广联达成本管理解决方案

广联达建设工程项目成本管理整体处理方案

广联达建设工程项目成本管理整体处理方案运用现代项目管理思想，借用先进实用的信息技术和完备

的实行交付能力，面向施工项目建造全过程，分别满足项目管理层和企业层管理项目的成本管理需求。伴

随整体处理方案H勺交付应用，必将全面提高您的项目管理能力，并最终为您打造获利项目提供坚实保障…

应用背景

身处基础建设行业，无论您是总包还是专业施工单位，还是其他承建主体，只要您的企业正在按照

项目管理的方式管理者在施的工程，关注收入与成本支出：无论您是企业层，还是项目管理层，正在关注

着项目的盈亏；无论您的项目是在身边，还是在千里之夕I、……您的关键业务需求就是广联达施工项目成本

管理整体处理方案要为您处理H勺。该方案从项目到企业，逐层、逐岗位去整体处理您关注的关键业务问题。

组织结构

董事会

关键业务

首先，建筑施工企业的运行主体在哪里？必然是项目，由于这个行业的经营就是由项目支撑内，成

功的企业要依赖成功的项目，无论您在企业内哪个层次工作，无论您做投标结算还是物资集中管理，无论

您做技术还是生产监督，所做H勺事情都不会离开项目这个中心。

此外，项目中最关键的业务又是什么？您也许会选择技术？质量？也有也许选择进度？也也许选

择安全？每项业务拿出来，其重要程度都会排在首位，山,你要赢得市场、羸得信誉必然会关注进度、关

注质量和安全等，尤其是企业起步阶段：但你要生存，要健康、强健、持续的、好H勺生存，利润的关注必

然是您的首选，而利润的获得，成本管理出成效是保障：成本管理是项目H勺关犍业务，更是建筑施工行业

的最关犍业务，广联达施工项目成本管理整体处理方案就是应关健业务血.诞生的。

在面对施工项目建造牛.命期全过程中:

•图纸不到位・甲方工程结算资料太少

・低价投标

・三边工程・分包单位拿过来的证据又太多

•垫资干活

■现场复杂、混乱・材料供应商的单方凭证剧增

•不投就没有活干

・没有目标•盈利梦想破灭

投标中标开工施工过程滨工交付

•关系投入•篁不清•不了解盈亏

•暗箱螺作•控制不住•部门交图障碍

•职责不潘

•管理数据皖乏，缺少对比

以上的问题与否困扰您很久？您还采用了诸多措施和手段去试图处理，但成果也许短暂有效，但长

期来看总是差强人意，而获利的梦想或是实实在在的压力一直在困绕着您……

打造盈利项目

收入一支出=利润

对于施工项H,收入和支出的构成分别是:

•收入管理•材料管理

•中标合同•消耗材料

•工程量统计・周转材料

机械管理

•月度报0仁仁-N•

•治商变更•劳务分包

•索赔•专业分包

•阶段结算•临时设施

•竣工结算•现场经费

财务指标清晰表明工作绩效，同步这个公式也说出成本工作H勺重点有两方面：最大化的扩大收入和最合理

的控制支出。

怎样收入最大化？项目的收入来源有三大块，分别是中标预算、变更收入和索赔收入，过去重视

的是怎样把阶段工程量对应的中标收入应得部分从甲方要过来，而对变更和索赔重视程度不够，而今天的

清单环境，变更和索赔是施工“过程营销”的市点，已成为项H利润的来源集中地，有的企业和项目绩效

KPI中已经容进了这方面的内容。

控制支出，就要在内部人工、外部人工、消耗材料、周转材料、租赁机械、自有机械、专业分包、

其他直接费、间接费等方面实既有•效笥理，其中要实现控制，就要做好基线和浮动率，基线的建立重要体

现的就是各条业务线分部位和期间的计划，还要整合这些计划的关联，例如进度计划必然影响材料计划等

等；做好基线后，监控执行过程与否在控制范围之内，管理重点放在“超指标”部分，最终项日的经哲在

受控之中，盈利口勺实现也有了保障。

管理理念

1、四算对比

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业

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企业计划利润项目讨划利润项目内控计划利润项目实际利润

企业层关注：中标协议预算与目的成本的差额对比，即企业的计划利润;

项目经理层关注：目的成本与计划成本的差额对比，即项目的计划利润;

•线管理者关注：计划成本与实际成本的差额对比，即内控计划利润。

间接费

合同预算目标成本计划成本实际成本

2、工作分解构造(WBS)

