2025年教育管理心理学自考试题及答案

2025年教育管理心理学自考试题及答案一、单项选择题（本大题共10小题，每小题2分，共20分。在每小题列出的四个备选项中只有一个是最符合题目要求的，请将其选出）1.根据赫茨伯格的双因素理论，下列属于激励因素的是（）A.办公环境改善B.职称晋升机会C.基本薪资调整D.同事关系和谐2.某校长在制定教师考核方案时，主动召集各学科组长、骨干教师参与讨论，最终形成的方案获得多数教师认可。这一行为体现了教育管理心理学中的（）A.参与管理理论B.权变领导理论C.目标设置理论D.公平理论3.教师因长期面对学生学业压力、家长过高期待而产生的情绪耗竭、去个性化等症状，属于（）A.职业倦怠B.角色冲突C.习得性无助D.认知失调4.某教师将学提供绩下滑归因于自身教学方法陈旧，这种归因方式属于（）A.外部、稳定归因B.内部、不稳定归因C.内部、稳定归因D.外部、不稳定归因5.学校通过定期开展教师读书分享会、教学创新工作坊等活动，逐渐形成"学习型组织"的文化氛围。这体现了组织文化的（）A.导向功能B.凝聚功能C.激励功能D.约束功能6.依据路径-目标理论，当教师能力较强且工作任务结构清晰时，最适宜的领导方式是（）A.指导型领导B.支持型领导C.参与型领导D.成就导向型领导7.某中学为缓解教师职业压力，设立"心理减压室"，配备专业心理咨询师定期坐诊。这种管理措施主要针对压力源中的（）A.工作负荷因素B.角色模糊因素C.人际关系因素D.个人发展因素8.教育管理者通过观察教师日常教学行为、与学生座谈等方式收集信息，进而评估教师工作状态。这种方法属于（）A.问卷法B.访谈法C.观察法D.测验法9.当教师群体中出现"搭便车"现象（个别教师消极参与集体备课）时，最有效的管理策略是（）A.增加集体备课考核权重B.明确个人在团队中的具体责任C.提高集体备课物质奖励D.批评教育消极参与的教师10.某新入职教师因担心无法胜任教学工作而产生焦虑，这反映了（）A.角色认知偏差B.角色期待冲突C.角色适应困难D.角色认同缺失二、简答题（本大题共5小题，每小题8分，共40分）11.简述教师职业动机的主要类型及其对教学行为的影响。12.教育管理者非权力性影响力的主要来源有哪些？13.学校组织冲突的积极作用体现在哪些方面？14.如何运用归因理论引导教师进行积极的成败归因？15.简述学习型组织理论对学校管理的启示。三、论述题（本大题共2小题，每小题15分，共30分）16.结合实例论述变革型领导在学校管理中的应用策略。17.试分析动机激励理论（如需要层次理论、双因素理论、期望理论）在教师管理中的整合运用。四、案例分析题（本大题共1小题，20分）18.案例：某城区初中新上任的张校长发现，尽管学校硬件设施完善，但教师工作积极性普遍不高：老教师满足于"完成任务"，年轻教师因晋升通道狭窄而缺乏动力，骨干教师因承担过多行政任务抱怨"没时间搞教学"。张校长尝试提高绩效工资占比，但效果有限；组织教师参加培训，部分教师认为"形式大于内容"。问题：运用教育管理心理学相关理论，分析该校教师积极性不高的原因，并提出针对性改进措施。参考答案及解析一、单项选择题1.B解析：双因素理论中，激励因素与工作本身相关，如成就、认可、晋升机会；保健因素与环境相关，如薪资、工作条件、人际关系。2.A解析：参与管理理论强调让员工参与决策过程，提高认同感和满意度，题干中校长召集教师参与方案制定符合这一理论。3.A解析：职业倦怠的核心症状包括情绪耗竭（情感资源耗尽）、去个性化（对学生冷漠）、个人成就感降低，与题干描述一致。