服装企业的品牌战略管理

企业的品牌战略管理让传统品牌管理走开！逆风还是顺风？

对于一艘盲目航行的船只来说，任何方向的风都只能是逆风。然而我们的品牌经理人们并没有意识到自己在逆风启航，他们津津乐道于品牌形象的微不足道的差别，热情洋溢于独立品牌和单一品牌孰优孰劣的争论，他们认为这就是品牌管理的神髓。然而品牌是一种核心资源，而资源势必产生战略，所以只有从战略管理的高度才能真正做好品牌管理。

一、传统的品牌管理的丧钟为谁而鸣？

尽管以宝洁为代表的传统品牌管理模式风行世界了几十年，也的确使品牌管理见到了成效。但随着市场日趋复杂，竞争压力不断加大，媒体发生巨变，尤其是出现了多元化品牌、品牌延伸等复杂的问题，使传统的品牌管理越来越显得苍白无力，捉襟见肘。

1、战术导向。传统品牌管理不介入经营战略的制定和实施，不仅使得经营战略无法对品牌形成支持，更使得自己被局限于战术一隅，最多也只能达到营销和传播的层面，无法为品牌建立长程持续的竞争优势。

2、品牌管理组织不良，传统的品牌管理部门尽管承担着品牌绩效的重任，但自己仅系一个协调性的部门，对影响品牌运作的其它职能部门并无指挥权，有责无权使得品牌运作效果不良。

3、格局狭窄。传统的品牌经理的视野只局限在单一品牌、单一产品和市场，内部的品牌沟通多被忽略，这使得品牌之间不仅缺少合力，更经常由于争夺资源而自相残杀。同时传统的品牌经理很少处理品牌延伸和品牌结构等问题，而这正是品牌资产提升的关键所在。

4、短期驱动。传统的品牌管理着眼于销售和市场份额等短期效果，虽然偶尔也会关注以下品牌资产等长期指标，但由于他不可能对其负责，所以也就没有任何人会去真正考虑长期的品牌效果。

由于此类种种无法克服的弊端，传统品牌管理的丧钟已经敲响，未来的主人将是品牌战略管理。

二、明日帝国的品牌战略管理

1、品牌战略管理的概念

简而言之就是运用战略管理的方法对品牌进行规划和实施，其目的是在内外部环境不断变化的情况下明确一个企业的根本品牌方向和基本活动范围，进而通过对资源的战略性配置来获取持续性的品牌优势。

2、品牌战略管理的特点

品牌战略管理与传统的战术性品牌管理相比，差别甚多。1、长期性着眼于发现和解决长期的品牌问题2、全局性这一过程可能会涉及到资源、能力、管理的大规模变化3、竞争性试图使一个企业获得某种重要、独特和持续的品牌优势4、纲领性将影响到方方面面的经营决策与管理5、稳定性在一段时间内应保持相当的稳定性，应避免过多不必要的反应6、现实性应与所处的外部环境相适应，与所支配的内部资源相契合7、风险性非常复杂具有高度的不确定性，要求综合性的方法和组织的重大转变8、创新性建立或扩展企业的资源和能力来创造机会或利用它们创造新的价值

3、品牌战略管理的内容

值得注意的是，品牌战略管理由集团品牌战略管理和SBU品牌战略管理两个层次组成，其内容包括品牌战略规划和品牌战略实施。

3.1集团品牌战略管理与SBU品牌战略管理集团品牌战略管理SBU品牌战略管理1、特点是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领在集团品牌战略的指导下，各个战略事业单位制定的次级战略2、主要任务在总的品牌使命的影响下制定品牌的活动范围和成长方向，以及如何在品牌之间寻求协同效应和为不同品牌分配资源，也包括组织结构、管理流程和业绩管理方面的配套，同时统一/改进/评价各SBU经理建议的SBU品牌战略管理SBU品牌战略管理战略考虑的是特定品牌如何在特定的市场上取得持续的优势和不断地积累品牌资产SBU品牌战略管理着眼于解决如何从无到有、从小到大地建设和管理好一个强势品牌3、主体多品牌的企业集团具体的品牌业务单元

3.2品牌战略管理的内容框架及说明

三、品牌战略管理宣告取得优势

没错，当市场非常初级、经营并不复杂的时候，企业不需要品牌战略管理也可以生存和发展。然而今天品牌战略管理已经是大势所趋。1、精准的预测1、提高企业预测外部环境变化的能力，使管理人员能够系统地提前思考2、使企业能够认识和处理面临的机会与威胁3、为应付变化而提前作准备，把对突发事件的非理性反应行为降到最低4、使企业将更少的时间和资源用于纠正错误或专项决策2、科学的决策5、使重要决策更好地支持已建立的目标6、使时间和资源更有效的分配于已确定的目标7、加强对业务活动的协调和控制8、更有效地总结经验与教训3、促进创新9、鼓励前瞻式和创造性的思维，鼓励对变化采取积极的态度10、提供了综合的工作方法和积极的工作态度4、沟通与责任11、建立企业内部沟通的环境与条件12、将个人的行为集合为整体的努力13、为明确个人的责任提供了基础14、加强管理的规范化

实际上品牌战略管理最重要的贡献不在于最终形成的装帧精美的战略管理文件，而在于其规划和实施的过程。通过过程的参与从管理层到操作层将了解自己的品牌并加强对品牌的责任感，而这正是战略成功的关键。

四、品牌战略管理的实操程序

一点也不奇怪，只有在集团和业务单元两个层面建立一个严格的程序才可能保证品牌战略管理的有效性。

1、品牌战略管理制订程序程序1、战略议题分析及解决2、集团制定确认集团战略3、SBU制定SBU战略4、质询批准发布战略规划集团最高领导层发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价集团原有的品牌战略向各业务单元下达集团品牌战略方案；建议各业务单元应特别关注和解决的议题对各业务单元品牌战略方案逐一质询，提供方向性指导集团品牌战略管理部门进行状况分析；发现集团品牌战略新问题在总裁领导下起草集团品牌战略方案；汇总、收集业务单元负责人意见参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持业务单元领导人发现、关注与业务单元业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议组织业务单元品牌管理部门起草、制定业务单元的品牌战略方案陈述本业务单元品牌战略方案；进行必要修正业务单元品牌管理部门进行现状分析；发现本业务单元品牌战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供分析及技术支持

2、对程序的解释1、目的•制定集团以及各业务单元未来五年的品牌战略管理方案•集团领导通过对各业务单元品牌战略方案的严格质询，指导业务单元的战略发展方向，将精力集中于最重要的元素2、原则•集团总裁及业务单元负责人“拥有”各自的品牌战略方案•总裁及集团高层领导投入大量时间对各业务单元提出的品牌战略方案提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度•集团品牌管理部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者•品牌战略方案必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础•品牌战略管理制订每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要•战略质询会作为集团每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询3、预期效果•建立必要的制度，培养相应的战略制订能力，确保集团在快速变化的市场中，制订新的品牌战略，以求能够“跳跃性超常规”发展•帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对品牌战略规划的质询、指导来领导集团发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”4、成功流程的特征•规划流程带来了挑战–必须引入市场观点•透明程度高，仅经少量过滤便传达给下二、三层组织•那些执行品牌战略的人同时也是制定这些品牌战略的人•注重进行必要的对话，而非制作文件•以事实为依据的方法•通过提出正确的问题来获得有用的观点•高层领导的积极参与

3、战略规划质询会

品牌战略管理方案的最终确定主要通过各级审核会的形式进行

3.1议程1、目的为集团年度最重要的管理会议，对各业务单元及下属业务单元门的品牌战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性2、参与人员总裁，集团品牌管理部门、财务、人力资源、业务单元副总裁及经理，及各业务单元品牌管理部门3、议程•总裁介绍集团品牌战略管理总体思路•负责品牌的副总裁介绍集团品牌战略草案•负责品牌的副总裁宣布会议规则•各业务单元呈报各业务单元品牌战略管理方案，接受与会人员质询•负责品牌的副总裁总结发言，介绍修正后的集团品牌战略，明确各业务单元需修改的要点及时间表•总裁总结/宣布闭会