WBS(workbreakdownstructure)一工作分解构造，将施工项目的整体工作层层分解，在工作树

的底部节点上投入资源，以实现工作精细化管理。

3、PDCA

P-plan,重要基于目的确实定和多种计划的制定，例如进度计划、材料节点计划等：D-do,执行就

是详细运作，实现计划中的内容：C-check,明确效果，找出问题，总结执行计划的成果，分清哪些对了和

错了：A-action,对检查的成果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以原则化，或制定作业指导书，便

于后期工作时遵照：对于失败的教训也要总结，以免市现：对于没有处理的问题，应提给下一种PDCA循环

中去处理。

详细处理方案与PDCA理念的关系如下:

分类计划(P)执行(D)检蜜(C)处理(A)

进度计划编辑避度计划实际时间录入计划跟踪流动计划

收入管理预算导入工程量核算统计分析变更调整

预箪拆分

目标成本目标成本导入目标工程量核算目标工程量统计目标成本变更调

目标成本拆分计分析整

材料管理材料节点计划材料合同签订计划跟踪计划变更

材料期间计划材料出入库统计分析出入库控制

材料采购计划

机械管理机械使用计划合同筌订计划跟跺计划调整

机械租赁计划机械进出场进出场管理

分包管理任务计划任务单合同执行查询过程监管

分包合同签订分包作业分包成本统计

财务会讨费用计划记殿单计划与实际对比H划调整

资金计划支付单过程加强监管

4、协同工作平台

项目团体有目的也有关犍，围绕目的和关键是各个部门做事的原则，但这并不阐明什么问题都要

通过项目经理去处理，各个、也务部门职贲分明又互相联络，做事情的时候我们要把联络的渠道疏通咂畅，

减少不必要的沟通成本，所有精力去处理详细事务：构成广联达整体处理方案的软件产品将搭建这个平台,

实现协同工作。

关键产品

1、两个关键产品

整体处理方案由两个关键产品构成：广联达施工项目成本管理系统GCM(GrandCost

Management)和广联达施工项目监控系统GCC(GrandCostCenter),分别用在项目层和企业

层。

组步结构

详细应用架构如下图所示:

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公司老总物资部经营部公司真他部门

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广联达施工项目管理：GCM）系统面向施工建造整个过程，以进度计划为龙头，以郦S为我

