岗位价值评估方法大全(附案例)

岗位价值评估方法大全（附案例）

企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容

之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程

度上影响到企业薪酬管理的成败与否。鉴于薪酬设计的重要性

和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够

完美的做好这一项工作。

岗位评价在薪酬设计中的作用

一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需

要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和

依据。如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷

失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。

所谓岗位评价也就是企业依据-定的标准，通过采用合理的方

法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。一般企业内

的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、

岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成

显然也是不会相同的。

比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励

性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类

岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支

付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。而像文员、客

服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。

如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥

主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得大来

持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系设

计的基础一一岗位价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询

案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。

岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。一般而言，

薪酬体系设计的工作步骤如图1所示：

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岗位价值评估方法介绍

1.岗位价值评估的目的

确定岗位之间的相对价值。现代企业薪酬制度强调“以岗定

薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理

人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该

获得更多的收入。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，

依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，

对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度,

即岗位的相对价值。

岗位价值评估建立了员工的上升通道。根据岗位价值评估结果,

可以将岗位划分为一些连续的等级，形成岗位序列，通过这样

的结构使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理

解价值标准和方向，引导员工朝更高的层次发展。

岗位价值评估的实施有助于改善劳资关系。岗位价值评估可

以提供一套相对合理的衡量方法，可以促使员工与员工之

间、管理者与员工之间对各岗位价值的看法趋于一致，有利于

消除薪酬体系改革中的不满意因素，也利于建立起易于理解

和接受的薪酬结为。

2.岗位价值评估的方法

岗位价值评估方法一般有排序法、分类法、要素比较法、评

分法四种。

排序法。排序法是一种较为简单的岗位价值评估方法，它根

据岗位对于组织成功所作出的贡献来将岗位价值进行从高

到低的排序。在运用这一方法时，要求评价者对需要评价的岗

位非常熟悉，否则就不可能作出准确的判断。排序法通常适用

于规模较小、岗位数量不多、岗位设置较稳定的企业。

分类法。分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、

任职资格等方面的不同要求，划分不同的类别，一般可分为管

理类、事务类、技术类及营销类等，然后给每一类确定一个岗

位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个

岗位不同的岗位价值。分类法最初是由美国联邦政府开始使用,

其特点是能够快速地对大量岗位进行评价。

要素比较法。要素比较法是一种相对量化的岗位评价技术。要

素评价法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将

所有岗位的内容油象为若干个要素，一般将其抽象为智力、

技能、体力、责任及工作条件等五种要素，并对各要素区分成

多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同要素和不同的

等级对应起来，最后则要把每个岗位在各个要素上

的得分通过加权得出一个总分，这样就得到一个总体岗位价

值分。

评分法。评分法是目前薪酬设计中运用最广泛的一种岗位评价

方法，它也是一种量化的岗位评价方法。这种方法要求首先选

择、确定岗位关键评价要素和权重，并对各评价要素划分等级

并分别赋予分值，然后对每个岗位进行评估。它需要用到的

报酬要素比其他方法更多。

评分法的优点主要表现在两个方面：第一，评分法是一种比较

精确、系统、量化的岗位价值评估方法，更加有助于评价人员

作出正确的判断；第二，很容易向员工解释这种岗位价值评估

法。评分法的缺点是，尽管向员工解释评分法标准和基本原理

比较容易，但对评价小组而言，整个评价过程比较复杂。

目前，比较常见的评分法有海氏(HayGroup)评价系统和

美世(Mercer)职位评估体系两类。

海氏(HayGroup)评价系统。海氏三要素评估法是国际上

使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企

业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估

法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正

确的分值计算确定岗位的等级。为什么用这三个要素来评

估一个岗位呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的

理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。而形成产出

的投入是该岗位所需的知识和技能。岗位投入“知能”通过

“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，并

对企业形成贡献。如图2所示：

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海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标