3.2规则需提前准备的材料•负责品牌的副总裁下达的会议议程及规则，材料要求（提前3周））•负责品牌的副总裁下达的集团品牌战略管理草案（提前4－5周）•各业务单元品牌战略管理草案（提前1周）会议规则•各业务单元以及业务单元的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式不超过10页•质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础•质询对事，不对人•与会人员对各业务单元规划有质询权，总裁对修正要求有终决权会后后续活动•负责品牌的副总裁总结、分发会议上关于各业务单元规划修改要求的要点，规划完成时间表•责成修改，战略规划部跟踪进度，总裁最终审批

五、品牌战略管理的组织参与

实际上，品牌战略管理是跨部门、跨职能的合作成果，要求企业动员一切可以动员的力量众志成城。集团品牌战略管理是无人知晓的夜海航船不仅仅是讽刺！

具有讽刺意味的是，现在的品牌管理极为忽视集团（公司）层面的宏观品牌运作，反倒对集团下某一具体品牌层次的微观管理作业汲汲以求。任何一个对于战略管理具有常识的人，都能知道不先制定公司战略是不可能有完善的业务战略，然而我们“精明强干”的品牌管理者们就觉得这是可以跨越的，依旧在真空中前行并自信着。

一、什么是集团品牌战略管理？

随着企业的成长，常常会从拥有一个品牌到拥有众多品牌，这时候注意力的焦点就从“打造一个强势品牌”转移到“打造强势的品牌组合”，对于这样的集团而言，拥有一两个强大的下属品牌是远远不够的，它渴望能够实现所有下属品牌的整体提升。这种更大视野的对品牌组合的管理我们称之为“集团品牌战略管理”。

1、集团品牌战略管理的特征1、整体的视野不局限于某个品牌的绩效，更强调整体品牌组合的绩效2、战略性的分析品牌组合中每一个品牌其未来的前景、竞争地位以及对整体品牌组合的贡献都是不同的，因而必须区别对待才可能整体提升3、多样化的资源配置为了最有效地利用资源，常常需要在不同阶段对不同品牌的不同层次和领域上采取不同的行动4、考虑协同效应不仅仅是简单的资源配置，更要考虑如何去资源共享，如何产生协同关系，以达到整合的效果5、动态的成长不仅优化现有的品牌组合，对于能促进增长的新品牌业务更尽力规划6、强调实施不仅强调规划，而且对于执行所必然涉及到的组织转变、流程再造和业绩管理再三致意

2、集团品牌战略管理现状、问题与难点

集团层次的品牌战略管理目前还是相当的空白，即便是品牌管理的鼻祖P&G也感觉到相当单薄尽管它在具体品牌的管理已经炉火纯青，P&G的“2005改造计划”的核心其实也在于充实集团层次的品牌战略管理。1、无法形成共同的方向每个品牌都有其独特的经营模式，导致集团的远景模糊不清2互相竞争每个品牌在市场上渠道上互相竞争，替代性大的品牌痛遭出局3、资源配置矛盾加剧每个品牌之间互相争夺资源，集团难以从战略的角度进行调控，有潜质的品牌得不到扶持，未来的盈利能力得不到保证4、战略协同阙无每个品牌都有独立的管理队伍和预算，重复占有资源，缺少横向联系5、整体绩效下滑组织控管难度加大，管理费用提高，业务流程支离破碎6、人力资源陈陈相因品牌经理知识形成“小而全”的局面，日后进入集团层面无法适应“大而全”的职务要求

二、如何进行集团品牌战略管理？

和业务单元品牌战略管理截然不同，集团品牌战略管理的对象是品牌组合，其目的是品牌组合的整体业绩和整体的竞争力。

为了达成这一目的，集团品牌战略管理首先要确定品牌组合的使命，对品牌组合的未来奠定基调；其次根据既定使命对现有的品牌组合进行结构优化，使得其潜力能够充分发挥；再次要考虑如何建立新的品牌组合，充分地利用市场机会和弥补战略缺口；又次不仅要考虑品牌组合的成长，还要考虑如何在品牌组合内部加强协同效应以实现“2＋2＝5”的递增。

以上进行的是品牌战略规划，下面就要进入品牌战略实施。

品牌战略实施的第一步是建立品牌聚焦型组织，以解决传统组织结构不适于品牌战略管理的问题；第二步是通过对业务流程的改进使得品牌战略管理能够更为顺畅的运行，最后一步是通过导入业绩管理体系，将品牌战略管理贯彻到每个人每天的工作中去。

如上所述，集团品牌战略管理“七步曲”构成了一个完美的闭环，覆盖了从规划到实施的所有领域。

1、确定品牌组合的使命

这是品牌战略管理的源头，它为品牌战略管理指出了基本的方向和评判标准。使命的雷区在于它的尴尬处境，如果定得太“实”，容易犯上“近视症”，对未来的发展是不利的；如果定得太“虚”，又模棱两可缺乏实际指导意义。1、我们是谁？顾客谁是主要顾客？产品或服务主要产品或服务是什么？市场主要在哪一个地区或行业展开竞争？技术主导技术是什么？2、我们如何看待自己？目标的态度对生存、发展和盈利的关注哲学基本信仰、价值观念和愿望是什么？3、我们如何对待别人？对顾客的价值定位•利益清楚、独特、显而易见•在竞争者的价值方案影响下仍然可行•是顾客几个可能的价值方案中最好的•清晰、简单对竞争者的优势•顾客能感到我们与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同•这种不同直接来自与我们与竞争者的“能力差别”•竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别利益协调的有效性是否有效的反映了顾客、股东、公司职工、社区、供应和销售的厂商等各利益相关团体的利益激励程度对激励企业员工的重视程度何时我们应该变化？改变的时机•决定何时进入或退出一个市场•决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择•决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措

2、确定品牌组合的结构优化

对于一个集团企业而言，它们往往拥有多个业务单元品牌，由于这些SBU品牌目前在品牌组合中的地位和未来的发展前景都各不相同，必须根据SBU品牌的特征采取有针对性和差异性的政策，这就是品牌组合的结构优化，品牌结构优化将明确回答建立、扩大、维持、收缩和淘汰哪些业务单元品牌。

3、确定品牌组合的成长路线

当我们将优化后的品牌组合中的每个业务单元的运营目标汇总之后，可能依然会发现这与品牌组合的总体战略目标难以吻合，在汇总目标和总体目标之间仍然存在着战略缺口（STRATEGICGAP），这意味着现有的品牌组合不能满足集团品牌战略管理的要求，要弥补这一缺口必须规划新的品牌组合，只有这样集团品牌战略管理才能在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展，才能驶入“快车道”。阶段主要任务成果1、成长途径评估核心竞争力评估战略事实评估远景目标评估能力差距评估集团公司优势评估决定“进入哪项业务？”2、设计成长蓝图将实现成长的途径排序，制定竞争性规划—成长阶梯—成长资格—成长决心决定“如何进入这项业务？”3、成长管理—业绩管理

—业务管理—人才管理决定“如何管好这项业务”4、确定品牌组合的协同效应

对集团各下属业务单元品牌之间的相互关系进行管理是集团品牌战略管理的本质内容，一个缺乏对下属品牌间相互关系进行认真管理能力的集团公司并不比“一麻袋土豆”强多少，而且在品牌成长路线里规划的新业务品牌很难在没有协同的情况下生存发展。

5、建立品牌聚焦型组织

品牌战略实施实际上是一系列配置资源的过程，然而资源的配置是在组织的构架内进行的，组织的特征将极大地影响到战略实施的成败。建立品牌聚焦型组织，不仅意味着要在组织内部建立强有力的品牌管理部门，而且要求其它的部门都能够建立品牌导向，也就是“公司品牌化”。集团品牌管理部门1、品牌组合管理1.1确定品牌组合的使命1.2确定品牌组合的范围1.3确定品牌组合的成长方向1.4确定品牌组合的协同效应1.5建立品牌管理的组织架构1.6建立品牌驱动的业务流程1.7建立品牌导向的业绩管理2、公司品牌管理2.1公司形象系统（CIS）的管理2.2确定公司品牌与下属品牌之间的关系2.3对公司品牌进行战略性分析2.4创建公司品牌的识别体系2.5公司品牌的推广、提升和巩固3、SBU品牌的管控3.1管控SBU品牌的核心识别3.2管控SBU品牌的战略性传播3.3对SBU品牌的资产评估SBU品牌管理部门1、品牌领袖制这种体制认为品牌管理与保护必须基于高层管理者的高度重视，所以最高管理者（首席执行官或总裁）应该是当然的品牌领袖，是品牌的主要倡导者2、跨部门品牌管理小组制这种体制认为品牌来自于所有部门的集体努力，所以由不同的利益相关群体派出代表成立一个品牌管理小组，以免品牌管理的行为受到阻挠3、品牌经理制这种体制认为品牌必须有人对其独立负责，所以必须任命一名品牌经理负责从研发到顾客服务所有环节的协调