体，以成本管理为关键，综合性、平台化的施工项目管理信息系统，它采用人机结合日勺PDCA闭

环控制等思想，动态监控项目成本的运转，管理范围涵盖收入管理、目的成本管理、进度计划、

材料管理、机械、劳务、分包、会计等施工项目全面管理，最终到达控制项目成本的目的，

2、施工项目成本管理（GCM）系统

应用价值

提供了原则化H勺管理流程，规范了项目管理

信息化手段使平常管理精细化

及时、精确的反应项目成本信息，反应盈亏

资源管理实现动态跟踪，加强项目过程控制

积累成本数据，为持续改善提供数据基础

搭建了一种项目协同工作平台，信息实现共享

功能简介一一

系统管理：顾客管理、岗位管理、权限设置：运行环境设置、数据管理；功能组织、历

程界面管理；项目基本信息、建筑面积等；合作单位类别、合作单位字典等；

进度管理：编制进爱计划（与PROJECT有接口）、进度跟踪等：

收入管理：建安协议登记、中标预算导入和分解、变更及签证管理、索赔管理、收入台

账、协议执行状况记录查询和数据分析等；

H的成本：承包协议登记、目的成本导入及分解、勺成本记录查询和数据分析等；

分包管理：分包协议登记、分包协议分解、零工单、奖罚单、分包预算、分包结算、分

包记录分析：任务计划、任务字典、任务单、任务结算、任务审核等：

材料管理：消耗材料使用计划、采购计划、采购协议、协议执行、入库、出库、直入直

出、退库、退货、材料调拨、材料报损、盘点与盘点调帐、材料结算等；商品碎协议、碎小票、

协议执行查询等：租赁周转协议、租赁材料进场、出场、维修、报损、租赁结算等：自有周转材

料入库、出库、自有周转材料摊销、报损、调拨等；材料收发存、结算与支付查询、计划与实际

对比、单位领料查询等查询及报表提供：

机械管理：租赁机喊协议、机械进场、出场、维修、租赁机械结算等；临时机械管理、

运杂费管理；自有机械进场、出场、自有机械摊销管理等；机械使用台账、机械费用记录等杳询

及报表提供；

其他直接费管理：现场临建管理、水电费管理等；

间接费用管理：费用记账、费用分摊、收支往来帐等；

资金管理：资金总计划、阶段回款计划、资金使用计划、支付单、资金往来查询、资金

使用状况对比分析等：

成本核算及分析：四算对比分析、成本趋势分析、赢得值分析、实际成本分析、节点盈

亏分析、核算单位成本对比分析等；

3、施工项目成本管理监控（GCC）系统

应用价值一

数据的及时、精确、其实的传播

整合了一种大工作平台，全面提高了工作效率

变事后控制为过程动态管理

规范了企业和项目各层面的管理流程，提高整体管理水平

强化了企业法人对项目的管理

提高企业的关键竞争刀，最终提高获利能力。

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功能简介一

系统管理：顾客管理、岗位管理、权限设置；运行环境设置、数据管理等；

进度监控：进度监控、施工影像管理.：

收支监控：项目收支分析、核算机构产值完毕状况、项目收入报表、核算计划收支分析、项目产值

完毕状况、项目收支台账；项目收入分析、核算机构收入分析：项目供应商费用报表等：

成木监控：项目成本分析、项目成本台账、项目成本构成、项目成本锄用报表等；

物资集中管理：材料采购计划、协议管理、入库、出库、采购结算：企业库房材料收发存查询、计

划跟踪查询等：

价格管理：物资采购指导价、项目物资采购协议、项目物资采购价横向分析等：分包协议费月项与

原则费用项关联、项目分包协议费用项对比查询等。

应用方式

1、单项目管理

在项目管理过程中，您的需求是——

⑴算清细帐，对实际成本的即时核算；

⑵控得住，强化预算对实际的控制；

⑶规范内部组织及岗位管理，提高战斗力；

⑷对协议预算强烈关注，尤其是人材机构成分析；

⑸决策支持，多方案比对效益分析：

⑹全过程成本管理，瞻前顾后-投标阶段及结算后:

⑺远程访问，随时要看到项目信息：

⑻结算管理及资金支出审批

2、企业型项目管理

INTERNET

在企业管理项目管理过程中，您的需求是一一

⑴控得住，强化目的成本对实际的控制；

⑵规范项目过程管理，提高管理能力；

⑶重视数据积累，为企业定额积累基础数据：

⑷关注报表由基础业务生成，而非填报：

⑸重视全面信息化，关注企业层需求，关注GCC……

—推热涓X0皿驱

软硬件环境

⑴服务器

主频2.4G以上，内存1G以上，硬盘80G以上：

(2)客户端

主频2.0G以上，内存512M以上，硬盘40G以上：

⑶局域网

100M带宽，建立对等工作组即可；

(4)广域网

对于有远程访问规定的客户需要有广域网搭建，最低带宽配置规定为IMo

运行保障

服务

一、服务宗旨

量身定做的服务方案■个性化的项目管理软件，我们同样会提供个性化的服务方案，以满足您个

性化的管理特色，同步我们将根据服务方案定期对您的项目进行回访；

特有的前瞻性防止措施一一根据您的软、硬件的配置变化及使用状况，同步结合您的需要，前略性

的分析也许出现H勺各类问题，并提出对应防止措施，让您防患于未然；

全方位的热线支持一一专人值守，实行及研发人员全力协助，及时为您提供最有效的问题处理措施;

迅速、直接的远程服务一一专用远程操作工具，直接连线到您的电脑，保证以最迅捷的途径扑解有

关问题，保障软件的正常使用;

贴心的上门服务一必要状况下我们可上门服务，专为您排忧解难，给您带去贴心的关怀:

专业、实用H勺课程协助企业持续改善一一广联达拥有海内外20余名项目管理专家是协助您提高管

理的关健。专业课程更是企业提高管理意识、持续改善的有力工具：

前沿的项目管理书籍--《项目管理经典译丛》一套八本已经正式由机械工业出版社出版发行。《译

丛》以协助项目经理掌握有效管理项目的基本原由于目的，为他们提供了新的技能、清晰的解释和有创新

性的项目管理处理方案。本系列图书的作者都是在有关的业务领域中享有盛名的管理专家。

:、服务目的及目的

服务目的：协助客户持续应用软件，以便持续提高成本管理水平

服务目的：

1、提供专业及时的服务，处理客户碰到的有关问题，协助客户持续应用。

2、定期检查客户应用状况，积极发现客户问题、协调分析处理，协助客户持续应用。

3、完善服务记录档案、提高服务质量和效率。

三、服务方式

1、远程服务

远程服务指运维部门一般II勺非上门的平常服务工作。详细工作流程图如下:

通般服务渝6

1）服务祈求

根据客户规定服务的信息、其他人员提供H勺服务信息等服务祈求，运维人员在服务祈求的第一时间

联络客户，不能等客户打第二个：若是客户打来的，运维人员当时直接处理。

2）问题确认

与客户确认问题状况、判断问题原因、寻找处理措施。若发现客户问题运维无法处理，可以请立品、

研发等部门配合处理。

3）服务处理

针对客户碰到H勺问题予以远程处理，若需上门处理，按照上门服务流程执行。

4）服务记录

每次远程服务都必须在《服务记录》上登记。若未处理问题，需要后续跟踪处理的则记录在《遗留问

题跟踪记录》中,随时处理。

5）整顿归档

每天对当日服务记录整顿，统一上传到服务器上。

6）服务方式

a.处理

b.邮件传送

c.KDT控制

d.控制

e.MSN联络

f.远程访问数据库

g.上门处理

h.协调当地服务或实行人员处理

2、上门服务

实行的服务移交后，对于需要上门处理问题H勺客户，运维工程师按照本流程执行工作，详细工作流程

图如下:

1）上门服务祈求

客户规定、客户经理申请、实行工程师申请、领导委派以及应用检查工程师委派等上门规定都属于上

门服务信息。

2）信息分析

运维工程师在上门服务之前先分析客户需求，判断与否需要上门处理。确定需要上门服务后，予以客

户上门服务时间在36小时内上门处理问题，运维工程师得到详细时间安排后立即告知客户。

3）上门服务告知

运维工程师在上门服务前给运维部和文员发邮件一一“上匚服务告知”，告知所去项目，估计上门服

务时间，并留下本人的联络方式。

4）上门服务确认

运维工程师先根据自己的工作排定上门时间，然后与客户确认上门服务时间。若客户有异议则再进行

调整。

5）上门服务

上门处理客户问题，并做《上门服务记录单》，客户在记录上签字确认服务工作。离开前在服务器上

编制本次服务处理内容的记录文档，重要阐明服务处理的软件问题，补丁、安装程序或系统镜像的备份途

径，便于下次服务参照或远程指导客户使用。

6）服务总结

对于客户问题严重，或能要特殊处理的状况，运维工程师回来后写服务总结，并将总结发给运维主管。

7）整顿归档

运维工程师将《卜.门服务记录》和《服务总结》整顿上传到企业服务器上的有关文献夹中，并按规定

填写服务记录.

3、运维联络方式

\62978993-2069

快递通(KDT)：99998

Emai1：；

实行

1、项目实行

实行是软件系统方案提供商针对客户业务需求并结合软件系统，为客户提供的业务流程征询、管理

理念培训、软件操作培训、前期数据导入等服务的过程。目的是使软件系统和客户II勺业务流程和管理流程

匹配，协助客户提高人员管理能力，最终将软件应用能力和软件内应用价值所有转移给客户。

2、实行原因

♦“项目管理系统”功能强大：

具有多种功能子模块，分为系统管理、成本设计、协议管理、进度计划、预算记录管理、劳务管理、

材料管理、机械管理、分包管理、成本会计管理，波及到了项目部的大部分部门。软件的强大性能和业务

模块的流程控制较为复杂,力II天/软件的应用难度。

♦数据关联复杂：

产品的数据是共享的，要对数据的•致性和安全性进行严格的控制。

♦一般培训与实际掌握之间有一定差距：

以既有的开班培训方式，仅仅通过简朴的子系统培训I，很荒对“项目成本管理系统”有全面的理解。

♦复合型人才缺乏：

由于国内的国情所限足，建筑施工企业的项目部要成功使用产品，尤其业务软件部分，需要有计算

机知识，又具有多业务知识的复合型人才，这样的人才在项目部毕竟目前还很少。要培养高级顾客，使系

统软件可以在社会广泛应用，发挥其优良品质。

♦减少后期维护：

培养顾客的系统管理员，减少实行后支持部门H勺维护量。

因此，基于以上项目部自身所主线无法克服11勺问题和多种外在原因口勺限制，对“项目成本管理系统”口勺应

用，专业的实行人员的参与是有其必然性的，软件成功应用的前提条件就是：对应用软件进行规范化实行。

正是大家常讲的“三分软件，七分实行”的道理。

3、实行流程

项目实行的原则流程加下图，每个实行阶段都是实行专家叮项目部工作人员共同配合完毕，从而保

证各个阶段的顺利完毕，最终实现项目总体目的。

•见面会项目调研、分析

实施进场计划阶段•实施方案编制及确认启动会

■项目人员工柞范南确认

■软件安装调试

■操作培训

执行阶段二•数据同步规范性9

•成本分析件发布

•业务流程制定

•岗位职责编制、发布。。

系统试运廷___________

试运行报'

