2025年信管网真题答案

2025年信管网练习题答案一、单项选择题解析1.关于项目章程的制定，正确的说法是：项目章程的批准者应为项目启动者或发起人，其核心作用是正式授权项目经理开展项目活动，并明确项目的高层级目标与边界。在2025年考试中，此题易错点在于混淆“项目管理计划”与“项目章程”的作用——前者是执行、监控的基准，后者是授权文件。例如，若题目中出现“由PMO制定”或“包含详细进度计划”等表述，均为错误选项。2.某项目进度绩效指数（SPI）为0.85，成本绩效指数（CPI）为0.92，此时项目经理应优先采取的措施是：SPI＜1表明进度落后，CPI＜0.95通常被视为成本超支风险较高，但需结合具体场景判断优先级。若项目处于关键路径上的活动延误，且客户对交付时间有严格要求，应优先调整进度。可能的措施包括快速跟进（如并行非关键活动）、赶工（增加资源），但需评估对成本的影响。若CPI持续低于1，需分析成本超支原因（如资源效率低、估算偏差），并调整成本基准或优化资源分配。3.敏捷项目中，“故事点”的主要作用是：故事点用于相对估算用户故事的复杂度，而非绝对时间。与工时估算不同，它通过团队共识（如计划扑克法）评估任务的规模、风险和依赖关系，更适应需求变化频繁的场景。例如，一个“用户登录”功能可能被估算为5个故事点，而“数据可视化分析”可能因涉及多系统集成被估算为13个故事点，团队通过历史速度（如每周完成20个故事点）预测迭代周期。4.信息系统项目中，属于组织过程资产的是：组织过程资产包括流程与程序（如风险管理模板、变更控制流程）和共享知识库（如历史项目文档、经验教训登记册）。区分组织过程资产与事业环境因素（如法规、市场条件）是关键。例如，“公司内部的项目管理信息系统（PMIS）”属于事业环境因素（工具类），而“上一项目的风险登记册”属于组织过程资产（经验类）。5.某项目采用关键路径法（CPM）计算工期，活动A（持续3天）与活动B（持续5天）并行，活动C（持续4天）依赖A和B的完成，活动D（持续2天）依赖C的完成。则项目总工期为：关键路径是最长路径。A→C→D的时长为3+4+2=9天，B→C→D的时长为5+4+2=11天，因此总工期为11天。需注意活动并行时，后续活动的开始时间取所有前置活动的最晚完成时间。二、案例分析题解析案例背景：某企业委托第三方开发智能仓储管理系统，合同约定6个月交付，预算500万元。项目初期，需求说明书仅列出“基础仓储功能”，未明确RFID对接、多仓库协同等细节。开发中期，客户提出增加“与ERP系统实时数据同步”功能，导致开发团队需重构数据接口；同时，原计划负责数据库设计的工程师因家庭原因离职，新人需1个月熟悉代码；测试阶段发现系统在高并发下响应延迟超过3秒，需优化算法。截至第5个月，项目进度仅完成60%，成本已支出380万元。问题1：分析项目进度延迟与成本超支的主要原因（1）需求管理失效：初期需求调研不充分，未明确具体功能边界，导致中期需求变更（如ERP同步功能），引发范围蔓延。变更未经过正式评估（如对进度、成本的影响分析），直接进入开发环节，打乱原有计划。（2）资源风险管理不足：关键岗位（数据库工程师）未制定备份计划，人员离职后新人上手慢，导致相关任务（如数据库设计、接口开发）延迟。（3）质量规划缺失：测试阶段才发现高并发性能问题，说明前期未定义性能指标（如响应时间≤2秒），未在开发过程中进行压力测试，导致后期返工。（4）进度控制不力：中期未通过挣值管理（EVM）监控偏差，未能及时发现进度落后（SPI=EV/PV，假设PV第5月应为83%，EV=60%，SPI=0.72），未采取赶工或快速跟进措施。问题2：提出改进措施（1）严格需求变更管理：建立变更控制委员会（CCB），对新增需求（如ERP同步）进行评估，分析变更对范围、进度、成本的影响（如新增功能需2个月开发，增加成本80万元）。与客户协商后，若接受变更则更新项目管理计划；若拒绝则明确拒绝理由，避免范围无限扩大。（2）优化资源管理：针对关键岗位（如数据库工程师），提前安排交叉培训，确保团队成员具备多技能；与离职员工协商短期返聘，加速新人交接；若工期紧张，可外包部分非核心任务（如界面优化），释放内部资源。