6、建立品牌驱动的业务流程

对于顾客而言，他们购买的绝不是作为一个产品的品牌，他们购买的是从研究发展、原料选择到顾客服务的整个过程，也就是业务流程。所以尽管很难感觉得到，但成功的品牌事实上包括整个业务流程。

图表3－9建立品牌驱动的业务流程一级流程二级流程经营战略战略分析战略制定和改进战略实施联盟和合作市场营销市场调研营销情报产品线规划新产品导入销售计划销售政策价格管理合同、订单与结算销售管理渠道服务服务管理计划投诉客户咨询维修网点研究发展新产品设想的筛选和确立新产品立项新产品设计与开发新产品测试新产品开发项目管理采购供应商的选择和管理采购组织人力资源人力资源规划招聘培训激励生涯发展财务预算管理现金流管理应收帐款管理内审

7、建立品牌导向的业绩管理

业绩管理是战略实施的工具，它将公司总体的、长远的目标与战略层层分解落实到每个部门和每个人，从而将部门和个人每天的工作和公司的发展方向牢牢地结合在一起，形成对战略强大的执行和监控力量。流程工作内容输出成果1、业绩体系诊断•理解当前的业绩管理体系•确定差距•宏观差距分析•确定主要问题2、建立品牌导向的业绩指标•平衡计分法•建立设计原则•起草颁布并逐级落实衡量标准•关键业绩指标（KPI）•能力指标3、设立业绩目标•明确远大抱负•评估差距和可行性•设定目标并签署业绩合同•对工作计划取得共识•挑战性目标•可行性分析•业绩合同•工作计划4、业绩考核•准备业绩报告•每季度审核业绩，讨论差距解决办法•制定修改工作计划•业绩报告•工作计划5、业绩激励•进行透明的评估与评级•将激励与业绩相挂钩•确定激励/薪酬水平•召开反馈会议•评估最终报告•薪酬结构•薪酬水平确定品牌组合的宏伟使命使命的初啼

品牌使命是集团品牌战略管理的万里长征第一步，使命这个东西人人都认为很重要但人人都容易忽视，使命的雷区在于它的尴尬处境，如果定得太“实”，容易犯上“近视症”，对未来的发展是不利的；如果定得太“虚”，又模棱两可缺乏实际指导意义，怎样才能不虚不实，着实费思量。

一、使命的本质在哪里？

集团公司可以被视作为一系列的业务单元品牌组合，所以品牌组合的使命就是集团公司的使命。1、内容•对未来的观点•对于未来公司业务所处的运作空间中政府法规、竞争及经济环境的展望•竞争领域•公司将参与的业务及地理范围•竞争优势的来源•公司为实现远景目标将开发/重点倾斜利用的技能；一份对公司如何会取得成功的说明2、作用•对企业形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的增长•鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔•创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台•形成以业绩为主的企业文化大家为了共同的理想而奋斗•提升在外界的地位3、原则•有崇高的意义如孟山都的“我们要向全世界提供粮食”•有比较明确的，又是十分具体挑战性的目标--如30%年销售额与利润增长率•简洁、容易对内外沟通，尽可能作到人尽皆知•基于对今后三、五及十年的市场、行业与公司发展去向和理想的认真考虑和分析

从广义而言，品牌组合的使命包括品牌组合愿景（vision）、品牌组合使命（mission）与品牌组合战略目标三部分构成。1、品牌组合愿景品牌战略管理者对前景和发展方向一个高度概括的描述。其构成包括核心理念（核心价值观、信念和行为准则），以及对未来的展望（由未来5～10年的远大目标和对目标的生动描述构成）领导者希望公司发展成什么样？•指导战略和组织的发展•描述一个鼓舞人心的事实•可以在一个特定时期内实现•主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）2、品牌组合使命对品牌组合的经营范围、市场目标等的概括描述，它比品牌组合的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向公司为什么存在？•为组织内所有决策提供前提•描述一个持久的事实•可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）•为内部和外部人员提供指导3、品牌组合战略目标是品牌组合使命的具体化，是品牌组合使命实现的绩效量度•明确各项目标的具体含义(如市场主导者应是获取至少40%以上的份额)•制定实现这些目标的原则和方法•规划具体运作中的关键里程碑，以保证目标实现

二、使命究竟有何作用？

品牌组合使命的作用实际上比一般人想象的要大得多，请允许我们用“想象”这个词，因为中国企业现在的历史都还比较短，长的不过二十多年，这么短的时间内使命的作用是看不出来的，只能是想象。然而使命对那些拥有近百年历史的跨国公司则作用相当明显，《基业常青》的作者在对数百家“长寿公司”的调查中发现，这些企业能够如此“长寿”的重要原因之一就在于其使命的基本部分从未发生过变化，这就为企业在变幻莫测的惊涛骇浪中找到了一根“定海神针”，使得它们能够从容不迫地应对竞争与变化。1、保证整个企业经营目的的一致性2、为配置企业资源提供基础或环境3、建立统一的企业风气或环境4、通过集中的表述，使企业员工认识企业的目的和发展方向，防止他们在不明白企业目的和方向的情况下参与企业活动5、有助于将目标转变为工作组织结构，以及向企业内各责任单位分配任务6、使企业的经营目的具体化，并将使这些目的转化为目标，以便使成本、时间和绩效参数得到评估和控制7、调节分歧

三、如何撰写实效的使命陈述？

品牌组合使命是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的陈述，使命不仅陈述了企业未来的任务，而且要阐明为什么要完成这个任务以及完成任务的行为规范是什么。

使命的内容可谓是五花八门，我们认为一个完整的使命阐述应包括以下内容：1、我们是谁？顾客谁是企业的主要顾客？产品或服务企业的主要产品或服务是什么？市场企业主要在哪一个地区或行业展开竞争？技术企业的主导技术是什么？2、我们如何看待自己？目标的态度对企业生存、发展和盈利的关注哲学企业的基本信仰，价值观念和愿望是什么？3、我们如何对待别人？对客户的价值定位•利益清楚、独特、显而易见•在竞争者的价值方案影响下仍然可行•是客户几个可能的价值方案中最好的•清晰、简单对竞争者的优势•顾客能感到我们与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同•这种不同直接来自与我们与竞争者的“能力差别”•竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别利益协调的有效性是否有效的反映了顾客、股东、公司职工、社区、供应和销售的厂商等各利益相关团体的利益激励程度对激励企业员工的重视程度何时我们应该变化？改变的时机•决定何时进入或退出一个市场•决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择•决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措管理高绩效的品牌组合一张笑脸

品牌组合管理是穿越集团品牌战略管理的第二站，对于一个拥有若干个品牌组合的集团企业而言，单个品牌的绩效提高并不足以让冷峻的面容挂上笑容，尤其是当他们同时发现品牌组合中若干个作为战略储备的品牌表现不佳的时候，脸上的冰可能反而会越结越厚。只有当他们发现品牌组合的结构有优化的迹象，笑意才会出现在眸子里，紧握着椅把的双手才会慢慢放松。

一、什么是品牌组合管理？

对于一个集团企业而言，它们往往拥有多个业务单元品牌（业务单元品牌可以保持一致，也可以各有不同，名称的一致不会影响到业务单元品牌的独立存在），由于这些SBU品牌目前在品牌组合中的地位和未来的发展前景都各不相同，有些SBU品牌是“昨天的财源”，有些SBU品牌是“明天的饭碗”，还有些SBU品牌是“烧钱老虎机”，当然不可避免地也有一些“奄奄一息”的SBU品牌。

