集团化发展战略咨询中期诊断报告

集团化发展战略咨询

中期诊断报告(高层管理版)某著名企业管理咨询2000年6月19日©2000BySinotrustManagementConsulting报告目录项目组前期工作概述项目组对中化建管理问题的诊断项目组对中化建集团化发展战略的初步建议后续工作的建议©2000BySinotrustManagementConsulting截止2000年6月16日，实际深入访谈了企业人员80位总经理职员副总经理总经理副总经理本部长副经理经理职务单位14高层总经理11总经办72二级公司含天津21计划发展部11人事部512财务部1企业部1行政部314产品一本部313产品二本部111招标公司111工程部11三隆公司131进口本部经理助理111222合计52104383387532532技术出口512341583610合计1080321其他综合部门17©2000BySinotrustManagementConsulting报告目录项目组前期工作概述项目组对中化建管理问题的诊断项目组对中化建集团化发展战略的初步建议后续工作的建议©2000BySinotrustManagementConsultingCCC现有业务基本集中于现金牛区域,缺乏明星和问题类业务(1999-2004)增长率某省市场份额高低高低中阿华煜外贸天津院明星现金牛瘦狗问题©2000BySinotrustManagementConsultingCCC现有主要业务目标艰巨，仅依靠现有业务，很难达到目标：各大业务分析工程与成套设备进口0.3企业生产和研发收益1.35技术进口1.5国际招标1.5产品进口1.4产品出口2.32000年2004年年均增长率目标%18.920.318.918.915.315.1单位:亿美元1995-1999年相关行业实际平均增长率%+x-x-108.45.580.62.474.042.8333?目标年均增长率远高于行业年均增长,增长任务艰巨目标与行业水平的差距+?++++++2倍3倍资料来源：访谈©2000BySinotrustManagementConsulting但是CCC现有的主要业务本部外贸业务大都是低增长低利润率的，难以在未来5年内保持15%的持续稳定地增长。销售利润率高高低行业增长精细化工国际工程国际招标技术出口技术进口橡胶无机资料来源:根据访谈资料整理公司本部外贸能高速增长的业务不多©2000BySinotrustManagementConsulting因此，为保证达到目标，一定要寻求新的主营产业。外贸不CCC的主营产业。但是CCC产业可持续增长能力有缺陷，存在可持续增长的结构性问题外贸华煜中阿?天津院第一层面核心业务(现金牛)第二层面新兴业务(明星类)第三层面候选业务(问题类)外贸风险大,工厂比例小前景不明朗没有没有开发未来：没有第三层面源源不断提出新待开发项目，第二层面业务会逐渐枯竭，最后是第一层面业务丧失，无法增长-主营业务单一-核心业务风险大-新兴业务发展前景尚不明朗-没有候选项目©2000BySinotrustManagementConsulting研究院方向或能力CCC现有外贸业务需求不匹配,导CCC价值创造链条脱节天津院:研究方向为无机盐,水处理,催化剂载体山东院:国内中小化工工程设计中化建外贸需求:精细化工(有机)大型国外工程设计CCC价值创造链条脱节,无法实现1+1>2的协调作用研发生产营销天津院,山东院华煜,中阿外贸©2000BySinotrustManagementConsulting业务非专业化分工的运作模式不但导致竞争客户1客户3客户2BU1BU3BU2工厂1工厂2工厂3客户交叉,产品交叉竞争©2000BySinotrustManagementConsultingCCC公司财务指标比竞争对手公司差资料来某省市公司年报CCC财务报表©2000BySinotrustManagementConsulting与其他公司相比CCC公司的流动比率，速动比率明显偏小，是中化的三分之一流动比率=（流动资产）/流动负债速动比率=（流动资产-存货净额）/流动负债流动和速动比率通过流动资产与流动负债的比例关系，此比率越高表明企业的偿债能力越强力。化建公司在这方面明显不如其他公司。中化五矿中技化建中化五矿中技化建资料来某省市公司年CCC建财务报表©2000BySinotrustManagementConsulting与其他外贸公司相比CCC的应收款在总资产中比重过大是中化的2倍占总资产如此大比例的应收款，一旦收不上来对公司总资产的影响极大，后果极其严重。应收款占总资产的比例（%）资料来某省市公司年报CCC财务报表©2000BySinotrustManagementConsulting与竞争对手比较CCC的资产负债比例过高，是中化的3倍CCC如此高的资产负债比例将使化建在今后日益严重的竞争中处于不利地位，同时经营风险加大。%资料来某省市公司年报CCC财务报表©2000BySinotrustManagementConsulting与竞争对手比较，化建公司的获利能力较低。在外贸行业不景气，利润普遍下降的情况下，这一情况将更严重%销售净利润率（%）资料来某省市公司年报CCC财务报表©2000BySinotrustManagementConsultingCCC目前的财务功能不完整财务控制投资控制成本核算财务统计（不完善）会计分析（财务分析）没有税收融资投资管理审计（不完善）总会计师比照国际通用财务模式和功能设计，目前化建的财务管理没有总会计师，投资控制和财务控制功能也远远不够，不适于集团化发展的战略构想。注：虚框表示这些部分功能不全或基本没有©2000BySinotrustManagementConsultingCCC大连分公司的财务存在严重的潜在问题虽然根据报表，大连公司有1，428万的权益。但是根据国家法律和实际情况，这部分投资（2，750万）中的大部分已无法收回。据此，我们可以算出以下数据：资产（减少）5660.1-2750=2910.1万元负债（不变）仍为4331.3万权益=资产--负债-1321.2万事实上的资不抵债净资产资料来源CCC财务报表分析和访谈©2000BySinotrustManagementConsultingCCC大连分公司的销售收入和利润直线下降万元万元资料来源CCC财务报表和访谈©2000BySinotrustManagementConsultingCCC公司的财务审计功能有问题。以化建厦门分公司为例，其经营连年亏损，换汇比高于成本价的不正常现象没有人去审计CCC厦门公司经营连年亏损出口成本大大高于正常水平资料来源CCC财务报表和访谈©2000BySinotrustManagementConsulting从财务角度分析CCC主要二级公司经营状况和风险状况不一业务状况:业务量，业务范围，利润增长状况因素风险状况：资产负债，应收帐款，长期投资因素大连青岛江苏好坏高低宁波安徽资料来源CCC财务报表和访谈©2000BySinotrustManagementConsulting二级公司帐面虚假往往集中于应收帐款，待摊费用和存货。以应收帐款为例：CCC现行标准中化，某著名企业等大公司及国际通行作法全部只提取千分之五没有对公司所有应收帐款进行详细的帐龄和风险分析。一年期以内提取：1%-5%二年期以内提取：5%-10%三年期及三年以上提取：30%五年及五年以上提取：100%虽然财政部只要求坏帐准备只提取千分之五，但出于进入WTO后国际竞争的要求以及对现代企业客观经营状况的真实反映，我们建议至少在采取国际通行作法。资料来源CCC财务报表和访谈©2000BySinotrustManagementConsultingCCC所有直接投资的实业项目除了中阿化肥和磷酸厂项目，