4.C解析：教学方法属于内部因素（可控制的自身因素），且方法改进需要较长时间，属于稳定归因。5.A解析：组织文化的导向功能通过价值观引导成员行为，读书分享会等活动引导教师向"学习型"行为模式发展。6.B解析：路径-目标理论认为，当任务结构清晰、下属能力强时，支持型领导（关心下属需求）更有效；指导型适合任务模糊的情况。7.A解析：设立心理减压室主要针对工作本身带来的压力（如教学任务重），属于工作负荷因素的应对措施。8.C解析：观察法是通过直接观察行为收集资料，题干中"观察教学行为""与学生座谈"属于直接观察和间接观察结合。9.B解析："搭便车"现象源于责任分散，明确个人责任可降低社会惰化，是最根本的解决策略。10.C解析：新教师因角色转换（从学生到教师）产生的适应困难，表现为对自身能力的怀疑和焦虑。二、简答题11.教师职业动机主要包括：（1）内在动机：对教学本身的兴趣、对学提供长的责任感，表现为主动探索教学方法、关注学生个体差异；（2）外在动机：薪资待遇、职称晋升、社会认可，表现为完成规定教学任务、追求考核指标；（3）混合动机：两者结合，既能保持教学热情，又能合理关注职业发展。影响：内在动机强的教师更具教学创造性；单纯依赖外在动机可能导致职业倦怠；混合动机有助于保持长期工作动力。12.非权力性影响力来源：（1）人格因素：管理者的品德、价值观、人格魅力，如公正无私、关爱教师；（2）能力因素：专业能力（如教学指导能力）、管理能力（如决策能力），使教师产生敬佩；（3）知识因素：丰富的教育理论知识和实践经验，能为教师提供有效指导；（4）情感因素：与教师建立真诚的情感联系，增强亲和力和信任感。13.积极作用：（1）促进问题暴露：冲突反映管理中的漏洞（如考核不公），推动管理者改进制度；（2）激发创新：不同教学理念的冲突可能引发教学方法创新（如传统教学与项目式学习的碰撞）；（3）增强凝聚力：通过解决冲突达成共识，强化教师对学校目标的认同；（4）促进个人成长：在冲突中教师学会沟通技巧、换位思考，提升人际关系处理能力。14.运用策略：（1）引导内部归因：当教师成功时，强调其努力、教学策略等内部因素（如"这次公开课成功主要是你准备充分"）；失败时，避免过度归因于能力（稳定因素），而是强调努力不足、方法不当（可改变的内部因素）。（2）避免外部归因偏差：防止教师将失败简单归咎于学生基础差、教材难度大（外部稳定因素），引导其关注自身可控制的因素。（3）建立归因反馈机制：通过教师绩效面谈，共同分析成败原因，帮助形成积极归因习惯。（4）营造支持性环境：通过培训、案例分享，让教师认识到积极归因对职业发展的促进作用。15.启示：（1）建立共同愿景：通过教师参与制定学校发展目标，形成"让每个学生获得成长"的共同愿景，替代单纯的行政指令；（2）鼓励团队学习：以学科组、年级组为单位开展协作备课、教学研讨，实现知识共享和集体智慧提升；（3）促进个人超越：为教师提供个性化发展路径（如教学骨干、科研型教师），支持其不断突破能力边界；（4）改善心智模式：通过反思日志、同行评议等方式，帮助教师打破固有教学思维（如"只有严格管教才能出成绩"）；（5）构建系统思考：管理者需关注各管理环节的关联性（如考核制度与教师压力的关系），避免头痛医头的片面决策。三、论述题16.变革型领导通过理想化影响、鼓舞性激励、个性化关怀和智力激发四个维度提升组织效能。应用策略：（1）理想化影响：管理者以身作则，如某校长坚持每周听2节推门课，亲自参与课后研讨，用实际行动传递"以教学为中心"的价值观，教师因敬佩其专业精神而主动效仿。