正如“因材施教”，对于这些性格各异的SBU品牌采用相同的管理方法显然是不行的，必须根据SBU品牌的特征采取有针对性和差异性的政策，这就是品牌组合管理。

品牌组合管理的程序是：

二、业务单元品牌分析

品牌组合管理的第一步就是对各个业务单元品牌分别进行内外部因素分析，以求对各个业务单元品牌所处的市场形势和具备的竞争实力有透彻而全面的了解，如果不能明了各个业务单元品牌的战略实态，下一步的品牌组合分析与规划就会缺少足够的信息支持，错误的品牌组合决策在所难免。

1、业务单元品牌分析的内容

业务单元品牌分析的内容有二，一个是外部因素分析，包括宏观环境分析、行业与竞争分析两部分，分析的目的在于分析外部的机会和威胁，从而判断业务单元品牌所处的市场的吸引力。另一个是内部因素分析，包括业绩分析、能力分析两部分，分析的目的在于分析内部的优势和劣势，从而判断业务单元品牌的竞争实力。

1.2外部因素分析的具体内容

外部因素分析的内容详见下表：具体内容议题信息来源宏观环境分析•经济的发展情况以及对业务单元的影响•技术的发展情况以及对业务单元的影响•政策的发展情况以及对业务单元的影响•社会文化的发展情况以及对业务单元的影响•政府部门的访谈•文献检索•宏观经济专家访谈行业与竞争分析•行业整体的业绩情况(利润率)•行业的发展潜力与速度•行业的竞争情况以及进入/退出壁垒•行业的关键成功因素•行业结构以及价值链分析（考虑整合机会）•专业市场调查•行业协会•行业专家访谈•行业内主要竞争者访谈•主要竞争者的年报表•文献检索

1.

2内部因素分析的具体内容

内部因素分析的具体内容见下表；具体内容议题信息来源业绩分析•投资回报率•市场份额•获利能力与行业平均利润率之比较•内部分析•行业协会/统计能力分析•研发优势/弱点•生产优势/弱点•营销优势/弱点•人力资源优势/弱点•财务优势/弱点•内部分析•市场访谈/反馈•客户访谈•案例分析•投资人访谈•专家访谈

2、业务单元品牌分析的方法

业务单元分析的方法有3种：EFE矩阵（外部因素评价矩阵）、IFE矩阵（内部因素评价矩阵）和CPM矩阵（竞争态势矩阵）。EFE矩阵适用于对外部因素进行归纳和评价，IFE矩阵适用于对内部因素进行归纳和评价，CPM矩阵适合于对多个竞争对手进行比较。

2.1EFE矩阵

EFE矩阵的结构见下表：关键外部因素权重评分加权评分机会12n威胁12n总计1.00

注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好

2.2IFE矩阵

IFE矩阵的结构见下表：关键内部因素权重评分加权评分优势12n劣势12n总计1.00

注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势2.2.2IFE矩阵的建立程序

2.3CPM矩阵

CPM矩阵的结构见下表：关键因素权重被分析企业竞争企业1竞争企业n评分加权评分评分加权评分评分加权评分市场份额价格竞争力财务状况产品质量用户忠诚度总计

注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：1=弱；2=次弱；3=次强；4=强。为了简化，只列出5个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多

三、品牌组合的分析与规划

业务单元品牌分析结束后，就进入了品牌组合的分析与规划，品牌组合的分析与规划将首先建立一个“市场吸引力－竞争实力矩阵”，根据各个业务单元的市场吸引力和竞争实力的不同把它们归入不同的区间，然后根据区间独特的战略要求分别制订针对性的规划。

1、品牌组合的分析

1.1建立“市场吸引力－竞争实力矩阵”

以市场吸引力为纵轴，以竞争实力为横轴，横纵轴的评价指标见下表：行业吸引力竞争地位评估指标权数评估指标权数行业增长率平均投资收益率*与业务组合的配合程度长期增长能力行业集中程度*客户影响力供应商影响力替代产品的威胁政策法规限制25%15%15%15%10%5%5%5%5%市场份额投资收益率品牌知晓度价格竞争力员工素质专利数25%25%15%15%15%5%

1.2各业务单元品牌的位置确认

将各业务单元品牌在每个评估指标的分数分别乘以其对应的权数并加总，得出各业务单元品牌的市场吸引力总分和竞争实力总分，根据得分情况将它们的位置绘制入矩阵

2、品牌组合的规划

2.1对各象限进行定义

根据市场吸引力和竞争实力的不同，可以把象限分为“明星”（市场吸引力强、竞争实力强）、“金牛”（市场吸引力弱、竞争实力强）、“问题”（市场吸引力强、竞争实力弱）、“金牛”（市场吸引力弱、竞争实力弱）四个区域。

2.2规划每个象限的策略

应采取差别化的策略：

明星品牌(stars)。它是指处于高市场吸引力、高竞争实力象限内的品牌群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星品牌的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

现金牛品牌(cashcow)。它是指处于低市场吸引力、高竞争实力象限内的品牌群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星品牌投资的后盾。对这一象限内的大多数品牌，市场吸引力的继续下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它品牌提供资金。对于这一象限内的市场吸引力仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场吸引力或延缓其下降速度。对于现金牛品牌，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。

问号品牌(questionmarks)。它是处于高市场吸引力、低竞争实力象限内的品牌群。前者说明前景好，而后者则说明在策略上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。对问题品牌应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的品牌进行重点投资，提高竞争实力，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的品牌则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题品牌的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题品牌的管理组织最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。

瘦狗品牌(dogs)。它是处在低市场吸引力、低竞争实力象限内的品牌群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些市场吸引力和竞争实力均极低的品牌应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗品牌与其它事业部合并，统一管理。

2.3品牌组合改进策略

尽管我们关心每个业务单元品牌在“市场吸引力－竞争实力矩阵”中的位置情况，但我们更关心作为整体的品牌组合的优劣情况。经过上一步根据各个业务单位品牌在象限中的总体分布，我们可以判断品牌组合的结构优劣程度，以下是判断的法则。

第一法则：成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种品牌的分布若显示月牙环形，这是品牌组合成功的象征，因为盈利大的品牌不只一个，而且这些品牌的销售收入都比较大，还有不少明星品牌。问题品牌和瘦狗品牌的销售量都很少。若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的品牌组合未规划好，企业整体业绩必然较差。这时就应区别不同产品，采用不同策略。

第二法则：黑球失败法则。如果在第四象限内一个品牌都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的品牌，说明应当对现有品牌组合进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的品牌组合。

第三法则：东北方向大吉。一个集团企业的品牌在四个象限中的分布越是集中于东北方向，则显示该企业的品牌组合中明星品牌越多，越有发展潜力；相反，品牌的分布越是集中在西南角，说明瘦狗品牌数量大，说明该企业品牌组合衰退，经营不成功。

第四法则：踊跃移动速度法则。从每个品牌的发展过程及趋势看，市场吸引力越高，为维持其持续增长所需资金量也相对越高；而竞争实力越大，创造利润的能力也越大，持续时间也相对长一些。按正常趋势，问题品牌经明星品牌最后进入金牛品牌阶段，标志了该品牌从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。

四、品牌组合策略的评价

经过上一阶段对品牌组合的分析和策略规划，我们已经掌握了一些优化品牌组合的具体策略，然而这些策略是否将有效，这就需要运用定量战略计划矩阵（QSPM）对认定的可行备选策略进行客观评价。

定量战略计划矩阵是一种分析比较可选战略以确定可行战略的矩阵。在分析得出的可选战略中，根据策略对各关键因素的影响（策略吸引力）、权重，得出其总分，从而作出策略的评价和最终选择。

权重被选策略策略1策略2策略nASTASASTASASTAS关键外部因素12n关键内部因素12n

AS=吸引力分数；TAS=吸引力总分；

吸引力分数：1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力确定品牌组合的成长蓝图我听过你的歌

这里是穿越集团品牌战略管理雷区的第三站，俗话说“不想当元帅的兵不是好兵”，同样不力谋增长的品牌组合也绝不是优秀的品牌组合。在第一站我们是对现有的品牌组合进行结构优化，而在这里我们将考虑新的品牌组合，新的品牌组合将为集团品牌战略注入新的活力，它有助于品牌组合在变化的环境中历久弥新、长盛不衰！

