【《T煤集团财务共享中心运行过程中的问题及优化建议研究》24000字】

PAGEPAGE16T煤集团财务共享中心运行过程中的问题及优化建议研究目录TOC\o"1-3"\h\u232941绪论 3189512T煤集团财务共享服务中心构建背景与现状 5222382.1T煤集团财务共享服务中心构建背景 5125352.1.1T煤集团的基本情况 5137002.1.2T煤集团传统财务管理模式下存在的问题 6289982.2T煤集团构建财务共享中心可行性分析 871562.2.1基于PEST模型的外部可行性分析 849842.2.2内部可行性分析 10209752.3T煤集团财务共享服务中心的实施路径 11175242.3.1“7+1”的模式结构 11195462.3.2财务共享服务中心的组织架构 1268362.4T煤集团财务共享中心构建进程 13123363T煤集团财务共享中心运行过程中的问题与成因分析 1556483.1T煤集团财务共享中心运行过程中的问题 15147553.1.1业务处理返工情况多 15140173.1.2供应商满意度低 1544993.1.3审批业务上线率低 16116593.1.4未考虑集中共享后的重建成本 17111503.1.5资源共享优势未得到充分体现 17302583.2T煤集团财务共享中心运行过程中的成因分析 17227673.2.1业务流程中权责不明 17303783.2.2应付账款管理流程存在缺陷 20250493.2.3“7+1”的模式不利于集中共享 23206333.2.4人力资源管理政策不健全 23151353.2.5内部控制建设不完善 25164274T煤集团财务共享服务中心优化建议 28267144.1重新界定报销审批流程权责范围 28313064.2优化应付账款处理流程 29214304.2.1规范应付账款处理流程 29198834.2.2加强对付款时间的控制 30290034.3优化财务共享中心运行模式 3195694.4完善人力资源管理政策 32291674.4.1增强现有财务人员业务素质 32165834.4.2设置科学的绩效考核体系 32107264.4.3完善员工奖惩机制 34215104.4.4员工进行科学轮岗 35127714.5加强内部控制力度 3575544.5.1增加信息沟通力度 35156664.5.2健全内部监督体系 3781755研究结论与展望 38138235.1研究结论 38281345.2研究局限与展望 3931004附录 40PAGEPAGE29煤炭集团财务共享服务中心的构建与运行研究——以T煤集团为例绪论2013年，财政部发布《企业会计信息化工作规范》，首次公开鼓励拥有较多子公司、分公司，且地域分布较为分散的集团或企业借助信息系统，实现财务共享服务中心的构建，为煤炭集团日后的财务管理道路提供了绝佳的发展方向。财务共享中心的本质是借助流程的优化和信息技术的发展，将过去分散的业务实施统一、集中的管理。作为首先开始实现共享服务的企业之一，美国福特的实施效果极为显著，使遭遇石油危机与经济危机双面夹击的福特公司快速恢复元气，仅用两年就扭亏为盈。有了前人实践，财务共享在随后的四十年里被大型企业集团广泛利用。但在我国，财务共享的兴起远远晚于西方世界。直到2005年，中兴通讯才建立我国首个财务共享中心。且发展至今，大多数已实施的案例的实质仍是对国外成功例子的“复制粘贴”，这种照猫画虎的方式不仅无法让集团在愈演愈烈的市场角逐中脱颖而出，更会为企业的未来发展埋下隐患。本文的研究对象T煤集团，是一家大型国有煤炭集团，其规模庞大、业务涉猎广，财务工作冗余的企业现状正是我国绝大多数煤炭集团的典型缩影。2017年，为提升企业价值、完成集团的多元化发展战略、实现财务转型，T煤下发《关于集团促进大数据应用推进平台建设实施意见》等文件，做出构建财务共享中心的决定，目前集团财务共享中心的建设正处于第三阶段，部分业务已经上线。综上所述，本文希望通过T煤集团这样一个特殊性与普适性兼备的案例，基于其构建财务共享中心的实际方案，分析其运行时暴露的缺陷及原因，提出有针对性的改进方法，为行业内其他准备建成财务共享中心的企业集团提供借鉴。本文对大型国企T煤集团建设财务共享中心的案例研究，也具有较高的实用价值：1.有助于T煤集团解决财务共享中心运行过程遇到的问题本文结合T煤集团财务共享中心的设计框架与建设进程，有针对性的指出其构建框架中隐含的风险因素与运行过程中遇到的问题，并提出了相对应的优化建议，希望可以帮助T煤集团准确识别风险因素，完善财务共享服务中心建设。2.为其他煤炭集团设计财务共享中心提供借鉴财务共享中心的实施路径不光与宏观的国情相关，也要与企业的性质与发展目标相适应。作为一家大型国有独资企业，T煤集团构建财务共享中心的进度要领先于多数煤炭企业，而其为提升企业价值、实现财务转型、协调集团的多元化发展战略的构建动机在我国煤炭行业内也具有普适性。因此，T煤集团的案例具有典型性，能够为与其所处环境类似的大型煤炭集团提供构建财务共享中心的参考经验。引起企业管理者对构建财务共享中心利弊权衡的深入思考自从中兴通讯在中国实现了财务共享模式的实体化，并取得正向反馈之后，我国推广财务共享的企业数量一时间发生了大幅度上涨的现象。但并非所有企业的构建过程都是水到渠成的，一些企业迷信于财务共享中心可能带来的好处，生搬硬套成功案例的实施路径，忽视建设道路中的风险，导致得不偿失。本文通过对T煤集团的案例分析，提出其运行中的问题，这些问题的存在本身是具有普适性的，管理者可以通过本文的研究结论，审视自己的企业是否需要考虑这些风险因素，以此权衡构建财务共享中心的利弊关系。煤炭集团财务共享服务中心的构建与运行研究——以T煤集团为例PAGEPAGE36T煤集团财务共享服务中心构建背景与现状T煤集团财务共享服务中心构建背景T煤集团的基本情况T煤集团于2001年成立于J省，为国有独资企业，不仅是国家煤炭基地的骨干企业，也是我国规模最大的炼焦煤生产和销售企业，同时还是世界500强企业之一。T煤集团一直坚守“以客户为中心、以效益为根本”的经营理念，主要经营炼焦煤的生产、加工和销售，以及焦化、电力生产等业务，目前在我国7个地市的20余个县区设有6个主要矿区；同时，T煤以全面推动智能化升级、精益化管理、高端化发展为宗旨，开拓了金融、投资，以及现代物流业等新市场。集团下设7个集团型重要子公司，30个子、分公司和J省焦煤销售公司、J省焦化股份有限公司、J省化工股份有限公司、J省国际发展有限公司4个A股上市公司。下图3-1为T煤集团简要版组织架构：图3-SEQ图3-\*ARABIC1T煤集团组织架构图T煤集团传统财务管理模式下存在的问题1.板块业务复杂，流程制度分散T煤集团旗下囊括30多家分、子公司，共有500多家核算单位，集团管理层级繁复，管理体系庞杂。