培训课件 -人才梯队建设路径图

人才梯队建设路径图通过外部购买实现人才补充•短期紧迫性输出通过外部购买实现人才补充•短期紧迫性输出s通过重新建构实现能力建设通过内部发展实现人才补充组织能力要求内部人才分析京东人才梯队建设与培养体系领航力量•组织提升：甄别人才的特性，针对性培养，保证组织整体能力提升领航力量•人才供给：持续保障优秀管理者的人领航力量•突破创新：实现业务突破性增长，创造价值，超越期待•培养手段：挑战性工作任务/影子学习/跨界学习攻坚力量攻坚力量•攻坚克难，保驾护航：业务骨干力量，保障战略业务目标实现•培养手段：跨部门项目/发展反馈/标杆企业学习/高管圆桌会新锐力量新锐力量•颠覆改变，锐不可当：业务新生力量，颠覆传统，改变优化•培养手段：导师辅导/轮岗/行动学习/自我学习京东继任者项目定位1.保障优秀筐理啻的持续供给持续供给因业务拓展、规模扩张带来的新岗位，关键人才流失导致的岗位空缺识别关键人才的长短板，针对性培养提升能力，保证组织从容应对各3.规范管理岗位任用fa佳与流程规范关键岗位的胜任力标准，为组流流程·企业战略与经营目标分析·岗位价值及责权利评估·建立继任岗位任职标准·梳理继任岗位能力素质要求·识别出合适的继任者京东HIPO培养项目以现任岗位领导能力提升为目标以潜力/能力发展为目标，加速持续绽放以现任岗位领导能力提升为目标以潜力/能力发展为目标，加速持续绽放领导力进阶@JD领导力进阶@JDHIPO专@JDHIPO专@JD线营京东HIPO培养一揽子计划培养举措：3E多元线营京东TET项目管培生培养全景——从实践与经验中成长发展是一个长期的过程，70%的有效发展来自于工作历练，尤其是对个人目前的技能有挑战且满足业务的需要关键体验。公司为管培生提供核心业务轮岗、项目竞赛（行动学习）、大咖面对面等众多培养方式，注重视野、思维、心智、动力的激发，同步提供专业知识与相应技能的输入，从而加速综合能力提升。京东IMT国际管培生JD-View径全方位高个性发展高弹性高个性发展高弹性轮岗高难度挑战高速度提升全流程支持•JD-Speed从高绩效个体贡献者到管理者的JD-Care配备专属Mentor、业务师傅、成长伙伴，最大化促进智慧传递京东JDRun项目储备一批面向未来的精锐之师实施人才梯队总目标--建立各级人才继任计划，满足公司持续发展之-稳定核心人才；-组织不断获取人力资源；人才梯队建设总览关键技术人才理念梯队建设关键技术人才理念梯队建设基于公司文化与人力资源发展战略……基于公司文化与人力资源发展战略……任职资格体系胜任力模型任职能力评价人才成长路径培训发展体系人才梯队管理人才规划/盘点人才标准人才评估甄选人才培养培养效果评估人才发展企业文化与人才理念——基本理念决定人才需求企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和。表象行为\组织结构和流程\表象战略\目标\机制\制度\哲学（表述性解释）视为理所当然的信念、思维、感觉和认知世界的方式（心智模式）23452345987信仰与假设6162233发展阶段发展阶段发展阶段发展阶段发展阶段发展阶段示例：杰克韦尔奇时期领导力需求沟通影响共同承担愿景客户质量至上诚信质量至上责任心/投入团队建设与授权示例：杰夫伊梅尔时期领导力需求市场和外部导向胜任能力分类—能力选项分类成就导向/重视次序品质级别行为描述……人际理解沟通成就与行动族影响力/组织认知客户服务导向关系建立帮助与服务族冲击和影响族管理族认知族性人才梯队战略通过系统化的人才管理机制，建立各级人才续任计划，设计基于岗位胜任力的多层次、全方位的人才梯队发展体系，形成人力资源的“活源泉”，达到不间断的人才继任目标，促进推动公司专业化、规范化、高效化的发展战略，保证集团的永续经营。后备人才甑选计划后备人才甑选计划人才梯队建设整体框架 继任计划继任计划任用人才梯队建设人才梯队建设 培训开发人才梯队建设与人才梯队管理（示例）•业绩•业绩、能力素质评估•发展潜力与方向•根据人才盘点•企业经营班子成员根据人才盘点•直属领导•人力资源部人员根据人才盘点结果和任职根据人才盘点结果和任职与大导与大导习习人员盘点部门姓名现岗位级别/职级岗位经验教育背景培训状况个人发展预期员u人员盘点可参照信息点u人员盘点可参照信息点u现有人员盘点•人员结构与分布——职位职级、职位分布、职级分布、实践经•关键岗位员工业绩考核结果检视•关键岗位员工任职资格评估结果检视•关键岗位员工流失率及主动离职原因分析•人才状况分析系列1系列2XX分公司高层管理者12人，中层管理者34人，基层管理者29人，职员和员工674人。