（3）加强质量控制：在开发阶段引入持续集成（CI）与自动化测试，每日进行单元测试和性能测试（如使用JMeter模拟1000并发请求），提前发现性能瓶颈；定义质量检查点（如完成30%功能时进行首次压力测试），避免后期集中返工。（4）调整进度计划：采用快速跟进法，将部分串行活动并行（如在优化算法的同时进行用户界面测试）；赶工增加夜间或周末班次（需评估人力成本）；重新评估关键路径，若“算法优化”为关键活动，可投入更多资源缩短其持续时间（如从4周压缩至3周）。问题3：说明如何通过挣值管理（EVM）监控项目绩效（1）计算关键指标：计划价值（PV）：第5个月计划完成83%的工作量，PV=500×83%=415万元；挣值（EV）：实际完成60%，EV=500×60%=300万元；实际成本（AC）=380万元；进度偏差（SV）=EV-PV=300-415=-115万元（进度落后）；成本偏差（CV）=EV-AC=300-380=-80万元（成本超支）；进度绩效指数（SPI）=EV/PV=300/415≈0.72（＜1，进度效率低）；成本绩效指数（CPI）=EV/AC=300/380≈0.79（＜1，成本效率低）。（2）预测未来绩效：完工预算（BAC）=500万元；完工估算（EAC）=BAC/(CPI×SPI)=500/(0.72×0.79)≈880万元（若当前效率持续，总成本将远超预算）；需与管理层沟通，制定纠偏措施（如优化流程、替换低效资源），并更新EAC为更合理值（如通过赶工将SPI提升至0.9，CPI提升至0.85，则EAC=500/(0.9×0.85)≈654万元）。三、论文写作要点（以“论信息系统项目的风险管理”为例）背景描述：某制造企业为提升供应链效率，启动“供应商协同平台”开发项目，周期10个月，预算600万元。项目涉及供应商数据对接、电子合同签署、物流跟踪等功能，需与企业现有ERP、OA系统集成。团队由20人组成，包括开发、测试、UI设计、运维工程师。风险管理过程：1.规划风险管理制定《风险管理计划》，明确风险识别方法（头脑风暴、核对单）、评估标准（概率×影响矩阵）、应对策略（规避、转移、减轻、接受）及责任分配（项目经理负责整体，技术经理负责技术风险）。例如，将“第三方系统接口不兼容”定义为高概率（60%）、高影响（延误2个月，增加成本50万元）的风险，优先级为“关键”。2.识别风险通过团队会议、历史项目经验（如过往集成项目曾出现接口文档缺失问题），识别以下风险：技术风险：供应商系统数据格式不统一（如A供应商用XML，B供应商用JSON），导致数据清洗难度大；资源风险：核心开发人员可能被调派至其他项目；外部风险：新出台的《数据安全法》要求供应商数据需加密存储，可能增加开发成本；进度风险：测试阶段可能因用例覆盖不全导致反复返工。3.实施定性风险分析使用概率×影响矩阵对风险排序：“数据格式不统一”：概率70%，影响（进度）7分，优先级第1；“核心人员调派”：概率50%，影响（成本）6分，优先级第2；“数据安全合规”：概率30%，影响（成本）8分，优先级第3；“测试返工”：概率60%，影响（进度）5分，优先级第4。4.实施定量风险分析对高优先级风险进行量化：“数据格式不统一”：通过专家估算，预计需额外300工时开发适配器，成本增加30万元，进度延误1.5个月；“数据安全合规”：需采购加密软件（成本20万元），并修改数据存储逻辑（增加100工时），总成本增加40万元。5.规划风险应对针对“数据格式不统一”：采用减轻策略，提前与主要供应商确认数据格式，开发通用适配器框架（可适配XML、JSON、CSV），并预留扩展接口；针对“核心人员调派”：采用转移策略，与公司HR协商锁定关键人员，同时安排备份人员参与项目，进行交叉培训；针对“数据安全合规”：采用规避策略，在需求阶段明确加密要求（如AES-256加密），将合规成本纳入预算（增加40万元），避免后期返工；针对“测试返工”：采用减轻策略，引入自动化测试工具（如Selenium），编写覆盖80%功能的自动化用例，减少人工测试时间。6.监控风险定期（每周）召开风险审查会，更新风险登记册。例如，开发中期发现某小供应商仍使用自定义数据格式（未在前期调研中覆盖）