2025年《管理学》期末考试试题及参考答案

2025年《管理学》期末考试试题及参考答案一、单项选择题（每题2分，共30分）1.某新能源企业为应对原材料价格波动，建立跨部门动态协调小组，实时调整采购与生产计划。这一举措主要体现了管理的哪项职能？A.计划B.组织C.领导D.控制2.霍桑实验的核心结论是：A.工人是“经济人”B.生产效率主要受物理环境影响C.人际关系对生产效率起关键作用D.标准化操作可提升效率3.某AI研发公司采用“项目制+平台支持”模式，项目组根据任务需求动态抽调算法、产品、测试等人员，任务结束后成员回归原部门。这种组织结构属于：A.直线制B.矩阵制C.事业部制D.网络型组织4.管理者在制定新产品上市策略时，已知市场需求有高、中、低三种可能，概率分别为0.3、0.5、0.2，对应收益为500万、300万、-100万。采用期望收益法决策，应选择的方案是：A.立即上市B.延迟3个月优化C.放弃该产品D.需更多信息5.某传统制造企业引入智能仓储系统后，仓库管理员担心被替代而消极应对培训。这种阻力源于：A.不确定性B.利益损失C.认知偏差D.文化冲突6.根据赫茨伯格双因素理论，下列属于激励因素的是：A.办公环境改善B.绩效奖金提高C.岗位晋升机会D.公司提供免费午餐7.某跨境电商企业因海外市场政策变化，需在1周内调整物流路线。此时管理者应主要采用：A.程序化决策B.非程序化决策C.群体决策D.直觉决策8.“管理就是决策”这一观点的提出者是：A.法约尔B.西蒙C.德鲁克D.马斯洛9.某高校科研团队采用“PI（首席研究员）负责制”，PI拥有项目选题、人员调配、经费使用的自主权，但需向学术委员会汇报成果。这种权力分配属于：A.集权B.分权C.授权D.均权10.数字经济时代，管理者需重点提升的“数字韧性”不包括：A.数据安全应对能力B.算法伦理判断能力C.传统流程固化能力D.跨平台协作能力11.某零售企业通过会员系统分析消费者购买频次、客单价、偏好品类，进而精准推送促销信息。这体现了哪种控制类型？A.前馈控制B.同期控制C.反馈控制D.间接控制12.路径-目标理论认为，当下属能力强且任务结构明确时，管理者应采用：A.指导型领导B.支持型领导C.参与型领导D.成就导向型领导13.平衡计分卡的四个维度中，“客户满意度”属于：A.财务维度B.客户维度C.内部流程维度D.学习与成长维度14.某初创企业为快速响应市场，将决策权下放至一线团队，但因缺乏规范导致执行混乱。这反映了：A.管理幅度与管理层次的矛盾B.集权与分权的平衡问题C.直线与参谋的冲突D.正式组织与非正式组织的摩擦15.下列不属于组织文化隐性内容的是：A.价值观念B.规章制度C.道德规范D.组织精神二、简答题（每题8分，共32分）1.简述目标管理（MBO）的实施步骤及其核心思想。2.数字化转型对传统科层制组织结构的主要冲击有哪些？3.列举五种常见的激励理论，并说明其在现代企业中的应用差异。4.危机管理的“4R模型”包括哪些阶段？各阶段的关键任务是什么？三、案例分析题（共38分）案例背景：星航科技是一家成立8年的智能硬件企业，主打家用机器人产品。2024年，公司市场份额被新兴AI企业挤压，净利润同比下降18%。为扭转颓势，CEO张磊提出“双轮驱动”战略：一方面加大AI算法研发投入，另一方面拓展B端企业服务市场。战略落地3个月后，出现以下问题：-研发部门因资源向AI算法倾斜，原有产品迭代延迟，部分核心工程师离职；-B端业务团队缺乏行业经验，与客户需求对接低效，首单合同交付延期；-销售部门抱怨“双战略”导致考核指标模糊，既要完成C端销量又要推进B端客户开发，员工压力剧增；-基层员工反映管理层频繁召开跨部门协调会，但决策效率低，部分会议议题重复。