投资回报情况很差（此金额为非常保守的计算）千万元千万元其中金额较大的涉及:慈溪胶带:689万元中凯:492万元迪克:340万元太原镁厂:211万元资料来源CCC企业部报表和访谈©2000BySinotrustManagementConsultingCCC所有9个200万元以上的大型投资项目投资收益情况很差，大部分项目没有经过可行性论证。注：这些项目不包括中阿，磷酸厂等化建没有直接投资的项目55%的大型投资项目回报率为0！另外，太原镁厂目前也严重亏损，投资回报率基本为0！资料来源CCC企业部报表和访谈©2000BySinotrustManagementConsultingCCC参与投资管理的部门责任不明财务部本身业务繁忙，而且此类信息由企业部牵头管理企业部无法解决实际问题必须会同其它部门法律部人手不够，不如企业部了解情况投资项目、二级公司、工厂、研究院的信息和问题：如财务，某省市场等反映回应箭头的虚线表示回应信息不强或速度不够快资料来源：访谈©2000BySinotrustManagementConsulting融资渠道单一，成本过高目CCC资金的主要来源是银行，但资金成本过高利率达6%，每年负担利息约1400万在毛利润中，银行借贷资金费用所占比例高达68%CCC每年资金需求量约2.3亿,其中80%用于支持总部业务部门,而这些部门1999年的毛利润为1638.8万元,资金成本为1120万元,因此二者比例为68%.资金成本费用利润余额资料来源CCC财务数据和访谈©2000BySinotrustManagementConsultingCCC集团的发展需要开发低成本的资金来源将CCC的集团化模式需要大量的资金，从资金成本的考虑，应开发其它融资渠道某省市,风险投资）某著名企业银行其它来源银行贷款优点:来源稳定缺点:成本较高其它融资渠道优点:成本较低缺点:需花费时间去开发来源©2000BySinotrustManagementConsulting化建目前财务问题的根本解决方法是建立起适合集团化管理的财务管理模式和制度？如何建立起适合集团化管理的财务管理模式，制度财务管理部门的分工及组织结构不清财务管理者的责任和权限不清财务管理的规章制度不完善，执行力度不够财务管理部门的人员构成，分配和激励有问题财务管理的功能不完整©2000BySinotrustManagementConsulting报告目录项目组前期工作概述项目组对中化建管理问题的诊断项目组对中化建集团化发展战略的初步建议后续工作的建议总公司对二级公司没有管理人才结构、人才素质不适于公司集团化发展财务体制不适于公司集团化发展集团业务发展方向不明确©2000BySinotrustManagementConsultingCCC目前HR的主要现象及问题分析表明定岗定编、职位说明及考评是