从上图可以看出，公司人员梯队结构不够合理，基层管理人员数量严重不足。人才梯队的选拔—入选条件（示例）入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入重点关注人员。任职资格考核通过；年度业绩考核优秀；年度业绩考核优秀；直接主管推荐；获得内部或外部客户的良好评价，善于解决问题；乐于承担本岗位职责外的部分工作，并能认真达成良好工作效果；优先进入条件任职资格考核没有通过；任职资格考核没有通过；上期考核结果较差；考核期内因自身失误受到公司处罚；不得进入情况不得进入情况人才梯队的选拔u人才选拔流程人才梯队领导力发展的六个阶段第6阶段第5阶段第4阶段第3阶段第2阶段第1阶段小企业人才梯队领导力发展的四个阶段首席执行官第4阶段第3阶段第2阶段第1阶段个人贡献者管理自我一线经理管理他人工作技能：领导技能：技术或业务能力制定计划团队协作能力——项目计划、预算计划和人员计划为了个人利益或个人成果建立人际关系工作设计——工作项、分工、基本流程等合理运用公司的工具、流程和规则人员选拔授权沟通与营造组织氛围为部门发展建立上下左右良好关系个人贡献者和一线经理的区别（时间管理）个人贡献者管理自我一线经理管理他人时间管理：时间管理：遵守考勤时间——按时上下班年度计划——时间安排、项目进度按时完成任务——通常是短期时间安排与下属沟通的专门时间为部门和团队设计时间方面的优先次序与其他部门、客户和供应商的沟通时间个人贡献者和一线经理的区别（工作理念）个人贡献者管理自我一线经理管理他人工作理念：工作理念：通过个人能力完成任务通过他人完成任务关注高质量的技术或专业化工作关注下属员工的成功和部门的成功遵循公司的价值观注重管理性工作和修养像真正的管理者学习并像他们一样工作正直诚实部门总监的主要职责与能力表现主要职责能力表现整合工作分配资源培养管理者工作理念：选拔培养人并通过他人完成任务选拔培养他人——运用各种方法选拔培养一线经理系统思维——建立各业务单元的内外部流程和联系，使其运作畅顺人际理解和有效沟通从部门总监到事业部总经理领导力体现核心要求从项目运作导向转向战略运作导向成为成熟的管理者：战略思维，全局观念制定职能活动与目标联系的战略统筹整体业务部门的战略规划确保业务领先于竞争对手重视和学习本专业以外的工作，学会评价其价值推动业务获得持续发展的竞争优势兼顾多个部门的需求和利益促进开发创新产品或开拓渠道与其他部门或业务系统主管并肩作战•对其他部门不重视或不感兴趣，在预算域偏爱自己熟悉的部门人才梯队领导力模型开发探讨团队领导者运营领导者价值领导者战略领导者卓有成效体系建设绩效改善……卓有成效体系建设绩效改善……任职要求创造价值双赢思维培养经理……任职要求确定方向战略思维授权创新……任职要求引领成长知人善任发展他人激励人心……任职要求人才梯队建设模型（示例）评估人才绩效考核领导力模型绩效考核领导力模型梯队人才标准任职资格体系轮岗交流知识管理体系培训体系第一梯队管理干部职能类第二人才梯队库职能类第三梯队储备人才库建库标准/原则外部总量稀缺培养周期长，不容易培养和复制培养周期长，不容易培养和复制可替代性低市场上获取的难度较高某公司人才梯队体系对应岗位序列对应岗位序列人才梯队体系人才梯队体系管理培训生天才计划（大学生）岗位继任计划-范本6-12个月后可接任人才人才梯队来源示意图来源外部外部来源内部来源才来源主管推荐员工自荐资料库筛选考核结果主管推荐员工自荐3.通过专家和测评软件评价综合内部人才资源盘点内部人才资源盘点3.通过专家和测评软件评价综合素外部来源外部人外部人才来源竞争企业合作伙伴员工推荐专业网站专场招聘猎头行业协会重点高校应届大学生高校研究机构4.与行业协会保持良好关系。u对于入库的后备人才需考虑以下问题，并设立相应的管理机制。