励理论

一期望理论的一般概念一一佛隆在《工作与激励》中提出★★★

（一）内容

这一理论认为，人的固定要求决定了她的行为和行为方式。工人的劳动是建立在一定的期望基础上

的。

（二）公式：

激励力量=Z效价X期望值（Motivation=LValueXExpectancy）

（三）期望理论的基本变量一一效价和期望值

1效价

指个人对他所从事的工作或所要达到的目标的价值估计。（它对我重要吗？）

效价有正负零之分，但是其意义只是大小，高低之分。

2期望值（期望概率）

是指个人对某项目标能够实现的概率的估计。即被激励对象对目标能够实现的可能性大小的估计。

二期望理论的VIF模式

模式图见P162

（­）工具性（（Instrumentality:I）,

指个体对某一水平的绩效（组织目标）将使自己获得某一报酬的相信程度。

（-）期望理论着眼3种关系：

1、努力一绩效关系：个人认为通过一定努力就会带来一定绩效的可能性。

2、绩效一奖励关系：个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。

3、奖励一个人目标关系：组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。

三期望理论在我国的应用

1奖金的激励作用：奖金的发放与绩效挂钩

2恰当地运用奖励，更好地调动员工积极性

⑴奖励的针对性。

⑵奖励的制度性。

⑶奖励的灵活性。

§7.2目标理论与管理

-目标行为的心理分析

（一）目标的激励作用

在心理学上，习惯把目标成为诱因。合适的目标能够诱发人的动机，规定行为的方向。由诱因诱发

动机，再由动机达成目标的过程就是激励过程。

（二）目标的期望与抱负水平

1目标的期望

目标，也就是人所期望达到的成就和结果。

2目标的抱负水平

抱负水平，又称志愿水平，指将工作做到何种程度的心理需求，这是个人从量的角度来考虑目标的

高低。现实的和理想的学生学习预先确定目标

二目标管理法一一美国的德鲁克

（一）目标管理法的概念

目标管理（managementofobjectives,MB0）是一种管理技术。其实质是一种管理激励技术。创

始人是美国的德鲁克，他的《管理的实践》（1954）一书是今日目标管理的先驱。他在这本书里首次

提出“目标管理”的概念，并把重点放在各级管理人员中间。

（"）目标管理法中目标的概念却属性

1目标管理法

是指设置目标，在管理过程中运用这些目标，并以这些目标鉴定个人和组织的工作的整个过程。这

些目标是在上下级联合参与下制定的，下级的工作是根据其实现这种目标的程度来评价的。

2目标的属性

（1）目标的具体性。

（2）对目标设置的参与。推销不完整的设计作品

（3）目标过程的反馈。

（4）职工们为实现目标而相互竞争。

（5）目标的困难性。适度困难，增强挑战性

（6）目标的可接受性

3目标管理法的过程（具体做法）：三阶段

（1）目标的设立

（2）过程管理

（3）对照既定目标来考评效果，并讨论未达成目标的原因。

（三）对目标管理法的评价（了解）

优点：

1迫使人们事先制订计划

2目标管理过程含有反馈环节，能保证上下级之间对于下级要完成的人物取得一致的意见，这是达成

目标的可靠的基础。

3承认员工的个人差异，并允许每个人各自设置自己的目标。

4卜级参与目标设置，容易增进他们对目标的理解和接受目标的程度。

5目标管理有系统控制的办法，能使实际的工作成绩与目标的偏差受到定期和系统的考评。

6企业利益与员工利益便于统一。

缺点：

1有时很难设置具体目标。

2固定的目标可能会给整个体制带来僵化性，缺乏灵活性。