一、品牌组合的成长方向

当我们将优化后的品牌组合中的每个业务单元的运营目标汇总之后，可能依然会发现这与品牌组合的总体战略目标难以吻合，在汇总目标和总体目标之间仍然存在着战略缺口（STRATEGICGAP），这意味着现有的品牌组合不能满足集团品牌战略管理的要求，要弥补这一缺口必须规划新的品牌组合，只有这样集团品牌战略管理才能在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展，才能驶入“快车道”。

品牌组合的成长方向有3类9种，每一种成长方向都意味着不同的品牌组合和不同的机会缺口填补方式。密集型成长一体化成长多样化成长1市场渗透1后向一体化1同心多样化2产品发展2前向一体化2水平多样化3市场发展3水平一体化3复合多样化

二、品牌组合成长的方式

明确品牌组合成长的方向之后，下一个问题就是如何成长。从广义的范围而言，成长有两种基本手段，内部成长和外部成长。内部成长是指通过自建新价值链的方式获取成长，这种成长手段的优点是控制力强，而问题则在于可能需要的时间太长以至于会失去业务机会，另外现有的能力也许根本就不足以对新业务形成支持。

我们将着重探讨的是外部成长，因为这是一种充分利用资源整合的开放式成长手段，目前正越来越成为主流，外部成长的优势在于时间快，无须自己来一步步地搭建；整合资源，充分利用已有的外部资源和能力；互动的提升，新的业务单位能够与已有的业务单位之间形成学习关系，避免内部成长的思维僵化。

外部成长的主要手段有两种，并购与联盟。并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的品牌组合，从而对业务领域产生控制和影响。联盟是指两个或两个以上的企业为了互补的目的结成的品牌组合联合体。

这些内容都远远超过传统品牌管理的范围，这就是我们称之为品牌战略管理的原因，下面我们仅以协同性并购来看看具体的执行程序。交易实施与卖方建立初步联系分析不同交易结构准备初步招标谈判条款执行计划兼并前管理谈判结构管理兼并后整合第一轮分析一轮谈判第二轮分析二轮谈判主要工作•确定与候选者联系的最佳品牌战略•确定工作安排•达成保密和信息共享协议•安排交易，以实现品牌战略需要–确认公司形式–确定融资方式(股票、债券)–确定会计、税务结构–确定法律审批事项和时间安排•随着结构演变，重新衡量价值创造的潜力•将交易价格、条款同价值及前提假设挂钩•评估价值影响，制定谈判条款•利用项目意向书，寻求有关机构开展审慎调研–快速行动–保持客观：签完意向书后可能只有1/3真正达成了交易•评估目标的品牌战略地位，组织优势和管理能力•将各种信息汇总，重新估算价值•目标的重新定价•明确界定关键决策的责任•确定业绩预期水平•制定沟通计划•就目标达成一致•为具体的挑战制定解决方案•鼓励员工上下统一认识，共担风险，共享回报•制定重要职能的整合计划•对协同作用进行量化分析，制定具体的行动和时间安排•对人员监管和运营问题进行咨询•评估财务结构，确保价值受到保护•采取行动，实施兼并后品牌战略

(即挽留双方实体中的顶尖人才，将公司职能合并•实施被收购公司的重组计划最终成果•评估销售者的兴趣•了解日后的交易流程最优化的交易结构和谈判品牌战略收购条款得到调整实现协同作用和重组机遇的品牌战略交易完成充分实现收购的价值

三、品牌组合的成长蓝图规划

通过前面的阐述，我们已经清楚了品牌组合的成长方向和成长手段，接下来就可以进行整个成长蓝图的策略规划。

1、品牌组合成长蓝图规划的原则

成长总归是要付出代价的，但有时代价会高昂到“辛辛苦苦二十年，一夜回到解放前”的惊人地步，不仅新的品牌组合颗粒无收，旧有的品牌组合也因遭受牵连而风光不再，所以在成长蓝图规划是建立可靠的原则是有益的。1、对于每个公司及其高层领导人来讲，选择进入、保持和退出某项业务是一个最根本的问题之一2、企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上•市场份额领先•盈利能力较强•具有较强的抗竞争能力•能提高企业综合能力，稳固财务基础3、在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益来完成4、进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非常相似•企业需要有业务组合的选择-而不仅仅在一两个业务下赌注•大多数项目将达不到所期望的回报•由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置，尽早认清和退出失败业务将是至关重要的5、最重要的是，不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严格衡量分析现有业务组合和新业务机会，并且对它们实施积极主动的管理和控制

2、品牌组合成长蓝图规划的流程

品牌组合成长蓝图规划的流程分为：确定和评估实现增长的各种途径、战略设计和实施阶段主要任务成果1、成长途径评估核心竞争力评估战略事实评估远景目标评估能力差距评估集团公司优势评估决定“进入哪项业务？”2、设计成长蓝图将实现成长的途径排序，制定竞争性规划—成长阶梯—成长资格—成长决心决定“如何进入这项业务？”3、成长管理—业绩管理—业务管理—人才管理决定“如何管好这项业务”

2.1成长途径评估

成长途径评估的重点是：确定可选择的成长方式和评估成长的准备情况。领域模块描述1、确定可选择的增长方式核心竞争力评估•评估已建立的核心竞争力•确定正在开发的竞争力•竞争力的动态发展远景目标评估•检验/回顾现有成长目标•制定成长的可能方式战略事实评估•理解成长要求—文化/资源—时间—扩张的必要条件2、评估增长的准备情况能力差距分析•确定有较大发展潜力的驱动力•确定能力差距集团公司优势评估从母公司角度确定成长的方式

2.2设计成长蓝图

成长蓝图实际上是对成长途径的排序，应遵循由易而难的原则。阶段一：核心业务的扩张与防守阶段二：发展新兴业务阶段三：开创未来业务•我们能保持并提高市场的占有率吗？•我们如何提高市场的占有率？•我们应集中渗入哪个客户群？•我们应该进入/扩张哪些新业务？•我们什么时候进入或加速扩张选定的业务？•新业务成长速度如何？•制定可行性方案的最佳途径是什么？•我们将如何安排有限的资源？

这是NOKIA的成长蓝图案例：核心业务新业务未来业务产品•通过建立品牌促进手机销售•使产品系列延伸，例如“象Swatch一样的手机”•向公共电讯营运商扩大固定和移动网络的销售•通过开发新功能以及附件，例如电话外壳不同尺寸的电池等来扩大产品开发•赢得私人电讯营运商作为新的客户•推出第一代无线产品（例如Nokia9000集电话、传真、电子邮件和上网功能于一身）•建立研发联盟，以进行无线数据传输和终端技术的产品开发市场•进一步向斯堪的纳维亚半岛以及西欧部分地区渗透•通过更强大的分销网络，提高在亚太、美国和其他欧盟国家的定位•为电信市场的完全开放以及进入其他市场作准备条件

2.3成长管理

对成长进行细致的管理是相当必要的，我们看到很多集团只重视像“猴掰玉米”一样不断地进入一个个新的领域，然后又一个个地弃置不顾，结果初期良好的成长形势由于粗放的管理而畏缩。

由于每一类新业务其特点有所不同，所以管理上应区别对待。核心业务新业务未来业务业绩管理业绩•短期财务业绩和现金流量•增长和资金利用率•回报量和成功率衡量标准•利润，成本，生产率•销售增长，市场分额，新客户等•机会评估，项目各阶段设定的目标等业务管理侧重•保护、延伸和提高现有业务的利润•投资建立新业务•判断未来的机会选择内容•年营运计划•创业战略•投资决定人才管理类型营运人才•创业人才•预见未来的人才策略•根据短期业绩给予合理奖罚•给予自我管理，行动的自由；给予创业的机会•给予荣誉，地位以及事业发展机会强化品牌组合内的协同作用每个人都以同一音调唱歌并不就意味着和谐

品牌组合的协同作用是我们跨越集团品牌战略管理雷区的第四站，这可能是最凶险的一站，正如一百块砖毫无黏合地垒起来是经不起任何风雨的，一群毫无内在联系的品牌也是经历不了市场波折的，所以在力求每个品牌尽可能独特的同时，集团应力求在品牌之间建立各种各样的协同效应，一旦手拉着手，我们就能比长城更长！