系统试运行•软件试运行至告/建诙

•业务规范试运行

V・结果数据应用培训等

项目考核

实施撤场收尾阶段=>项目考核•操作技能考核

・应用模式检验

•系列问题解答

口项目命收=>=>签验收单

专业团体

广联达项目管理事业部为客户提供最为专业口勺征询、实行以及服务。所有人员均具有深厚II勺专业基础、丰

富的施工企业工作经验。23年以来，我们的团体先后为全国各地的施工企业进行了全方位的项目成本管理

服务，其中包括上海五冶、北京住总集团、新兴集团等著名企业以及南水北调工程、奥运工程等著名工程,

得到了顾客的一致好评。

征询团体

王爱华北京广联达软件技术有限企业执行董事、副总经理

时军北京广联达软件技术有限企业项目管理事业部首席征询师、副经理

井振威北京广联达软件技术有限企业征询顾问

王凌刚北京广联达软件技术有限企业征询顾问

实行团体

杨耀庭北京广联达软件技术有限企业实行总监

张健北京广联达软件技术有限企业实行助理

王秀英北京广联达软件技术有限企业实行工程师

王轶北京广联达软件技术有限企业实行工程师

运维团体

余宇北京广联达软件技术有限企业运行维护主管

杨勇北京广联达软件技术有限企业运行维护工程师

成功案例

案例编号：SL-M2-HB-2023-01（追求细W管理在细竹处要效益）

项目名称：葛洲坝集团南水北调漕河渡槽项目

主题词：水利行业，粗放式管理，业务细节，ABC分类法，按部位核算，动态实时成本

一、项目背景

葛洲坝集团企业因整体承建万里长江第一坝—葛洲坝工程而得名，是从属于国务院国资委的国有大

型企业。在土石方挖镇、爆破、高强度混凝土温控及施工、高速水流隧洞混凝上环向预应力、大江大河导

截流、大型水电机组迅速安装及大型金属构造制作安装、特种水泥生产、炸药生产和机械化爆破作业等技

术方面，处在国内或国际领先地位。集团拥有水利水电工程总承包特级资质和30个专业工程承包一级资质，

集团业务以水利水电工程施工为主，集建筑业、能源和交通基础设施投资、工业于一体。

南水北调漕河渡槽项目为葛洲坝集团企业承建的南水北调中线京石段应急供水工程，是继北京西四环

暗涵工程后又•控制性项目。除肩负着向北京市应急供水任务外，还肩负南水北调中线•期工程全线贯穿

后H勺输水任务。工程位于河北省保定市满城县境内，渡槽设计输水流量为135秒立方米，最大跨度30米,

工程总投资为靠近2.08亿元，总工期25.5个月。因其技术含量高、施工难度大，不仅是整个南水北调中

线干线的最大渡槽，也是我国目前的最大输水渡槽。

整个项目人员构成多以中青年为主，包括部分新学生和专家团体，下设协议预算部、技术部、工程

部、机电部、办公室等。

二、需求概要

目前国内建筑行业普遍都是一种粗放式管理，项目盈利需要建立在投标价较高的先天条件下。但由于

竞争加剧，这种“活肥勺先天条件越来越受到市场原因的制约，葛洲坝企业虽然一宜在水利行业里处在领

先地位，但盈利能力已经受到严峻的考验。怎样在协议价款一定向前提下获得更多的收益，怎样在施工环

4加强过程管理成为该项目必须面对II勺问题。正是在这种条件卜，项目经理和广联达企业到达合作意向,

采用广联达企业开发的成本管理系统。

广联达企业实行小组进驻项目后，先期进行了比较充足的业务调研，并整顿出目前项目的业务状况,

分析了项目领导对于该项目的某些管理需求：

1.人员业务知识时加强。该项目人员多为新毕业的大学生，在企业接受过系统的业务知识和技能的

培训，但碰到实际状况和业务细节时不可以很好H勺处理。尤其是成本核算对于各业务的详细规定，如I：

任务单需要必备的信息，为何规定这些信息等等。

2.怎样更好的管理洽商变更。该项目临设班用采用总价包死：同步水利行业自身变数较多，需要投

入的资源太多，可以办理洽商变更的地方也较多。不过项目在这项工作上一直处在被动滞后的状态，往往

是变更签证不及时，对甲方批复的跟踪更不及时，时间一久，当E寸被承认H勺洽商变更履行起手•续来越来越

困难。

3.更快更精确的办理劳务结算。要精确的办理劳务结算需要的是生效的劳务协议和详细H勺过程签证

记录，项目签证记录虽然很完整的得到记录，但流转存在问题，往往是本月转过来的是几月前的签证。

4.加强按部位核算，找到盈亏原因。核算口径的统一一直是项目核算时痛点，项目也一直在致力于

这方面的规范，但实际收到的效果并不是太理想。项目人员的岗位职责很明确，业务交圈规定也很明确，

但执行存在问题，导致不可以核算得很清晰，当然对盈亏原因的分析也就不能做到有的放矢。

三、应用模式

1.进度计划

项目进度编排使用project进行，替代老式的excel表。为加强按部位核算规定，按照桥墩进行节点划

分：为保证核算H勺精确程度，进度的编排考虑将所有预算波及项所有纳入：进度时间的调整按照当期工程

进度为起点：进度任务逐层细化，到达和现场工程任务吻合，从而保证计划的精确性和指导作用。

2.收入管理