3管理人员认为浪疥时间，文字工作和文件繁多加重了行政管理的工作最。

4由于目标管理重视的只是具体的、量化的目标，容易忽视一些定性指标，如创造性，灵活性等。

5需要各级领导一致认同，否则实行起来效果甚微。

§7.3公平理论与管理

一什么是公平理论★★★

美国行为科学家亚当斯于20世纪60年代提出的一种激励理论,侧重研究工资报酬分配的合理性、

公平性及其对职工生产积极性的影响问题。

（一）内容

公平理论是指，人们总是要将自己所作的贡献和所得的报酬，与一个和自己条件相等的人的贡献与

报酬进行比较，如果这两者之间的比值相等，双方就都有公平感。

（二）员工产生公平感的条件和变量

公式：OP/IP=Oo/Io

其中：OP：对自己（或自己现在）所获报酬的感觉

IP：对自己（或自己现在）所投入量的感觉（贡献）

Oo：自己对别人（或自己以前）所获报酬的感觉

Io：自己对别人（或自己以前）所投入量的感觉

（三）通过比较，公平理论认为：

1员工对报酬的满足程度是•个社会比较过程。

2一个人对自己的工作报酬是否满足，不仅受到报酬的绝对值的影响，而且也受到报酬相对值的影响。

公平比较的对象（参照对象）一般有四种类型（）

（1）自我一内部：员工自己在同一组织内不同职位上的经验，比如今年和去年的比较。

（2）自我一外部：自己不在同一个组织中工作可得到的收益，比如不在此公司，而在其他公司中可能

得到的报酬，也就是劳动力市场上的市场价格。

（3）别人一内部：与自己在同一组织中的其他同事进行比较。

（4）别人一外部：第四类比较对象是不在同一组织中工作的朋友、亲友、同学等。

3需要保持分配上的公平感，只有产生公平感时才会心情舒畅，努力工作；否则就会牢骚满腹，消极

，民、.1.。

（四）不公平的后果及消除方式

不公平的可能后果

1个体可以采用增加或减少投入以达到其所认为的公平水平。

2个体可以通过改变其产出以恢复公平感。

3个体可以对其投入与产出进行心理曲解。

4离职或者调离。

5通过更换新的参照物以减弱公平感。（如比上不足，比下有余）

6个体可以对他人的投入和产出进行心理曲解。

员工消除不公平感的方式

1谋求增加自己的报酬2谋求降低他人的报酬3设法降低自己的贡献

4设法增加他人的贡献5另换一个报酬与贡献比值比较低者作为比较对象。

§7.4中国激励理论与模式

一同步激励理论

简称为S理论，是我国社会主义初级阶段的主要激励理论与模式，是一种宏观激励理论。

激励力量=£f（物质激励X精神激励）

公式表明，只有物质与精神激励都处于高值时才有最大的激励力量。有一个维度较低时，就不能获

得最佳的激励力量。

同步激励论强调，物质与精神激励、人的自然和社会需要时统一的，互为前提与条件，应该统一、

综合、同时运用。

二公平差别阈的理论模式与分配改革的方向

（-）公平差别阈的理论模式

当人们要将自己所作的贡献和所得的报酬，和一个和自己条件不等的人进行比较时，如果两者之

间的比值保持适宜的差别，双方才能有公平感。

（二）公平差别阈的概念

公平差别阈，指能使两个条件不相等的人刚刚能产生公平感时的适宜差别的比值，它是一个可以

测量的值。主要用于分配领域的各个方面，如工资、津贴.奖金等形式的分配.

收入差距等于公平差别阈时，才会引起公平感。

（三）影响公平差别阈的主客观因素

1客观因素：政治、经济、文化条件等

2主观因素：个人的觉悟水平、社会经验、文化素养等。

注意：公平差别阈也是随时变化的，具有动态性。我们测量的是这种动态变化的平均趋势。

三激励与去激励连续带模式及其在企业中的应用

（一）激励、保健、去激励因素的含义

1激励因素:

从企业管理广义意义上看，激励应该引起人的满意感，能提高枳极性：从效果上看，能提高工作

效率。

2保健因素

指不使人们产生不满意感，能保护人的积极性，维持原状的因素。

3去激励因素：

会引起人的不满意感，使人的积极性降低，从效果上看会使工作效率降低。

（二）激励与去激励因素的连续体模式

第十章领导心理

一领导的概念

领导是指引导和影响个人或组织、在一定条件下实现目标的行动过程。领导的含义包

三个重要因素：

1具有领袖地位（身份、职务、任务）的领袖人物

2具有领导者素质（领导能力、统帅能力）的领袖人物

3领导（统帅、指挥）过程。

二领导者的概念和意义

（一）领导者的概念

领导者是一个被委派到某一职位上具有职权、责任和义务来完成组织目标与目的的人。

（二）领导者的作用（主要功能）:

1领导成员采取一定手段实现目标

2协调成员间关系，保持关系却谐

（三）领导与管理的区别

1领导职能是管理职能的一部分,可以说管理职能的范围要大于领导职能.

2领导和管理活动的特点和着重点有所不同.领导活动是与人的因素密切关联的，侧重于对人的指挥和激

励:更强调领导者的影响力，艺术性和非程序化管理,而管理活动更强调管理者的职责以及管理工作的科学

性和规范性.