一、为什么要寻求协同作用？

“2+2=5”表达了这样一种理念，品牌组合的整体价值大于每个品牌价值的简单总和，正是这种系统性的理念为集团进行品牌战略管理实提供了理论基础，否则让每个业务单元进行品牌战略管理就拉倒了。

所以对集团各下属业务单元品牌之间的相互关系进行管理是集团品牌战略管理的本质内容，一个缺乏对下属品牌间相互关系进行认真管理能力的集团公司并不比“一麻袋土豆”强多少，而且在品牌成长路线里规划的新业务品牌很难在没有协同的情况下生存发展。

品牌战略管理者可以寻求的协同效应有两种：品牌结构协同和业务协同。它们两者之间可以存在互相替代的关系，当品牌组合无法寻求到品牌结构协同的时候，它可以加强业务协同（如宝洁就没有品牌结构协同，但具有很强的营销协同）；当品牌组合无法寻求到业务协同的时候，它可以加强品牌结构协同（如维珍从唱片到服饰到饮料，丝毫没有业务协同，但通过共用品牌产生很强的品牌结构协同）。

二、品牌结构协同

品牌结构协同是品牌战略管理的重要内容，品牌结构协同的建立反映了品牌组合之间的整体关联，其目的在于使品牌价值最大化。品牌结构协同是通过对品牌资产的共享或转移在不同的品牌上传递相对一致的信息使得顾客在心理认知上能够产生协同，这种对品牌的“团队式的管理”，能够使得品牌之间互相帮助，避免漠不关心甚至互相牵制。

在现实中，由于品牌组合常常拥有多种（有时完全不同的）产品、渠道和识别，这种类似于万花筒一样纷繁复杂的现象不仅让顾客感到迷惑和沮丧，甚至连股东、员工等利益相关者都感觉到含混的、不能取信于人。

1、运用品牌关系谱识别协同的程度

品牌关系谱反映了在策略的执行中以及最终在顾客的头脑中品牌被分离的程度，包含4个基本关系和8个次级关系的连续体，每一种关系都意味着不同程度的品牌结构协同。多品牌结构背书品牌结构主副品牌结构单品牌结构无关联度品牌轻度关联影子背书强势背书主品牌驱动共同驱动相同识别不同识别

1.1多品牌结构协同

多品牌又称为独立品牌，由于这种品牌结构使得品牌组合之间几乎不存在任何品牌资产的关联，所以它几乎不会产生任何品牌结构协同，必须积极寻求业务协同以求弥补。宝洁的洗发水品牌就是这种结构，在漂柔、海飞丝、潘婷和沙宣之间不存在任何品牌结构协同，但它们在采购、分销上具有相当强的业务协同。多品牌结构涵义优势劣势1、无关联度无关联度品牌包含了各种独立的、彼此没有联系的品牌，每个品牌都在某个市场施展自己最大的影响力。宝洁是多品牌组合体，通过80多种大品牌来经营。这些品牌与宝洁以及品牌彼此之间都没有太多的联系使公司可以根据品牌的功能性优势来给品牌定位，并控制相应的市场领域而无须过多考虑它的功用是否适应于其他产品市场背景避免某种与受托人不协调的品牌联想物。百威与啤酒味道的关联会阻碍百威可乐的成功。表明托权品牌的突破性优势。GM决定起用土星这个与现有的GM的牌子没有任何联系的品牌也避免削弱土星所传达的新信息通过使用反映产品某个关键优势的叫得响的名称来获得新产品的层次联想如果品牌之间没有联系，它们在竞争性的渠道里销售通常不会有冲突开发新的或单独品牌是昂贵且困难的，多个品牌对公司和顾客来说都使品牌结构更复杂2、轻度关联轻度关联的联系并不显而易见，但很多顾客心里清楚它们的关系有知名企业在背后支持，但又尽量减少联想物的干扰，即使暴露了相互之间的关系，各品牌不是明显地联系在一起这个事实也已经可以让品牌自说自话了。如丰田－凌志上，知道凌志是丰田生产的人心理上很踏实，因为他们知道丰田的财力和名声支持了凌志。但是，凌志也有自己的优势，如果它与丰田有明显的联系，这种优势就会削弱

1.2背书品牌结构协同

背书品牌的结构协同尽管比多品牌的结构协同要强，因为品牌之间的关系已经因为背书行动而明朗，但背书品牌的结构协同仍然通常很小，协同效应仅限于提供信誉和保证，仍应积极寻找业务协同以为补充。背书品牌结构涵义特征1、影子背书任何情况下，象征性托权人都不会占据中心位置，受托品牌才需要特写。例如，雀巢在美极品牌包装的背面都印上了保证书：“所有美极的产品都获益于雀巢在全球生产高质量产品的经验。”象征性品牌的作用就是要让品牌之间的关系明朗化，特别是为新品牌提供信誉和保障，同时仍允许受托品牌有最大的自由创建自己的联想物如果受托品牌需要与托权者保持更远的距离，如托权者也许有一些不受欢迎的特征，那么象征性托权是比强势托权活动更好的选择有时象征性托权是逐渐改换品牌名称的第一步：象征性托权变成强势托权行为，然后是合作品牌，最后成为驱动者主品牌。这个过程还涉及到品牌资产从托权品牌到受托品牌的转移2、强势背书通常会显示在突出醒目的标志上。如拉尔夫·劳伦的Polo牛仔强势托权人通常比象征性托权人或有关联的名称关系起更大的驱动作用，因此，它在产品市场背景中应有信誉和对应的联想物

1.3主副品牌结构协同

主副品牌的结构协同已经相当显著，它不仅明朗了同一来源，而且还强调了品牌之间亲密关系。1、共同驱动主品牌和副品牌都起主要的驱动作用。如吉列和Sensor，吉列经过多年的革新已经成为剃刀产品类中享有顾客忠实度的品牌，但Sensor是一个特别有创新的剃刀品牌也确实赢得了忠实的顾客在共同驱动的情况中，如果两个品牌代表的产品质量不相当，这种联系就可能会损坏名气比较大的那个品牌2、主品牌驱动主品牌是基本驱动者，例如，戴尔Dimension的客户相信他/她购买和使用的是戴尔的电脑，而不是戴尔Dimension，尽管Dimension这个副品牌具体说明一种产品样式，对购买也许也有影响副品牌如果驱动作用很小，说明企业不应在亚品牌中投入大量的资源，而重点应放在主品牌上

1.4单一品牌结构协同

这是最强的一种品牌结构协同，因为所有的业务单元都共用一个品牌，品牌资产是完整意义上的共享，任何一个业务单元品牌在资产上的积累都能够无损地转移到其它业务单元。这种高度的协同常常能使品牌组合的范围在最低预算的情况下走到远得不能再远的地方，如“维珍”利用这种协同从维珍音像一直走到维珍航空、维珍快递、维珍广播、维珍铁路、维珍可乐、维珍牛仔等丝毫没有业务协同的领域。1、相同识别通常能使清晰度最大化，因为顾客清楚地知道他们能得到的东西。如“维珍铁路”指的就是维珍集团控制的一条铁路。雇员和传播人员也能从一个更清晰的、焦点更集中的主控品牌中受益，对品牌化的组合中哪个品牌的保护更重要或者哪个品牌应优先发展应该是没有什么迟疑的能最大程度地实现协调，因为参与某个产品市场所创造出的联想物和知名度有益于其他市场。维珍在一个行业中的产品和服务创新增强了这个品牌在其他行业中的实力。而且，品牌在某个环境中不断暴光使人们更为熟悉，从而加强了所有环境中的品牌意识。品牌化的组合策略加强了主品牌在更多产品背景中的作用。例如维珍的品牌资产价值就在多种环境中被充分利用2、不同识别当同一个品牌在不同的产品、市场和国家使用时，通常需要的是数量有限的品牌识别，它们既包含共同的元素又有区别（如GECapital需要某些不适合GE电器联想物）[NextPage]