问题：1.结合战略管理理论，分析星航科技战略执行受阻的主要原因。（15分）2.运用组织结构与流程优化相关理论，提出3条改进建议。（12分）3.从激励与领导行为角度，说明如何缓解员工压力并提升执行动力。（11分）参考答案一、单项选择题1.D2.C3.B4.A（500×0.3+300×0.5-100×0.2=150+150-20=280万，为正）5.B6.C7.B8.B9.B10.C11.A（通过数据预测需求，提前调整策略）12.C（下属能力强时参与型更有效）13.B14.B15.B二、简答题1.目标管理实施步骤：①制定组织总体目标（高层与员工共同参与）；②目标分解至部门与个人（形成目标体系）；③明确目标责任与资源支持；④定期检查进度（反馈与调整）；⑤考核与奖惩（基于目标完成度）。核心思想：通过目标共识激发员工自主性，实现组织目标与个人目标的统一，强调“自我控制”而非“外部监督”。2.主要冲击：①层级冗余：数字化工具（如协同平台）缩短信息传递链，中层监督职能弱化；②部门壁垒：数据共享要求跨职能协作，传统部门边界被打破；③决策集权化削弱：一线员工通过实时数据掌握信息，需下放决策权；④流程刚性：数字化要求敏捷响应，科层制的标准化流程难以适应动态需求；⑤文化冲突：科层制强调服从，数字化转型需要创新与试错文化。3.常见激励理论：①马斯洛需求层次理论（满足不同层次需求）；②赫茨伯格双因素理论（区分保健与激励因素）；③麦克利兰成就需要理论（关注成就、权力、归属需求）；④期望理论（激励=效价×期望值×工具性）；⑤公平理论（员工比较投入产出比）。应用差异：中小企业更多用双因素理论改善基础条件（保健因素）并提供成长机会（激励因素）；高科技企业侧重成就需要理论，通过挑战性任务激发研发人员；跨文化企业需结合需求层次理论，针对不同国家员工的主导需求设计激励（如发达国家更重自我实现，发展中国家更重物质保障）。4.4R模型阶段及任务：①缩减（Reduction）：预防危机，建立风险评估体系，降低发生概率；②预备（Readiness）：制定应急预案，开展培训与演练，储备资源；③反应（Response）：危机发生时快速响应，隔离影响，透明沟通（如召开新闻发布会）；④恢复（Recovery）：修复损失（如客户信任、市场声誉），总结经验优化管理体系。三、案例分析题1.战略执行受阻原因：①战略协同不足：“双轮驱动”未明确资源分配优先级（研发资源过度向AI倾斜导致原有业务受损）；②能力不匹配：B端业务需要行业知识与客户关系积累，团队缺乏相关能力；③组织保障缺失：跨部门协调机制低效（会议重复、决策慢），未建立适配新战略的流程；④考核体系滞后：销售部门考核指标模糊（C端与B端目标冲突），无法引导员工聚焦关键任务；⑤人才保留失效：核心工程师因资源分配不公和压力离职，影响研发能力。2.改进建议：①构建敏捷型组织结构：设立“战略协调办公室”，统筹AI研发、B端业务与原有C端业务的资源分配，建立跨部门项目制小组（如B端行业解决方案组），赋予其快速决策权限；②优化流程：引入数字化协同工具（如低代码平台），实现客户需求、研发进度、生产计划的实时共享，减少重复会议；③明确权责边界：通过RACI矩阵（责任分配矩阵）界定各部门在战略执行中的角色（Responsible/Accountable/Consulted/Informed），避免职责重叠。3.激励与领导改进措施：①调整考核体系：对B端团队设置“客户覆盖数”“需求分析准确率”等过程性指标，对C端团队保留“销量”“客户满意度”结果指标，减少目标冲突；②实施差异化激励：对核心研发人员提供“项目跟投”“技术