（2）鼓舞性激励：设定具有挑战性但可实现的目标（如"三年内打造3个市级优质课程"），通过动员会、案例分享（展示其他学校成功经验）激发教师使命感，使教师从"完成任务"转向"追求卓越"。（3）个性化关怀：关注教师个体需求，如为青年教师制定"导师制"培养计划，为中年骨干教师提供科研支持，让老教师参与校本教材编写发挥经验优势，增强教师的被重视感。（4）智力激发：鼓励教师突破常规，如支持教师尝试"大单元教学""跨学科项目"等创新模式，在教研会上组织"头脑风暴"讨论教学难题，激发教师的创造性思维。实例：某高中李校长推动"分层走班"改革时，不仅制定整体方案，还深入班级与教师探讨具体实施中的问题（如走班后的课堂管理），通过持续的智力激发和个性化指导，最终使改革顺利推进，教师教学热情显著提升。17.整合运用需把握各理论的核心要点：（1）需要层次理论：教师需求具有层次性，新教师可能更关注生存需要（薪资保障）和安全需要（职业稳定）；中年教师重视归属需要（团队认同）和尊重需要（教学成果被认可）；资深教师更追求自我实现需要（教育理想的实现）。管理者应针对不同阶段教师设计激励措施，如为新教师提供住房补贴、完善试用期保障；为中年教师设立"教学能手"荣誉称号；为资深教师提供教育研究专项基金。（2）双因素理论：既要满足保健因素（如改善办公条件、按时发放工资），更要强化激励因素（如提供晋升机会、赋予课程开发自主权）。某学校曾仅提高薪资但未解决教师"评职称难"的问题，导致激励效果有限，后增加"教学业绩突出者可破格晋升"的政策，教师积极性明显提升。（3）期望理论：激励力量=效价×期望值。管理者需让教师相信"努力→绩效→奖励"的因果关系。例如，明确"参与市级教研活动可优先推荐评优"的规则（提高效价），同时通过培训提升教师参与教研的能力（提高期望值），使教师感知到"只要努力就能获得奖励"。整合应用时，需注意：①动态调整：根据教师需求变化（如年轻教师成家后更关注工作与生活平衡）调整激励措施；②物质与精神结合：避免单一依赖绩效工资，同时通过表彰会、校刊宣传等方式满足精神需求；③公平性保障：确保奖励分配程序公正（如考核标准公开、结果公示），避免因不公平感抵消激励效果。四、案例分析题原因分析：（1）需求未被满足（需要层次理论）：老教师可能更看重尊重需要（如教学经验被认可），但学校仅关注任务完成；年轻教师处于成长阶段，核心需求是自我实现（晋升通道狭窄导致需求受挫）；骨干教师的归属需要（专注教学的需求）被行政任务干扰，产生角色冲突。（2）激励因素缺失（双因素理论）：提高绩效工资属于保健因素，只能消除不满，无法带来激励；培训"形式大于内容"未涉及教学能力提升等激励因素（如教学方法创新指导）。（3）期望感知不足（期望理论）：教师可能认为"努力工作→获得奖励"的概率低（如晋升名额有限），导致动机减弱；行政任务过多降低了"努力→教学绩效"的期望值（时间精力被分散）。（4）组织支持感低：学校未提供有效的工作支持（如减少行政负担），教师感到"学校不关心教学核心需求"。改进措施：（1）分层激励：针对老教师设立"教学导师"岗位，邀请其指导青年教师并给予荣誉表彰；为年轻教师建立"成长档案"，明确"3年成为校级骨干、5年冲击市级名师"的晋升路径；为骨干教师减少非教学行政任务，设立"学科带头人"专项经费支持其教学研究。（2）强化激励因素：优化培训内容，增加"核心素养下的教学设计""教育心理学应用"等实战课程，邀请一线优秀教师分享经验；设立"教学创新奖"，对提出有效教学改革方案的教师给予职