2、平衡品牌结构协同与品牌识别

尽管追求协同效应对集团品牌战略管理是极为重要的，但由于业务单元各有其差异性，品牌识别势必具有独特性，过分的品牌结构协同效应有可能使这种独特性削弱，最终将损害到品牌的优势，品牌优势如果不复存在，协同效应也无异于舍本逐末，所以应在品牌结构协同与品牌识别之间保持平衡。品牌识别与品牌结构协同应有着不同的分工与配合，品牌识别帮助每个个体品牌做得更出色，而品牌结构协同则起教练的作用，它把运动员分配到合适的位置，使他们成为一支队伍而不是乌合之众。以下是在两者之间保持平衡的检核问题：1、主品牌是否有助于受托品牌1、加强价值取向的联想物最基本的问题是主品牌是否使产品更吸引顾客？主品牌的积极联想物是否转移到新的产品环境里？这些联想物之间有关联吗？合适吗？如果答案是肯定的，品牌的资产价值就可在新的环境得以加强。2、组织联想的可信度3、出现频率4、传播工作效率（规模经济和整合优势）2、主品牌能否得到加强人们通常会忽视品牌延伸（如维珍可乐）或品牌托权（索尼旗下的公司）对主品牌资产的影响，而这很可能至关重要。只要Sunkist的产品传递的是健康、活力、和维他命C，它们就是在帮助Sunkist这个品牌；如果这个品牌用于糖果或苏打产品，那么就威胁到品牌的核心产品3、是否迫切需要建立单独品牌1、建立和拥有某个联想物2、代表新的、不同的受托品牌3、避免某种联想物4、保留或抓住顾客与品牌的关系5、避免在销售渠道上发生冲突4、市场行情是否支持新品牌名如果业务太少或持续时间短，无法支持必要的品牌创建，那么不管其他理由如何，引进新品牌名称就是不可行的

3、实施品牌结构协同

我们已经根据品牌关系谱选择了不同程度的品牌结构协同，也已经考虑到了品牌结构协同与品牌识别的综合平衡，现在已经可以着手实施品牌结构协同，实施品牌结构协同就是规划协调、清晰和平衡的品牌结构。

品牌结构具体规定了品牌的作用、各品牌之间的关系，以及不同的产品市场环境。品牌结构的内容包括5个方面：品牌体系、品牌地位、品牌角色、品牌体系结构以及品牌图形。

3.1品牌体系

品牌体系指所有附于产品市场受托人的品牌和亚品牌，包括与其他公司合作的品牌。当许多品牌并存时，单单要辨认出所有品牌和亚品牌是件不容易的事，有些品牌很不明显，甚至是隐匿的。1、是否应增加一个或更多的品牌？有时添加品牌能加强某个品牌组合，但必须由具备组合眼光的人或团队来决定或批准。而且应建立系统化的框架来考虑是否添加品牌。有时还要制定一份正规的流程表，在每个框中具体注明各项审核的标准2、是否应当删掉一些品牌？每个品牌都要分享品牌创建所需的资源，如果品牌过多也许不足以支持所有的品牌，更糟的是多余品牌的存在就会带来混乱

3.2品牌体系作用

独立地看待品牌，把品牌看作是业务单位拥有的私人武装会导致资源的不合理配置以及无法建立和利用品牌结构协同。品牌地位包括战略性品牌、关键品牌、银弹品牌和金牛品牌。一个品牌可以拥有不同的地位，可以同时是关键品牌和银弹品牌，也可以从战略性品牌发展为金牛品牌。1、战略性品牌预示着品牌未来的销售和利润水平，它目前也许是主控品牌（有时也称为大品牌）正规划着维持或扩大现有的地位，或是计划着成为大品牌的小品牌2、关键品牌是大型商业领域或公司展望未来前景的平衡点，它为建立顾客忠诚度奠定了基础，从而直接影响某个经营领域，是造成差异化的资源3、银弹品牌正面影响其他品牌形象的品牌或亚品牌，它是创造、改变或维持品牌形象的力量。如IBMThinkPad。这种创新产品尽管销售额很小却大大提升了公众对IBM品牌的看法。如大众新甲壳虫汽车也是大众在美国重新兴起的象征4、金牛品牌战略性品牌、关键品牌和银弹品牌都必须考虑如何投资和进行积极管理，从而完成它们的战略任务。相反金牛品牌的作用就是创造盈余资源，投资到战略性品牌、关键性品牌和银弹品牌中，这是品牌组合未来增长和保持活力的基础

3.3品牌角色

一般情况下，几个品牌结合起来可以描述某个产品市场环境中托权人的特征。例如，安装了北极星系统的卡迪拉克Seville是个具体的受托人，而卡迪拉克则是起基本驱动作用的主品牌；Seville是副品牌，而北极星则发挥了品牌基本元素的作用。依据对具体的受托人进行定义程度的不同，品牌角色有4种：托权品牌角色主品牌（或庇护品牌）是受托品牌的主要指示器和参照点。托权品牌应是一个知名品牌，能为受托品牌提供信誉和实质内容，而亚品牌在特定环境内可以修正主品牌的联想物。每个相关品牌都可以在其他环境中使用，但它们共同为一个不同的受托品牌赋予意义（意义最好是清晰的）受益品牌角色受益品牌是能够加强品牌受托人的某种品牌化的特征，或品牌化的产品要素，或某项服务，品牌化利益可以起银弹作用。如立顿茶——即饮包、康柏——IntelInside、UPS——私人邮件共同品牌角色当不同集团的品牌（或同一集团但出现在完全不同的经营领域）结合起来，共同创造了一个受托品牌，而且每个品牌都能发挥驱动作用时，共同品牌的情形就出现了。其中一个共同品牌可以是品牌化的产品成分或要素（如雀巢巧克力的PillsburyBrownies）或托权者（如Kellogg's的健康选择麦片）。它还可以是由多个主品牌构成的复合品牌，如由三个品牌构成的花旗银行－美国航空公司Visa信用卡驱动角色驱动作用反映了一个品牌促使消费者决定购买以及影响使用经历的程度。能扮演驱动角色的品牌本身已有一定的顾客忠诚度。设计品牌结构时要选择起主要驱动作用的一套品牌，它们是品牌建设中的重点。品牌结构还包括理解每个品牌在不同产品市场的驱动责任。其实当牵涉多个品牌时，每个品牌的驱动作用可以是介于0到百分之百之间。品牌结构在简化驱动者方面的能力是灵活而强大的

3.4、品牌体系结构

品牌体系结构是对品牌之间的关系的写真，有3种方法可以讨论和说明品牌体系结构：品牌归类、品牌层次树和品牌范围。1、品牌归类归类的方法有区间（如Courtyard是为商旅设的，而FairfieldInn传供有空闲的游客）、产品（供长期停留的玛利洛特ResidenceInns和仅供一日停留的玛利洛特）、质量（豪华的玛利洛特和经济的玛利洛特FairfieldInn）、渠道（欧莱雅在百货商场和精品店卖兰蔻和Biotherm，在廉价店和打折店中卖欧莱雅和美宝莲，在美容院中则卖另一套产品包括Redken）、应用范围（耐克的一套产品是根据其应用在个人体育活动如篮球、徒步旅行等中来归类的）2、品牌层次树横向的内容反映了品牌伞所包含的品牌范围，是由亚品牌或受托品牌决定的。纵向的内容则体现了进入单一产品市场需要的品牌和亚品牌数。品牌层次树形图提供了有助于评估品牌结构的观察角度。首先，考虑市场环境和支持品牌的客观现实，品牌是过多还是过少？品牌在哪些地方应巩固？哪些地方新品牌可以加强市场影响力？第二，品牌体系是清晰和符合逻辑的还是混乱、特殊的？如果不够清晰和符合逻辑，要做什么样的改变3、品牌范围跨市场和产品水平延伸的最大范围是多少？垂直延伸到高级市场或价值市场的最大程度又是多少？如何能使托权品牌和亚品牌扩大品牌的影响，而且使需要加强的品牌联想物得到保护?