三现代领导体制的发展

（一）家长制式的领导

硬专家一一经理阶层的领导

（三）职业“软专家”的领导

（四）专长集团的领导

第二节领导者的权力与影响力

一领导者的权力

（一）权力种类

1.法定性权力（合法权——组织制定）2.奖赏性权力（报酬权——利益引诱）

3.强制性权力（强制权--------惩罚的威胁）4.专家性权力（专家权-------专业技能）

5.参照性权力（典范权.....个人魅力）

（二）领导者的影响力

影响力是一个人在与他人的交往中，影响和改变他人心理与行为的能力。

I权力性影响力（强制性影响力）

传统因素、职位因素、资历因素。

2非权力性影响力（自然性影响力）

品格因素，能力因素，知识因素，感情因素。。

二、领导者的权力需要

（一）权力需要的概念

权力需要是指，指导行为达到由控制、影响别人及其手段而带来的满足的意向。

（二）特征

1肯定特征：

2否定特征：

<-）权力需要过甚的危害性

1恶化领导关系（领导班子）

2阻碍沟通交流

3挫伤员工积极性

4极易产生官僚主义和独裁的领导者

（21）权力需要的适宜度

权力需要与领导绩效之间的关系

（五）领导者权力需要的调节

1自我调节认知：我追求权力为什么？

2组织调节A组织内部合理的权力结构B制度健全

3法律调节党内监督

4社会调节社会群体和社会舆论对权力欲望进行监督

第三节领导者的威信

一威信的一般概念和组成成分

（一）威信的一般概念

威信，是指领导者在被领导者心理上所受到的赞扬、尊敬与信任感。

（二）威信的组成成分

1政治威信2道德威信3职业威信

（三）领导者的假威信

1压服威信2夸夸其谈的威信3妄自尊大的威信4收买威信5距离威信

威信的特点是〃丧失容易保持难"。

（四）树立领导者威信的途径★★★

1正确对待权力与威信的关系

2正确对待与群众的水平距与感情距的关系

威信=水平距/感情距

水平距：领导者的个人品质，如知识、才能、决策意志等方面要高于群众；

感情距：领导者在感情上要接近、关心群众，与群众打成一片

第四节领导有效性理论★★★

一品质理论

（一）传统品质理论的观点与评价

1内容：

领导者的素质是与生俱来的，不具备天生领导素质的人不能当领导者。美国心理学家吉伯：C.A.Gibb）

等人于1869年提出天才的领导者应具备以下七项天生的素质：善言辞；外表英俊潇洒；智慧过人；具有

自信心；心理健康；有支配他人的倾向；外向而敏感。

2评价：

这种理论虽然可以启发人们看到领导者确实有某些独特素质，但其缺陷也是明显的：

一是强调素质的先天性，否定了后天环境等因素的作用。

二是有些因素互相矛盾或与实际相抵触。

三是没有区分各种素质的相对重要程度和哪些素质是谋取领导地位所需要的，哪些素质是维护领导地

位所必需的。

（二）现代品质理论的内容

本吉色利关于领导品质研究的成果表现为：

1简约性：从几十项到6项

2动态性：对领导者的品质做动态的理解，在不同下人的行为方式会有所不同

3可预测性：领导者具有一种共同的、普遍的品质。有一定的可预测性。

二行为理论

（一）行为理论与品质理论的区别

领导行为理论认为，领导是群体中的一种现象，所谓领导就是领导者推动和影响群体成员或下属,引导他

们的行为按领导者预期的方向发展

区别表现在三个方面：

1从出发点来看，行为理论的兴趣在于如何观察领导者的行为，而品质理论主要兴趣在于如何学会测

量司领导者工作相关的品质特征，比如智力、个性等。

2从方法和假设上看，品质理论认为，不需要联系领导的行为，工作以及环境，通过领导者的自我评

价就可以测出他的品质，通过品质就可以推测工作的效果。行为理论相反，认为领导者的行为是与工作或

下属相联系的，那么由别人作为观察者来单独、客观地描述更准确。

3行为理论认为，行为是变化的，因此领导者是可以培养的。而品质理论认为，人有天生的一些品质，

这些品质决定了他能否称为一个领导者。

（二）领导行为四分图模式的内容和观点

I.关心人与关心工作的领导行为方向

领导行为理论始于俄亥俄州立大学50年代早期的研究。

关心人r^>,A-

低关心组织书去绢L丝只

低关心人声关，缉稣

像关，心绢^只底关心人

关心缜名

2管理方格理论

该理论是美国管理学者布莱克（R.R.Blake）和莫顿（J.S.Mouton）在俄亥俄州立大学领导行为四分图基

础上，进一步研究后提出的。管理坐标图是一种采用图示和量表的方式来衡量一个企业的领导人的管理方

式是否高效率的方法和手段。

（I）平庸型领导，这种类型的领导者既不关心生产，又不关心人的情感与福利等，缺乏主见，逃避责任，

与世无争，最低限度地完成任务C

（2）任务型领导（任务中心型领导）这种类型的领导者非常关心生产，但不大关心人。

（3）俱乐部型领导（城郊俱乐部型领导）这种类型的领导者只关心人，而不大管生产。

（4）中间型领导（中间道路型领导），这种领导者推崇“折衷”，而不用恰当的方法解决问题。

（5）团队型领导，这种类型的领导者既十分关心生产，又十分关心人的因素。

布莱克与莫顿认为团队型最佳，其次是任务型，再次是中间型、俱乐部型，最差的是平庸型。

3PM领导行为类型论的概念和内容

PM领导行为类型理论：由三隅二不二提出

（1）PM领导行为的一般概念

领导行为的PM类型是将领导方式分为两类：一类是以执行任务为主的领导方式。简称为P型，另一

类是以维持群体关系为主领导方式，简称为M型，取两个英文名词的第一个字母P与M,简称为PM,

（3）领导行为的PM类型

领导行为的PM类型可分为四种。

PM型的领导行为，其管理效果最好。P型领导与M型领导都只能取得中等的生产效率，对组织的信

赖度与亲和力各占第二位或第三位。pm型的领导行为，其管理效果最差。

三情景理论

（-*）情景理论的概念★★★

有效的领导不决定于领导者不变的品质和行为，而是决定7“领导者、被领导者和环境条件”三者的

配合关系。

领导有效性=卜（领导者、被领导者、环境）

1领导连续带模式

在决策过程中，领导者常常面临这样的情况，即不知是自己决策好，还是让部属参与决策好？是集权

好，还是民主好？为了解决这方面的问题，坦南鲍姆（R.Tannenbaum）和施密特（W.H.Schmidt）于1958

年提出了连续体（continuum,又译连续带）理论。他们认为在两种极端的领导行为之间，存在着许多中介

性领导行为。它们与极端领导行为一起构成连续体。

领导行为有效性的条件之一，是要根据具体情况决定“民主”程度，既不能固着在独裁一端，也不能

沉湎于“绝对民主”一端。

2领导-参与模式

参与决策