且由于集团由多个煤炭企业并购重组形成，即集团的发展是由子公司逐渐扩容成上级集团，所以在传统的财务管理模式下，全集团的核算办法难以合并规范。尤其在进军碳资产管理、金融资本运作等新领域之后，在财务处理方面，各核算单位缺少相同的会计标准，即使处理的是同领域的业务，不同单位的流程设置也大相径庭。展开来说，薪资配比、成本核算方法、折旧计提方法等均有所不同，这直接导致T煤集团下属各子公司在传统模式下资产管理水平参差不齐、资产的运用效率低下，妨碍了集团不同核算单位间的业务对接与整合效率。2.核算效率低下，决策信息滞后T煤集团在传统财务管理模式下的核算链条非常长，甚至多至5-6级。核算单位成分复杂，财务数据处理的标准并不一致，且财会从业者专业素养良莠不齐，因此在会计汇总各单位报表编制合并报表时，每级核算单位之间的整合效率较差，出具合并报表并不及时，使高层管理者对集团经营管理的战略决策落后于最佳决策时间。3.人员配置不合理，人力成本高昂据统计，T煤集团在成立财务共享服务中心前，全体财务人员大概在3200人左右。这其中，集团下设的二级公司的财务人员占比极大。比如，在实施财务共享之前，T煤集团下属的一个煤矿销售单位，约雇佣了200名员工，其中光财务工作者就超过20人，占据总数的10%。而由于各级单位的财务管理制度分散且互相间缺少协同关系，每当集团扩展业务范围时，都要为新设的业务单位重新雇佣会计、出纳等财务工作者。集团人员配比不均的隐患在此显露的淋漓尽致，即在整体财务人员冗余的状态下，仍然存在财会工作者局部紧张的问题。下表3-1为T煤集团各级组织的财务人员占比：表3-1T煤集团各级组织的财务人员占比（单位：人）财务人员总数职员总数占比集团总部2015013.33%分、子公司9808,68011.29%三级及以下单位2,200201,1701.09%4.财务与业务脱节，存在大量信息孤岛下图3-2展示了T煤集团之前财务软件的使用状况。显然，在旧有管理制度下，T煤集团中使用的财务软件并不相同，因此各单位数据资料的储存与处理方法缺乏系统性。从而导致集团财务总部无法全盘掌控所有业务单位的情况，财务与业务之间存在明显断层，集团范围内的业财融合目标难以达成。此外，财务系统的不同导致不同单位对业务的记录标准存在认知差异，给集团总部及时识别下属单位业务或财务漏洞带来挑战，放大了集团的运行风险。图3-2T煤集团财务软件使用状况T煤集团构建财务共享中心可行性分析基于PEST模型的外部可行性分析1.政治环境分析从财务共享的角度而言，我国的政策导向体现出对于大型集团性企业成立财务共享服务中心史无前例的帮扶态度。2011年，在国资委颁发的《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》中提出：“具备条件的企业，应当在集团层面探索开展会计集中核算和共享会计服务。”2013年，财政部印发的《企业会计信息化工作规范》规定：“分公司及子公司数量多且分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享中心。”2014年，财政部出台的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中表示“鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享中心。”与此同时，针对煤炭企业，《煤炭深加工产业示范“十三五”规划》要求“加快供给侧结构性改革，推动行业转型升级，活跃煤炭深加工自主创新型”，并且明确提出多项支持煤炭企业发展的有效措施。“好风凭借力”，T煤集团要完成“十三五”规划中提出的目标，需突破长期计划体制带来的管理瓶颈，走出大型国有企业资金进出频率高，资本耗费较多，经营管理模式落后，运营效率低下、价值创造能力薄弱、缺乏发展后劲的困境，正可以抓住这场政策的“东风”，凭借国家的支持，完成财务共享中心平台的建设。2.经济环境分析从2013年以来，国民经济新常态引起煤炭需求跌落，同类型企业对市场份额的角逐愈演愈烈，购买方掌握了煤炭市场的话语权。与此同时，因为替代产品绿色能源的风靡，全球原油市场竞争度愈发激烈，国内煤炭产业成交价也在持续下跌。在这样的背景下，尽管在国家的相关政策组合强力调控下，2016年煤炭行业宏观经济形式整体复苏，煤炭价格开始触底反弹，但导致煤炭企业问题的根源仍在。由于长时间的计划经济体制，T煤集团存在经营效率低、竞争能力有短板、发展后劲匮乏等问题。这些不足影响着T煤集团打造核心竞争力，长期阻碍其经营发展。为保障未来在市场中保有原有份额，T煤集团必须摒弃一味扩大规模的传统作法，整合集团内外资源，专注于稳步提升经营效率。3.社会环境分析由于网络信息技术的飞速发展，中兴通讯、阳光保险、平安集团、苏宁电器等企业已经率先建立了财务共享中心。他们为T煤集团实施财务共享提供了大量的成功经验。但是正如前文论述，财务共享中心的成立动因在不同企业中不尽相同，因而其运营方式也存在差别。所以在构建时，应当依据T煤集团的经营实际有选择的参考，从而塑造与煤炭产业需求及特质契合的财务共享模式。技术环境分析建设财务共享中心是使基础财务处理向标准化、流程化发展的必经之路。走完这条路需要架起信息系统的桥梁，以此来传递财务数据，使其达成业务流、实物流、价值流的协同效应。大数据日新月异的提升也推进了新一代前沿科技的创新，以云计算为核心的数据收集、计算和分析技术、能够在低费高效的前提下存储终端数据。与此同时，目前用友NC、林木森、浪潮等财务信息系统百花齐放，能够满足企业的各类需求，各系统通过接口衔接来完成相应操作的自动化设计。这些优良的技术环境为企业建立财务共享体系提供温床。内部可行性分析从集团运营业务规模来看，T煤集团是全国最大的炼焦煤生产加工企业和炼焦煤市场供应商，集团设有6级架构，其中二级公司30家，三级公司近200家，有4家A股上市公司，公司地跨T市、L市、Y市、J市、K市等个地市的29个县市区。而企业集团能够实施财务共享中心的首要因素即企业具有一定的体量，拥有相当多的分支机构，且考虑在未来持续扩张。由此可知，在规模以及战略追求方面，T煤集团满足构建财务共享中心的条件。从企业各分支机构流程相似度来看，T煤集团除在近年来涉及了金融投资管理、现代物流业等新领域外，各公司主营业务均以炼焦煤生产、加工及销售为主业，焦化、电力生产、民爆化工为辅业，主营业务间共享程度较高，财务人员对业务的认识具有共通性。因而规划财务共享中心时，可以通过板块划分实现针对管理。这样主营业务高度相似，业务处理流程能够确保相对一致，更容易在最大程度上发挥财务共享中心的作用。从企业管理基础来看，财务共享服务的关键在于流程再造。目前T煤集团的部分子公司拥有牢固的资金基础，投资能力较强，因而基本具备了流程再造所需的财务支撑。