是否能提升组织绩效如何是否需要脱岗如何激励是否也要设立后备人选培养如何与管是否也要设立后备人选是否能达到个人发展目标是否能达到个人发展目标•职业发展通道方面•职业发展通道方面。避免带了徒弟饿死师傅现象。•激励方面。包括人才梯队、导师、用人部门的激励等。•拓展外部人才渠道，吸引外部人才。•内部留人方面。如形成尊重人才、真正关心人的文化、完善薪资福利体系、评价体系等。•其它配套。如主管必须有后备人选后才能晋升或调任；每个主管都有培养人才的义务，和业绩挂钩…•其它。需考虑人才培养周期与需要紧迫程度之间的矛盾。人才盘点效果评估人才盘点效果评估跟踪培养人才选拔评价过程的标准化评价指标评价过程的标准化提炼的科学化初步形成提炼的科学化每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据的人员盘点，选拔出“德才兼备德为先”的骨干人员，从中选拔有发展潜力的人员纳入后备人才梯队。综合素质评价人员盘点式业绩考评业绩考评工作业绩工作业绩Ca可用612%33884422Cc不用AcAc可用12% 7755低于预期c超越目标a低于预期c达到预期b差中B好C候选梯队人员进入评价流程评价中心实施由人资中心开发评价工具：候选梯队人员进入评价流程评价中心实施由人资中心开发评价工具：无领导小组讨论案例分析等进行培训确定最终梯队人员名单11为梯队人员确定辅导员2建立培养档案3进行个性测评u按照不同的梯队人员分类由不同级别的人资部门指定责任人担任梯队人员的辅导员。保证每名梯队人员都有固定的辅导员与之对应。u通过评估确定梯队名单后，由总部人资中心统一组织进行个性测评，将测评结果反馈给培养对象，帮助其更好的认识自己。同时，将测评结果存入培养档案，作为晋升或调44为梯队人员确定导师5接受各种形式的培训EDP，行动学习法等u本着隔级关注的原则，确定l必须保证培养人员具备了拟轮岗l综合测评和个性测评的结果反馈l每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的l每个季度对培养对象的上下级进行访谈，与培养对象总结季度的培养计划完成情况，将其上下级的意见进行技巧性l聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调安排培养人员的轮岗和兼职l对整个培养过程进行记录，维护和及时•每两个月进行一次定期沟通，对培养对象两个月•与辅导员保持沟通，提供培养建议，并馈以一年为一个培养周期，从第1个月到第12个月的培养安排如下：责任人责任人以一年为一个培养周期，一个培养周期结束后，对所有培养对象进行盘点和综合评估施 施结合次年的人才盘点工作，以培养档案为基础，以访谈等评估方式形式为辅进行综合评估选精益培养树立典范与榜样精益培养树立典范与榜样找到最合适的人育留育留分步培训加速成长分步培训加速成长好钢用在刀刃上用•1•2•3•4•5•6-良好的沟通能力及团队协作精神-较强的逻辑思维能力、较快的反应能力-较强的进取心及成就动机-肯吃苦、不计较个人得失-热爱零售行业德才兼备德才兼备以德为先培养方式培养方式心智训练调整心态全程跟踪规范培训“小步快跑”全程跟踪规范培训因材施教超才使用因材施教超才使用以老带新言传身教树立榜样“拔苗助长”培养机制培养机制BA职涯规划机制“蓄水池”学习分享机制 C 定期考核机制培养阶段示意考核侧重点：企业发展潜力考核侧重点：专业技能，创新能力考核侧重点：抗压能力，适应能力考核侧重点：企业认同度，业务熟悉度 /资深工程师等职业发展路径店店长/职能副经理/中级工程师等适岗≤3个岗位门店副主任适岗≤3个岗位门店副主任职能干事入职时领带计划领带计划•特点：公司高管“一带一”，为领带对象“开小灶”•作用：以高管言传身教，帮助蓄水池员绿色成长通道绿色成长通道u外部商学院/培训机构——外派培训、培训课程引进u内部培训中心、企业大学u招聘管理培训生u接班人计划管理者的成长需要多种方法的结合管理者的成长需要多种方法的结合u趋势1：u趋势2：——查尔思·汉迪《经理人制造》优秀经理人的成长需要商业教育与管理培养的长期结合。上级主管或指定导师在工作中经常指导下属和对其工作状况进行反馈。增加工作范围，承担更多的责任和工作，提高