3.5品牌图形

品牌图形是运用在跨品牌和商场环境下的视觉标识的模式，它能够将品牌结构以视觉的方式清晰地传递给顾客。1、相对驱动作用组合图表的作用之一是表示各套品牌的相对驱动作用。同一商标上两个品牌的字体大小和位置反映了它们的相对重要性和驱动作用。ThinkPad品牌名的字体比IBM小这个事实告诉顾客IBM是这个产品的主要驱动者2、表明两个品牌或环境的分离组合图形的另一作用是表明两个品牌或环境的分离。为了区分家用产品与其他产品，惠普采用了不同的颜色（紫色和黄色），独特的包装（带有商用白色包装上没有的人像）和不同的广告语（“探索各种可能”）3、指示品牌结构组合图形还能指示品牌结构。颜色和同一标志（或标志的一部分）的使用可以说明品牌归属的类别，例如美极作为主品牌对亚品牌的影响力非常强，这是由于它的颜色和包装设计，这也意味着它们有共同的品牌联想物，是同属一类的[NextPage]

三、业务协同

从上面的分析可以看到，有时我们可能被迫选择较低的品牌结构协同，如宝洁的多品牌体系，这样的话，我们必须寻求加强业务协同的途径，否则品牌组合将是一盘散沙。

1、什么是业务协同？

共同的客户、渠道、技术和其他因素的存在使相关业务单元有机会对价值链上的活动进行共享，业务协同即由此产生。业务协同常常可以降低成本或者可以使与竞争对手之间的差异增加，使得单个品牌因为整体效应而增加竞争优势，实现“2＋2＝5”的系统提升。

尽管业务协同比品牌结构协同的应用范围要广泛得多，途径来源也灵活得多，然而值得注意的是，不同的行业的业务协同有所不同：

2、如何创造业务协同？

只要两个业务单元品牌能在价值链的某个活动环节形成资源的共享，业务协同就会发生，如宝洁的各个洗发水品牌可以在原料的采购（成分基本一致）、物流（不需要区别性的运输方式）、分销（相同的渠道）和营销技能（品牌经理制）上创造很强的业务协同，协同效应是一个宝洁被很多人有意无意忽视的关键成功因素。

由于价值活动的广泛性，所以业务协同可以有相当多的来源。

建立品牌聚焦型组织靠近我

品牌聚焦型组织是穿越集团品牌战略雷区的第五站，前四站我们完成了品牌战略的规划，从这一站开始我们进入品牌战略的实施。从实效的角度而言，一百个完美的规划还比不上一次到位的执行，然而本土企业与跨国公司最大的差距也就在于执行，激动人心的方案被疲软无力的执行弄得惨不忍睹早已司空见惯。所以，一切从执行开始，执行从组织开始！

一、组织与品牌战略管理

品牌战略实施实际上是一系列配置资源的过程，然而资源的配置是在组织的构架内进行的，组织的特征将极大地影响到战略实施的成败。一个好的组织不仅能够完成艰巨的战略任务，甚至能够通过出色的执行产生意料不到的效果从而超过我们的预期，而一个差的组织不仅使得目标大打折扣，甚至还会因为莫名其妙的原因自己打垮自己。

很长一段时间以来人们认为组织结构与品牌战略无关，他们深信任何组织都有可能执行完美的品牌战略，他们并不相信传统的公司结构对品牌发展是不合时宜的，这种谬传使得一家家企业站起来宣称自己要建立品牌导向，然后又一家家死得不明不白。

今天的问题已经不是无休无止地怀疑结构是否必须追随战略，而是如何建立品牌聚焦型组织，这是一场变革，这不仅意味着要在组织内部建立强有力的品牌管理部门，而且要求其它的部门都能够建立品牌导向，也就是“公司品牌化”。

二、建立强有力的品牌管理部门

基于品牌战略管理分为集团和SBU两大层面，所以品牌管理部门也会相应地做同样的区分。

1、集团品牌管理部门

正如前面所讲的“集团品牌战略管理是一片难以穿越的雷区”，那些拥有多元化品牌的集团企业发现自己在品牌管理部门的设置上处于尴尬的境地，如果介入下属品牌的日常管理，这必然会与下属品牌的品牌管理部门互相冲突；如果不介入的话，又面临无品牌可管的形同虚设，所以集团层次设不设品牌管理部门一直是一个有争议的问题。

然而这一争议可以休矣！传统的品牌管理仅着眼于具体品牌的管理，所以集团层次的管理部门自然可设可不设；但是品牌战略管理认为除了具体品牌需要管理之外，品牌组合也需要管理，而这正是集团品牌管理部门的职责所在。正是基于这样的考虑，越来越多的集团企业开始坚定地认为设立集团品牌管理部门是大有必要的，像GE、惠普、3M等都设立了直属于最高决策层的“品牌管理委员会”，在中国润迅通信集团也设有类似的“不再隶属于市场营销部门而直属总裁的企业品牌推广部”。

集团品牌管理部门有三大主要职责：对品牌组合的管理、对集团公司品牌的管理和对SBU品牌的管控。1、品牌组合管理1.1确定品牌组合的使命1.2确定品牌组合的范围1.3确定品牌组合的成长方向1.4确定品牌组合的协同效应1.5建立品牌管理的组织架构1.6建立品牌驱动的业务流程1.7建立品牌导向的业绩管理2、公司品牌管理2.1公司形象系统（CIS）的管理2.2确定公司品牌与下属品牌之间的关系2.3对公司品牌进行战略性分析2.4创建公司品牌的识别体系2.5公司品牌的推广、提升和巩固3、SBU品牌的管控3.1管控SBU品牌的核心识别3.2管控SBU品牌的战略性传播3.3对SBU品牌的资产评估

2、SBU品牌管理部门

由于传统品牌管理就是SBU品牌管理，所以人们对SBU品牌管理部门并不陌生。

2.1三种类型的SBU品牌管理部门

基于宝洁强大示范效应的影响，很多人认为SBU品牌管理部门就是品牌经理制（又称产品经理制），其实不然，SBU品牌管理部门并不是只有这一种形式，而是具有三种形式：1、品牌领袖制这种体制认为品牌管理与保护必须基于高层管理者的高度重视，所以最高管理者（首席执行官或总裁）应该是当然的品牌领袖，是品牌的主要倡导者。以雀巢为例，其营养SBU的副总裁就是Carnation的品牌领袖，速溶咖啡SBU的副总裁就是Nescafe的品牌领袖2、跨部门品牌管理小组制这种体制认为品牌来自于所有部门的集体努力，所以由不同的利益相关群体派出代表成立一个品牌管理小组，以免品牌管理的行为受到阻挠。这种体制的好处在于能够协调一致，因为品牌经理往往无法对有很大自主权的部门发号施令,从而被挤在决策层外致使品牌管理踏空3、品牌经理制这种体制认为品牌必须有人对其独立负责，所以必须任命一名品牌经理负责从研发到顾客服务所有环节的协调

由于品牌经理制是目前最为流行的SBU品牌管理体制，所以下面重点介绍的是品牌经理制。

2.2品牌经理制的背景

上世纪三十年代由宝洁首创的品牌经理制能取得今日如此辉煌的成就并非偶然，它来自于深刻的战略思考：企业的产品愈来愈多企业分工日趋专业化随着企业的发展壮大，企业会不断扩大自己的产品品牌，每个部门只负责每个产品品牌的部分工作，难免会有一些产品因得不到各部门全面的照顾而导致失败，并且没有人会对此负责任研究和开发从生产、包装和分销中分离出来，市场研究、推销和定价处于不同的部门，销售、广告、促销和售后服务等都有不同部门负责，需要有人来协调各部门的工作

正是基于此，品牌管理部门由最初的职能部门体制逐步发展到今天的品牌经理制，品牌经理制也在进一步发生改变，如高露洁由品牌经理制（高露洁牙膏）发展到品类经理制（牙膏），又转换至顾客需求经理制（口腔健康）。1、职能部门体制这是一种适合单一品牌的组织形式，其核心是将同一个品牌拓展到不同的市场，着眼点在于发挥各种营销职能的专业优势，这种形式很普遍，通常包括市场部和销售部两种职能，分别承担起对品牌的推广、传播以及维护工作，其优点在于专业化，但是对市场的适应性不够2、品牌经理制这也是一种多品牌的组织形式，其侧重点在于有效利用企业资源为特定的产品/品牌服务，保证多种品牌都能得到足够的重视，同时该形式又能充分引发各品牌之间的内部竞争，利于促进品牌的整体发展。此种形式的优点在于充分考虑了产品/品牌的需要，但弱点在于需要与企业各部门进行太多的沟通和协调，效率较低，而且容易发