此外，包括分、子公司在内的高层管理人员对财务共享中心建设的认可度高，工作态度积极，外部产业状态发展稳定，组织架构及财务制度基础良好。这些基础条件有利于T煤集团推翻旧流程，实现流程再造，增加其成功构建财务共享中心的可行性。从信息系统来看，T煤集团与经营财务核算系统的山东浪潮软件公司签订了战略合作协议，且T煤集团极为重视信息系统的建立，为搭建财务信息系统投入了大量的时间和精力，初步完成了财务共享所需的信息平台的雏形建设，可以与后续引进的信息系统进行良好衔接以及升级，为财务共享服务平台建设打下了基础。从集团员工素质来看，尽管T煤集团作为大型国有企业，承担着社会稳定、人员就业的社会责任，集团内部大多数老员工总体学历不高，业务能力有限。但这些员工的职业发展与集团经营息息相关，因而更愿意为企业发展添砖加瓦。并且在近年的发展中，T煤集团有意补充新鲜血液，招揽了一部分专业水平较高的年轻财务人员，加以培训，在未来必定能符合共享中心建设标准与财务人员升级的需求。T煤集团财务共享服务中心的实施路径“7+1”的模式结构财务共享服务中心，归根结底，依旧是为企业内部或者外部的客户服务。T煤集团的财务共享中心属于基本模式，目前只为企业内部提供服务，因此根据企业规模和管理层级，T煤集团设计了"7+1”的模式结构。其中，"7+1”中的"7”代表T煤集团的2个直系子公司与5个重要子集团所建设的财务共享中心，这7家分、子公司的业务总规模占据了集团整体业务规模的80%，"1”则代表集团7家财务共享服务中心统一使用的信息平台。在这种设计下，集团优先在业务量大的子公司实施试运营，堆积全部资源，高效完成重要业务单位的财务共享模式的建立，之后再循序渐进，在充分论证的基础上推进平台的续建与优化。为了顺利推行统一的信息平台，T煤集团首先在集团内部确定了财务集中管控的主要建设目标，根据最新的财经法律法规，结合企业实况，实现全集团的会计政策一体化，包括会计科目、核算制度、标准化账务报表等。最后T煤集团通过招标选择山东浪潮公司，在其帮助下搭建了如下图3-3所示的，财务共享中心核心平台。图3-3财务共享中心信息系统架构图在定制财务软件的支持下，T煤集团财务共享服务中心按照机械性强、工作量大且处理方式单一的挑选原则，选出应收、应付账款管理、资金管理、费用报销、合并报表管理等财务核算业务，将其设定为主要流程。其标准流程如上图所示，通过电子影像系统与网上报账系统之间的串联，取缔纸质票据上下手传的旧流程，改为在系统平台收发通过扫描获得的电子票据，完成电子化审核入账程序。财务共享服务中心的组织架构财务共享想要达成高效运作的效果，必须建立符合自身需求的组织架构。因此，T煤集团在财务管理架构层面，废除过去的财务部门必须与各分子公司绑定的垂直分权管理模式，改为以财务共享中心为核心的网络化集中管理模式。具体如下图3-4所示，七家财务共享服务中心在层级上财务管理部门相同，承担整个集团的基础业务核算工作。下属单位的财务部除了保留一至两名财务核算人员进行票据审核、录入之外，后续工作只要传输给共享中心统一处理即可。在大大减少了下属单位财务管理层级与财务人员需求的同时，缩减了业务量，提高了处理效率，节省了人工费用。图3-4财务共享组织架构规划另外，考虑到下属公司所属地区不同、经营类别不同、涉及税目较多，因此T煤集团重塑了在财务层级上与财务共享中心并列的财务管理部，令其负责根据企业战略需求，统筹管理流程化、标准化特性低的业务，如风险控制、税收服务、预算管理、投融资管理等。此外，在财务共享中心内部，T煤集团采用了"6+1”的内部组织结构。所谓"6+1”，即是指构建6大业务共享团队+1个运营支撑团队，在T煤集团财务共享中心中设立六大业务科室，凭借精细化的岗位分工缩减业务处理的时耗。而运营管理的主要作用是为业务科室的作业打好辅助，具体工作内容包括规划共享中心的制度，评价其运营状况、管控其运行质量，以及为其他科室的工作提供辅助性支持。在7个科室里，T煤集团共细分了25个岗位，各司其职。下图3-5为T煤集团财务共享中心的"6+1”组织结构：图3-5财务共享内部“6+1”组织结构T煤集团财务共享中心构建进程T煤集团在"7+1”模式的基础上，在构建方式上选择了“先易后难，分步推进”，在初阶现挑出部分单位或部分业务进行试运行，试运行无错后，再将其他业务分批上线。随着试运行过程中的不断优化，制度设定不断完善，组织架构趋于成熟，再复制已运行模式，在全集团范围内高速推进财务共享。具体流程如下图3-6所示：图3-6T煤集团财务共享中心构建进程图第一阶段为2018年5月-12月，该阶段为共享服务咨询期，依据集团的战略标的、可实施路径，草拟财务共享中心的建设蓝图。第二阶段为财务共享中心的一期建设，实施时间为2019年1月-10月，通过一期建设，T煤集团完成了两个主要直属企业(J省西煤和J省华焦)的财务共享中心构建。这一阶段实际在第一阶段实施的第三个月起就开始进行了，其目的是通过咨询与建立并行的手段，助力T煤集团在实践中发现并解决问题，对之后的二期建设阶段极富参考价值。此外，由于一期建设的是T煤集团业务量最大的两家子公司，其建设成功与否意义深远，因此在这一阶段的建设里，虽然已经提前有了专业团队的职业建议做理论指导，T煤集团仍旧付出了更多的耐心与精力。第三阶段为财务共享中心的二期建设，实施时间为2019年11月-2020年12月。在这一阶段，T煤集团既完成了其余五个子集团的财务共享中心建立，还使一期二期建成的七家财务共享中心的运行步入正轨。第四阶段主要为财务共享中心搭建的收尾工作，将于在2021年全部完成。在前三个阶段里。T煤集团已完成了"7+1”模式规划，在统一的信息平台下，建立了集团下七家重要子集团的财务共享中心。而在最后一个阶段，将要完成"1”的部分，T煤集团计划将所有子集团的财务共享中心进行信息系统合并，推动共享服务中心整合，并不断完善流程与制度，使之与总部的战略规划、发展需求、经营状况保持匹配。PAGEPAGE35煤炭集团财务共享服务中心的构建与运行研究——以T煤集团为例PAGEPAGE36T煤集团财务共享中心运行过程中的问题与成因分析T煤集团财务共享中心运行过程中的问题T煤集团的财务共享服务中心从实施至今已有两年，虽然Ｔ煤集团在总结前辈成果的基础上，结合自身的经营管理情况，设计了拥有许多突出优点的财务共享模式，不仅通过统一、规范财务流程，降低了集团财务管理的成本，更整合了集团各类资源，使得集团运行更有效率，取得了相当的成效，但是笔者经过研究T煤集团的财务共享服务中心的设计框架，并对T煤集团五位共享中心主任级别管理者进行访谈后，发现T煤集团财务共享中心在运行过程中存在以下问题：业务处理返工情况多以费用报销活动为例，T煤集团财务共享中心成立至今仍存在严重的业务返工情况。