最主要的三个问题主要现象问题骨干流失庸员沉淀职责不清效率低下招聘定岗定编职位说明人才结构培训晋升制度薪酬福利考评沟通

443224130定岗定编职位说明考评©2000BySinotrustManagementConsulting追求个人发展是最主要的离职原因薪酬注：数据来源于近两年离职人员统计70％47％个人发展98，99两年共17人离职离职人员主要特征：高学历：本科以上；年轻：25－35岁；部分属于业务骨干

发展CCC及个人〕问题及薪酬是最主要的两个离职原因，对年轻人发展问题尤为重要©2000BySinotrustManagementConsulting综合部门缺乏甄选高素质管理人才的机制员工外部优秀人才中高级别甄选机制能力、业绩为主某著名企业优秀人才员工甄选标准资历为主少数优秀人才某著名企业过去状况发展目标©2000BySinotrustManagementConsulting可持续增长模型第一层面第二层面第三层面延长、保持核心业务建立新业务创造有生命力的备选项目培养增长选择项目测试业务模式证明业务模式保证获利寻求方向地位实施©2000BySinotrustManagementConsulting根据资源共享实施业务多元化成本共享客户共享低高高100%正确高风险区收购合资CCC集团化必须考虑资源共享程度,并据此采取相应的资本运作手段©2000BySinotrustManagementConsulting同时安排好三个不同层面的业务,实现持续增长化工外贸华煜中阿生产基地内贸第一层面第二层面第三层面R&D:项目孵化器业务演进过程问题类现金牛现金投入©2000BySinotrustManagementConsulting现代大企业集团管理模式管理模式需要的管理职能财务管理战略管理组合战略/参股组合投资回报财务管理/财务审计参股管理/投资导向/投资审查集团战略规划/控制参股计划/兼并收购项目协同效应管理业务单元计划的协调人事基本问题/管理能力的发展操作管理操作控制/预算管理中央管理功能产品发展的协调经营的协调采购的协调信息的提供集团总部职能监控发展服务©2000BySinotrustManagementConsultingCCC集团组织结构设计思想以职能归类设立总部职能机构以产品分类设立产业发展模块总部直接领导的投资模块最高决策机构CCC新组织模式属于以产品划分为主的混合组织模式职能地域产品集团的每部分，反映在组织上，都由职能、产品和地域组成。应依据这三个基本要素的需求或特点把组织活动归类并划分为不同的岗位、部门，并规定其联系。©2000BySinotrustManagementConsultingCCC集团总部应明确以资本运营为中心，以战略投资为导向的定位集团为下属企业提供统一的战略指导，控制集团的信息系统，并不某省市场信息，为集团下属企业提供最完善和专业的信息服务，同时为下属企业提供新的产业和管理发展思路，使集团总部由过去的控制为主转换为资本运作及投资服务型为主。战略研究中心下级企业下级企业投资中心决策中心信息中心业务组合战略/参股组合投资回报财务管理/财务审计/预算监控集团战略计划/控制参股计划/收购兼并项目业务单元计划的协调核心骨干的培训/管理能力的发展操作控制/预算管理中央管理功能/系统产品发展的协调经营的协调大宗采购的协调信息的管理主要管理职能下级公司下级公司总部定位©2000BySinotrustManagementConsulting根据集团战略重要性CCC总部应采取控股管理方式,对不同产业单元采取

