采购与供应业务作业流程

采购与供应业务流程

第一章采购与供应中文献

第二节请购单应用

1、请购单应涉及详细信息：

>序列号；

>内部部门代码，或预算代码；

>请购单发起人姓名、签字及日期：

>需求产品或服务描述；

>数量；

>价格；

>供应商；

>送货地点；

>日起规定。

2、运用计算机系统解决请购单

>当采购订单祈求输入到计算机系统中，就已经进入流程，内部订单将被发送到仓储部门，

持有库存仓储部门将自动检查当前库存。

>计算机系统中电子物料系统保存了所有存货和过去记录，如果仓库中没有所要采购物料

或局限性，则祈求采购文献会自动发送到采购部门；

>如果仓库中有所需物料，则计算机发出某个特定物料出货申请，计算机会更新当前结余,

并将这一结余与设定再定货点数额进行比较，如果余额介于再定货点，系统将自动发出

一种请购单，以便库存保持在最佳水平。

第三节理解请购单

1、请购单审核

当一种批准通过请购单到达采购部后，采购部将对请购单进行评估和评价，然后执行一

下采购环节之一：

>驳回请购单到顾客部门并规定解称；

>为本采购项目创立一份报价邀请，以接受投标书；

>依照请购单创立一种采购订单；

2、财务签字授权（批准）

财务签字授权用于支出和资源使用决策批准，如请购单。举例，如果请购单少于5000

美元直接交到采购部门，如果请购单总额超过5000美元需要部门经理批准，才干转到采购

部门。。。

3、请购内部政策

>组织应建立一种请购攻策，以阐明如何解决请购，该政策应为更广泛采购或采购政策一

某些；

>请购政策应规定请购单必要在管理框架范畴内操作,管理层职责是保证采购作业在该政

策约束范畴内。

第二章接受报价单

第三节接受供应商报价

1、评估报价

（1）一旦收到供应商报价，买方需要对它们进行分析，看看哪一种提供最佳价值。除了直

接比较不同供应商价格，还可以考虑如下有关问题：

>所有供应商都是以同样方式来汁算成本吗？

>所有成本与否已知，还是需要更多信息？

>不同成本计算包括哪些内容？

>低价格含义。

>投标价值上与否附带不同信用期限或付款条件？

（2）虽然在这种状况下，并不是所有选取决策都是采用简朴直接价格竞争，买方在评估供

应商报价时尚有一系列因素需要考虑；

>供应商以往体现，涉及资金稳定性、可靠性等；

>交货时间；

>附加费用，运费、保险费、安装和培训费、运营成本、剩余价值和处置成本；

>保修条件；

>备件可用性和维保范畴；

>过时风险，以及升级到更高规格能力；

>付款条件；

>海外供应商状况下，还会涉及汇率、税收和进口关税；

2、开标后谈判(PTN)

(1)开标后谈鉴定义；在受到正式标书之后、合同订立之前与提交了最低可接受标价一种

供应商或承包商进行谈判，目在于在不讲其她投标方置于不利地位或影响其保密性或对竞争

性投标系统信息前提下，获取价格、交付或者内容方面改进。

(2)CIPS对开标后采购者指引意见。

>开标后谈判会议中买方至少有2人参加并保证透明和负责；

>来自买方组织谈判人员应当在开始会议之前与有关管理者明确自己谈判方略。与此同步

她们还需要预先拟定一系列原则以拟定供应商方面那些条件是可以接受。

>会议内容要形成纪要以保证对谈判过程和结论有据可查；

>买方应当以职业且合乎商业道德方式进行谈判。

3、推荐供应来源

(1)是指采购评估小组推荐出以为应当授予合同供应商或标书，并且根据合同授予原则阐

明如此鉴定因素：

(2)有时候推荐没有正规化竞争程序，采购团队会被规定做如下工作。

>提交一份报告概括阐明供应商评估和选取过程，推荐出一份供应商源或首选供应商短名

单，以备合同授予；

>提交一种商业案例，为采购政策指定者推荐特定技术路线、战略或市场。

>批准、优选或者确认某些供应商，以供非采购部门采购者使用。

第三章合同条款

第一节报价分析和比较

1、评估供应商报价

评估报价应根据最初RFQ（报价邀请）中设定详细、客观鉴定原则来进行。总体原则是:

中标方应当是价格最低或“最具经济优势投标方”。

如下指引方针概括了分析标书需要考虑重要要点:

1设定一套接受和启封标书规程，保证安全

2明确有关各部门职责

3设定客观合同授予原则，犹如招标邀请中所阐明

4组建跨职能团队对标书逐个进行评估

5建立一套原则化标书记录和报告格式

6检查收到标书与否符合合同授予原则。对非价格原则评判要尤为谨慎（必要时索取

更多详细信息

7检查所有标书数字计算与否精确

8将总报价比最低二或三个报价高出一定比例（如20%）供应商去除

9依照预先拟定技术、合同、和财务细节审核表对标书进行评估

10为每份标书写一份报告呈交给项目或采购经理（据此给落选投标方提出反馈，如果

有此需要。

2、报价和投标评估框架

>一种标题或者备忘录形式页眉；

>需求

>背景

>供应商报价或标书评估和比较

>逐个对各个供应商做出简短评价或分析

>逐个对各条核心原则做出简要评价或分析

>建议和阐明

第四节条款变更

合同条款变更也被称为合同修订。变更合同条款和条件，规定与订立原合同正式限度相

似。变更有效必要附和如下条件：

>有效合同必要是由双方当事人之间共同达到，如果仅仅是一方告知另一方，则是无效;

>具备支持该合同某种形式对价。

第四章采购订单

第一节采购订单格式

1、采购订单形式；

>低值采购(Low-aluePurchases)：合用于单独经济重要性较低交易。针对此类产品，采

购部门应耗费更多精力简化采购程序，使物品采购成本最小化。例如电灯泡、卷纸每笔

交易话费很低，可使用采购卡和电子商务。

>总括订单(BlanketOrders)：是一种向供应商提出一种特定范畴或类别商品订单，据此

某些单个需求将在一段时间内贯彻下来。例如，大多数公司均有一年中重复浮现小物品

需求，使用总括订单可以迅速、便捷、高效采购这些低值品；

>单个采购订单(Individualpurchaseorders):仅用于一次采购且采购订单号不是预先定义

订单。

2、采购卡好处

>减少采购订单和发票纸张解决，并由此减少有关成本，提高效率；

>控制支出增长，虽然消费是分散，

>与使用纸质系统相比，使用采购卡可以获得更多和更好支出管理信息；

>可改进供应商关系；

>建立和熟悉技术，以作为走向电子采购世界第一步：

>减少员工付现支出。

第二节填写采购订单

1、采购订单内容

>文档标题(如“采购订单”)

>买方名称、地址和详细联系方式；

>文档序列号和日期；

>供应商名称和地址;

>需求品项描述，以及供应商产品代码(如果已知话)

>需求品项数最

>需求品项单价和总价

>需求交货日期和地点

>运送阐明

>付款条款

>有关成本中心

2、采购订单发送程序

规定将填写好订单副本给到公司内部其她部门：

>提出请购单人需要一种副本；

>副本需要发送给财务部。

>其她各方也有也许感兴趣，如为了参照或记录目，这取决于不同公司状况。

第三节成本中心和预算

1、成本中心概念、优势、劣势

(1)成本中心概念：是指组织可以对管理运营产生一定费用负责一种产品、一种有形场合

或一种人。大型组织通过建立成本中心来拟定支出费任和控制成本。

(2)应用成本中心优势：

>勉励员工，让她们感到需要对成本中心负责；

>改进成本和支出监控；

>提高赚钱能力信息管理；

>提高投资报告监控；

(3)成本中心劣势：

>如果成本分派不对的，也许会导致低估或高估赚钱能力；

>增长了行政及文书工作

2、预算、预算领域，指定预算好处

(1)预算：是指翻译成数字商业筹划，也是将来收入和支出详细筹划。

(2)预算业务领域有:

>销售预算：普通是产品或服务预期销售额乘以预期销售价格。

>生产预算：将由建议库存流量来拟定，使用单位数字，而不是财务数据。

>材料采购预算：将使用生产预算所建议必要生产数量所需原材料或零部件数量。

>员工预算：决定了业务经营需要多少个员工，需要向这些员工支付多少。

>资本支出预算：涵盖了土地或建筑物购买、设备租用等；

(3)制定业务预算有许多好处：

>有效资金管理；

>恰当分派项目资源；

>监控绩效；

>满足目的；

>改进决策；

>问题浮现前提早发现，例如需要筹集资金或缓和钞票流困难；

>规划将来：

>提高员工工作积极性；

第六章商品和服务定价

第一节成本分析

1、直接成本和间接成本

直接成本是可以从经济上随着特定销售单位产出而拟定支出。例如直接材料、直接人工、

直接费用。是公司重要成本。例如，纸张、油墨、印刷工人工资、专利费。

间接成本，又叫普通管理费用，是耗费在人工、材料及其她项目等，在经济上不能随着

特定销售单位产出而拟定支出。例如，润滑油、机油。

直接材料一----------------一、

+取小*

直接人工」[---------------

间接材料I

间接人工

2、固定成本和可变成本

(1)成本习性是指产出成本受活动水平波动影响方式，活动水平普通是指在一种时间段内

生产量或销售水平。按照成本习性分类，涉及：可变成本和固定成本；

可变成本是指岁产量增长而上升成本。例如，原材料成本。

二米可呼木

成本Ixx/可律作优些

3、分析半可变成本

半可变成本是指成本中既有固定要素又有可变要素.半可变成本经常采用高低法进行分

析，这个办法是将一段时旬内高产量水平成本与在一段时间内低产量水平成本进行比较。

产出单位成本($)

高活动水平(第二季度)400003500

低活动水平(第一季度)02500

差额01000

4、贡献

贡献等于销售价格减去销售可变成本。例如某个零部件单位存价是一美元，她可变成本

是0.4美元，则它贡献是0.6美元。这意味着每卖出一种小部件，咱们就赚取0.6美元贡献

来涵盖固定成本和赚钱。

第三节利润与溢价

1、成本要素

制导致本涉及三个要素：材料、人工和管理费用。在这些重要成本要素中，成本可以进

一步依照支出性质进行分类，例如：原材料、消耗品、工资、薪金、租金、利率、折日等。

2、成本和利润率

美元

总成本80

加上利润20

等于售价100

>当咱们用成本比例来表达利润要素时，咱们把它称为溢价(Mark-UP)。溢价为成本25%

(由于20美元是80美元25%)。

>当咱们用销售价格比例来表达利润要素时，咱们把它称为利润率(Margin)o

利润率为售价20%(由于20美元是100美元20%)。

第七章分析财务数据

第三节资产负债表

1、某些基本术语

>资产(asset)

今固定资产(Fixedessets)

<流动资产(Currentessets)

>负债(Liability)

<流动负债(CurrentLiability)

令长期负债(Long-TermLiability)

>收入(Incomeorrevenue)

>支出(Expenditure)

>利润(非营利组织中称盈余)

损失(亏损)

钞票流管理(CashflowManagement)

>营运资本(Workingcapital)