按照T煤集团费用报销流程的设计，财务共享中心的费用核算人员将会接收到下属单位业务部门领导初步审核完毕的系统扫描单据（通常包括原始凭证以及报销单据的扫描本），并对扫描结果与公司条例和法律规定的契合度展开终审。而在实际操作中，一来费用核算人员往往无法凭借报销经办人上传的报销单据影像判断该笔业务是前期发生的业务费用还是相关借款，不能确保报销活动的合理性、合规性；二来某些报销申请超出了公司规定预算额度，不能全额报销，这样的业务只能进行返工，重复之前的审批流程。根据笔者的调查，在2020年4月份的工作中，T煤集团的财务共享服务中心合计就接收了173份或是报销项目不明或是不符合报销规定的申请，业务返工情况严重，耽误了财务处理的效率，影响了财务核算的及时性、准确性。供应商满意度低当财务处理涉及到第三方时，财务与业务之间情况只会变得更加复杂。笔者在访谈中得知，T煤集团在2020年，曾多次出现业务工作人员在系统中上传发票，提交付款请求后，共享中心的平台没有收到任何通知的情况，中心的财务人员只能等到一周之后收到业务单位寄出的发票时才能进行付款。而作为一家拥有超过500家核算单位的大型集团化企业，平均每个月T煤集团财务共享服务中心导入的发票的总量为35000余张，对应着超过15000份订单，订单基数大，且应付账款单据导入的通过率并不算高。据统计，2020年上半年，应收账款单据的一次通过率仅有74.3%，两次通过率为91.7%，这样之后还有8.3%因为个别问题需要退还给供应商，重复之前的审核流程。两相叠加，流程与操作缺陷造成的后果，严重占据了本就紧迫的最佳付款时间，甚至出现过超出最晚付款时限的违约情况，削弱企业信用度，引起供应商的不满，有损集团的日常经营效果。审批业务上线率低财务共享中心的实质是通过资源整合，实行基础财务处理的标准化，从而达成规模效应，完成集团运行效率与成本的质变。但是T煤集团虽然目前已经全面上线了基础的单据审批核算工作，整体核算单位的业务上线率却并不高，工许多业务人员仍旧选择用传统的线下审批方式进行财务数据处理，未能达成财务处理效率的最优化。下表4-1为笔者截取的T煤集团J省化工股份财务共享分中心于2020年9月份的费用报销业务上线率。表4-12020年9月J省化工股份共享分中心费用报销业务上线率单位：笔公司业务总数线上审批数线下审批数上线使用率运销分公司30300100%国内公司1110190.91%国际公司2442016.70%益通公司8080益恒公司4040太平天成公司103485546.60%合计180928851.11%可见，除运销分公司之外，其余单位均有不同程度的未上线率，合计180笔费用报销业务中，有51%的业务并没有通过财务共享中心进行处理，平台的实际使用率并不算高。未考虑集中共享后的重建成本从2021年开始，T煤集团将全面展开旗下所有子集团财务共享中心的合并工作，实现共享服务中心的融合，这让之后高昂的重建成本成为棘手问题。虽然在Ｔ煤集团财务共享服务开建的两年间，各个共享中心在其内部分别实现了财务活动的集中化和信息化管理，但集团之间的财务系统仍然是各自为战的状态，七个共享服务中心的信息整合与沟通几乎仍是空白。此外，T煤集团为了削减建设时长，减少成本费用，财务系统与许多系统之间并没有完全实现连接，例如J省焦煤能源股份公司的共享服务中心，仅完成了费用报销的流程再造业务，尚未实现财务系统与预算系统、业务系统的连接。在中心与中心之间、系统与系统之间的“失联”状态下，共享中心未能达成将财务活动运行效率进行大幅度提升的目的，同时也使T煤集团集中共享之后的建设成本大大增加。若要实现集团之间的财务信息共享，加强协作配合，乃至实现全集团的大一统财务共享集中，更是任重而道远。资源共享优势未得到充分体现根据T煤集团的规划，共享中心未来的工作重心仍旧会集中在基础会计核算方面，通过集中完成业务量较大的基础会计核算任务，来实现缩减人工费用、提升部分业务处理效率的目的。这样一个“成本中心”式的共享中心没能充分利用起资源共享的优势，无法通过提供数据支持来优化集团的决策质量。从结果上来看，不仅无益于T煤集团达成其“一边建设一边优化”的财务共享中心构建战略，而且不能发挥出共享中心应有的风险管控职能以及管理职能，助力T煤集团响应国家号召，完成供给侧改革，打造自主创新型煤炭集团。T煤集团财务共享中心运行过程中的成因分析业务流程中权责不明在T煤集团的现有流程下，财务共享中心与业务部门审批人员之间的权责问题界定并不明晰，这是引发业务处理返工情况繁多的最主要原因。以费用报销活动为例，下图4-1为T煤集团财务共享中心费用报销的流程设计。首先由有报销需求的员工在报销系统中，根据报销的类型和种类填写报销单，将报销单连同原始凭证一并提交给初审员。初审人员在确定报销单据的条形码及其他关键要素清晰完整之后，利用影像扫描系统将汇总的原始凭证进行归档，并批量扫描上传给业务部门领导，以便进行下一步有关报销业务真实性与合理性的检验。在业务部门经历两次检验后，再次传递到财务共享中心，由费用核算人员检查原始单据的影像和电子单据是否符合公司条例和法律规定，符合要求的事项才可以进入"报销”这一步骤。图4-1费用报销管理流程图然而上文曾提过，在步骤四的审核过程中，核算人员往往不能通过系统中的电子票据判断其设计的相关事项，并且时常会出现超出预算范围的报销申请。这源于三个审核步骤之间各个负责人的权责界定并不明晰合理。第一，业务人员扫描发票影像时，忘记选择有关业务或忘记在备注栏填写必要说明的情况时有发生，而初审人员在审批时，关注的重点是单据与原始凭证的完整性，负责复审的部门领导关注的则是业务事项的合规性以及报销费用的合理性，两个审核步骤都不会对员工的系统操作进行复核。这样的失误使得费用核算人员收到票据影像时，无法判断业务该划分的会计科目，只能返工并重复之前的审批流程。第二，在T煤集团的流程设置中，将资金使用与业务审批两方面的权限都交给了下属业务单位，但资金额度的审核权却留给了财务共享中心，因而业务部门上交的报销申请常常超出集团规定的额度，该笔业务只能再次返工，重新经历审核流程，业务处理效率较低。应付账款管理流程存在缺陷T煤集团在完成应付账款流程再造的初步设计之后，对于后期业务流程制度的更新不及时，与实际控制活动脱节。业务处理流程存在的漏洞是导致供应商满意度低的最主要原因。T煤集团的应付账款管理体系由供应商系统、影像管理系统与银企互联系统提供支持，具体流程如下图4-2所示。在确认采购后主要分为四个阶段。第一个阶段阶段进行发票采集，业务人员将货物验收单据上传至集团系统。第二阶段由共享中心方面完成，财务人员受理系统中的电子票据，将不符合要求的退回给物控部门，将通过审核的编制成台账。第三阶段由采购部门向供应商索要发票。在提取保存票据中的关键要素，以保留后续业务流程的处理依据后，将发票上传至业务系统中。