项目部采用清单编制中标预算，临设和正式工程分别编制。在软件系统中将这两份预算导入，作为甲

方报量基础；严格洽商变更文献管理，设置专门的洽商变更管理流程保证变更洽商文献及时导入系统，并

通过审核和定义批复状况来加强其有效性和及时性：然后将中标预算以及变更洽商和工程部位进行关联，

关联分解的细度规定和桥墩对应，以便软件可以按规定自动记录分类或者所有的实际完毕工程产值。

3.材料和机械管理

设置专门的材料机械管理流程，实现材料的预算控制计划，计划指导协议，协议控制采购。采用材料

ABC分类法，实行重点管理重点监控，项目H勺钢筋和水泥砂石料规定为A类材料，预算先期进行算量，作

为工长编制计划H勺根据。工长编制计划后，由材料部门按照库房却市场状况编制采购计划，然后按照采购

计划组织材料的进场和使用。同步，为项目编制整套口勺材料编码，规范常见的如：名称不一不过同种材料、

单位不统一、分类界线不明确等问题。当每月与供应商进行对帐却结算时，直接通过软件中的材料采购结

算单进行查对：当每月需要进行材料口勺核算分析时，直接从软件中出具耗料表。

4.劳务和分包管理

劳务分包•直是项目管理较弱的环节，为「保证此项工作的顺利开展，组织项目协议侦算和重要领导

开会确定劳务协议范围。然后将协议（包括分包协议）录入系统；并逐•分解到工程部位匕部分采用签

证方式使用的机械台班和临工单统一由生产管理部门录入系统，由预算部门审核并办理结算；扣（罚）款

单口接由发生部门送交预算部门，由预算部门录入并在办理结算过程中直接从工程费用中扣除。

5.财务会计

随时发生随时将工程间接技用录入间接技用模块，各项直接计用的支出按照实际I内支付状况录入系统

支付单模块。财务部门按照实行提供II勺流程和规定，对各项费用进行归口记录，形成成本分析报表，为成

本分析提供数据支持。

6.成本核算与分析

项目核算按桥墩分析，同步对材料机械的结算支付进行随时跟踪查询，并提供按照时间段的资金往来

状况分析报表。

四、顾客收益

（D提高了项目部人员成本意识，尤其是对业务不熟悉人员，还包括此前只在H己岗位做好自己份内

工作的某些人员，目前当作本是站在更高的角度：

（2）规范了平常工作的随意性，对业务数据的整帧归集规定愈加严格，让部门人员懂得细节决定成败

的真正含义：

⑶为项目建立一种管理平台，通过这个平台发现自己口勺局限性，找到管理弱点，为深入挖掘节省成

本之道打下了坚实的基础；

（4）将项目此前停留在纸上和口头上的制度和规定落到了实处，在业务交圈上得到了加强：

⑸清晰理解项目『'J实际成本，按照部位核算可以明确懂得盈亏点，可以有时间和机会进行纠偏，打

破r此前事后算帐的工作习惯。

总之，葛洲坝集团企业漕河渡槽项目成功应用北京广联达软件技术有限企业开发的项目成本管理信息

系统，使双方都对信息化产品的应用充斥期待。细微之处见真章，细微之处见效益，将关键的业务做到最

佳，将关键H勺业务做到最深，这是葛洲坝集团企业的期望，也是广联达企业项目管理的最终目H勺。

案例编号：FJ-M2-BJ-2023-02（不求立竿见影的节省只为循序渐进的提高）

项目名称：中国新兴二企业南营房项目

主题词：企业土建项目时时成本节省成本管理决策成本核算

一、项目背景

中国新兴建设开发总企业成立于1953年，始称军委直属工程企业，后整编为工程兵建筑第一总队：

1987年终，总队集体就地转业，更名为中国人民解放军总后勤部工程总队；1998年终，并入新兴集团；

1999年2月，更名为中国新兴建设开发总企业，现为国务院国有资产监督管理委员会管理的国有企业；是

建设部首批核定的国家房屋建筑工程施工总承包特级资质企业，同步拥有公路工程和机电安装两个总承包

一级资质：总企业为一•级法人，下辖5个土建企业和装饰、钢构造等6个专业企业，其中新兴二企业为土

建企业。

新兴二企业南营房危改项目是山大成房地产企业开发的特大工程，共有浙江广厦、北京城建、南华建

设、新兴企业等四家企业分别承建，其中新兴企业承建的工程是地卜商业街，总面积52023多平方大，包

括地卜.两层和地上五个形态各异的多层建筑，框架构造，总造价3000多万：由于原有的道路市政管道拆

迁和土方开挖工程（由甲方指定分包）的影响，工程进展受到影响；实行组进驻时，发生实际成本的大部

分都是工程临建成本；项目部组织机构如下图所示：

二、需求概要

面对日益严峻H勺市场环境，企业揽活难，干好活也难，干到能盈利的活更是难上加难，这种状况同样

摆在了新兴二企业新任领导层面前，怎样应对成了首要课题，恰在这个期间，通过主管经营H勺副总经理和

经营到处长引荐，广联达施工项目成本管理软件进入了企业领导层的视野，通过短哲接触和考察，尤其是

针对企业层的需求满足方面，广联达施工项目成本管理软件都波及到了，尤其是实行保障环节更坚定了他

们的想法，决定拍板引进，并考虑在第一种项目中有效果，就继续规划后期推广：第一种项目的需求如下:

（1）处理周转材料费用管理，支持随时核算：

⑵要反馈项目时时成本状况，懂得盈亏，并懂得盈亏点；

⑶报表提供，目前每月月底都要花被大量时间，期待软件可以便捷提供，详细报表包括《工程耗料

报表》、《材料收发结存报表》、《工程产值报表》、《租赁材料使用及钳用状况查询》等；

最终还表达不指望在一种项目使用后立即就看到节省成本的效果，而是比较理性的认为使用软件II勺最

终目的是带来是管理上H勺推进和提高。

三、应用模式

1.进度计划

将目前项目部门勺进度计划转换为project格式的电子文献，并将其导入到成本软件系统中，作为项目

资源管理的基础；当工程发生变更或者是基于计划产生较大偏差并且已不能追回工期时，对进度计划进行

调整，从而保证计划的有效性和指导性。

2.收入管理

将目前项目部的已经有啊协议预算直接导入到成本系统中，作为预算收入记录的根据；将施工过程中

发生的变更洽商文献及时导入到成本系统中，以便软件可以记录完整的收入状况：同步将导入H勺预算以及

变更洽商II勺工程量分解到工程部位上，以便软件可以自动记录实际完毕的工程产值：预算分解的细度暂定

到层。

3.材料和机械管理

按照项目部的管理制度规定，由预算部门在软件中统一编制材料采购计划，然后打印出来，经经理审

批后交器材部门采购：当项目部收料人员点验到场材料合格后，即将收料单（或者送货单）送到材料保管

员处，由保管员将其录入到卜文本系统中，假如属于直入直出性的大宗料，在直入直出单中录入，假如属于

小型的经库房管理的材料，录消耗材料入库单；当每月与供应商进行对帐和结算时，直接通过成本软件中

的材料采购结算单汇总对应单位的结算明细，与供应商的汇总明细进行查对，假如需要可以直接在软件中

的进行调整：所有项目需要I向报表都从系统中自动出具。

4.劳务和分包管理

将项目部签订的分包协议（包括劳务协议）及时录入系统中：将分包协议中H勺总的物用项目逐一分解

到工程部位上，以便软件可以自动记录分包费用：当项目部的生产、安所有门将签好的临时用工单送达预

算部门后，由预算部门统一录入到成本软件中，同步套进对应的协议单价：当项目部生产、安所有门将签

好的扣（罚）款单送达预算部门后，由预算部门统一录入到成本软件中；当项目与分包单位进行费用结算

时，在成本软件中编制结算单，软件将自动汇总出对应单位的工程费用、临时用工费用、扣款费用形成当

期结算金额，假如需要也可以对汇总成果进行调整。

5.财务会计

按月将项目发生的施工用水电费用登记到软件系统中：按月将本项目部发生的办公费用录入软件。按

月将本项目部对分包商、供应商发生的实际付款数额进行登记。

6.成本核算与分析

重点启用四算对比模块，可通过该模块及时反馈项目H勺盈亏状况。

四、顾客收益

⑴施工过程中能每月记录出满足分析用H勺收支成本数据，对领导掌握项目实际成本状况有指导意义，成为

项目决策的重要参照根据：

⑵规范了平常业务工作，使项目的数据与财务规定相符，做出的多种报表更真实精确：每月向企业报帐的

各项数据及报表，多数可以从软件中直接查询，并且可以直接打印出表，替代一大部分手工劳动：

⑶通过系统完全取代了繁冗复杂的每月租赁周转材料手工记录对帐工作：通过对•软件口勺学习，年龄偏大者

对计算机H勺学习与应用也有了新的认识；

（4）对项目成本控制有很大协助，能清晰反应基础业务的数据、动态理解项目的成本盈亏状况，协助我们进

行成本分析，各项数据比较精确，能提醒管理人员，便于做决策内参照。

项目部人员这样说一

⑴项目经理：软件对我们工程成本管理有一种增进作用，目前对软件的认识与刚进场有天壤之别，说句实