相应的管理模式操作服务

目标优化资源配置协同发展持续增长服务财务监控战略规划二级企业二级企业投资CCC集团总部功能©2000BySinotrustManagementConsultingCCC业务重组后应该是混合模式B1*B3*B2*其他技术产品货源市场B3*CCC业务重组应该按最相关的因素进行重组,而不必追求“统一”©2000BySinotrustManagementConsulting可能的业务重组模式一（专业分工）客户1客户2客户3客户4BU1BU2采购平台工厂1工厂2工厂3工厂4按市场划分按产品划分成本中心销售中心电子商务平台©2000BySinotrustManagementConsulting可能的业务重组模式二（信息共享控制）协调者MIS信息平台BU1BU2BU3输入:客户资源,工厂资料,报价信息协调指令获取指令适时报告系统©2000BySinotrustManagementConsulting可能的业务重组模式三（产品）产品1产品3产品2客户1客户3客户2工厂1工厂2工厂3按产品划分©2000BySinotrustManagementConsulting可能的业务重组模某省市场）客户1市场1市场3市场2客户2客户3产品1产品2产品3按市场划分©2000BySinotrustManagementConsulting某著名企业功能组成设想财务控制成本核算财务统计会计分析税收融资管理投资管理审计总会计师©2000BySinotrustManagementConsultingCCC财务管理组织设计初步思路总会计师（CFO）财务部投资部融资部财务统计及分析核算审计分析税金资金单证评估管理上市风险融资©2000BySinotrustManagementConsultingCCC集团应在统一财务数据的统计标准应收帐款帐龄和金额的分析（如在1年以上的和50万以上的应收账要写详细报告，在总公司备案）存货金额，货龄，某省市场价格的分析（如50万以上，2年某省市场价格猛降的存货要写详细报告，在总公司备案）对以前的投资进行清理，对公司的主要投资分布和收益进行全面了解存货长期投资©2000BySinotrustManagementConsulting健全统计和核算体制核算各业务单元不仅按每笔合同的实际发生时间统计，还要将合同按业务范围进行分类。如图：统计集团总部不但按业务单元统计财务数据还要按产业和业务范围细分汇总，同时对各种数据进行分析。如图

产品出口X部核算百万元CCC业务统计亿元©2000BySinotrustManagementConsulting利用信息技术，加强审计功能，实现实时监控总部财务IT网络平台（财务软件统一）INFORMATIONPOOL二级机构二级机构二级机构公司高层领导（包括CFO）©2000BySinotrustManagementConsulting建立投资评估的正确程序，完善投资评估功能项目信息的获得与筛选外部专家根据外部各种情况进行独立评估专家根据企业状况和资源进行论证高级领导层作出决定投资评估部门组织实行©2000BySinotrustManagementConsulting吸引各种专业人才，实现专业化投资管理公司决定的项目投资项目管理队伍项目阶段I项目阶段II项目阶段N….监控，指导投资管理部门负责实施©2000BySinotrustManagementConsulting报告目录项目组前期工作概述项目组对中化建管理问题的诊断项目组对中化建集团化发展战略的初步建议后续工作的建议加强财务功能，健全财务制度建立科学、系统的人力资源管理体系按照集团战略对现有业务进行重组改革总部的控制模式和核心管理流程，理顺与二级公司关系集团发展战略的重新审视，保证集团的持续增长©2000BySinotrustManagementConsulting解CCC面临的人力资源问题的步骤•确定集团发展方向•确定部门•确定部门职能•定岗•定编•职位说明书•确定岗位工资•制订奖金分配制度•制定综合人员考评制度•制定业务人员考评制度•升迁制度•制定招聘计划•制定培训计划组织结构人员安排激励与考评晋升招聘培训战略©2000BySinotrustManagementConsulting为了加强对中高层经理人员的业绩考评和奖惩机制，可选择建立KPI业绩考评体系三大基本功能