第四阶段在财务人员对发票再次审核通过后，在系统中确认支付并进入支付流程。图4-2应付账款管理流程图展开来讲，业务单位在进行采购后，在流程上，发票将由各公司采购经办人员向供应商进行索要，并在保存票据中的关键要素之后，交由扫描负责人，扫描负责人对票据进行第一步检查，检查合格后，方能在系统中将发票扫描录并交由总经理审批，总经理再发送至财务共享中心，由应付复核人员审核校对，在设计上充分考虑了流程的合规性与严密性，然而如前文所说，实际工作中应付账款的一次通过率只有74.3%，且常常错过最后付款期限，这主要源于以下两点：票据审核缺少明确的制度文件制度缺陷体现在应付账款管理各个环节中。首先，从供应商开始，对于发票的开具就没有统一的规范，开出的单据各有不同，从而影响了影像系统的识别效果。其次，大部分业务单位为了节省时间、节约成本，往往将采购经办与扫描的职能合二为一，由业务人员而非专职的财务人员负责上传。然而业务人员通常缺乏财务常识，对单据的检查工作并不认真，甚至很多人对发票及单据的规范格式并不了解，根据笔者的访谈，在2020年6月份的工作中，T煤集团的J省机械电气财务共享服务分中心就收到了27份在格式或者税率上存在错误的发票，可见，在实操过程中，初检的过程不过是掩耳盗铃，形同虚设。最后，T煤集团对原始凭证没有设置统一的扫描规范，因而员工在系统内上传凭证时，经常不能得到合格的电子影像。对付款时间把控度低关于付款时间，为了多得现金折扣以及增加资金使用效率，共享中心会利用ERP系统，在系统中查询业务人员上传的信用期限以及折扣信息，在折扣期的末尾才展开付款流程。然而在实际的流程中，除了会因发票信息不准确、管理人员审核时间过长等问题占用信用期间之外，一周进行一次付款操作的限定更是极易让集团错过最佳付款期限，甚至错过最晚期限，造成资金以及信用度的无谓损耗。而且有的业务比较复杂，一张发票对应着很多订单，中心工作人员处理到一半发现某比业务匹配不上，需要终止业务，前面所做的工作都成了无用功，需要重新录入，导致了内部资源的不必要耗费，严重影响工作效率，难以保证数据质量。“7+1”的模式不利于集中共享我国已成功建立的财务共享中心，主要用了三种形式作为模板，第一种是以中国移动为范例的多中心模式，即设立多个IT系统，多家财务共享中心，且其彼此互不联系或合作；第二种是以中兴为首的集中模式，即一家共享中心匹配一个IT系统；第三种是联邦模式，多家财务共享中心匹配同一IT系统，T煤集团建设的7家财务共享中心公用一套网络平台系统，采用的就是联邦模式。然而，联邦模式不利于集团的统一管控，集团之间的财务系统仍然是各自为战的状态，沟通交流并不密切。所以在分平台运营的前提下，集团后期进行统一管控的挑战难度较大，必然面临各种业务融合不统一带来的问题，在未来融合共享中心时，将会面临巨大的重建成本。人力资源管理政策不健全1.财务人员转型划分不当T煤集团财务共享中心在管理与风险管控职能上的缺失，主要来自人员划分机制上的漏洞。根据规模大、业务领域相对分散的经营情况，以及财务共享中心的建设目标，T煤集团将集团原有的财务人员进行了再造，令其分别向业务财务、共享财务以及战略财务这三个方向转型。在以上三类财务岗位中，业务财务岗在业财接洽的重要关卡上执行管理会计的相关工作，助力集团加快完成业财融合。共享财务岗在财务共享服务中心工作，他们以财务会计工作为核心，将全集团的财务工作汇总并提供财务信息，相比于高学历，会计实务技能与会计操作软件的熟练度对这些人来说更加重要；战略财务人员主要集中在集团层面，为集团战略发展服务，为集团决策提供有力支持，作为财务人员中的精尖人才，他们不仅需要积累深厚的会计工作经验，更需要具有较强的管理能力以及战略规划眼光。但T煤集团在成立财务共享服务中心之前，集团上下财务工作者合计3200人，从职业技术职称的获取比例来看，仅有3%，即127人具有高级职称，17%有中级职称，初级职称的获得率最高，占据65%，此外还有15%的人没有拿任何职称证书；拥有较高学历的财务人员更是不多，具体来说，拥有硕士以上学位的仅有67人，本科学位的1478人，而大专及以下学历的财务人员有1655人。下图4-3直观反应了T煤集团各阶段的财务人员占比：图4-3T煤集团财务人员职称与学历分布比例可见，T煤集团原有的财务人员中，普遍来说学历与专业素养都不高，且大多数为基础会计人员，既不具有战略财务人员所必须的管理能力与大局观，对业务也不足够了解，因而只能满足共享财务人员的要求，机械性地做规定好的工作。而集团仅有的3%高级职称拥有者和2%的硕博学历工作者中，有90%的人作为各分、子公司中流砥柱，是各公司的中高层管理人员，将其调动到财务共享中心，会影响分、子公司的经营与发展。分工标准的极端专业化，虽然有助于在中心运行前期充分发挥各类人员的潜能，积极实现共享模式的初期部署，但是在共享中心框架全面铺开的如今，T煤集团内部财务人员呈极端两极化分布的问题逐渐浮现出来。现阶段财务共享中心内一部分工作人员的能力与职能要求明显不协调，他们在训练后固然能够熟练操作财务系统，但却缺乏对信息的整合能力与风险的敏感程度，财务共享中心的管理与风控功效也因此未能全面施展。人员绩效考核维度单一由于T煤集团长久以来大型国企的背景，在人力管理并不重视，存在较大的漏洞。T煤集团共享中心从初构到现在已有两年，还没有一个完整独立的人力资源部门，中心内部的绩效考核概念十分模糊，没有明确的规划。而一方面，T煤集团财务服务共享中心的员工大多是从不同的业务单位抽调上来的，人员成分比较复杂。在这样的背景下，每个员工已经接受并适应的绩效考评制度各不相同，一套概念模糊、缺少关键要素的考核规定更会增加不同业务部门横向考量业绩效果的难度，同时新老绩效标准之间的差异也会给部分工作者带来负面的心理影响，难以服众，无法正面引导员工去积极完成日常工作。另一方面，由于T煤集团的老国企背景，集团内部的官僚氛围较为浓厚，对于已在集团工作十几年的老员工而言，上班打卡都是一件新奇的事，月末的绩效考核表更是一项额外且累赘的形式工作。长此以往，集团的管理人员也把人力管理的重点放在工作进度上，而忽视完成工作的效率和方式。集团人力绩效考核维度单一化设计形成了人员管理的恶性循环，最终导致员工不积极思考提升工作效率的路径，对待工作态度越发懒散。此外，T煤集团财务共享中心的建立，降低了分、子公司中财务人的工作量，却增加了共享服务中心人员的工作量。共享中心人员的专业化分工非常清晰，他们从事的往往是重复性大且强度高的工作，每天只在同一种业务上机械性工作八小时。在这种专人专用的模式下，集团业务处理的效率虽然得到了提升，但却限制了员工的职业发展，并且在物质回报上也没有作出相应的调整，这样调动前后的差异极易挫伤员工的工作积极性。