第八章财务预算

第五节钞票管理

1、钞票预算编制环节

>预测销售

>预测应收账款转换为钞票时间间隔，进而预测实际钞票从客户收日期；

>拟定采购需求

>预测延迟支付供应商时间，进而预测实际支付钞票给供应商日期

>整合其她钞票支出和收入，涉及诸如资本开支及税款等项n

>核对这些信息，这样才干得出净钞票流

2、钞票流时机

普通有两个目：

>加快钞票流入；

>减缓钞票流出，例如：

<减少向供应商订货，或许通过减少库存水平；

。采用更频繁、更小订单优先满足核心需求；

◊通过采用租赁、分期付款购买或短期租赁等形式，避免在资本项付上形成大量预付

采购成本

令与供应商协商分期付款；

<与供应商协商延长信用期限；

3、采购职能钞票预算中也许钞票流出包括：

》采购；

>员工薪金或工资和福利，租金和寻常营运开支；

增值税，国民保险支出，公司税和类似款项;

>偿还贷款（如果这些在采购职能预算之内）。

4、钞票预算定期审查，以便：

>辨认潜在将来钞票流问题，并采用办法，提前使风险最小化；

>在做出重大财务承诺前（涉及大型采购合同，预先支付款项或分期付款），保证有足够

钞票储备，或筹划内正向钞票流；

>调节钞票流预测，以考虑实际销售、采购及人工成本、利率和汇率、税率变动等变化；

第九章客户服务

第一节客户服务含义

1、什么是“客户服务”？

客户服务活动重要涉及如下内容：

>面对面服务和电话服务；

>解答查询和询问；

>展示及演示产品和服务；

>接受客户订单；

>交付或履行服务；

>准备和签发销售及后续文献：

>账单、发票以及管理付款和收款；

>解决客户对于某个站点或处所访问：

>管理和满足售后维修和维护祈求；

>解决客户投诉，规定退款等；

>手机客户反馈意见；

2、良好客户服务对于组织价值

>可以实现更好“总提供价值”，吸引和满足客户，带来更高销售量和更高利润。

>有助于品牌差别化；

留住客户和建立客户忠诚度;

>提高品牌、组织或内部职能形象和名誉；

>组织或职能部门可以从客户哪里收集对她们盼望和经验反馈，以支持进一步提供更有效

营销和服务。

>支付服务员工更大工作满足感，有助于减少服务部门员工流动率，创立i种更具吸引力

雇主品牌，使组织吸引和留住高素质员工队伍；

>客户服务往往是非营利组织和公共部门组织使命和目的。

3、良好客户服务特点

>可靠性

>响应能力

>能力

>便利性

>礼貌

>沟通

'»诚信

>安全性

>理解

>聚焦

>全面质量管理

4、良好客户服务运作规定：人、过程和体检

>人：有效客户服务取决于：

令领导力，组织文化，指引和监督强调客户至上、服务质量；

。以客户服务绩效原则为核心来招募、选拔、考核、奖励和惩戒员工：

O培训、发展和勉励员工培养客户服务能力和态度；

<支持客户服务组织构造；

>过程：某些核心流程规定如下：

<指定服务和服务水平；

今建立客户服务政策和方案;

e实行服务效率和原则化程序：

o自动化或计算机服务；

令简化流程，或规划资源灵活分派；

<开发和集成信息系统；

<容量管理

令提高设施、场合、人员和服务可达性；

令授权客户资助服务；

<监控和收集客户服务和客户满意度反馈

>有形要素：有幸要素也许涉及：

令服务物理票据和赋予好处：

♦门票（预订服务）

♦优惠券（证明购买了将来服务）

♦收据和发票

♦信息宣传册

♦后续确认信件霍店子邮件

♦客户忠诚度，折扣或信用卡等

<已经注入服务或服务环境设计和规范中物理特性：

♦员工制服整洁干练

♦使用标志来辨认服务人员

♦使用胸卡或名片来协助客户辨认服务人员；等等

5、客服投诉程序

泰德。约翰斯以为，组织应当：

>向客户（和员工）宣传明确和以便投诉程序

>以便客户投诉

>征求反馈信息；

>培训和指引员工积极听取投诉；

迅速采用行动，并进行和谐调直，解释和解决任何已拟定问题;

运用恰当勉励机制来奖励客户反馈:

6、良好客户服务障碍：

>未能从客户价值流角度来看待业务流程；

>未能考虑内部或外部客户对于交易观点；

>未能讲清晰服务绩效;则最原则；

>较差员工意识、培训、态度或动机：

>未能创立这样一种文化，即客户服务是其核心价值观，并予以所需努力、资源和支持：

>未能开发出支持新兴和客户关系管理系统；

>未能承诺持续改进客户服务

>未能在客户服务方面使全体员工参加并得到授权

>服务角色员工流失，缺少一种持续性管理

第三节管理预期

1、客户预期

是关于服务交付信念，可以作为服务履行状况判断原则或参照点，在评估服务质品时，

客户会将她们对服务履行感知与这些原则进行比较。

理解客户预期是提供良好客户服务最核心一步，在理解客户预期方面,有卜.列问题：

>客户对于服务持有哪些类型预期原则？

>哪峻因素最影响这此预期形成呢？

>这些因素对于变化预期起着什么样作用？

>服务经营或公司如何才干满足或超越客户预期？

2、容忍区间：

服务质量是可变，导致“容忍区间”浮现，即在一定范畴内，客户会以为自己服务体验

是满意，但是，如果服务水平下降到以为可接受最低水平如下，那么客户就转移到了容忍区

间以外，此时，客户对公司满意度被削弱。如果服务效果高于容忍区间最高点，即效果超过

所需服务，客户会高兴和惊讶。

由于预期在客户服务评价中发挥着核心作用，因而，营销人员需要理解它们。

3、明确和稳性服务承诺

明确服务承诺是组织面向客户关于服务声明，普通是服务提供商可以完全控制预期影响

一种领域。如果承诺没有得到遵守、承诺有不同解释或者工作人员在与客户交谈中夸大了承

诺，那么就会浮现问题。因而，明确承诺一旦做出就必要遵守。

隐形服务承诺是明确承诺以外有关承诺，用于推论表白服务应当是什么及服务是怎么

样。

4、卓越客户服务

>终身客户价值

>勉励客户投诉

>谋求取悦客户

>理解客户预期

>管理客户预期

>懂得如何说“不〃

>提供卓越客户服务实践

第十章与利益有关者沟通

第一节沟通过程

1、沟通目

>互换信息

>建立关系

>说服

>确认

2、沟通过程

>沟通循环

I---------------------------------------------反馈（这个消息明白了叫？）

XXXXXXXXXXXX

图10-1沟通循环

>沟通媒介选取

<速度：例如，电话比书信更快；

令复杂性：例如，书面消息可以使用制作图表、数字及详细解释，有时间让接受者按

自己步调月度；

令交互性：面对面和电话讨论容许灵活互换问题和答案；

令保密性：私人访谈或密封信件可以限制在目的接受者之内；

<证据：业务和法律事物确认往往需要书面记录；

◊成本效益：用最小费用得到最佳成果；

3、书面沟通长处：

>书面办法通惯用于组织内和组织之间正式沟通，格式例如书信、备忘录、报告、表格、

合同、筹划、指令和电子邮件。

>书面沟通容许按照使用者步调细读内容，并有机会做笔记，如有必要，还可以重复检查

和审查内容。对•于细致、复杂材料非常有利。

>书面沟通可以用相似形式共享给多方，并依照需要存储竟也许长时间。因而书面沟通特

别有助于共享筹划和长远批示。对于合同来讲，书面沟通可以检查和确认，并可对有关

协定条款任何争议进行申诉。

4、口头沟通中积极倾听技巧

>展示注意力：如将身体前倾，或保持眼神交流

>予以勉励和明确反馈：使用口头和非口头孤立（点头，“嗯〃），提问，概括或释义以确

认你理解

保持开放心态：用你判断力来验证说话者假设、逻辑和证据，但不是转向草率判断

耐心：等待一种适当开口来回答，专注与说话者说了什么（而不是规划自己评论或响应）

>注重非言语线索和进程：倾听隐含消息和感受（并反映给说话者，在恰当状况下采用换

位思考技术）。

5、非言语沟通“线索”