考核

定量地实现绩效考核随时间进步的情况分析、计划分析工作问题的工具计划工作的重点汇报、指导向上汇报的重点向下指导的方向KPI业绩考评体系定义KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。©2000BySinotrustManagementConsulting建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分依据三个判断依据选择各职位的关键业绩指标：对公司价值/利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度每年年初由总经理、副总经理和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，再由人力资源部门统一制订每个部门、职位的具体指标年终根据关键业绩指标的表现对各位干部进行业绩考评和实施奖惩以指标为中心进行工作管理和业绩考评工作要点负责人总经理、副总经理、部门经理人力资源部依据考评管理流程定期计算指标并制作报表制订经营计划与财务预算 确定每一岗位的关键业绩指标每个经营期末，由人力资源部负责计算结果将报表作为公司上下级讨论业绩的依据召开总经理办公会，针对指标进行工作总结及计划管理高层、财务部©2000BySinotrustManagementConsulting根据工作性质、对集团的贡献和重要程度，将对中高层经理分两级，并分为总部和下属公司两类进行考核部门经理级干部适用人员：总经理所在公司规模、贡献和重要程度大考核期间为一季度主要关键业绩指标：利润、成本、各项费用等总部副总级干部下属公司职位特征适用人员：副总及总裁助理负责集团一个方面的工作考核期间为一季度主要关键业绩指标：与整个集团经营状况挂钩适用人员：各部门经理负责集团管理部一个部门的工作考核期间为一季度主要关键业绩指标：根据各部门实际情况©2000BySinotrustManagementConsulting具体而言，每季度由总经理主持召开高层决策会议，讨论各经理人员和下属公司的业绩表现及下季度工作计划沟通结果决定奖惩交流沟通收集业绩数据人力资源部负责从投资、财务等有关部门取得KPI数据，并填写干部考核表相关部分由直接上级与各经理进行个别交流听取该经理的意见和对考核结果的陈述，充分了解本季度经营情况由总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排各部门按照下季度工作目标与计划开展工作由直接上级通知决策会议决定，并进行必要的沟通完成计划©2000BySinotrustManagementConsulting各年年终，由总经理或高层决策会议决定各经理年终奖惩方案实施奖惩方案沟通结果决定奖惩自我总结交流沟通收集业绩数据人力资源部负责平均本年度各经理四个季度的KPI考核结果,并取得年度KPI指标数据，填写干部考核表相关部分评估对象对本年工作进行小结，并对KPI考核中的问题进行解释由直接上级与经理进行个别交流听取该经理的意见和对初步考核结果的陈述并初步决定该经理的奖惩方案由总经理主持召开高层经理决策会议，决定各级、各部门经理和下属公司经理的奖惩方案人力资源部记录并实施奖惩结果，撰写各经理本年度的考核报告，并存档由直接上级通知经理奖惩方案，并进行必要的沟通©2000BySinotrustManagementConsulting交替排序法绩效评价等级列出所有下属人员名单被评价的某一方面列出最好雇员最差雇员剩下的雇员中挑选最好最差所有被评价雇员都被排列在表格中解决平均主义©2000BySinotrustManagementConsulting强制分布法绩效最高绩效较高绩效一般绩效低于要求水平绩效很低15％20％30％20％15％©2000BySinotrustManagementConsulting配对比较法比较对象员工A员工D员工C员工B员工A-员工D员工C员工B*+++-+----++*B员工等级最高©2000BySinotrustManagementConsulting管理人员开发新招大学生已有职员到设计好的部门工作或参加培训活动获得广泛的工作经验（业务，财务〕将优秀的候选人置于破格提拔之列选择10－12位受训者分析高层次问题，进行决策。如：组织结构，对部门间冲突提出建议提交总经理及人事部门甄选高层管理人员中层管理人员高层管理人员“初级董事会计划”©2000BySinotrustManagementConsulting空缺职位公告制度工作公告公布日期结束日期职位薪资支付水平所要求技术能力－现在/过去的工作岗位良好的工作业绩－可优先考虑的技术和能力申请程序资格政策©2000BySinotrustManagementCo