综上所述，实施财务共享服务模式后，老员工对企业的安排不满，产生心理情绪，年轻员工认为未来发展受限，缺少晋升空间，在工作上纷纷不肯发挥自己的最大潜能为企业创造价值，致使T煤集团未能及时发现并改进业务处理效率低下的问题，共享中心的运营管理未能得到有效优化。内部控制建设不完善除了以上有针对性的成因之外，T煤集团目前在财务共享中心运营过程中的问题也来源于其在内部控制度设计上的不完善。根据IC-IF框架，内部控制的五要素分别是内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及监督。在这几个方面中，T煤集团在信息与沟通的畅通度，以及监督机制的合理性方面均存在很大程度的缺陷。1.信息沟通机制不完善财务共享服务中心给每个分子公司提供远程线上服务，因此想要保证财务信息的及时性与可靠性，共享服务中心的财务工作者除却接收财务信息，还需要与分支机构业务人员、以及中心内部保持顺畅沟通，但T煤集团在信息沟通上存在以下问题。（1）业财沟通不畅T煤集团业务单位中的业务人员与共享中心的财务人员之间，存在严重的割裂。这种割裂导致业务人员即使没有得到付款申请的反馈也不会去联系共享中心方面。根据访谈结果，T煤集团共享中心的员工认为，在财务共享服务模式的施行下，财务共享中心是一个专业化的财务核算中心，在每天海量且重复的单据处理工作中，他们坚信，专业化意味着心无旁骛，业务方面的事显然与共享中心无关；与财务人员的想法相似，集团业务人员则认为财务数据处理乃至拨款时间均应该由财务人员操控决定，业务单位负责上传原始文件之后就可以高枕无忧了。在这样的想法下，业务与财务人员完全没有与彼此主动交流的意识，导致一单又一单的付款申请积压在册。（2）财务共享中心内部沟通频率低财务共享中心内部的显著特点是高度的精细化、流程化的分工，这样尽管明确了权责范围提高工作效率，也在各岗位员工之间筑起了一道业务的高墙，但员工对其余岗位的工作进度及内容缺少应有的了解。以上文的付款延时问题为例，按照T煤集团的应付账款管理流程，应付核算岗的财务人员在根据影像资料审核送货单、入库单时，已经可以凭借专业知识与业务经验判断业务单位进行付款申请的时间，然而沟通的低频导致了两个岗位人员信息的不对等，大大降低了共享中心的运行效率。（3）集团与下属单位缺乏沟通T煤集团在构建财务共享中心的过程中，把工作重点集中在对组织架构与业务处理的流程再造上，统一了会计政策与信息处理系统，却没有统一全集团成员的思想意识。集团总部忽略了与下属单位经营者以及业务人员的沟通，对财务共享服务的宣传也介绍不到位，因而一部分3-6级核算单位对财务共享概念与其实施目的不了解。这一方面导致大量派遣到财务共享中心的财务人员并不理解中心的具体业务模式，无法发挥全集团数据资源共享的全部优势，另一方面核算单位认识的不到位致使这些单位的工作人员只能从网络信息渠道或者道听途说了解一些片面的信息，从而得出财务共享中心会替代基础财务人员，中心的进一步推广也将会导致自己失业的错误结论。对中心的建立不积极、不主动，甚至有意识地逃避使用财务共享系统，因此部分单位的业务上线率甚至仍旧为0。2.缺乏有效的内部监督手段监督的主要监督对象主要是其他四个要素，是对内控效果实施全方位的审核并总结报告的过程。监督负责人应确保在固定时间完成对集团内控制度的检查工作，并在此过程中保障与相关工作者的顺联，评估其内控设计合理性并提出改进意见，以保证內部控制制度能够实时跟进集团的发展情况。而在T煤集团对财务共享服务中心的设计中，缺少专门的审计部门或是风险控制委员会，因而无法恰当评估并把握共享中心的内部控制流程。虽然集团总部设立了专门的审计与风险控制委员会，集团下属的大多数分、子公司中也都设立了力度不同的内部控制机制，但这些部门的主要职能仍是针对公司业务部门，在共享服务中心内部，尚未形成成熟的内部控制管理条例，以至于共享中心内存在许多明显的内控漏洞。举例来说，目前共享中心对审核系统使用者身份的唯一标准就是员工在系统内注册的账号和静态密码，并没有采取一些更为先进的技术手段和防范方式。这就存在密码泄露的可能性，特别是财务系统内人员有可能冒用审批人员账户身份进行违规审核。而由于缺乏相应的内部控制手段，这类舞弊行为在识别上也存在很大难度，造成了一定的安全隐患。T煤集团财务共享服务中心优化建议重新界定报销审批流程权责范围为减少报销业务的返工量，需要重新界定三个报销业务审批步骤的审批职责与驳回权限，以便在业务处理出现差错时直接找到直接责任人，端正各流程负责人的工作态度。下表5-1为重新界定的审批步骤权限表：表5-1审批步骤权限表步骤责任人操作流程审核内容（原）审核内容（改）初审影像扫描人员（财务）初审影像扫描人员(财务)接受报销申请人上交的原始凭证与报销单据,对其进行分档汇总，汇总后借助影像扫描系统实时将影像资料上传至服务器。核实报销单上二维码清晰度是否达标，关注其他关键项的完整性。原检验内容；重点关注需上传票据的清晰度与完整度；3.报销单据中各类事项是否按公司规定填写。复审部门领导复审业务部门管理者审批合格并上传的电子单据与影像资料。在经过系统识别二维码，进行归类后，将进入共享中心审批人员的系统，通过互联网信息平台实现远程终审。业务管理者通过的票据将实时导入共享中心的任务池。确定报销业务的真实性与合理性，判断与实际经营情况发生是否契合。1.原审核内容；2.设置预算控制功能，若业务额超出预算，系统会在此步发出提醒续表5-1审批步骤权限表步骤责任人操作流程审核内容（原）审核内容（改）终审财务共享中心费用核算人员

财务共享中心的各个岗位系统会在任务池中捞取分属各岗的待办业务。首先由费用核算岗接受系统派单，并对原始单据的影像和电子单据进行最终审核。审核通过的票据进入报销支付流程。检查票据是否符合公司各项制度规定和法律要求。同于原审核内容。优化应付账款处理流程规范应付账款处理流程首先，要统一原始单据形式以及扫描规范。T煤集团应付账款导入通过率低的原因之一在于供应商开票没有统一的规范，致使开出的单据各有不同，从而影响了影像系统的识别效果。对此，T煤集团应该与供应商进行沟通商谈，尽可能规范供应商开票的格式，统一在规格栏中登记订单的信息，对于订单较多的长清单，集团可以建立长清单模板，在模板里进行登记。其次，加强对发票的审核力度。在发票扫描入库进行初审时，各个分、子公司财务人员要做好首要把控工作，根据业务单位具体情况，应付账款的采购经办人与扫描负责人可以由同一人担任，但是应要求业务单位明确具体的权责范围，对于不按集团规章工作、初审工作不认真的扫描人员，根据绩效考核体系予以处罚。最后，T煤集团应对原始凭证设置统一的扫描规范，确保员工扫描后得到清晰、规范的影像。具体的规定事项可以包括：增值税发票、不同金额范围的发票、统一工程项目成本单据、出入库单等自制原始凭证、合同等单据的粘贴、扫描标准。