>身势行为（或“肢体语言”：如手势，面部表情，眼神接触，身体姿势等动作

>亲近性：你和别人站着或坐着时靠多近，无论你倾向于接近或背离，都在你们之间设立

了空间或障碍。

>辅助语言：音调，语速，重音和其她声音品质。

>客体语言：个人仪容仪表，服装，家具和符号。

第二节：沟通障碍

1、常用沟通障碍

由于发送者信息是真或漏掉

由于缺少清晰沟通或使用技术术语导致误解

沟噪声

通失真

过非言语符号（手势、姿势、面部表情）与言语消息相驳或破坏言语消息，是发送者真实含义

程产生疑问

中沟通过载

障社会、种族或教诲背景差别，再加上年龄、性别和个性差别，导致了理解（合伙）障碍

碍人际冲突，也许会减少或沟通障碍，或放大差别影响

知觉选取性

感知偏见或失真

工作或供应链背景下障碍

缺少在组织内向上沟通机会或尊重（如经理不听业务人员反馈）

单元、职能部门和供应链合伙伙伴具备不同事项优先级、办法和观点，产生潜在误会

缺

某些职能专家使用不被她人理解技术术语

少

组织和组织内部政治导致竞争双方阻挡、歪曲和不信任信息（特别是敌对关系）

沟

囤积信息，相信“相信知识就是力量”

通

来自下属或供应商太对猥琐信息使管理者信息超载，而不是报告异常或总结

技

下属或供应商避免向管理者报告“坏消息”（特别是关于自己业绩体现）

巧

不能立即使用信息往往会被低估或忽视

个人、团队或公司之诃冲突和竞争，减少了有效沟通意愿

对于保密性和竞争优势过于偏执，限制了开放与组织外部合伙伙伴沟通

2、克服沟通障碍

>培训员工沟通技巧

>培训员工使用沟通工具

>解决沟通坏境中发现"噪声”因素

>“备份”使用

>勉励向上和跨部门沟通，提供更多更好渠道

>减少政治、冲突和恐惊影响

>在需要时候，（通过合同和程序）保护机密性

3、沟通环境或文化

组织文化，及共同价值观、行为准则和普通“风格”，也许支持或阻碍沟通。

>开放环境中，沟通是开放和诚实，信息互换是积极、解决问题导向。

>封闭环境中，信息被用于竞争和政治优势，由于存在被裁判或报复风险，很少有人乐意

讨论或质疑现状，或积极捉出新想法；

>组织应当把封闭公司文化变得更加开放。

第五节与利益有关者沟通

1、保持利益有关者知情

在下列任何一种状况下，保持利益有关者知情是非常重要：

>新信息、筹划或决定也许会影响到利益有关者筹划或利益，例如，如果一项业务筹划外

包出去，也许会导致裁人，则应尽早告知员工。

>之前依赖数据、筹划，涉及不可预见突发事件，因而，应尽快通过给那些超过限度而收

到影响利益有关者，并通报给更高档管理人员。

>对于利益有关者来讲，信息是有用反馈，让她们可以找出问题并采用纠正办法，或加强

和庆祝等积极体现，这将有助于支持与供应商伙伴式关系。

>信息对于利益有关者至关重要，有了这些信息她们才干做组织但愿她们做事。

2、沟通方案

是指一系列有筹划信息流或沟通活动筹划，以便沟通利益有关者,获得她们理解与支持,

并得到她们对信息反馈。正式、系统沟通筹划有助于：

>辨认和指向对的目的受众;

>所有受影响利益有关者均已获知信息；

>信息在对的时候以对的方式传播给对的人，从而达到最积极效果。

>信息通过有效率和成本有效方式传播。

>必要时，信息可以定期更新。

>消息是连贯和一致；

>机密信息以"需要懂得〃为基本进行发送，敏感信息和知识产权应当加以保护;

>尽量消除不实流言和误传；

>提供恰当机会收集利益有关者反馈，并解决她们关切或阻力。

>