准进行评估打分，得出每个岗位要素评估分。岗位评估最后

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和应负责任评估分和最后得分都是绝对分。而解决问题的评

估分是相对分，它表示知能的应用程度，它与知能的乘积才

是解决问题的最后得分是绝对分。

美世(Mercer)职位评估体系。美世职位评估体系是一个建

立在4个要素上的评分系统。这4个要素覆盖了确定岗位价

值大小的关键决定因素。每一个要素又可分为2至3个子因

素，每一子因素有不同级别的描述和相应的评价得分。评估

过程十分简单，只需为每一子因素进行评价，决定该岗位在

这些子因素上的得分，然后把所有分数加起来得出总分便

可。

应该说，以上几种方法各有其优缺点，具体操作时需要根据

企业情况采用适合的评价方法。

2

案例背景

XX公司前身是一家甲级设计院，近年来整体改制，成为员工

持股的有限责任公司。

改制之初，由于薪酬吸引力不高，该公司流失了一定数量的设

计骨干，以至公司领导感叹道：那几年流失的人才加在一起

够组建一个新的XX公司。同时，由于公司区域位置不理想,

很难从市场上吸引到高级专业人才加入。因此，如何使薪酬体

系对企业急需的和要保留的人才具有充分的吸引力是XX公

司面临的重大挑战之一。

目前，XX公司60%的成本为员工的薪酬费用，且薪酬费用中

50%以上为固定工资，这使得XX公司在不确定的经营环境中

有一定的支付风险。而且，各岗位员工普遍对自身薪酬有超过

目前水平的期望。因此，如何准确评估各岗位的价值，在此基础

上实现薪酬的合理分配和薪酬体系的优化是解决问题的关

键。

3

岗位价值评估步骤

岗位价值评估程序一般包括六个环节，即选择岗位价值评估方

法、成立评估小组、岗位价值评估方法讲解、岗位价值正式评

估，岗位价值评估数据处理、岗位价值评估数据应用。

1.选择岗位价值评估方法

选择岗位价值评估方法的时候，需要了解有哪些可选的岗位价

值评估方法、这些方法有哪些优缺点，哪种岗位价值评估方

法更合适，老板更接受哪种方法。

XX公司更认可海氏评估法的原理和评价因素，因此同老板达

成一致，在此次项目中采取海氏评估法。海氏评估法中各因

素参见图3所示。

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2.成立评估小组

岗位价值评估方法一旦选定，面临的就是如何去运用选定的方

法评价所有岗位价值的问题。根据笔者的经验，在开展岗位价

值评估的时候，需要注意确定评估小组成员的选定原则以及如

何对评估小组进行有效的培训，使得他们对评估岗位的工作

职责、工作内容和任职资格等有一定的认识。

在本次评估工作中，为XX公司选择评估小组成员拟定了3

条基本原则：有资格为各岗位评估岗位价值的权力；根据公司

运营和发展的需要来给各岗位评估价值的权力；有资格参与

岗位价值评估，体现专家的权威。

根据以上原则，XX公司岗位价值评估小组成员构成基本都是

公司股东，50%是公司中层及以上干部，近60%是各专业的专

家和骨干。这为本次评估的权威性奠定了很好的基础，减少

了后期很多解释、说服工作。

3.岗位价值评估方法讲解

为了有效的开展岗位价值评估，需要在专家或人力资源部门的

指导下就评估方法进行讲解，确保评估小组基本掌握相关方

法。

4.岗位价值正式评估

在这个环节，评估时间、评估场所、评估材料和必要的用品

（包括文具等）都应仔细准备，确保评估不会受到不相关的

因素影响。

5.岗位价值评估数据处理

对岗位价值评估数据的处理也是岗位价值评估过程中的重

点工作。首先数据处理者需要对评估数据逐个进行核查，在确

认数据有效的基础上，进行数据统计工作。如果发现数据存在

异常现象，应该立即进行讨论其发生的原因和处理的办法，如

果迫不得已，还要组织评估小组对个别岗位进行重新评估。

在本次咨询工作中，虽然前期做了很多方法培训和对评估原

则的强调工作，但是由于评估小组成员的认识程度不一，实

际统计得到的原始数据还是比较分散。XX公司已经是一个成

熟的企业，组织结构相对稳定，因此岗位的价值也应是相对稳

定的，而实际评估结果中一些单个评分数据同该岗位评分的均

值偏差较大（均值偏差定义为d）O经过分析，偏差由三部

分组成（d=dl+d2+d3）：每个人由于自己价值体系不同而给

出的个体差异的偏差（定义为dl）。例如，甲对总经理给出了

1500分，对司机给出了500分；而乙对总经理给出

了1200分，对司机给出了400分。可以发现，甲乙对总经

理和司机的价值相对系数没有区别，但是他们给出的评分却都

在均值的两侧。

个人的价值取向不同造成的偏差（定义为d2）。例如，在评

估中发现，来自职能部门的评估小组成员对职能部门岗位的

评分普遍比来自生产部门的评估小组成员打的高，反之亦

然。

存在一些