加强对付款时间的控制对于应付账款付款时间不及时的原因，上文共总结出现金折扣期不够长、付款时间限制一周一次、以及信息系统故障这三点原因。下面分别针对这三点提出解决意见：首先，与上游企业协商，制定浮动现金折扣。T煤集团作为老牌国企，信用度与经营状况俱佳，理论上满足与供应商讨价还价的前提条件。与传统的信用期间设计不同，浮动现金折扣率摒弃了将固定时间点作为唯一折扣判别标准的做法。它在一定信用期间内，以1天为周期，每一天的现金折扣都有所区别，且现金折扣额随天数增加逐渐减小。这样，即便遭遇客观条件限制未在原折扣期内付款，T煤集团仍能够获取一部分现金折扣。下表5-2对浮动现金折扣的计算方法进行了具体列示，并将信用期间设置成50天，30天内付款可以仅付97%的额度。表5-2浮动现金折扣率的计算方法日期浮动现金折扣率第1-30天3%第31天=365/(50-30)*3%*(50-31)/365=2.85%第32天=365/(50-30)*3%*(50-32)/365=2.70%第33天=365/(50-30)*3%*(50-33)/365=2.55%第x天365/(50-30)*3%*(50-x)/365此外，既然一周一次的付款限制会耽误付款期限，就将付款周期缩短至4天，以便财务共享中心的工作人员能够更灵活地把控获取现金折扣的最优时点。最后，重设信息系统，当仓库部门通过系统上传收货信息时，除之前就已设定的应付复核岗以外，共享中心应付核算岗的财务人员也应收到购货信息，同时在系统中设计天数提醒，若货物入库天数与收到付款申请的天数在合理时间范围之外，应付核算岗财务人员应及时联系相关部门。优化财务共享中心运行模式前文提过，联邦模式不利于集团的统一管控，集团之间的财务系统仍然是各自为战的状态，沟通交流并不密切。因而笔者为T煤集团规划了下图5-1中的“三合一”的模式，发扬了三种模式下的长处，符合一个信息系统匹配多家财务共享中心的联邦模式的同时，兼具多家财务共享中心互不干扰的多中心模式优势，以及最终由集团统一管控的集中模式长处。图5-1“三合一”模式示意图首先，要坚持7个共享中心的财务软件一致不动摇。依据上文论述，T煤集团是一家由多个重要子公司发展合并而组成的集团性企业。在这样的历史背景下，就连子公司之间的财务系统都各有不同，有的使用浪潮，有的使用林木森或其他系统。倘若各公司坚持使用之前的财务系统，必然会增加会计核算与报表登记的工作量。因此，只有统一各单位使用的财务系统，才能保证财务共享中心的业务完成质效。其次，在“7+1”发展模式的基础上，基于七个子公司的业务板块以及各自的业务处理侧重点，坚持业务标准统一化、相同业务集中化的原则，明确七个主要子公司辖内的财务共享中心分别主理的业务范围。同时保证七个子公司之间保持独立地位，彼此不存在关联或合作关系。最后，在集团总部设立财务共享服务中心总部，负责解决大事管控、行为监控、大数据分析，以及各分中心工作者的绩效考核工作，保证每个分、子公司的财务共享中心的最终控制权都属于T煤集团总部，真正实现“1”个共享中心。完善人力资源管理政策增强现有财务人员业务素质对已在集团工作多年的老员工，可通过组织定期的培训来更新他们的从业素养，具体的培训内容除了必要的财务方面专业知识以外，还应包括对业务流程、组织文化、团队协作、沟通交流能力、操作系统应用等方面的培养，以防员工在一成不变的高度专业化工作中局限思维，业务能力停滞不前。在资金充裕的情况下，可以依据不同的岗位特邀相关领域的专家开设具有业务特色的提升班，并根据员工的需求制定精细的培训计划，形成一套具有针对性的差异化培训体系；集团也可以购买相关网课，令员工通过信息平台利用碎片化时间自行学习。此外，对于积极主动学习的员工，集团应给予支持与鼓励，可将培训成绩作为一项评价指标，参与员工绩效考核。同时，对自主报考中高级财务会计职称、注册会计等考试并取得有效证件的员工，集团应报销考试费用，并对取得优秀成绩的员工进行额外奖励，要激励在职人员参加企业的日常培训，通过增加知识存量，提升自我价值，向高级财务人员甚至集团管理者发展。如此，便达成了全年式的短-中-长三合一培训架构，从而更有效率地培养员工的专业技能。设置科学的绩效考核体系平衡积分卡通过财务、客户、内部运营流程以及学习成长四个维度，从内部和外部两个视角、长期及短期两个方面来衡量与评价企业内各分支机构及各部门人员的绩效的考核方式。笔者在对T煤集团财务共享中心的5位主任级别管理者进行访谈后，选取了可量化的指标作为绩效考核指标，为T煤集团设立了一个以客户、内部运营为主，财务、学习成长为辅的平衡积分卡体系。表5-3T煤集团财务共享中心关键绩效指标权重考核维度评价指标权重占比财务维度目标营业成本完成比率8%应付账款累获折扣8%现金流预测偏差度5%内部运营流程维度业务处理速度8%业务处理差错率8%业务上线率6%学习与成长维度员工出勤率5%培训成绩5%创新观点产生次数8%新业务完成质量5%客户维度客户满意度10%客户投诉次数8%客户投诉处理时间8%服务水平协议完成度8%选定各指标的原因如下：（1）财务维度。鉴于T煤集团的财务共享服务中心仍处于全面深化时期，本质上属于成本控制中心，既不像销售部门一样带来收入，也没有进行投资的权利。因而在指标设置上，将成本管控作为主要目的，同时为督促共享中心将大数据利用到集团的战略决策上，还设置了现金流预测偏差度这一指标，有利于发挥其在预测和预算方面的功能。（2）内部运营维度。此维度恰如其分地描述了共享中心财务人员的日常工作内容，业务差错率与业务处理速度都是目前T煤集团亟需提高的项目，因此财务共享中心应当在完善这两方面上做出加倍的努力，通过加强培训力度，提高工作效率和服务质量。此外，为了解决许多低层级核算单位仍旧进行线下审批的问题，应将业务的上线率也作为内部运营维度考核的一环。之后，T煤集团也应根据集团需求，设置相应的内部运营考核维度。（3）学习与成长维度。成功建设财务共享中心的集团，需要专业能力更强、能适应高强度工作和高级管理需求的财务人员，因此为了提高共享中心工作人员的工作积极性，打造高级财会人员团队，促进财务人员转变工作思维，应将培训成绩、新业务完成质量等列为关键指标。（4）客户维度。这个维度最为被看重的原因是，作为一个对内服务中心，接受共享中心财务服务的内部客户的满意程度决定了财务共享中心能否发挥其应有的作用。其中，服务水平协议是一份对共享服务中心服务约定量化考核指标的文件，文件中约定了财务共享中心能承担的服务范围与集团其他部门愿意接受的最低服务标准。具体来说，在文件中可以对差错率、信息回复速度等进行约定。在为绩效评价体系各指标赋予了权重之后，为了用数值评价共享中心员工的工作质量，需要T煤集团根据其财务共享中心的特点，提前设定各项指标的评分办法与评分标准，并借助信息系统获取员工的工作进度，及其为完成工作所耗用的集团资源。