在话，前期我对你们这套软件有些抵触情绪，但目前看来软件作用很大，协助我们实时动态口勺理解项目的

成本盈亏状况，使我对收入和成本形成了一种对比分析，并且各项记录的数据比较精确，软件起到一种提

醒的作用，便于作决策的参照：过去我认为自己算n勺比财务精确和及时，目前发现软件出的数据比我H勺更

合理、更精确、更及时；

⑵器材经理：实行进场时间应当更早某些，前期单了积累的较多，给人以量大的假象，不过实际操作起来

很简朴，易学易用，替代r诸多反复手工工作和上报企业的报表，大大的较少「我们报表的工作量。并且

本系统还可以以便我们平时的对帐、结算、查询工作，十分易用实用；

⑶财务部门：软件整体功能便于领导部门的查询查看，对保证项目部的成本核算真实性、及时性、精确性

大有协助，可以督促有关部门人员做到日清月结。

新兴企业网站（）转载•

成本控制软件在日坛上街工程（编者注：南营房项目）中成功运行

……软件工程师根据H坛上街工程的特点，制定了软件的运行模式和模块，预算、器材、技术、财务人员

只需把工程的有关数据输入软件，工程的每个进度及时间段的收入和支出状况便一目了然。这样，施工管

理人员就可以根据软件的显示，及时地采用有效措施，协助施工•线人员最大程度做到开源节流、增收节

支，实现利润最大化，工程经营主线愈加清晰，从而使成本控制更有针对性、更具有可操作性，让“成本控

制”详细贯彻到实处，真正体现出“过程控制”"勺重要性。与此同步，预算、器材部门的部分有关报表也可以

通过木软件直接输出，提高了工作效率。目前，项目部有关业务人员已可以纯熟该软件。通过该软件，项

目部领导和员工nJ■以随时掌握工程的经营状况，搞好•经营工作的信心更足了，项目各项经营工作的运行也

愈加流畅……

案例3（这就是为何叫你们来的原因）

A.搅了好梦——

［晚上8点多钟，也就是在实行组进场到第四面的某一天］

实行经理（暂称为J工）有事来到项目经理（暂称为A经理）办公室，眼前II勺A经理脸色沉重，正皱

紫眉头，瞪大双眼紧盯电脑屏幕，若令所思，又摇头叹息看……

已经进来了，就坐下吧，J工就这样做出了一种紧急的决定,他心里本来计划的事情可以拖到明天或

后来他心情好点时再谈，但眼看到他正为某事独自发愁，也许与软件有关，他有这种预感，走近一看，果

然如此，本来项目经理看的正是GCM软件中的“四算对比”表！

"哎，经理在看软件呢？"J工轻声问候。

项目经理忽然昂首，“噢！J工？！你来的太是时候了，这…这…这些数精确吗？”问话中略带着不信

任和忧虑。

“没有问题！"J工坚定的回答，由于他清晰实行组进场三周来，所有录入系统的数据都是通过至少两人

以上经手的，并且数据都是很全面的，尚有一点，系统数据在前两天刚刚跟上了项目的目前施工进度。

“截止到目前施工预算造价3270多万，按经验估计，怎么也有10%到15%的毛利润，也就是有400

万左右的利润才是，但为何才NO多万的利润额？没有搞错吧？！”

"我们可以来分析•下”J工说到，“目前可以吗？咱们可以把项目的预算和材料两个岗位的人员叫来，

一并进行，大家也可以趁机看看怎样借助软件做阶段H勺成本分析”

“可以，目前让他们过来”，A经理随即拿起对讲机，开始了群呼……［在简短的谈话过程中，A经理一

直没有离开电脑屏幕］

人员到齐，分析开始了……

B.梦醒十分——

"先说分包，管桩预算710多万，实际560就包死了，这样一合计，还获利150多万！"预算人员先进

行了分包的分析。

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