具体来说，可采取短期、中期与长期考核相结合的方式，运用问卷调查、大数据查询等手段，从共享中心的档案管理系统、业务处理系统等平台中获得相关信息，借此支持绩效考核制度的优化、指导员工薪资的增减，实现对于绩效的即时管控。完善员工奖惩机制在完善绩效考核标准之后，更需要将绩效评价结果落实到后续管理工作中去，即落实到员工薪酬、晋升等环节。只有依据绩效考核制度反馈员工相对的奖惩结果，方能真正发挥绩效考核的作用。在建设奖惩制度时，对于职能不同的岗位应该选取不同的制度。例如，对于销售人员，应该把销售额当做衡量绩效的标准，对其高于或不足规定标准的部分计算浮动薪酬。之后，再考虑其在客户评价及集团优化建议等层面的表现，对其进行符合规定的奖励或惩处；而对于管理人员来说，更应聚焦其在决策及业务支持等方面的贡献，结合多个考核维度，并且在激励措施上也要跳出薪酬的束缚，采取晋升、股权激励、提供培训渠道等多种方式。此外，除了通过升职加薪等物质方面的奖惩刺激之外，对于员工的工作内容重复性极高，工作内容单调的财务共享中心说，从心理方面激发员工工作热情也更重要。要激发员工积极情绪，首先，适宜的工作场所和融洽的办公气氛必不可少。除了正常办公所必需的基础设备以外，可以增添健身房、心理辅导室等地点，为员工提供释放压力的途径。此外，为了给员工带来多样化的休闲生活，增强他们的集体意识，可以在节日或员工的生日时准备祝福卡片以及合适的小礼物，定期举办趣味团建，给员工提供从单一的工作中解放出来的机会，让他们放松心情，以便以更积极的工作热情，全身心投入到岗位工作中去。员工进行科学轮岗对服务于共享中心的绝大多数工作内容单一的基层员工来说，实行轮岗制度是很有必要的。除财务共享服务中心的主任、副主任、各个科室的主要负责人之外，其余在当前岗位工作过半年以上，且经考核具备相应知识技能的员工，应当结合实际的工作需要，每半年进行一次岗位轮换。轮岗方式在条件允许的情况下，可以包括但不限于在财务共享中心内部各部门专业化轮岗，以及共享财务、业务财务、战略财务三大岗位间互相轮岗这两种方法；此外，在每一次轮岗结束后，应通过员工填写感悟或进行报告会议的方式，了解员工对新、旧岗位，甚至共享中心制度的优化建议，对于提出创新性建议的员工，根据前文提出的平衡积分卡制度，应计量5%的考核权重。定期轮岗不仅能够在一定程度上降低财务人员在相同职位长期工作带来的枯燥感，有利于培养员工成为基础财务处理工作的全才，充分发挥共享中心的人才培养职能，更重要的是能帮助财务人员转换工作思维。常年处于同一个位置、负责相同业务的员工，难免会犯“坐井观天”的错误，对工作中存在的缺陷熟视无睹，轮岗制度的设立更能发挥人才集中的优势，逼迫员工主动思考，达成集思广益、共同进步的效果。此外，若是员工流动处于停滞状态，同一部门的员工难免会产生“抱团”现象，这对于共享中心管理是大大不利的，因而轮岗还能降低员工之间串联舞弊的风险。加强内部控制力度增加信息沟通力度1.丰富人员的沟通渠道组织管理的核心是沟通，为了不让沟通缺位引起业务处理延时，或者激发员工矛盾，共享中心应综合利用多种途径搭建内部沟通机制。首先，员工与员工之间的沟通，可以通过丰富多样的团建活动展开，比如定期组织游戏竞赛、合唱比赛、员工联谊等，在多样化员工日常活动之余，提供员工间互相展示了解的机会，同时可以定期举行全体员工共同参与的述职报告会，让部门之间相互了解彼此的组织架构以及工作内容，这样以后员工在工作上出现问题时，更能够准确找到负责相关业务的同事，避免因找不到相关负责人导致的工作效率低下。员工与集团之间，可以通过设立领导意见箱、定期举行员工代表例会、发布匿名问卷等方式，聆听员工的声音，并融合员工的意见，去健全整个集团的绩效考核体系。其次，OA办公系统在T煤集团尚未全面推进，财务与财务、财务与业务之间的信息传递主要依靠即时电话或是通信软件，这存在相当大的信息泄露的风险。尤其在财务人员与业务人员联系时，由于双方通常并不相识，一方只能在公司内网查询业部门主要负责人的联系方式，通过部门负责人间接与业务人员对线，共享中心工作者不能准确、动态化掌握公司营运的各种动态，工作效率大打折扣。OA系统在集团内部全面覆盖之后，就能在全体员工范围内建立稳定的内部交流平台，让财务人员随时知晓相关业务的具体情况，减少业财分离风险。2.建立进度共享平台利用信息技术，在业务部门财务共享中心之间建立一个业务处理实施进度共享平台，可以解决由业财沟通不畅引起的应付账款还款延时的问题。首先，要求业务单位收到单据后，立刻上传审查合格的单据影像。在上传之后，在业务人员方面，系统应显示付款申请的处理进度，并在最后付款期之前的一周开始每天自动提醒，督促业务人员与共享中心进行联系；在共享中心方面，在收到付款申请时录入最晚付款时间，以四天为标准，将距付款期限低于4天、在4-8天之间、超过12天的应付账款分别划分为A、B、C三个等级，并在财务人员每天上线时向其推送最为紧急的A级付款提醒，以便财务人员及时安排付款，同时相关业务人员也能在系统中得知该项业务已进入付款程序。进度共享平台不仅在降低沟通成本方面作用卓越，更为业务单位及时准确回复供应商对于应付账款的相关咨询提供了方便，提升了业务处理效率，有助于提升供应商满意度。3.增强集团与核算单位的沟通联系为减少下属单位对财务共享模式的种种误解，集团母、子公司的中高层管理者应承担主要工作，作为企业文化的塑造者和实践者，他们应积极与下属业务单位沟通，传达建立财务共享的最终目的，实现集团文化、发展战略与财务工作的有机结合，向下属业务单位宣传本集团实行财务共享模式的原因与未来规划，帮助基层财务人员理解并实践集团以及中心的规划。更重要的是，要向基层财务人员说明，财务共享中心的建立目的是释放人力资源活力，通过集合基础会计核算工作降本提效，不仅不会用人工智能淘汰基层财会工作者，甚至会着力培养释放出的基础核算人员，培训他们从事更加高级的财会工作。基层财务人员本就有更多的机会接触业务部门，要以集团大文化鼓励基层财务人员财务思维的转变，助力集团建设更加稳固。健全内部监督体系T煤集团的风险管控架构设计,在财务共享中心建设过程中没有经历再造,且在目前的公司章程中未明确该部门在财务共享服务中心的权责划分。因此，T煤集团应尽早设立分管财务共享中心的风控管理部门，制订符合实际需要的内控条例，对内控的执行效果进行日常监督和随机验查，并将监督与检查的结果生成自我检查报告,上交给管理层讨论。而在专属于共享中心的风控部门建成之前,T煤集团的风险管控委员会应暂代职务,拟定临时的内部控制监督条例,形成对财务共享中心的日常监控雏形，并且按照临时监督条例的实行效果,适时调整正式的控制条例。研究结论与展望本部分在前文论述基础上得出煤炭集团财务共享服务中心构建与运行研究的相关结论，并梳理本文研究的局限性，在此之上提出未来展望。研究结论本文从现代信息技术的发展，与企业管理变革驱动大型集团化